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„Jeder bekommt einen großen Vertrauensvorschuss“

Was
hat die Corona-Pandemie mit New-Work-Bestrebungen in Unternehmen gemacht? Und
wie arbeitet HR künftig digital und analog? Melanie Winnai, Head of HR beim schwäbischen
Elektrotechnik-Hersteller Bachmann, gibt Antworten.

Portrait Melanie Winnai.
Melanie Winnai, Head of HR bei Bachmann. Foto: Bachmann Group

Personalwirtschaft: Frau Winnai, Wie hat die
Corona-Pandemie die New-Work-Bestrebungen der Bachmann GmbH verändert?
Melanie Winnai:
Auch
vor Corona haben wir versucht, in modernere Arbeitswelten einzutauchen, die
Rahmenbedingungen der Arbeit flexibler zu gestalten. Die durch den Lockdown
bedingten Maßnahmen haben wie ein Turbo, wie ein Beschleuniger gewirkt. Wir
mussten uns schnell auf neue Arbeitsbedingungen einstellen. Und damit meine ich
nicht nur das Remote-Arbeiten, sondern ein insgesamt höheres Maß an
Flexibilität. Denkt man an Eltern, die ihre Kinder zu Hause betreuen, mussten
flexible Arbeitsmodelle geschaffen werden. Wir sind bestrebt, Work in Life zu
integrieren, weil es die Lebensqualität verbessert.

Was macht das Konzept “New Work”
für Sie interessant?
Ich fand
das Thema schon immer spannend, schon vor Corona. New Work ist deswegen für mich
so interessant, weil der Mensch im Mittelpunkt steht. Die heutigen Berufsbilder
verändern sich stetig. Heute geht es um den Menschen und seine Entwicklung,
weniger um die Rolle, für die ich die Person einstelle.

New Work ist ein sehr
wertebasiertes Konzept. Welche Werte stehen in Ihrem Haus im Vordergrund?
Vertrauen. Vertrauen spielt die zentrale Rolle und ist
die Grundlage für alles weitere. Wer Flexibilität und Selbstorganisation
ermöglichen will, der braucht in erster Linie Vertrauen. Als
Familienunternehmen haben wir Grundwerte definiert, und uns ist wichtig, dass
wir diese vorleben und sie nicht nur Lippenbekenntnisse sind. Das ist unsere
Mission.

Welche Themen stehen auf Ihrer Agenda?
Momentan geht es um die Themen
Mitarbeiterzufriedenheit, -motivation und Produktivität. Und da steht,
unabhängig von Corona, für mich der Mensch im Mittelpunkt. Was können wir tun,
um die besten Bedingungen für jeden zu schaffen? Denn wenn wir die besten Voraussetzungen
schaffen, dann sind Menschen fast automatisch motiviert, zufrieden und
produktiv. Und letztendlich kommt der Erfolg dann von allein. Dafür versuchen wir
möglichst nah an unseren Bereichen und Abteilungen dran zu sein.

Sie sagen, Corona sei Beschleuniger einer Entwicklung, die
schon da war. Und die Unternehmen dazu gezwungen hat, Dinge schnell umzusetzen.
Wie genau ging das im Frühling bei Bachmann vonstatten?

Ausgangspunkt war unser Headquarter in Stuttgart in
dem rund 180 Mitarbeitende tätig sind. Auch vor Corona war es üblich, dass wir vereinzelt
von zu Hause gearbeitet haben, der Außendienst hat bereits mobil gearbeitet. Dann
kam der Lockdown, und haben alle noch mehr von zu Hause gearbeitet. Was es erst
mal zu testen galt war, ob Netzwerkzugriff und Systeme von außen funktionieren,
wenn sich viele Menschen gleichzeitig einwählen. Dafür haben wir die Remote-Arbeit
Schritt für Schritt hochgefahren. Auch Kulturelles und Absprachen zwischen den
Kollegen haben gut funktioniert. Das war wichtig, denn bei uns ist nicht jeder
Prozess bis ins kleinste Detail niedergeschrieben. Die Kolleginnen und Kollegen
tauschen sich darüber als Community aus.

Welche Rolle spielten digitale Tools dabei?
Unsere
Kommunikation wurde schneller und intensiver, dank der digitalen Tools. Im
Lockdown wechselten wir von Skype auf Microsoft Teams. Ein Wechsel, der auch
vor Corona angedacht war und durch interne Schulungen begleitet wurde. Dieser
Prozess wurde dann ebenfalls stark beschleunigt und war für uns alle ein Sprung
ins kalte Wasser, denn wir haben das Programm – trotz Unterstützung der IT – intuitiv
erforscht. Bei unseren Aktivitäten sind wir grundsätzlich agil in jeweils
zweiwöchigen Sprints vorgegangen. Nach jedem Sprint sollte ein klares Ziel
erreicht sein. Das erste Ziel war zum Beispiel die Funktionsfähigkeit der Tools
wie Teams. Es hat sich rausgestellt, dass Teams unsere Plattform ist, weil wir
es damit schaffen, uns zu organisieren und zu kommunizieren. Auch über
Videocalls, mit denen wir persönliche Nähe generieren können. Das haben wir
auch für unser Recruiting genutzt. Tools wie digitale Whiteboards unterstützen
vor allem in der Projektarbeit.

