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„Die Disruption verteilt Chancen und Risiken neu“

Portraitfoto von Anne Schüller
Anne M. Schüller nennt sich selbst Managementdenkerin. Als Keynote-Speaker, Buchautorin und Businesscoach befasst sich die Diplom-Betriebswirtin vor allem mit den Themen Touchpoint Management und kundenfokussierte Unternehmensführung. Ihr jüngstes Buch “Die Orbit-Organisation” erschien 2019. Foto: ©Peter Svec

Personalwirtschaft: Frau Schüller, in unserem Vorgespräch sagten Sie, das Thema Querdenken werde durch die Corona-Krise noch brisanter. Wie meinten Sie das? Anne Schüller: Seit mindestens fünf Jahren fordern Querund Vordenker von Unternehmen, sich organisational auf Schwarze Schwäne einzustellen, also auf höchst unwahrscheinliche Ereignisse mit extremer Wirkung. Die meisten Unternehmen haben das Thema jedoch auf die lange Bank geschoben. Mit Corona ist so ein Schwarzer Schwan da – wer jetzt nicht einsieht, dass es eine Minute vor zwölf ist, und sich umstellt, wird auch mit massiver staatlicher Hilfe nicht überleben. Denn nach Corona wird die Welt eine andere sein.

Man könnte denken, dass Mitarbeiter in dieser sowieso unruhigen Situation Sicherheit und Orientierung brauchen statt organisationalem Wandel.

Der Punkt ist: Wir bewegen uns schon länger nicht mehr in linearen Zeiten. Mit der Digitalisierung hat eine Zukunft der exponentiellen Veränderungen begonnen. Viele Unternehmen – wir reden hier nicht von den digitalisierten Startups – haben aber einfach ihre tradierten Prozesse fortgeschrieben und zum Beispiel weiterhin jährlich geplant und budgetiert. Sie sind nicht auf Schwarze Schwäne vorbereitet. Denn von Schwarzen Schwänen wissen wir: Sie werden kommen, und wenn sie kommen, dann schnell. Aber wir wissen nicht, wann sie kommen und aus welcher Ecke. Corona hat das jedem, der es noch nicht verstanden hatte, vor Augen geführt.

Und jetzt?

Darauf können Unternehmen nur reagieren, indem sie Strukturen, Prozesse und Verfahren auf extreme Flexibilität und Adaptivität umstellen. Das geschieht zurzeit ja auch tagtäglich.

Wo ist dann das Problem?

Es gibt zwei Lager: Die einen Unternehmen haben Selbstorganisation geübt. Ihre Mitarbeiter haben Freiraum, übernehmen Verantwortung, treffen in gewissem Umfang Entscheidungen und erfahren Selbstwirksamkeit. Sie sind kreativ und engagiert und können sich schnell auf neue Dinge einstellen. Die Unternehmen des anderen Lagers hatten immer enge Vorgaben und strenge Strukturen, Manager waren Mikromanager, Mitarbeiter machten Dienst nach Vorschrift, weil sie es so gelernt hatten. Solche Unternehmen kommen jetzt ins Schleudern, einige von ihnen werden wir verlieren.

Im November 2019, lange vor der Corona-Krise, haben Sie auf Linkedin einen Beitrag zum Thema Querdenker publiziert. Ergebnis: über 130000 Views und 18000 Likes, rund 1200 Kommentare. Wie erklären Sie sich diese Reaktion auf keineswegs neue Thesen?

Das hat mich selbst erstaunt. Ich hatte nicht gedacht, dass es so viele Querdenker gibt, die etwas in ihrer Organisation ändern wollen, aber nicht dürfen. Denn das war der Tenor: Unter den Kommentaren war fast kein Ausfall dabei, kein Troll. Das waren echte Hinweise Betroffener, kleine Geschichten, teils voller Frustration. Manche schrieben mir, dass sie, nachdem sie im Unternehmen nie jemand hören wollte, selbst gingen und dann, als sie ihre Ideen auf eigene Faust umsetzten, von den selben Unternehmen eingekauft wurden, denen sie ihre Ideen vorher geschenkt hätten.

Mögen Unternehmen die Idee der Veränderung, aber nicht die Veränderung selbst?

Genau. Man nennt das verbale Aufgeschlossenheit bei anhaltender Verhaltensstarre.

Wo, auf welcher Ebene bricht das?

Es gibt eine Reihe von Kontaktpunkten, an denen Querdenken gefördert wird oder nicht. Das geht bei der Bewerbersuche los. Der zweite Punkt ist das Onboarding, der dritte die Interaktion im Unternehmen. Da haben die Leute dann eine Führungskraft, die dafür bezahlt wird, dass ihr Mitarbeiter umsetzt, was die Geschäftsleitung erdacht hat – und wenn das nicht gelingt, hat diese Führungskraft den Mitarbeiter nicht im Griff. Wenn die mittleren Manager die Ziele hingegen erfüllen – Punktlandung auf Vorgabe also –, bekommen sie jenen Bonus, für den sie Karriere machen, von dem ihr ganzer Lifestyle abhängt und zu dem sie deshalb keine Alternative sehen. Obwohl es inzwischen Hunderte Unternehmen gibt, die beweisen, dass es auch ohne klassische Incentive-Systeme, Planungsmethoden und Karrieremodelle geht – um drei Knackpunkte zu nennen, die dem alten Denken entspringen und die Strukturen am Laufen halten.

