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Der Transformationsprofi der Deutschen Bahn

Portraitbild Martin Seiler, Deutsche Bahn
Musste nicht lange zögern, als der Anruf für den Job als Personalvorstand von der Deutschen Bahn kam: Martin Seiler. Bild: DB AG/Pablo Castagnola

Personalwirtschaft: Deutsche Post, Deutsche Telekom, Deutsche Bahn. Was reizt Sie daran, für die großen ehemaligen Staatsunternehmen zu arbeiten?

Martin Seiler: Jedes der Unternehmen hat große Transformationen hinter sich und teilweise noch vor sich. Solche Veränderungen im Sinne der Kunden, der Mitarbeiter und des Unternehmenserfolges mitgestalten zu dürfen, hat mich persönlich immer gereizt. Veränderungsprozesse sind der Antrieb meiner Arbeit. Ich freue mich daher, dass ich die Gelegenheit bekommen habe, an der Transformation der Deutschen Bahn mitarbeiten zu dürfen. Die Bahn ist ein großartiges Unternehmen. Hier erlebe ich eine große Veränderungsdynamik und gleichzeitig eine gute Erdung.

In Ihrem vorherigen Job bei der Telekom Deutschland waren Sie für 70.0000 Mitarbeiter zuständig, jetzt bei der Bahn für über 300.000. Ist dieser Zuwachs an Verantwortung nicht auch ein zentraler Reiz?

Ob ich als Personalchef für 70.000 oder 320.000 Mitarbeiter Verantwortung trage, ist nicht entscheidend. Es sind die Aufgaben, die im Vordergrund stehen. Bei der Postgewerkschaft konnte ich die Privatisierung der Post begleiten, später die Integration der DHL in die Deutsche Post AG. Bei der Telekom war es vor allem die Transformation im Rahmen der Digitalisierung. Hier bei der Bahn sind es zwei Transformationsaufgaben: zum einen die demografischen Herausforderungen meistern, zum anderen, die Bahn und ihre Mitarbeiter in die digitalisierte Welt führen.

Ich habe mit Uli Weber eine sehr kollegiale Übergabe gemacht. Wir sind auch heute noch im Austausch.

Gab es einen Moment, in dem Sie gezögert haben, als der Anruf kam?

Natürlich habe ich über diesen Schritt gründlich nachdenken müssen. Ich habe mich bei der Telekom sehr wohl gefühlt. Aber mit Blick auf die spannenden Aufgaben, die mir die Bahn als Personalvorstand angeboten hat, musste ich nicht lange zögern.

Sie sind seit Anfang des Jahres im Amt. Sind Ihre Erwartungen bislang erfüllt worden?

Ich hatte hier einen tollen Start und wurde von den Kollegen sehr gut aufgenommen. Ich habe in den ersten Wochen mit sehr vielen Menschen im Unternehmen gesprochen, war auch viel unterwegs. Dadurch konnte ich spüren, in welcher Organisation ich angekommen bin. Gleichzeitig habe ich mir die Aufgaben angesehen, die wir angehen wollen, habe Themen analysiert, bewertet, um Schwerpunkte meiner Arbeit setzen zu können. Kurz vor Ostern konnte ich dem Aufsichtsrat meine Schwerpunkte präsentieren. Beides hat gut funktioniert: der Einstieg und auch die Rückdeckung für die gewählten Schwerpunkte.

Als Sie kamen, war Ihr Vorgänger, Ulrich Weber, schon nicht mehr im Unternehmen. Sie konnten also nicht klassisch eingearbeitet werden. Gleichwohl gab es unter Weber die HR-Agenda 2020. Konnten Sie sich mit ihm darüber austauschen?

Ich habe mit Uli Weber eine sehr kollegiale Übergabe gemacht, wir waren intensiv im Dialog. Wir sind auch heute noch im Austausch. Die erwähnte Strategie HR 2020 bildet ein sehr gutes Fundament. Aktuell habe ich auf dieser Basis mit meinem Team die Projekte priorisiert.

Welche Themen und Projekte sind das?

Zurzeit konzentrieren wir uns auf die Rekrutierung und Personalplanung. Der demografischen Veränderung bei der Bahn müssen wir mit verstärkten Bemühungen im Recruiting entgegentreten. In den nächsten zehn bis zwölf Jahren werden 50 Prozent der Belegschaft in den Ruhestand gehen. Gleichzeitig stellen wir jährlich 15 000 neue Mitarbeiter ein, in diesem Jahr sogar 19 000. Das ist eine riesige Transformation für das Unternehmen und eine Kraftanstrengung für die Recruiting-Organisation.

Das Thema Recruiting stand bereits unter Weber ganz oben auf der Agenda. Demnach bekommt dieser Punkt der Agenda 2020 auch Ihre volle Aufmerksamkeit.

