Die alte Frage: Stirbt das mittlere Management aus? Darüber wird immer wieder diskutiert. Jetzt flammt die Debatte mit KI neu auf. Einblicke in zwei Unternehmen.

Müssen wir das mittlere Management abschaffen? Diese Frage wird in der Arbeitswelt seit dem Aufkommen der ersten agilen Modelle für Unternehmensstrukturen ohne klassische Hierarchien diskutiert, von denen es ein fester Teil ist. Und wie bei so vielen Debatten kommt jetzt auch noch Künstliche Intelligenz (KI) ins Spiel. So schrieb Multimillionär Jack Dorsey, Mitbegründer von Twitter (heute X) und dem Bezahldienst Square, Ende März in einem Blogeintrag namens „From Hierarchy to Intelligence“: „KI kann viel von dem leisten, was mittlere Manager heute tun.“ Block, Dorseys Firma hinter Square, hatte kurz zuvor einen konzernweiten Stellenabbau von 40 bis 50 Prozent angekündigt.

Der Stellenabbau bei Mercedes und VW beschäftigt die Autobranche. Eine Expertin für Stellenabbau erklärt, warum Abfindungen beim Personalabbau nicht immer ausreichen und was Unternehmen in ihrer Kalkulation oft übersehen.

Der Personalabbau in der Automobilbranche beherrscht weiterhin die Schlagzeilen. Über die konkreten Maßnahmen bei Mercedes berichtete kürzlich das Handelsblatt, dem Informationen aus dem Intranet vorlagen. Diese zeigen: Auch in der Produktion von Mercedes läuft bereits seit Jahren der Stellenabbau über Freiwilligenprogramme und gezahlte Abfindungen. Die Rede ist von teils sechsstelligen Summen. 

Abfindungen in der Autoindustrie: Wie hoch sind sie?

Abfindungen in der Automobilindustrie machen immer wieder Schlagzeilen – vor allem bei hoch bezahlten Managementpositionen. Dem Spiegel zufolge gab es bei Volkswagen Abfindungen bis zu 400.000 Euro. Stefan Nägele, Fachanwalt für Arbeitsrecht, sprach gegenüber der Süddeutschen Zeitung von 500.000 für Führungskräfte in der Automobilindustrie. 

Von diesen Summen dürfte in den Werkshallen eher nicht die Rede sein. Laut dem aktuellen Abfindungsatlas von Allright liegen Abfindungen dort eher im Mittelfeld: Beschäftigte in Büro und Verwaltung bekamen 2026 durchschnittlich 12.090 Euro ausgezahlt, in Produktion, Technik und Bau waren es 8.036 Euro.  

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Warum Abfindungen allein zu kurz greifen

Dr. Sabrina Zeplin ist Gründerin der Beratung Restart Career, die Arbeitgeber und Betroffene bei Trennungsprozessen unterstütz. Sie erlebt in Beratungsgesprächen oft, dass Unternehmen bei Abfindungen bereit sind, sehr tief in die Tasche zu greifen. Für Outplacement oder Newplacement, also Hilfe bei der beruflichen Neuorientierung, würden dagegen im Vergleich nur geringe Beträge bereitgestellt. 

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„Nicht in Outplacement zu investieren ist zu kurzsichtig gedacht“, meint die Expertin. „Es löst etwas in den Köpfen der Menschen aus, wenn sie sich gut unterstützt fühlen – statt mit einer Abfindung quasi aus dem Unternehmen gekehrt zu werden.“ Dies gelte auch für die Mitarbeitenden, die weiterbeschäftigt werden. „Durch Investitionen in Outplacement-Maßnahmen bekommen sie den Eindruck, dass das Unternehmen Verantwortung übernimmt.“ 

So, sagt Zeplin, werde der sogenannte Survivor-Syndrom zumindest abgemildert. Der Begriff kommt aus der Organisationsforschung. Gemeint ist damit die Reaktion von verbleibenden Mitarbeitenden in einem Unternehmen nach einer Restrukturierung. Sie empfinden sich als Überlebende einer Katastrophe, was zu Unsicherheit und Vertrauensverlust führen kann.  

