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Augenmaß halten

Eine Darstellung gemalter bunter Kreise
Grafik: ©aleksandarvelasevic

Nichts ist sicher. Diese Floskel klingt – wie andere – in diesen Monaten gehaltvoller als zuvor. Die Menschen erleben privat und beruflich, was das bedeutet: Nichts ist sicher. Die wissenschaftlichen Zahlen und Erkenntnisse, an die sich zu Krisenbeginn viele klammerten: morgen schon überholt, teils auch widerlegt. Die über Jahre eintrainierte Alltagsstruktur, der eben noch felsenfeste Arbeitsplatz, das große Set unserer Gewohn- und Gewissheiten: plötzlich gefährdet. SARSCov-2, sagte der Soziologe Hartmut Rosa Ende März dem “Tagesspiegel”, sei “der Inbegriff einer monströsen Unverfügbarkeit”. Wir könnten das Virus “politisch nicht steuern, rechtlich nicht regulieren, und es hat wirtschaftlich unvorhersehbare Konsequenzen”.

Einige dieser Konsequenzen wurden allerdings schnell deutlich: Umsatzeinbrüche ergänzten das gesamtgesellschaftliche Stress-Szenario. Ebenso, wie viele Arbeitnehmer um ihr körperliches und finanzielles Wohlergehen und manche um ihre Existenz bangen, ringen Arbeitgeber um ihren Selbsterhalt. Überall müssen das Management und speziell die Personalverantwortlichen unter maximalem Zeitdruck Lösungen für eine ungekannte Situation finden, die den ewigen Zielkonflikt zwischen Business hier und Mitarbeiterwohl dort auf einmalige Weise verschärfte. Das gelang vielen Akteuren schnell, gut und sehr oft unter Einsatz von zwei Konzepten, die nun jedes Kind in Deutschland kennt: Homeoffice und Kurzarbeitergeld.

Diese Begriffe spielen auch Schlüsselrollen in den bisher meist anbietergetriebenen Befragungen zum Einfluss der Pandemie auf die Personalpolitik deutscher Arbeitgeber. Genauer gesagt, sind sie meist deren Gegenstand – und zwar der einzige. Eine Untersuchung, für die ein Team des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) um Professorin Jutta Rump an der Hochschule Ludwigshafen Ende März 400 Entscheider und HRExperten befragt hat (siehe Kasten links), bietet da in zweierlei Hinsicht mehr. Erstens ist sie – ohne repräsentativ zu sein – vom Forschungsinteresse getrieben. Zweitens setzt sie strategisch-systematisch an statt punktuell. Sie stellt Fragen zu zehn Themenfeldern, und ihre Ergebnisse weisen über den Moment hinaus. So spenden sie ein Stück jener Orientierung, die wir bis auf Weiteres noch dringender brauchen, als wir es kennen.

Untersuchung im Profil
  • Unter der Überschrift “Personalpolitik in der Corona-Krise” hat das Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) in Ludwigshafen zwischen dem 23. und 30. März 400 Personen befragt: Geschäftsführer, Führungskräfte, Personalverantwortliche und -experten, auch Betriebs- und Personalräte. Rund 68 Prozent von ihnen sind in der Privatwirtschaft, 32 Prozent im öffentlichen Dienst tätig, drei Viertel in Organisationen mit maximal 1000 Beschäftigten.
  • Die Befragten gaben Einschätzungen zu mit der Krise verbundenen Ängsten und Chancen sowie zu acht personalstrategischen Handlungsfeldern: staatliche Hilfen, Arbeitszeitmodelle, Arbeitsortmodelle, betriebliche Unterstützung für Beschäftigte, monetäre Maßnahmen, Reduktion des Personalbestands, Führung sowie Information und Kommunikation.
  • Weitere Infos zur Studie: www.ibe-ludwigshafen.de