Welchen Herausforderungen standen Sie dabei gegenüber?
Wir haben gerade erst angefangen mit
Hybrid Work. Also sind wir im Versuchsstadium, wir lernen täglich dazu. Es ist
ein fortschreitender Prozess

Sie eignen sich gewissermaßen Agilität auf der Überholspur
an: iteratives Vorgehen, offene Fehlerkultur, Trial and Error.

Ja
genau! Man probiert Dinge aus und lernt, was funktioniert und was nicht. Auch
die agile Vorgehensweise war Neuland für uns und wir mussten uns ausprobieren
und täglich dazu lernen. Seitdem planen wir Projekte gegliedert in kürzeren
Sprints mit festgelegten Zielen. Aber nach jedem Sprint sehen wir, was
funktioniert und was nicht und nehmen das als Learning mit in den nächsten.

Sie haben im Vorgespräch des Interviews gesagt, dass Sie die
Mitarbeitenden anfangs bei Calls gebeten haben: “Bitte lasst uns die Kamera nutzen, da das
persönlicher ist”. Allerdings gibt es Kolleginnen und Kollegen, die gar nicht
gerne vor Kameras stehen.
Ich verstehe diese Erfahrungen und Berichte, die kamen
bei uns aber gar nicht so zum Vorschein. Wir haben es nicht vorgegeben, sondern
vorgelebt. Wir haben die Kameras eingeschaltet und die Kollegen haben es uns
gleichgetan. Kommuniziert haben wir, dass sich jeder frei fühlen soll, die
Kamera anzuschalten oder halt nicht, egal wann. Es spielt keine Rolle, wo man beim
mobilen Arbeiten sitzt. Und dadurch, dass wir das nie zur Hürde gemacht haben, war
es eigentlich auch kein Thema. Wir sind ein Familienunternehmen und stehen zu
den damit verbundenen Werten.

Haben Sie gemerkt, dass die Kolleginnen und
Kollegen nach einigen Monaten im Homeoffice zum Spätsommer hin wieder ins
Office wollten?

Ja, Vielen fehlte der persönliche Kontakt. Die
Mischung macht’s. Und deswegen ist gerade das hybride Arbeiten wichtig. Dass
man – solange es vertretbar und erlaubt ist – die Vorteile von beidem nutzt. Und
das heißt natürlich auch “zurück ins Office”. Dafür haben wir ein
Hygienekonzept ausgearbeitet und Regeln für die Raumnutzung aufgestellt, etwa
dass Büroinseln mit vier Sitzplätzen nur zur Hälfte und über Kreuz belegt
wurden, damit die Abstandsregeln eingehalten werden können. Des Weiteren haben wir “Home Zones” (Bereiche,
in denen sich Mitarbeitende einer Abteilung zusammensetzen; d. Red.) eingerichtet
und sogenannte
“Project Zones” (Bereiche, in denen Mitarbeitende arbeiten
können, sollten die Plätze in den Home Zones belegt sein. Hier kann auch Abteilungsübergreifend
gearbeitet werden; d. Red.) geschaffen, um andere Arten von Begegnungen zu
ermöglichen. 

Mit
Blick auf Hybrid Work ist es wichtig, dass man sich bewusst trifft.

Das ist vielleicht ohnehin ein Zeichen dieser Zeit: dass
Treffen, Meetings, Absprachen – Kommunikation im Allgemeinen – zu einem
bewussteren Element wurden. Kommunikation in 2020 ist häufig terminierte
Kommunikation; egal, ob virtuell oder im direkten, persönlichen Austausch.
Grundsätzlich
funktioniert Hybrid Work nur, wenn man weiterhin bei der Logik bleibt, dass es
egal ist, ob man physisch vor Ort ist oder nicht. Aber es gibt Treffen, bei
denen muss man vor Ort sein. Zum Beispiel, wenn komplexe Themen diskutiert
werden oder wenn es ein Recruiting-Gespräch ist, bei dem man sich persönlich
kennenlernen möchte. Außerdem sollte man, wenn man im Büro ist, bewusst Termine
mit Kolleginnen und Kollegen vereinbaren, bei denen man zum Beispiel einen
Kaffee trinken geht um sich auszutauschen. Es ist, glaube ich, wichtig, das
Büro wirklich als Begegnungsstätte zu nutzen. Was man früher nebenbei gemacht
hat, muss jetzt bewusst erfolgen.

Schauen wir nach vorn: Wie sieht in Ihren Augen HR-Arbeit in
der – wie und wann auch immer gearteten – Post-Corona-Zeit aus, wenn digitaler,
zeitlich flexibler und dezentraler gearbeitet wird?
Im Recruiting
wird man selbstverständlicher die virtuelle Welt nutzen, um beispielsweise ein
Erstinterview virtuell zu führen. Besonders relevant und wichtig ist hier aber
auch ein Präsenz-Kennenlernen. Eine große Veränderung wird es in puncto
Reichweite geben. Wir können spannende Kandidaten in größerer Entfernung
erreichen, weil Büro-Zeiten durch mobiles Arbeiten reduziert werden. Damit
werden wir als Arbeitgeber für entfernter lebende Kandidaten interessant, weil
sich die Pendelzeiten durch Hybrid Work deutlich reduzieren.

