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Der überzeugte Personalökonom

Personalwirtschaft: Herr Professor Sliwka, ich musste im Foyer lange auf die Tafel schauen, um Ihren Lehrstuhl zu finden. Stattdessen erkannte ich sofort das Center for Social and Economic Behavior. Früher waren im Kölner WiSo-Gebäude die Lehrstühle so etwas wie die heiligen Kühe. Hat sich das verändert?

Dirk Sliwka: Wir versuchen, das enge Lehrstuhldenken zu überwinden. Das ist aber ehrlicherweise noch ein dauernder Prozess. Wir wollen ein Department bauen, eine Abteilung, wo sich Forscher mit ihren Themengebieten austauschen. Nicht hierarchiebasiert, sondern mehrwertbasiert. 

Ihr Lehrstuhl ist personell recht mächtig. Drei Juniorprofessuren, vier Doktoranden und acht studentische Hilfskräfte. Sie haben also ein großes Team.

Es ist eine forschungsstarke Gruppe, auf die ich stolz bin. Aber es ist nicht mein Team, das ich als Lehrstuhlinhaber wie eine Führungskraft leite. Die Juniorprofessoren arbeiten zum Beispiel völlig autonom an ihren eigenen Projekten. Sie sind mir formal auch nicht unterstellt. Die Hierarchie ergibt sich aus den Kompetenzen. Wenn ein Doktorand auf einem Gebiet eine bessere Expertise hat als ich, dann muss er im Lead sein, nicht ich. Meine Aufgabe sehe ich vor allem auch im Talent Management, also darin, die besten Nachwuchswissenschaftler nach Köln zu locken.

Sie sind 2004 als damals jüngster BWL-Professor in Köln gestartet. Wie war das vor 13 Jahren?

Das war ein Sprung ins kalte Wasser. Ich musste ja die komplette Personalwirtschaftslehre abdecken, damit auch Themen, mit denen ich mich vorher nicht wissenschaftlich auseinandergesetzt hatte, wie zum Beispiel Personalauswahl, Mitbestimmung oder Arbeitsrecht. Es war eine lern- und arbeitsintensive Zeit. 

Sie haben relativ schnell den Stempel des Personalökonomens aufgedrückt bekommen. Ist das der prägende Begriff für das, wofür Sie stehen?

Ich bin mit dem Selbstverständnis des Personalökonomens gestartet, habe mich methodisch dann als Personalforscher weiterentwickelt. Die moderne ökonomische Mikroforschung, so wie wir sie in Köln pflegen, ist enorm verhaltenswissenschaftlich geworden. Wir machen sowohl Laborexperimente als auch Feldstudien mit Unternehmen. In gewisser Weise bin ich aber heute mehr denn je überzeugter Personalökonom. Das Grundgerüst sind quantitative Methoden aus der ökonomischen Forschung, die wir für personalwirtschaftliche Fragestellungen nutzen. Die Ökonomen haben eine gute Toolbox. Mit der Empirie können Kausaleffekte identifiziert, mit mathematischen Modellen Hypothesen präzise formuliert werden.

Zeitgemäße Forschung trifft auf moderne
Architektur. Nach mehreren Umzügen arbeitet
Dirk Sliwka mit seinem Team im neuesten
Gebäude des Kölner Uni-Geländes. Hier
ist auch das Center for Social and Economic
Behavior (C-SEB) beheimatet.
Zeitgemäße Forschung trifft auf moderne
Architektur. Nach mehreren Umzügen arbeitet
Dirk Sliwka mit seinem Team im neuesten
Gebäude des Kölner Uni-Geländes. Hier
ist auch das Center for Social and Economic
Behavior (C-SEB) beheimatet.

Haben wir insgesamt einen Paradigmenwechsel in der Betriebswirtschaftslehre zu verzeichnen?

In unserer Gruppe sind alle Kollegen überzeugte Empiriker. In der alten BWL, die auch bei meinem Amtsantritt noch verbreitet war, bestand die Forschung darin, Dinge zu kategorisieren. Sie war sehr deskriptiv, auch auf Rezepte ausgelegt. Das ist fast komplett ausgestorben, nicht nur in Köln. Fast alle Kollegen der Fakultät machen empirische Forschung.

Sie veröffentlichen vor allem in internationalen Journals, unterrichten im Masterstudium in der englischen Sprache. Ist diese internationale Ausrichtung auch eine deutschlandweite Entwicklung?

Ja, auch das hat sich radikal gewandelt. Keiner meiner Kollegen publiziert seine wissenschaftlichen Beiträge auf Deutsch. Damit hat die deutsche BWL an Reputation gewonnen. Deutsche Wirtschaftswissenschaftler sind über die Publikationen in relevanten Journals international deutlich sichtbarer geworden.