(1) Kurzarbeit

Zunächst aber andere Zahlen. Und zwar alarmierende: Im März und April hatten in Deutschland rund 750000 Unternehmen Kurzarbeit für insgesamt 10,1 Millionen Beschäftigte angemeldet. Im historischen Vergleich ist das ein trauriger Rekord, der um ein Vielfaches über den Werten während der Finanzkrise liegt. International betrachtet weist er allerdings auf den relativ sozialen Charakter der deutschen Marktwirtschaft hin. Die USA als typisches Gegenbeispiel erzielen noch viel traurigere Rekorde. Die Arbeitslosigkeit belief sich Mitte Mai trotz massiver staatlicher Gegenmaßnahmen auf rund 15 Prozent, nach 3,5 Prozent im Februar. Im April und Mai verloren in manchen Wochen mehr als drei Millionen Amerikaner ihren Job.

Auch in Deutschland grassiert die Angst vor Jobverlust und Personalabbau. Aber andere Maßnahmen gehen vor. Für rund 52 Prozent der vom IBE Befragten war die “Reduktion des Personalbestands” Ende März kein Thema. Große Mehrheiten hielten hingegen Einstellungsstopps, die Nicht-Verlängerung befristeter Verträge und die Begrenzung von Personalleasing für relevant (siehe Abbildung 1). Auch bestätigten die Teilnehmer die Kurzarbeit als mit Abstand wichtigste “Monetäre Maßnahme” (keine Abbildung): Fast 98 Prozent bekräftigten dieses Thema als “sehr relevant” (81 Prozent) oder “relevant”. Betriebsbedingte Kündigungen erschienen in dieser – allerdings frühen – Krisenphase nur einer Minderheit naheliegend.

Auch im Querschnitt indiziert die Umfrage, dass die Unternehmen hierzulande in der Krise primär auf staatliche Unterstützung bauen, Ausgabepuffer nutzen und Kosten einsparen, um erst im Notfall Bestandskosten zu senken. Und dennoch, so betonen die Autoren, “lässt sich Personalabbau als eine der zentralen Ängste” der Befragten identifizieren. Je länger die Krise andauere, umso mehr werde das Thema in den Fokus rücken – als eine der seltenen Gewissheiten dieser Tage.

(2) Flexibles Arbeiten

Auf das Topthema im Kontext von Corona und Arbeitswelt antwortet das IBE primär in Prosa. Es geht, richtig, um Homeoffice: “Eine Rückkehr in die alte Welt der Präsenzkultur im Sinne der Monopoly-Regel ,Kehre zurück auf Los‘ ist eher unwahrscheinlich”, schreiben die Autoren. Natürlich würden wir nicht alle zu 100 Prozent zu Hause arbeiten, wenn die Krise vorbei sei, “aber es ist doch sehr wahrscheinlich, dass wir mehr und mehr in Mischformen arbeiten werden”.

In Zahlen erfasst das IBE das Thema nur indirekt: Flexible Arbeitszeitmodelle gelten über 97 Prozent der 400 Befragten in der Krise als sehr relevant oder relevant (siehe Abbildung 2). Grundsätzlich erachten 86,7 Prozent das Handlungsfeld Arbeitszeit als bedeutsam im Umgang mit der Pandemie, gar 91 Prozent das verwandte Thema Arbeitsort.