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Weiterbildung beim Stellenabbau: So vermeiden Firmen eine Kündigungswelle 

Zeplin weist auch darauf hin, dass beim Stellenabbau auch eigentlich sinnvolle Maßnahmen mit eingespart werden, beispielsweise Weiterbildungsbudgets für die verbleibende Belegschaft. „Das ist ein ganz typischer Impuls, der sehr gefährlich ist. Die Survivor bekommen den Eindruck: In diesem Unternehmen geht nichts mehr voran.“ Als Konsequenz, warnt die Expertin, könnten innere oder faktische Kündigungen von Top-Leistungsträgern folgen, die das Unternehmen eigentlich halten sollte. „Diese negativen Effekte sind häufig in den Kalkulationen nicht berücksichtigt, wenn es um die Investitionen beim Stellenabbau geht.“ 

Freiwilligenprogramme hält Zeplin allerdings grundsätzlich für sehr gute Instrumente beim Stellenabbau. „Menschen möchten autonom entscheiden können.“ Veränderungen, sagt Zeplin, seien viel leichter zu akzeptieren, wenn Mitarbeitende das Gefühl hätten, sie mitgestalten zu können. 

„Bei Freiwilligenprogrammen haben Menschen die Möglichkeit, sich über einen gewissen Zeitraum selbst zu überlegen, ob sie diesen Weg gehen wollen.“ Die Expertin rät allerdings dazu, diese Zeitspanne auf maximal drei bis sechs Wochen anzulegen. „Das stürzt das Unternehmen nicht zu lange in die Unsicherheit und setzt gleichzeitig die Menschen nicht zu sehr unter Druck.“  

Ministerin Prien (CDU) plant offenbar Änderungen beim Elterngeld. Die sollen für eine fairere Verteilung unter arbeitenden Eltern sorgen. Kritische Stimmen sehen allerdings die Gefahr der Benachteiligung für arbeitende Mütter. Insights für HR.

Der Plan von Bundesfamilienministerin Karin Prien (CDU), das Elterngeld möglicherweise um zwei Monate zu kürzen, sorgte in den vergangenen Monaten für heftige Debatten. Laut einem Dokument, über das zunächst das ARD-Hauptstadtstudio berichtete, hat das Ministerium nun neue Vorschläge entwickelt. Eine Kürzung ist damit voraussichtlich vom Tisch, das Elterngeld soll weiterhin für 14 Monate ausgezahlt werden.  

Wie hoch soll das Elterngeld künftig sein? 

Der Mindestbetrag des Elterngelds wird von 300 auf 330 Euro erhöht, der Höchstbetrag von 1.800 auf 1.900 Euro. Beide Elternteile können im vorgeschlagenen Modell jeweils vier Monate Elterngeld mit einem Bezug von 80 Prozent ihres Nettolohns nehmen und weitere sechs Monate untereinander aufteilen. Für diese folgenden Monate erhalten die Eltern allerdings dann nur noch 50 Prozent ihres Nettolohns. Dieser wird zudem unter Einbezug von Sonderzahlungen wie Weihnachtsgeld berechnet. Für Alleinerziehende soll die Bezugsdauer bei bis zu 14 Monaten liegen. Bislang lag die Höhe des sogenannten Basiselterngelds in der Regel bei 65 Prozent des durchschnittlichen Nettoeinkommens, das in den zwölf Monaten vor der Geburt des Kindes verdient wurde. 

Was sagen Fachleute?  

Einige Expertinnen und Experten sehen die geplante Reform kritisch. Eine davon ist Sandra Runge. Sie ist Rechtsanwältin für Arbeitsrecht und hat sich auf die Themen Mutterschutz, Elternzeit und Wiedereinstieg spezialisiert. Aus ihrer Sicht werden durch die Änderungen insbesondere berufstätige Mütter benachteiligt, da diese in der Praxis gerade auch die späteren Monate Elternzeit nehmen, für die es nach den neuen Plänen weniger Geld geben soll. „Mütter beziehen deutlich länger Elterngeld als Väter und haben vor der Geburt im Schnitt ohnehin weniger verdient“, sagt Runge. Wer sich länger um sein Baby kümmert, würde mit dem geänderten Elterngeld finanziell schlechter gestellt. 