Ist die Forschung auch praxisrelevanter geworden? Es gibt ja durchaus Kritiker, die das bezweifeln.

Die BWL ist mit dem Aufkommen von quantitativen Methoden erst einmal weniger praxisrelevant geworden, aber mit zunehmender Empirie hat sie sich die Relevanz zurückgeholt. Die Formeln auf meinem Bildschirm zum Beispiel stammen aus einem Feldexperiment, das wir gerade mit einem bekannten Online-Unternehmen durchführen. Die Fragestellung lautet dort: Wie wirken Vergütungssysteme auf die Leistung von Freelancern? Die Formel dient dazu, Hypothesen zu formulieren und Muster zu erkennen. Am Ende steht ein Design und ein Feldexperiment, mit dem wir die Ausgangsfrage fundiert beantworten können. In einem anderen laufenden Projekt prüfen wir für ein Handelsunternehmen, unter welchen Bedingungen Bonuszahlungen leistungssteigernd wirken. Unsere Forschung ist also sehr praxisrelevant.

Also kein Kölner Elfenbeinturm.

Zugegeben, die Personalökonomie in ihrer theoretischquantitativen Ausrichtung ist teilweise elfenbeinturmartig. Da erfreut man sich teilweise an der Eleganz der formalen Modelle und tauscht sich mit Wissenschaftlern dazu aus. Das mache ich auch immer noch. Daraus resultieren auch mal Publikationen, mit denen Praktiker nichts anfangen können. Aber in der empirischen Forschung sind wir mehr denn je praxisrelevant. Wir merken auch die Resonanz aus der Praxis: Vor zehn Jahren wurden wir auf Kongressen mit unseren Datenanalysen manchmal belächelt. Das passiert heute nicht mehr.

Nehmen die Anfragen aus der Praxis zu?

Ja, aber wir müssen schon genau schauen, wo wir tatsächlich einen Mehrwert liefern können. Der Ansatz, über ein klares “A-B-Testing” wirklich sauber Kausalität aufzudecken, in dem man zum Beispiel eine Maßnahme nur in der Hälfte der Filialen einführt, weckt am Anfang nicht immer direkt Begeisterung. Mir hat mal eine Personalleiterin gesagt, dass sie ihre Mitarbeiter nicht als Versuchskaninchen einsetzen wollen.

Was haben Sie da geantwortet?

Wenn ich ein Vergütungssystem für alle Mitarbeiter gleichzeitig verändere, mache ich alle zu Versuchskaninchen. Ohne Kontrollgruppe kann man die Effekte einer Maßnahme leider nicht sauber messen. Die Unternehmen die das gut verstanden haben und wirklich wirksame Systeme gestalten wollen, sind dann mit Freude und Ideen bei der Sache.

Sie beschäftigen sich bereits seit Ihrer Dissertation mit der Wirkung von Anreizsystemen. Wir erleben zurzeit in den Unternehmen eine große Diskussion, ob das Performance Management alter Prägung, das heißt mit Zielvereinbarungen und Bonus, noch funktioniert. Wie empfinden Sie die Diskussion?

Die Diskussion ist spannend und sie führt dazu, dass gewisse Rezept-Logiken hinterfragt werden. Das merken wir auch in den Seminaren mit Unternehmensvertretern. Doch so mancher Schwenk ist mir zu radikal. Man beruft sich bei der Abschaffung von Boni auf angebliche Studien. Wenn man dann nachbohrt, ist die empirische Grundlage oft sehr dürftig. Es gibt nach wie vor Manager, die aufgrund ihres Bauchgefühls von Zielvereinbarungen und variablen Vergütungen überzeugt sind. Andere lehnen dieses System und das dahinterliegende Menschenbild ab. Teilweise gibt es diese unterschiedlichen Einschätzungen in der gleichen Branche. Wir müssen es also empirisch prüfen, um zu sehen, wer recht hat.

Welche gesicherten Erkenntnisse gibt es?

Wenn Mitarbeiter Entscheidungsspielräume haben, wenn die wesentlichen Aspekte ihrer Leistung gut messbar sind, dann kann man mit variabler Vergütung eine Leistungssteigerung erreichen. Zudem wissen wir, dass Teamvergütung in kleinen Teams gut funktioniert. Weniger wissen wir um die Wirkungen, wenn subjektive Beurteilungen durch Vorgesetzte zu Leistungsverzerrungen führen. Das passiert in der Praxis ja recht häufig. Hier sammeln wir schrittweise Erkenntnisse in Laborstudien und Feldexperimenten.

