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Frischer Wind für die DGFP

Portrait von Ariane Reinhart
Foto: Continental AG

Personalwirtschaft: Frau Reinhart, Ihr Vorgänger, Gerhard Rübling, ist als Personaler mit den Erfa-Krei- sen der DGFP großgeworden. Welche Rolle spielte die DGFP bisher in Ihrer Karriere?

Ariane Reinhart: Für mich persönlich hat die DGFP bis- her eine nicht so große Rolle gespielt, ich war selbst kaum aktiv. Wir sind aber als Unternehmen Mitglied der DGFP und darüber hinaus ist mir die Bedeutung des Verbands bewusst. Viele Persönlichkeiten aus HR haben die DGFP in ihrer 65-jährigen Geschichte zu der führenden Organisation für Personalarbeit in Deutschland etabliert. Über 1500 Mitgliedsunternehmen mit über 40 000 Personalern – das ist sehr beeindruckend.

Sie haben also nicht gezögert, als Sie für den Vorstand vorgeschlagen wurden?

HR liegt mir sehr am Herzen. Deshalb habe ich mich über die Anfrage gefreut. Es ist eine wunderbare Möglichkeit, mich als die jüngere Generation der Arbeitsdirektoren in diesem Verband zu engagieren und damit unsere Profession mitgestalten zu können. Als ich einige Monate später für den Vorsitz vorgeschlagen wurde, war ich allerdings schon überrascht. Zugesagt habe ich, weil ich auf die Unterstützung des gesamten Vorstands bauen kann. Dieses Vorstandsteam ist sehr gut besetzt. Das sind tolle Kollegen, die die Ärmel hochkrempeln. Jeder bringt seine Expertise ein und steht dem Verband als Coach und Sounding Board zur Verfügung.

Wie fällt Ihre 100-Tage-Bilanz aus?

Wir sind als Vorstand gut gestartet, haben in Strategieworkshops den Dialog mit den Mitgliedern gesucht. Der erste Workshop war mit jungen Personalern aus Konzernen, der zweite mit Vertretern aus dem Mittelstand. Wir wollten von der jungen HR-Generation wissen, was sie von der DGFP erwartet, suchten gleich zu Beginn unserer Amtszeit offenes Feedback. Dieser Bottom-up-Prozess ist wichtig, um die DGFP weiterzuentwickeln. Ich konnte mir auch ein Bild von den Mitarbeitern vor Ort in Frankfurt machen, habe mit den Leuten gesprochen, mich über die Projekte informiert. Bei der DGFP arbeiten hoch engagierte, kompetente Mitarbeiter, die viel bewegen und gute Ideen haben. Mir war schnell klar, wie viel Potenzial in der DGFP noch schlummert. Das Know-how, das wir im Verband haben, ist einmalig.

Die DGFP war mal die zentrale Organisation für Personaler in Deutschland, groß und mächtig. Dann gab es eine tiefe Krise und seit fünf Jahren mit Katharina Heuer als Geschäftsführerin an der Spitze einen Erneuerungsprozess. Sehen Sie sich noch als Retterin in der Not?

Der angestoßene Erneuerungsprozess ist auf einem guten Weg, aber er hört nicht auf. Innovation ist ein iterativer Prozess. Gerne bringen wir als Vorstand hier frischen Wind rein. Das bisherige Feedback aus den Workshops zeigt auch: Wir müssen noch besser werden. Die digitale Transformation der Unternehmen und der Personalarbeit müssen wir noch aktiver unterstützen. Der HR Business Part- ner 4.0 muss über die DGFP das Rüstzeug für seine Arbeit erhalten. Deshalb haben wir für den DGFP-Kongress eine neue Veranstaltungsform entwickelt. Wir planen eine digitale Reise durch das Jahr 2018. Wir starten im Mai mit Verbindung zur re:publica 18 in Berlin. Dann folgen dezentrale Arbeitsgruppen, die über das Jahr hinweg an konkreten Lösungen arbeiten, und im September präsentieren und diskutieren wir die Ergebnisse mit einem dritten Kongressteil.