Im Übrigen liegt an dieser Stelle ein Blick auf die erwähnten anbietergetriebenen Umfragen zum Thema nah. So ergab eine von Yougov im Auftrag des IT-Sicherheitsdienstleisters Eset erhobene, repräsentative Online-Erhebung im April, dass 68 Prozent der volljährigen Beschäftigten in Deutschland flexibel arbeiten wollen. Im Einzelnen wünschen sich 29 Prozent einen Tag in der Woche zu Hause, während es 31 Prozent um die individuelle Entscheidung geht und sich immerhin acht Prozent vorstellen können, ihr weiteres Erwerbsleben gänzlich außerhalb von Firmengebäuden zu verbringen. Dieses Modell eines völlig vom Bürogebäude entkoppelten Arbeitsalltags mag für Digital-Vorreiter wie den Gitlab-Gründer Darren Murph alternativlos sein; für mindestens ein Drittel der Arbeitnehmer hierzulande ist sie aus praktischen Gründen aber vor allem eines: gar nicht möglich. Viele Versatzstücke von New Work und Old Economy passen nach wie vor nicht ganz zueinander. Und noch etwas ist unter Experten Konsens: Die Mehrheit der kleinen und mittleren Betriebe in Deutschland ist schon technisch nicht so weit, mobiles Arbeiten zu ermöglichen. Ob sich das bald ändert, scheint fraglich. Die vom IBE Befragten sehen die Corona-Krise zwar als “Treiber für die nachhaltige Implementierung von neuen Organisations- und Arbeitsformen”, wie die Autoren schreiben. Da allerdings die finanziellen Mittel in Zukunft tendenziell beschränkt sein dürften, werde die digitale Transformation “mit einer fundierten Prioritätenliste verbunden sein”.

(3) Information und Kommunikation

Das Virus ist eine Prüfung aufs Exempel für die Wirtschaft und ihre Erzählungen. In diesen Wochen und Monaten erfahren Unternehmen, welche Ressourcen und Widerstandskräfte sie in den guten Jahren aufgebaut haben. Und vor allem erfahren ihre Mitarbeiter, was dran ist an all den Schwüren auf Agilität und New Work, auf Mitsprache oder Transparenz.

“In Krisen sind Information und Kommunikation das A und O”: Dieser Hypothese von Jutta Rump und ihrem Team stimmen nahezu alle Interviewten zu (98,7 Prozent, siehe Abbildung 3). Zudem ist auch die Relevanz verwandter Handlungsfelder wie Führung (für 97,2 Prozent der Studienteilnehmer wichtig) und “Unterstützung von Beschäftigten” (98,8 Prozent) unbestritten.

Apropos Transparenz. Sie scheint in der Krise ein Leitmotiv zu sein. Darauf weist die fast uneingeschränkte Relevanz hin, die die befragten Manager und HR-Experten Aspekten wie “Offene und ehrliche Kommunikation” und “Umfassende Information” zuschreiben. Wobei sich längst nicht alle für die inhaltliche Meinung der Beschäftigten zu interessieren scheinen: Rund 30 Prozent halten es für sehr relevant, sie in das Erstellen und die Diskussion einzubinden, weitere 38 Prozent für relevant.

Information, Kommunikation, Führung, Unterstützung der Mitarbeiter sind tragende Elemente von Unternehmenskultur. Deren Bedeutung war selten so groß wie zurzeit. Wo sie stimmt, kann sie Puffer, gar Bindeglied zwischen Geschäft und Zahlen hier, Gesundheit und Wohlergehen der Menschen dort werden. Wo sie fehloder verraten wird, drohen Business- und soziale Ziele aufeinanderzuprallen. Das IBE schreibt: “In Krisensituationen rücken Menschen zusammen. Sie haben das Bedürfnis nach einem Arbeitgeber, der sich kümmert und eine Caring Company ist.” Eine Company, die die Mitarbeiter zum Beispiel fürs Homeoffice ausstattet (für 97 Prozent der Befragten wesentlich), einen Pandemieplan aufstellt und die Kinderbetreuung in der Krise unterstützt (jeweils rund 90 Prozent).

Eine zentrale Rolle spielen dabei die Führungskräfte. Von ihnen wird laut IBE-Untersuchung erwartet, “umsichtig” zu agieren, “ohne die Perspektive aus den Augen zu verlieren” und offen zu sein “für kreative Wege zur Bewältigung der Krise” – je 99 Prozent der Befragten halten diese Aspekte für wichtig. Als sehr sinnvoll erachten sie auch “Zurückhaltung bei nicht unbedingt erforderlichen Aktivitäten” (für 97 Prozent sehr relevant oder relevant) und “differenziertes Führungsverhalten” (95 Prozent), das etwa berücksichtigt, ob der Beschäftigte eine Betreuungsaufgabe hat oder einer Risikogruppe angehört.

