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Stellen wir uns der Realität!

Portrait Sebastian Wächter.
Sebastian Wächter unterstützt als Coach und Speaker Unternehmen bei Change-Projekten. Er ist Autor des autobiografisch angelegten Ratgebers “Change Mindset”. Foto: Sebastian Wächter

Warum tun wir uns mit Veränderungen so schwer? Eine der größten Barrieren ist meiner Erfahrung nach fehlende Akzeptanz. Dreizehn Jahre ist es nun her, dass ich beim Wandern einen falschen Schritt machte und kopfüber in einen Bach stürzte. Ich erinnere mich, wie ich nach der Notoperation auf der Intensivstation aufwachte. Mir war heiß und ich wollte die Decke zurückschlagen – doch es ging nicht. “Was ist passiert?”, fragte ich die Schwester. “Sie haben sich das Genick gebrochen und sind querschnittsgelähmt”, erklärte sie. “Aber ich war doch gerade noch wandern! Das darf nicht wahr sein”, dachte ich. Dabei war es offensichtlich, dass ich nichts mehr bewegen konnte. Doch ich konnte die Realität zunächst nicht annehmen. Ein Effekt, der sich auch auf die Unternehmenswelt übertragen lässt: Statt das Unvermeidliche zu akzeptieren, hoffen viele Mitarbeiter, dass sich die Rahmenbedingungen bald wieder ändern werden. Und sie dann um den dringend nötigen Change-Prozess herumkommen.

Emotionen stehen im Weg

Doch das ist nichts als Wunschdenken! Was uns bei der Akzeptanz im Weg steht, sind Emotionen. Dieser Aspekt wird von vielen Verantwortlichen unbewusst oder bewusst vernachlässigt. Denn die Gefühle der Mitarbeiter anzusprechen und in der Folge auch zu begleiten, sehen viele Führungskräfte und Personalverantwortliche nicht als Teil ihrer Aufgabe. So oft bekomme ich zu hören: “Ich bitte Sie, Herr Wächter, wir befinden uns hier in einem professionellen Arbeitsumfeld, nicht im Kindergarten.” Dass die anberaumten Veränderungen nötig sind, sei schließlich offensichtlich.

Doch Veränderung wird meist notwendig, bevor alle die Warnzeichen sehen können. Im Personalwesen etwa ist es schon fünf nach zwölf, wenn Mitarbeiter unzufrieden sind, innerlich gekündigt haben oder gar abwandern. So manches Thema gärt jahrelang unter der Oberfläche, ohne dass es angegangen wird, weil die Akzeptanz fehlt. Nehmen wir die Corona-Krise: Mit Blick auf Globalisierung und Digitalisierung war abzusehen, dass Teams bald weltweit und ortsunabhängig zusammenarbeiten und Manager darauf vorbereitet werden sollten, auch auf Distanz souverän zu führen. Faktisch daran gearbeitet wurde aber nur in den wenigsten Unternehmen. Bis der Change durch den Lockdown plötzlich erzwungen wurde: Mitarbeite mussten sich hektisch in die Arbeit mit Remote-Technik einarbeiten, viele Manager lernten das Führen auf Distanz per “Trial and Error”.

Nachdenken hilft oft

Bei der Suche nach den Gründen für das Versäumnis spielt die Einbindung der Mitarbeiter eine wichtige Rolle: Denn selbst wenn Verantwortliche einen Missstand erkennen und für Akzeptanz sorgen möchten, wissen sie oftmals nicht, wie. Es gelingt selten, Mitarbeiter auf emotionaler Ebene anzusprechen und so für die Veränderung zu gewinnen. Was können Sie also tun, um für eine breite Akzeptanz von Wandel in Ihrem Unternehmen zu sorgen? Ein Weg besteht darin, Dringlichkeit zu erzeugen, indem Sie die Frage stellen: “Was passiert, wenn sich nichts verändert?”

Je unangenehmer der Blick in die Zukunft ausfällt, desto schneller wird der Wandel akzeptiert.

Auch ich habe mir nach meinem Unfall immer wieder diese Frage gestellt, über Tage, Wochen und Monate und für jeden einzelnen Lebensbereich. Etwa: “Was passiert, wenn ich mein ganzes Leben lang gefüttert werden muss?” Die Antwort war für mich zu schmerzhaft. So konnte ich irgendwann akzeptieren, dass ich Hilfsmittel zum Essen benötige. Mit viel Training schaffte ich dann die Veränderung, wieder alleine essen zu können.

Akzeptanz ist die Grundvoraussetzung für Veränderung und ein entscheidender Bestandteil des notwendigen “Change Mindsets”. Mit der richtigen Einstellung stehen Mitarbeiter den Veränderungen offener gegenüber. Fehlt sie jedoch, kommt es bei Change-Prozessen schnell zu Überforderung, Unzufriedenheit und im schlimmsten Fall zu einem Scheitern des Prozesses. Personalverantwortliche wissen das eigentlich nur zu gut.

›› Dieser Beitrag ist zuerst in unserer Juli-Ausgabe erschienen. Ein Abonnement können Sie hier abschließen.