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Der Regelbruch als Quantensprung

Portrait Jan Recker
Professor Dr. Jan Recker lehrt an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln. Seit 2016 publiziert er unter anderem Studien zum Thema “Positive and Constructive Deviance in organisations”. Foto: © Universität zu Köln

Jeder kennt sie: Mitarbeiter, die das Team oder die Firma voranbringen, weil sie bestimmte Dinge anders machen als alle anderen. “Positive Deviants” werden sie genannt – “positive Abweichler” also, weil sie sich bewusst anders als die anderen verhalten, dabei aber nicht negativ auffallen, sondern positiv: mit guten Ideen und hervorragenden Ergebnissen.

Dass es Positive Deviants gibt, liegt schon allein im Gesetz großer Zahlen begründet: Wenn es genügend Kollegen mit ähnlichen Aufgaben und Rollen gibt, verhalten sich die meisten, nun ja, normal; manche weichen negativ ab – und manche positiv. So viel ist zumindest in der Wissenschaft bekannt, allerdings vorwiegend in der Soziologie. In der Wirtschaftspraxis ergeben sich bei der Umsetzung dieser Erkenntnisse mehrere Probleme: Wie lernen wir als Organisation von unseren Positive Deviants? Wie können Manager solches Verhalten fördern? Und: Ist es überhaupt wünschenswert, möglichst viele Positive Deviants zu beschäftigen?

Die meisten Unternehmen kennen ihre herausragenden Köpfe mittlerweile. Bei Jahresgesprächen, Bonusverhandlungen und Preisverleihungen sind sie die großen Abräumer. Nur: Wie bekomme ich diese “Stars” eigentlich dazu, ihr Wissen zu teilen und die Organisation an ihren Abläufen und Tricks teilhaben zu lassen? Eine Lösung liegt darin, nicht die eigentliche Abweichung (beispielsweise das beste Sales-Ergebnis des Jahres) zu belohnen, sondern das Engagement in der Weiterbildung anderer.

An der Universität etwa sollte der beste Dozent nicht einfach so den Lehrpreis mit nach Hause nehmen, sondern erst nach Durchführung eines Seminars für die Kollegen.

In der Bäckereikette könnte der erfolgreichste Bäckermeister Live-Workshops abhalten und nach Anzahl teilnehmender Kollegen belohnt werden. So kann die positive Devianz zur neuen Norm für alle werden, statt das Geheimnis einiger Weniger zu bleiben.

Apropos Ausnahme: Bisher wurde meistens angenommen, dass Positive Deviants “besondere” Menschen sind, die aus innerem Antrieb bessere Lösungen erfinden und umsetzen. Zu wenig beachtet wurde in der Forschung indes bislang die Rolle der Teamleiter oder Vorgesetzten. Es stellt sich nämlich heraus, dass diese viele Hebel haben, um positive Devianz zu fördern – und auch zu managen. Beides ist wichtig.

Wir fanden heraus, dass Vorgesetzte, die ihre Teams empowern – ihre Mitarbeiter also mit Autonomie, Selbstbestimmung, und partizipativen Entscheidungsprozessen versorgen –, mit größerer Wahrscheinlichkeit dafür sorgen, dass die Teams eigene Lösungen finden und dafür sorgen, dass das Ergebnis stimmt. Kurz: Empowering Leadership fördert positive Devianz.

Allerdings ergibt sich dadurch ein neues Problem. Zuviel Empowerment ist wiederum kontraproduktiv: Nicht jeder Mitarbeiter sollte ein positiver Abweichler sein, nicht alle Abläufe sollten frei interpretierbar sein. Prozesse, Regeln, Normen und System sind wichtig, um Konsistenz, Vergleichbarkeit und Qualität sicherzustellen. Die besten Vorgesetzten balancieren ermächtigende Führung deshalb mit Kontrolle. Sie setzen auf Normen und Regeln, beherrschen unterschiedliche Führungssituationen – und sie kennen ihre Mitarbeiter, deren Lösungsansätze, Motivationen und Ziele sehr genau.

Wie wichtig diese Balance sein kann, zeigt auch das letzte überraschende Ergebnis unserer Studien: Was passiert eigentlich, wenn die Vorgesetzten selber Positive Deviants sind? Wenn sie selber Regeln und Normen umschiffen, sofern die Situation es verlangt und das Ergebnis es bestätigt? Mindestens zwei Konsequenzen treten ein: Positive Deviants als Vorgesetzte haben mit höherer Wahrscheinlichkeit auch mehr Positive Deviants in ihren Teams. Allerdings: Diese merken wahrscheinlich gar nicht, dass sie vom “normalen” Arbeiten abweichen, dass sie Regeln und Normen umgehen – für sie ist die Abweichung schon die Norm geworden. Das sollte aber nie das Ziel sein, denn die meisten Regeln haben durchaus ihre Daseinsberechtigung. Abweichungen sollten immer dies bleiben – die Ausnahme eben.

›› Dieser Beitrag ist zuerst in unserer ›Februar-Ausgabe erschienen. Ein Abonnement können Sie ›hier abschließen.