Das IBE vergleicht dieses Erwartungsbündel mit dem an die “Eier legende Wollmilchsau” und mahnt eine inter- statt intrapersonelle Sicht an: “Wenn eine Person es nicht schafft beziehungsweise nicht schaffen kann, dann sollten die Kompetenzen im Führungsteam und/oder im Team vorhanden sein.”

(4) Die Rolle der Personaler

Und was ist mit HR? Es kennt den Pandemieplan, koordiniert seine Anwendung – und verkörpert bestenfalls die Caring Company. Brian Kropp, Group Vice President bei Gartner, wies im April gegenüber Personnel Today etwa auf die Unterstützung hin, die HR Beschäftigten geben könnte, die unter der Isolation im Homeoffice leiden. Es müsse sie für die Annahme von Hilfsangeboten sensibilisieren und ihnen die Suche nach Kollegen erleichtern, über die sie Verbindung halten könnten – nicht zuletzt zum Unternehmen. Auch sollten Personaler den Vorgesetzten helfen, Anzeichen von Einsamkeit bei den Mitarbeitern zu erkennen und Gegenmaßnahmen zu ergreifen.

Bewusstsein schaffen, vermitteln, unterstützen: keine neuen Aufgaben für Personaler. Aber welche, die auf absehbare Zeit zentral für Unternehmen sein werden. Nicht nur, weil Mitglieder von Risikogruppen, aber auch andere verstärkt von zu Hause arbeiten. Sondern auch, weil die Dauer dieser Krise und ihre langfristigen wirtschaftlichen Konsequenzen unvorhersehbar bleiben. Und diese Konsequenzen, darauf weist nicht nur die IBE-Umfrage hin (siehe Kasten unten) machen Personalexperten und Entscheidern deutlich mehr Angst als das gesundheitliche Risiko, das mit SARS-CoV-2 einhergeht.

Chancen und Ängste

Außer Handlungsoptionen sprach das IBE in seiner Untersuchung auch krisenbedingte Ängste und Chancen an.

  • Die vermeintlichen Chancen waren von Beginn ein Schwerpunkt der Krisendiskussionen. Laut IBE-Untersuchung liegen die größten – Mehrfachnennungen waren möglich – für Unternehmen in der “Digitalisierung” (71 Prozent), dem “Zusammenhalt” (72) und bei “Neue Arbeitsmodelle und -formen” (76). Letzteres meint laut Autoren vor allem virtuelle Kooperation, agile Konzepte und New Work, das örtlich mobile Arbeiten bei weniger Geschäftsreisen. “Nachhaltigkeit” sieht dennoch nur eine Minderheit der Befragten als Chance (13 Prozent), ebenso wie “Kreative Ideen” (20) und “Lerneffekte” (40). Stichwort Zusammenhalt: “Das Gefühl von ,wir sitzen alle im selben Boot‘ und der gemeinsamen Arbeit für das Unternehmen” war laut den Autoren lange nicht mehr so deutlich wie zurzeit.
  • Unter den Ängsten ragt eine heraus: Eine Insolvenz fürchteten Ende März 74 Prozent der Befragten, sehr viel mehr als “Langfristige Folgen” wie eine Weltwirtschaftskrise (38 Prozent), “Personalabbau” (37) oder “Mangelnde Liquidität” (33). Dass die existenzgefährdenden Ängste insgesamt deutlich häufiger genannt wurden als kurzfristige, zeigt laut IBE, “wie dramatisch die Folgen dieser Krise eingeschätzt werden”.

Diesen Artikel lesen Sie auch in Ausgabe 06/2020 und im › Online-Archiv.

Ist freier Mitarbeiter der Personalwirtschaft.