Nicht nur das. Die demografische Transformation findet in einem sehr dynamischen Umfeld statt, in dem sich die Arbeitswelt durch die zunehmende Digitalisierung stark verändert. Deshalb haben wir in der HR-Linienorganisation zum 1. April eine neue Einheit geschaffen, die sich Veränderungsmanagement nennt. Das ist ein großer Transformationsbereich, der im Schulterschluss mit dem Vorstandsvorsitzenden die Unternehmensstrategie der Bahn mit der HR-Perspektive, also der Veränderung nach innen, verbindet. Wir sind eine der ersten großen Organisationen, die die Transformation eines Unternehmens im HR-Ressort mit klarer Governance und Aufgabenstellung verankert.

Ist das das Ergebnis Ihrer Exkursionen in die DB-Welt zu Beginn Ihrer Amtszeit?

Wir haben intensiv im Vorstand darüber diskutiert, wie wir die Transformation vorantreiben können. Dabei war uns klar, dass dies eine zentrale Aufgabe des Personalressorts sein wird. Die Veränderung muss von und mit den Mitarbeitern getragen werden. Das Veränderungsmanagement ist unzweifelhaft Aufgabe von HR und bietet die Chance, unsere strategische Rolle im Konzern sichtbar zu machen. Auf Führungskräfteveranstaltungen trete ich gemeinsam mit dem Vorstandsvorsitzenden Richard Lutz auf, um klarzumachen, wie wichtig uns das Thema ist.

Rund 30 Personalmanager werden das Veränderungsmanagement flächendeckend wie eine Spinne im Netz vorantreiben.

Wie groß ist die neu geschaffene Einheit?

Insgesamt rund 30 Personalmanager werden flächendeckend wie eine Spinne im Netz das Veränderungsmanagement vorantreiben. Sie beraten die Geschäftsfeldeinheiten bei der Transformation, unterstützen bei der Personalplanung, bei der Qualifizierung und bei der Frage nach den passenden Arbeitsbedingungen. Sie betreiben also Anforderungsmanagement für andere Einheiten. Und sie stellen schließlich den Führungskräften die notwendigen Tools zur Verfügung.

Gab es dazu eine Blaupause aus Ihrer Bonner Zeit bei der Telekom?

In dieser Form nicht. Aber ich kenne natürlich unterschiedliche Initiativen auch aus anderen Unternehmen, die dazu dienen, die Transformation zu unterstützen. Hierzu stehe ich auch im Austausch mit den Kollegen. Unser Konzept ist aber sehr individuell und einmalig, da wir die Veränderungseinheit im HR-Bereich verankern und steuern.

Mitte Mai gab es Presseberichte über eine Digitalisierungsinitiative. Demnach haben 60.000 Bahnmitarbeiter ein Smartphone erhalten. Ist das bereits Ausdruck des Veränderungsmanagements?

Wir erleben eine zunehmend digitalisierte Arbeitswelt. Deshalb benötigen unsere Mitarbeiter Smartphones oder Tablets nicht nur für den Zugang zu Mitarbeiterinformationen, die wir online zur Verfügung stellen, sondern auch zur Nutzung digitaler Arbeitswerkzeuge. So können sie über eine App ihre Reisekosten durchgehend digital abrechnen. Das kommt bei den Kollegen gut an und zeigt, dass HR wichtige Prozesse modern gestalten kann. Die Investitionsentscheidung für die Smartphones ist zudem ein deutliches Zeichen, dass die Bahn die digitale Transformation ernst nimmt. Bis Ende 2019 werden alle Mitarbeiter der Bahn einen eigenen Zugang zur digitalen Welt haben.

Neu ist bei der Bahn auch der Komfort-Check-in. Der Fahrgast kann sich selbst per App einchecken. Die Kontrolle durch den Zugbegleiter entfällt damit. Kann der Rationalisierungseffekt der Digitalisierung das Fachkräfteproblem der Bahn lösen?

Hier steht in erster Linie der Kunde im Mittelpunkt. Fast die Hälfte unserer Kunden nutzt mittlerweile die Möglichkeit der Online-Buchung. Der Online-Check-in ist ein weiterer Schritt in Richtung Kundenorientierung. Gleichzeitig verändert sich die Servicerolle des Zugbegleiters in Richtung Gastgeber.

Sie sind Herausgeber des Buches “Wem gehört die Zeit?”. Darin werden unterschiedliche Arbeitszeitmodelle vorgestellt. Wie wichtig ist das Thema für die Bahn? Wie viel Arbeitszeitflexibilität muss ein Arbeitgeber seinen Mitarbeitern anbieten?