Wie sieht es mit Kultur, Führung und Zusammenarbeit aus? Was
wird aus diesen Faktoren, wenn man sie primär auf digitalem Weg transportieren
muss?

Ja, auch
das beschäftigt uns gerade, weil Führung auf Distanz anders ist. Es ist so,
wenn ich mein Team physisch vor Ort sehe, dann merke ich, ob jemand Probleme
hat oder gestresst ist. In einer virtuellen Zusammenarbeit ist dies viel
schwieriger. Wir beschäftigen uns mit dem Thema aktiv und wollen tiefer
eintauchen. Welche neuen Themen muss ich auf dem Schirm haben, die physisch vor
Ort nicht gefragt waren? Das fängt an bei den Mitarbeitern. Ich kann den
Mitarbeitenden nicht einfach sagen: Wir machen jetzt Hybrid Work. Nein, wir müssen
auf individuelle Bedürfnisse eingehen, wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter zu
Hause keine geeigneten Voraussetzungen zum Arbeiten vorfindet. Da fängt Führung
auf Distanz an, sich intensiv mit den Arbeitsbedingungen der Mitarbeitenden zu
beschäftigen. Neue Lösungen sind gefragt.

Welche Lösungen?
Das fängt dabei an, wie sich die
Teams eingerichtet haben. Mehrere Teams  bei uns treffen  sich zwischenzeitlich jeden Morgen im
virtuellen Raum und sprechen sich ab, machen das, was im Büro nebenherlief. Und
genau das, was im Digitalen fehlt, muss man bewusster tun, sonst entfernen wir
uns voneinander.

Was kann ein erster Schritt für HR sein, um in ein zukunftsfähiges
Hybridmodell zu gelangen?

Wir leben mehr als zuvor mobiler und flexibler. Bei
uns gibt es kaum Papier mehr, wir haben das allermeiste digitalisiert und
können von überall auf die Dateien zugreifen, da sie in One-Note oder auf Teams
abliegen. Außerdem nutzen wir eine cloudbasierte Recruiting-Plattform, in der
sich Mitarbeiter digital bewerben können. Gleichzeitig bleibt bei aller
Digitalität und Offenheit HR eine Abteilung, die Nähe und Vertraulichkeit
braucht. Wir im HR-Bereich haben etwa ein abgeschlossenes Büro, während der
Rest des Büros eher offener und kommunikativer strukturiert ist. Das geht nicht
anders, weil wir mit vertraulichen Daten arbeiten und vertrauliche Gespräche führen.

Von der Vertraulichkeit zurück zum Vertrauen, und damit eine
ketzerische Frage zum Schluss: Wie gehen Sie damit um, wenn Kolleginnen und
Kollegen Ihr Vertrauen nicht rechtfertigen?

Grundsätzlich bekommt jeder einen großen Vertrauensvorschuss, auch beim Remote-Arbeiten.
Wenn wir im Einzelfall den Eindruck haben, dass unser Vertrauen missbraucht wird,
dann sprechen  wir mit der betroffenen Person.
Hier sind wieder die Führungskräfte gefragt, die sich darum kümmern müssen. Deswegen
müssen Führungskräfte darauf achten, welche Arbeitsergebnisse welche
Mitarbeitenden abliefern. Voraussetzung sind funktionierende Absprachen
zwischen den Mitarbeitenden und ihren Führungskräften.

Und wenn das alles nicht hilft?
Auch wenn es im Einzelfall ein schwarzes Schaf gibt, so bleibt unsere
Haltung zur Vertrauenskultur unerschütterlich

Die BACHMANN Group

Gebäude Bachmann Group.
Foto: Bachmann Group

BACHMANN, gegründet 1947, ist
ein weltweit operierendes, inhabergeführtes Unternehmen der
Elektrotechnikbranche. Mit Hauptsitz in Stuttgart entwickelt, produziert und
vertreibt die BACHMANN Group innovative elektrotechnische Komponenten und
Systeme wie intelligente Power Distribution Units, Tischanschlussfelder und
elektrotechnische Baugruppen.

Neben Produktions- und Entwicklungszentren mit hoher
Fertigungskompetenz in Deutschland, Rumänien und China verfügt BACHMANN über
zahlreiche, internationale Vertriebs- und Partnergesellschaften sowie ein
Partnernetzwerk in 27 Ländern. Mit rund 800 Mitarbeitern setzt die BACHMANN
Group neue Maßstäbe im spezifischen Nutzen für ihre Kunden durch
Funktionalität, Design und Innovation.

Ist Chefredakteur der Personalwirtschaft. Er ist unter anderem spezialisiert auf die Themen Organisationsentwicklung, Unternehmenskultur, Innovations- und Veränderungsmanagement.