Runge kritisiert außerdem die neue 4-6-4 Regel: „Die vollen 14 Monate gibt es nur, wenn beide Elternteile mindestens vier Monate nehmen. Kann der Partner das beruflich nicht umsetzen, wird vor allem die Mutter die Lücke tragen“, sagt die Rechtsanwältin. „Zudem kann sie dann statt bisher 12 Monate nur noch maximal 10 Monate Elterngeld – abzüglich der Mutterschaftsleistungen – beantragen.“  

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Mehr Väter in Elternzeit 

In der Theorie soll die Elterngeldreform mehr Teilhabe für arbeitende Mütter und bessere Anreize für Väter schaffen, Elternzeit zu nehmen. Laut statistischem Bundesamt waren 2025 nur 3 Prozent von erwerbstätigen Vätern mit Kindern, die jünger sind als drei Jahre, in Elternzeit. Bei Frauen waren es fast 46 Prozent. 

Prien sagte in einem Interview mit dem ARD-Hauptstadtstudio, dass mit der aktuellen Elternzeitregelung viele Mütter aus einer Teilzeiteinstellung nicht herauskommen würden. Die Änderungen sollten daher einen „positiven Beschäftigungseffekt“ vor allem für Mütter in Vollzeit bringen. 

Dafür seien jedoch die Rahmenbedingungen nicht gegeben, meint Runge: „Fehlt der Kitaplatz oder zieht der Partner nicht mit, ist eine frühere Rückkehr gar nicht möglich. Dann sinkt das Familieneinkommen genau in der Phase, in der die Mutter das Kind betreut.“ Somit würde die finanzielle Abhängigkeit vom Partner verstärkt, was sich wiederum langfristig auf Einkommen und Rente auswirke. „Das ist Gleichstellung auf Kosten der Mütter.“  

Auch den finanziellen Anreiz für Väter schätzt Runge als begrenzt ein: „Das höhere Elterngeld in den ersten vier Monaten dürfte bei vielen verpuffen, weil es auf 1.900 Euro im Monat gedeckelt ist.“ Ihr Vorschlag: Den Elterngeldhöchstsatz an die Inflation anzupassen und den Vaterschaftsurlaub umzusetzen, den eine EU-Vereinbarkeitsrichtlinie bereits seit 2022 vorsieht. Ein dementsprechendes Gesetz wurde unter der Ampel-Koalition diskutiert, aber letztendlich gekippt.  

Was Unternehmen tun können 

Inwiefern würden die Änderungen, sollten sie umgesetzt werden, Unternehmen betreffen? Am Anspruch auf Elternzeit ändert sich nach aktuellem Stand nichts. Doch zwei Entwicklungen, sagt Runge, seien für Unternehmen relevant: „Erstens dürften mehr Väter länger ausfallen, voraussichtlich gezielt vier Monate. Das betrifft die Personalplanung, Vertretungsregelungen und gerade auch Führungspositionen.“ 

Zweitens, so Runge, müssten sich Arbeitgeber darauf einstellen, dass mit dieser Elterngeldregelung viele Mütter früher an die Arbeitsstelle zurückkehren würden, da ein Elternteil maximal nur noch zehn Monate Basiselterngeld beziehen kann. „Damit der Wiedereinstieg fair und reibungslos funktioniert, sollten Unternehmen deshalb früh das Gespräch suchen und flexible Einstiegsmodelle anbieten, etwa Teilzeit, mobiles Arbeiten oder eine schrittweise Rückkehr.“ 

Runge rät außerdem dazu, Elternzeit von Vätern genauso selbstverständlich zu behandeln wie die von Müttern. „Wer Vätern signalisiert, dass vier Monate Auszeit der Karriere schaden, riskiert nicht nur Fachkräfte, sondern bewegt sich aufgrund von Benachteiligungen aufgrund der Elternschaft auch auf rechtlich dünnem Eis.“ 

Unterstützen könnten Unternehmen konkret durch eine freiwillige Aufstockung des Elterngeldes, durch eine bezahlte Freistellung des Partners nach der Geburt, geregeltes Wiedereinstiegs-Onboarding und durch Hilfe bei der Kinderbetreuung. „Und mit Blick auf die EU-Entgelttransparenzrichtlinie lohnt es sich, die eigenen Gehaltsstrukturen darauf zu prüfen, ob Elternzeiten bei Gehaltsentwicklung und Beförderungen zum Nachteil werden“, so Runge. 