Arbeitszeit ist ein sehr zentrales Thema. Die Arbeitszufriedenheit steigt, wenn die Menschen Einfluss auf ihre Arbeitszeitgestaltung nehmen können. Wir müssen also Rahmenbedingungen schaffen, die dem Mitarbeiter und dem Unternehmen die notwendige Flexibilität bieten. Die Bahn hat hier bereits einiges getan. Es gibt im gesamten Unternehmen aktuell rund 250 Arbeitszeitprojekte. 20 000 Mitarbeiter haben unmittelbaren Einfluss auf ihre Dienstplangestaltung.

Es gibt seit dem letzten Tarifabschluss der Bahn sogar ein Wahlmodell, bei dem sich die Mitarbeiter zwischen mehr Geld oder mehr Freizeit entscheiden dürfen. Wie wird das angenommen?

Das Modell hat großen Anklang gefunden. Über die Hälfte der Beschäftigten, 56 Prozent, hat sich für mehr freie Tage entschieden.

Damit geht doch auch Arbeitskraft verloren. Ist das in Anbetracht des geschilderten Fachkräftebedarfs nicht schmerzlich?

Natürlich ist das eine Anstrengung. Aufgrund des Wahlmodells stellen wir konzernweit rund 1400 neue Mitarbeiter ein. Mit den Wahlmöglichkeiten sind wir auf dem richtigen Weg. Nochmals: Bei dem Thema Arbeitszeit ist die Frage der Teilhabe für die Mitarbeiter sehr wichtig.

Arbeitsminister Heil will einen Gesetzesentwurf auf den Weg bringen, der Teilzeitkräften ein Rückkehrrecht auf Vollzeit garantiert. Arbeitgeberverbände sehen das kritisch. Was sagen Sie dazu?

Die Gesetzesinitiative ist im Grundsatz richtig. Die konkrete Ausgestaltung muss sicherlich noch diskutiert werden.

Wie steht es um Ihre eigene Work-Life-Balance?

Meine Definition ist Life-Balance. Alles was wir tun, ist Lebenszeit. Und die sollte man so verbringen, dass man zufrieden ist. Mir hat die Arbeit immer auch Spaß gemacht und das ist bei der Bahn auch so.

Die Arbeitnehmervertreter im Aufsichtsrat der Bahn hatten das Vorschlagsrecht für die Nachfolge von Ulrich Weber. Sie selbst haben viele Jahre in führenden Positionen für die Postgewerkschaft und später für Verdi gearbeitet. Verträgt sich die biografische Nähe zu den Gewerkschaften mit Ihrer Rolle als Personalvorstand?

Die Bahn ist zutiefst mitbestimmungsgeprägt. Und ich als Personalvorstand bin überzeugt, dass Mitbestimmung trotz mancher Konflikte nur durch ein partnerschaftliches Miteinander und Kompromisse funktionieren kann. Daher ist es aus meiner Sicht von Vorteil, beide Perspektiven zu kennen. Es geht um eine nachhaltige, verlässliche Personalpolitik. Das war mein Anspruch bei der Telekom, und das möchte ich auch bei der Deutschen Bahn prägen. Im Rahmen der Mitbestimmung und auch mit den Tarifpartnern arbeiten wir an fortschrittlichen Themen. Wir haben soeben eine Konzernbetriebsvereinbarung zur Gestaltung von Zukunft und Fortschritt unterschrieben, in der es auch um die digitale Transformation des Unternehmens geht.

Es gibt ja durchaus Stimmen aus der HR-Szene, die den Rollenwechsel von der Arbeitnehmerseite zur Vorstandsseite und den damit verbundenen Interessenkonflikt kritisieren. Können Sie das nachvollziehen?

Man sollte die jeweilige Unternehmenssituation bewerten. Es gibt Beispiele, wo der Rollenwechsel sehr gut funktioniert hat. In der Mitbestimmung geht es um Balance und die Frage, welche Gestaltungskraft ein Unternehmen in der Personalpolitik entfalten kann. Ich sehe da keinen Interessenkonflikt. Beide Seiten wollen sich für ein erfolgreiches Unternehmen einsetzen.

Die Bahn ist dafür bekannt, sehr vehemente Tarifauseinandersetzungen zu führen. Die nächste Tarifrunde im Herbst wird Ihre Bewährungsprobe sein. Wie gehen Sie da rein?

Wir müssen erst einmal die Forderungsfindung der Gewerkschaften abwarten. Sobald da Klarheit herrscht, werden wir uns entsprechend auf die Verhandlungen einstellen.

Unter Ihrem Vorgänger Weber wurde das Projekt “Mitbestimmung plus” gestartet. Wird das fortgesetzt?

Das Projekt ist Ausdruck davon, frühzeitig gemeinsam Zukunftsthemen zu diskutieren und nicht erst, wenn der Mitbestimmungsfall eintritt. Es hilft, wechselseitig Verständnis für die Herausforderungen der neuen Arbeitswelt zu fördern und Projekte schneller umzusetzen. Beide Seiten loben das Projekt, deshalb werden wir diesen Ansatz auch fortsetzen.