Sind die Laborstudien zu einem Markenzeichen der Kölner Forschung geworden?

Es gibt unterschiedliche Communities. Zum einen unsere personalwirtschaftliche Gruppe, die an vielen praxisrelevanten Fragestellungen arbeitet, vielfach auch mit konkreten Daten aus den Unternehmen. Dann gibt es die größere interdisziplinär arbeitende Forschergruppe Design and Behavior, die seit zwei Jahren zum Kölner Center for Social and Economic Behavior gehört. Dieses Zentrum haben wir mit anderen Kollegen im Rahmen der Exzellenzinitiative aufgebaut. Das hat uns enormen Schwung gegeben. Hier machen wir verhaltensökonomische Forschung und nutzen auch klassische Laborexperimente mit Probanden. Uns stehen über 100 computergestützte Laborplätze zur Verfügung. In der ökonomischen Forschung ist das sicherlich ein Alleinstellungsmerkmal. Aber auch die Kollegen aus der VWL und Psychologie gehen zunehmend ins Feld und arbeiten mit der Praxis.

Wie muss ich mir die interdisziplinäre Arbeit vorstellen?

Ich habe zum Beispiel mit Axel Ockenfels vor acht Jahren erstmals an einem Projekt zusammengearbeitet, bei dem wir uns Vergütungssysteme in einem Dax-Unternehmen angesehen haben. Wir haben es beide als sehr produktiv empfunden, seine Forschung zu Fairness und Ungleichheit mit meiner zu Leistungsbeurteilung zusammenzubringen. Zurzeit arbeiten wir zum Beispiel mit den Kollegen aus dem Supply Chain Management an einem Projekt aus der Logistik-Branche. Andere Kollegen arbeiten an Projekten für Schulen oder in der Entwicklungshilfe. Es ist eine große, vermutlich sogar eine der größten verhaltensökonomischen Gruppen weltweit.

Behandeln Sie in der Forschergruppe auch Fragen zu regelkonformem Verhalten in Unternehmen? Das Thema Compliance wird in der Praxis ja immer wichtiger.

Mein Kollege aus der Forschergruppe, Bernd Irlenbusch, arbeitet als verhaltensorientierter Wirtschaftsethiker an diesen Fragestellungen, und wir diskutieren dies regelmäßig. Er hat hier die wissenschaftliche Expertise. Wir bringen uns aber in gemeinsamen Workshops in den Diskussionen ein. So gab es erst kürzlich einen gemeinsamen Theorie-Praxis-Workshop zum Thema Whistleblowing.

Mich hat es gewundert, dass beispielsweise der VW-Skandal in der HR-Szene kaum Widerhall gefunden hat?

Hier zeigt sich leider, dass die Compliance-Abteilungen nur wenig mit HR zu tun haben. Wenn man über Anreizsysteme nachdenkt, sollte man auch die ethische Komponente mitdenken. Manche Menschen verhalten sich unethisch, um die erwartete Incentivierung zu erhalten.

Was können Personalmanager von einem Absolventen der Kölner Uni erwarten, der bei Ihnen studiert hat?

Rigor and Relevance. Wir bilden praxisnah Betriebswirte aus, die ein methodisches Rüstzeug für Erkenntnisgewinn mitbringen. Das heißt, die Studierenden genießen eine praxisorientierte Ausbildung, sie werden aber auch nach dem Stand der Forschung ausgebildet. Zudem ermuntern wir die Studierenden zu kritischem Denken und selbstständigem Arbeiten. Das zeigt sich insbesondere bei den Praxisprojekten und Abschlussarbeiten unserer Masterstudenten. So hat beispielsweise eine Masterabsolventin gerade ein tolles Experiment zum Gender Wage Gap durchgeführt.

Und: Verhandeln Frauen ihr Gehalt immer noch schlechter als Männer?

Leider ja.

Zu Person
Professor Dr. Dirk Sliwka, Jahrgang 1971, leitet seit 2004 den Lehrstuhl für ABWL und Personalwirtschaftslehre an der Universität zu Köln. Der studierte Volkswirt (Universität Bonn) forscht vor allem zu Anreizsystemen in Unternehmen. Bereits 2009 kürte ihn das Handelsblatt zu einem der forschungsstärksten BWL-Professoren in Deutschland. Sein Name steht wie kaum ein anderer für einen Paradigmenwechsel in der personalwirtschaftlichen Forschung: weg von Deskription hin zu evidenzbasierten Analysen. Sliwka ist Teil der interdisziplinären Forschergruppe „Design and Behavior“ am Center for Social and Economic Behavior (C-SEB).
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