Der Titel des erwähnten Kongresses heißt “Navigating the Future”. Ist das das zentrale Thema des neuen DGFP- Vorstands?

Das Thema Digitalisierung beschäftigt alle Unternehmen. Die Frage ist, ob HR dabei als Mitläufer oder Treiber agiert. Ich habe den Anspruch, dass HR beim Thema Digitalisierung eine zentrale Rolle einnimmt. HR sollte Wegbereiter der digitalen Transformation in den Unternehmen sein. Wir müssen auf Augen- höhe mit den Kollegen im Business eigene Impulse setzen. Deshalb wollen wir die Menschen und ihre Ideen zum Thema Digitalisierung auf dem Kongress zusammenbringen, wollen neue Dinge entwickeln.

Man spürt Ihre Begeisterung für dieses Thema.

Es geht um unsere Navigationsrolle. Wir als DGFP verstehen uns als eine Art Captain Kirk auf dieser Reise in die ungewissen Weiten des digitalen Alls. Wir werden gemeinsam ein Big Picture erzeugen und Wege aufzeigen, wie dies erreicht werden kann.

Der Erfahrungsaustausch, die sogenannten Erfa-Gruppen, galten als DNA der DGFP. Wird sich dieses Format ändern? 

Die Erfa-Gruppen werden immer ein zentraler Bestandteil der DGFP sein. Wir müssen aber darüber nachdenken, wie wir das jetzige Format verbessern können. Wir werden also neue Dinge ausprobieren, sogenannte HR- Schnellboote entwickeln. Es gibt bereits Beispiele wie die Co-Creation-Workshops oder eine neue Hotline für Mitglieder. Wir wissen nicht, wie das angenommen wird, aber wir probieren es aus. Wir wollen nicht Fast Follower, sondern First Mover sein.

Die DGFP hat bereits in den vergangenen fünf Jahren mutig Dinge verändert, aus der wirtschaftlichen Not heraus auch Standorte geschlossen. Wie groß ist der finanzielle Spielraum, um Neues auszuprobieren?

Wirtschaftlich müssen wir besser werden, ohne Frage. Das Potenzial ist bei Weitem nicht ausgeschöpft. Da habe ich eine höhere Erwartungshaltung. Als Verein tragen wir uns durch die Mitgliedsbeiträge, aber wir müssen auf Dauer durch unsere Angebote eine bessere Profitabilität erreichen. Das ist mein Anspruch auch an die Geschäftsführung.

Wie soll das geschehen? 

Wir müssen unbedingt das Produktportfolio fokussieren und dabei auch alte Zöpfe abschneiden. Zentrale Themen sind für mich die strategische Personalplanung und Führung im Rahmen der Digitalisierung. In beiden Themenbereichen haben wir enorme Erfahrungen, die wir weitergeben können, sowohl an die jüngere HR-Generation als auch – beim Thema Führung – an Mitarbeiter und Führungskräfte außerhalb der HR-Funktion. Der dritte Themenbereich ist für mich die Qualifizierung der Produktionsmitarbeiter für die Arbeitswelt 4.0. Viele Mitgliedsunternehmen kommen aus dem produzierenden Bereich. Hier müssen wir stärker werden.

Die Werkshalle gilt nicht gerade als Lieblingsplatz der Personalmanager. 

Das ist ein Problem. Der HR Business Partner 4.0 muss mehr denn je Erfahrung im Bereich Produktion aufweisen und die spezifischen Herausforderungen kennen. Wie nehmen wir die Produktionsmitarbeiter beim Digitalisierungsprozess mit? Wie können wir sie qualifizieren? Um diese Frage wird sich die DGFP kümmern. Alle Mitglieder im Vorstand sehen hier Handlungsbedarf.

Also neue Impulse für die DGFP-Akademie.

Wir wollen sie wachküssen.

Werden Sie auch eine Portfoliobereinigung bei der Akademie vornehmen? 