Hilft diese Art der Mitbestimmungskultur auch bei den Tarifauseinandersetzungen?

Tarifverhandlungen haben ihre eigenen Gesetze. Eine von Offenheit geprägte Mitbestimmungskultur im Unternehmen strahlt aber sicherlich positiv auf die gesamte Art der Zusammenarbeit zwischen Betriebsräten, Gewerkschaften und Unternehmensleitung ab.

Bei der Telekom waren Sie auch für die Ausbildung zuständig. Wie wichtig ist Ihnen dieses Thema bei der Bahn?

Die betriebliche Ausbildung ist extrem wichtig. Bei jährlich 70.000 Bewerbungen stellen wir pro Jahr rund 4.000 Auszubildende für 50 Berufe ein. Dieser Nachwuchs ist die Zukunft der Bahn. Deshalb müssen wir nicht nur für das Hier und Heute ausbilden, sondern die jungen Menschen für die Zukunft befähigen, sie auf ein lebenslanges Lernen vorbereiten. Wir prüfen zurzeit auch die Zukunftsfähigkeit einzelner Berufsbilder. Für mich ist die Ausbildungspolitik eine Herzensangelegenheit.

Liegt es auch daran, dass Sie selbst eine klassische Ausbildung bei der Post gemacht haben?

Das ist sicherlich so. Ich war nach meiner Ausbildung auch früh bei der Post für die Ausbildung verantwortlich.

Waren Sie Beamter bei der Post?

In den ersten Jahren. Mit dem Berufswechsel bin ich aus dem Beamtenverhältnis ausgestiegen. Heute trage ich bei der Bahn für 30.000 Beamte Verantwortung.

Bei der Telekom haben Sie für einen Teil der Beamten mit Vivento eine besondere Servicegesellschaft gegründet, um Mitarbeiter in andere Positionen zu vermitteln und dafür auch zu qualifizieren. Wie ist das bei der Bahn?

Auch wir haben Tätigkeiten, die sich grundlegend verändern werden. Deshalb müssen wir die Mitarbeiter rechtzeitig qualifizieren und gegebenenfalls über unseren internen Jobservice in andere zukunftsfähige Jobs vermitteln. Das ist eine Aufgabe des Veränderungsmanagements. Wir verstehen das als Frühwarnsystem.

Wenn Sie auf Ihren Terminkalender und Ihre To-do-Liste 2018 blicken: Welche besonderen Aufgaben stehen Ihnen als Personalvorstand der Bahn bevor?

Das sind die schon erwähnten Herausforderungen im Recruiting und im Veränderungsmanagement, natürlich auch die Tarifverhandlungen im Herbst. Aber wir wollen weitere HR-Themen voranbringen, zum Beispiel die Etablierung eines neuen Nachfolgesystems und eines neuen Performance Managements. Das Jahr hält also eine Menge interessanter Herausforderungen parat.


Zur Person: Vom Lehrling und Gewerkschaftsfunktionär zum Vorstand

Martin
Seiler, Jahrgang 1964, startete 1980 seine berufliche Laufbahn mit
einer Ausbildung bei der Deutschen Post in Baden-Baden. 1990 wechselte
er zur Postgewerkschaft nach Frankfurt und wurde später
Bundesfachgruppenleiter bei der Nachfolgegewerkschaft Verdi. 2003 folgte
der Wechsel nach Bonn ins Management der Deutschen Post AG, wo er unter
anderem als HR-Geschäftsführer für die personalpolitische Integration
der DHL in Deutschland zuständig war. 2010 ging Martin Seiler als
Geschäftsführer Personal zur Deutschen Telekom. Dort trug er zuletzt als
Arbeitsdirektor die Personalverantwortung für 70.000 Mitarbeiter der
Telekom Deutschland.

Seit dem 1. Januar 2018 ist Martin Seiler
Vorstand Personal und Recht bei der Deutschen Bahn AG. Die Nominierung
erfolgte auf Vorschlag der Arbeitnehmerseite. Sein Vorgänger Ulrich
Weber hatte das Unternehmen mit 67 Jahren verlassen. Seiler, der
profunde tarifpolitische Erfahrungen mitbringt, gilt als zugänglicher
und dialogorientierter Manager.


Das Interview stammt aus der Ausgabe 07/2018 der Personalwirtschaft. In dieser Ausgabe finden Sie außerdem folgende Themen:

– Titelthema Digital Recruiting und welche Erwartungen dieses bei Personalern schürt

– Special zum Thema Ausbildung

– Studienergebnisse: Lohnt sich Recruiting-Outsourcing?

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