Haben Unternehmen, die nicht an Schwarze Schwäne geglaubt haben, eine typische Größe oder Struktur?

Von Corona sind ja ganze Branchen massiv betroffen. Unternehmen im Gaststätten- und Tourismusgewerbe zum Beispiel müssen sich so oder so ganz neu aufstellen. Aber neben diesem Branchenfaktor spielt eben auch der unternehmenskulturelle und -strukturelle Faktor eine Rolle. Das betrifft Konzerne und Mittelstand.

Und wo beide Faktoren zusammentreffen …

… entsteht besonderer Druck, richtig. Da sehen wir jetzt entweder schnellen Wandel, oder es wird eng. In der Disruption verteilen sich Chancen und Risiken immer neu.

Kann Querdenken helfen, sich auf Schwarze Schwäne vorzubereiten?

Man kann sich auf nix vorbereiten. Aber man kann seine Unternehmensfitness so steigern, dass man bereit ist, auf das Unwägbare flexibel zu reagieren. Beispiel Corona: Zu Beginn gab es Engpässe bei Produkten aus China – viele Unternehmen aber hatten keinen Lagerpuffer. Sie hatten in ihrem Effizienzdenken alles auf Anschlag geplant und konnten nicht gegensteuern.

Aber jetzt sind diese Unternehmen zum Umdenken gezwungen, meinen Sie.

Um diesen Kreislauf zu durchbrechen, braucht es einen Vorstands- oder Geschäftsleitungsbeschluss, der den Rahmen für neues Denken und Handeln setzt. Tatsächlich gibt es den auch oft. Viele Topmanager haben diese Grundsatzentscheidung getroffen, kriegen aber die Krise, weil sie im mittleren Management ausgebremst werden.

Warum?

Das hat natürlich viele Gründe. Aber im Wesentlichen geht es um Macht und persönliche Interessen. Keiner möchte an dem Ast sägen, auf dem er sitzt.

Welche Rolle spielt in diesen Systemen HR?

HRler sind meistens Bewahrer. Sonst wären sie nicht in HR, sondern in vorgeschobeneren Unternehmensbereichen wie Vertrieb oder F+E.

Ist das so? Immer mehr Personaler verstehen sich doch als Mit- und Querdenker.

Natürlich gibt es Einzelfälle, in denen HRler gute, neue Impulse setzen und etwas in ihrem Einflussbereich bewirken. Manche von ihnen denken quer, weil das ihre Natur ist, und wenn sie unternehmensintern Rückendeckung haben, weil ihre Zahlen stimmen oder sie von jemandem in der Geschäftsleitung beschützt werden, dürfen sie das auch, genauso wie manche Manager. Da entstehen dann “Inseln der Glückseligkeit”, wie ich das nenne. Aber die meisten HRler neigen nach meiner Beobachtung zum Bewahren von Mechanismen, Methoden und Prozessen. Sie holen zum Beispiel Leute ins Unternehmen, die dem System angepasst sind.

Worauf sollten die Unternehmen also achten, die sich jetzt verändern wollen respektive müssen?

Wenn die Grundsatzentscheidung getroffen ist, geht es eben nicht darum, sich auf Prozesse zu stützen, die man an der Uni gelernt hat und die eigentlich nie funktioniert haben. Manche Unternehmen wollen die ganze Organisation auch in einem Ruck verändern, weil sie zum Beispiel die Beratungsfirma dazu ermutigt; denn in einem Ruck bedeutet viel Arbeit und damit Mann-Tage. Aber wasserfallartige Change-Prozesse funktionieren nicht.

Was funktioniert?

Es geht nur Schritt für Schritt. Man kann das nach der Theorie Diffusion of Innovation von Everett Rogers beschreiben: Zunächst adressiere ich die Menschen, die für Veränderung aufgeschlossen sind, also Querdenker und Neugierige. Diese Leute, die in den Dschungel gehen und jubilieren, schicke ich voraus. Den anderen, die in der Veränderung keine Chance sehen, sondern eine Gefahr, sage ich: Ihr noch nicht. Wenn die Vorhut den Dschungel am anderen Ufer des Flusses überlebt und erschlossen hat, folgt die frühe Mehrheit und legt Trittsteine, aus denen dann nach und nach eine Brücke wächst. Wobei es durchaus sein kann, dass einige am alten Ufer zurückbleiben und man für gewisse Zeit auf beiden Seiten des Ufers unterwegs ist. In der Unternehmenssprache: Vielleicht gibt es ein paar alte Prozesse oder auch Produkte, die noch funktionieren und sogar den Bau der Brücke unterstützen. Die bleiben natürlich – zumindest vorerst.


Dieses Interview können Sie auch in Ausgabe 05/2020 im › Online-Archiv lesen.

Ist freier Mitarbeiter der Personalwirtschaft.