Unsere internen Trainings sind nach wie vor sehr erfolgreich. Handlungsbedarf gibt es im offenen Seminarbereich. Wir haben uns die Teilnehmerstatistiken angesehen. Auf dieser Basis werden wir kaum gebuchte Angebote aus dem Programm nehmen. Wir können nicht Everybody’s Darling sein und alles anbieten.

Wie werden Sie zukünftig im Vorstand das politische Geschehen bewerten? 

Bei relevanten Themen werden wir uns sicherlich positionieren. Aber das ist nicht unsere Hauptaufgabe.

Was halten Sie vom Metall-Tarifabschluss zur Arbeitszeitflexibilisierung?

Das Thema Flexibilisierung ist für die Unternehmen und ihre Beschäftigten sehr wichtig, es liegt uns auch bei Continental am Herzen. Deshalb kann ich es verstehen, dass die Gewerkschaft das Thema aufgreift.

Brauchen wir ein neues Arbeitszeitgesetz?

Wenn wir die gesetzlichen Regelungen, die wir haben, richtig ausfüllen, dann kommen wir schon recht weit damit. Auch auf Mitbestimmungsebene lässt sich vieles regeln und ausprobieren. Natürlich gibt es Situationen, in denen die vorgeschriebenen Ruhezeiten vielleicht nicht immer eingehalten werden. Die berühmte E-Mail im Homeoffice abends um elf. Aber das regeln die Unternehmen auch ohne ein neues Arbeitszeitgesetz.

Wie ist Ihre Meinung zum Entgelttransparenzgesetz?

Der Ansatz des Gesetzes ist nachvollziehbar, aber der damit verbundene administrative Aufwand ist zu hoch. Hier vermisse ich bei der Politik manchmal den Praxisbezug.

Haben Sie Erwartungen an die neue Bundesregierung? 

Ich würde es begrüßen, wenn wir als Verband mehr gehört werden. Wir stehen für ein zentrales Thema in der Arbeitswelt und vertreten die Interessen parteiunabhängig. Die frühere Arbeitsministerin Andrea Nahles hat diesen Dia- log bereits bei der Erarbeitung des Weißbuchs Arbeiten 4.0 eingeleitet. Dieser Dialog muss fortgesetzt werden.

Es gibt einen zweiten Verband, den Bundesverband der Personalmanager in Berlin, der seit seiner Gründung vor sechs Jahren viele Personalmanager mobilisieren konnte. Sie kennen die Vorsitzende dieses Verbandes, Elke Eller, persönlich sehr gut. Wird es zukünftig Kooperationen beider Verbände geben?

Frau Eller und ich verstehen uns sehr gut und tauschen uns regelmäßig aus. Grundsätzlich haben wir in der HR-Szene sicherlich Platz für zwei große Organisationen, die die Interessen der Personalmanager vertreten. Konkurrenz belebt ja bekanntlich das Geschäft. Von diesem Wettstreit um das bessere Profil können Personaler durchaus profitieren. Ich bin da sehr gelassen.

Haben Sie nie darüber nachgedacht, ob der BPM nicht besser zu Ihnen passen würde?

Die DGFP ist mit ihrer Tradition, mit ihrem Qualitätsanspruch und dem Netzwerk der Unternehmen für mich der deutlich bessere Platz. Wir setzen auf Erfahrungsaustausch, auf Co-Creation und arbeiten gemeinsam an Lösungen. Das wirkt für mich nachhaltiger. Navigating the Future – das möchte ich gemeinsam mit meinen Vorstandskollegen in der DGFP verwirklichen.

Zur Person
Dr. Ariane Reinhart (48) machte als promovierte Juristin im Volkswagen-Konzern HR-Karriere, bevor sie 2014 als Personalvorstand und Arbeitsdirektorin zur Continental AG wechselte. Dem Vorstand der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. (DGFP) gehört sie seit Ende Mai 2017 an. Ein halbes Jahr später, am 4. Dezember 2017, erfolgte die Wahl zur DGFP-Vorstandsvorsitzenden.
Das Interview ist in Ausgabe 05/2018 erschienen.