SPD: Väterzeit überfällig 

Vonseiten des Koalitionspartners SPD will man angesichts der neuen Pläne vor einer abschließenden Einschätzung erst auf den finalen Gesetzentwurf warten. Eine der kritischen Stimmen hinsichtlich der seinerzeit diskutierten Kürzungen der Bezugsdauer beim Elterngeld war seinerzeit der hessische Bundestagsabgeordnete Felix Döring, der unter anderem dem Ausschuss für Bildung, Familie, Senioren, Frauen und Jugend aangehört.etzt forderte er der Augsburger Allgemeinen gegenüber die seiner Meinung nach längst überfällige Einführung einer sogenannten Familienstartzeit. Sein Vorschlag: Eine bezahlte Freistellung von Vätern nach der Geburt für vier Wochen könne über die U2-Umlage finanziert werden. 

Das Umlageverfahren U2 gleicht die Arbeitgeberaufwendungen bei Mutterschaft aus.  Seit dem 1. Januar 2006 ist die Teilnahme daran für alle Arbeitgeber unabhängig von der Betriebsgröße verpflichtend. Auf diese Weise, meint Döring, würden Steuerzahler nicht behelligt und der Bundeshaushalt entlastet.  

Weitere Reaktionen  

Vonseiten der Linkspartei kam unterdessen Kritik an der aus ihrer Sicht zu niedrigen geplanten Erhöhung beim Elterngeld. Fraktionschefin Heidi Reichinek bezeichnete die Anhebung des Mindestsatzes von 30 Euro als „lächerlich“ im Anbetracht der gestiegenen Inflation. Das Elterngeld wurde tatsächlich seit 2007 nicht mehr erhöht 

„Am Ende entscheidet sich an den Vätern, ob die Reform den Gender Pay Gap verkleinert oder vergrößert“, zieht derweil Rechtsanwältin Runge ihr Fazit. „Allein darauf zu setzen, dass mehr Männer Sorgearbeit übernehmen und gleichzeitig Mütter finanziell schlechter zu stellen, halte ich für schwierig.“

Neben formellen Gesprächen fallen viele Worte zwischen Führungskraft und Mitarbeitenden. Und schon diese können negative Folgen haben. Wie es besser geht und was HR tun kann.

Ein Satz zwischen zwei Terminen, ein Gespräch am Kaffeeautomaten, ein unbeholfener Einwurf im Meeting – all dies ist Alltag in Unternehmen. Jedoch kann hier jedes Wort Konsequenzen haben, ist die Person, die es geäußert hat, eine Führungskraft. „Wer über Gehalt, Aufgaben und Karrierewege mitentscheidet, dessen Sätze wiegen schwerer, werden länger erinnert und häufiger zitiert.“ Das weiß Christoph Maria Michalski. Er berät Unternehmen in Sachen Konfliktmanagement.

Zyklusbedingte Beschwerden können die Arbeitsleistung beeinträchtigen. Doch Betroffene verschweigen sie lieber.

Menstruation ist für viele am Arbeitsplatz ein Tabuthema. Das zeigt eine aktuelle Umfrage im Auftrag von Voiio (Eigenschreibweise voiio), Anbieter der gleichnamigen Employee-Assistance-Plattform. Dafür wurden 1051 Frauen im Durchschnittsalter von 36 Jahren befragt. Mit 78 Prozent gab eine große Mehrheit an, dass Menstruationsbeschwerden einen Einfluss auf ihren Arbeitsalltag haben.

Diese umfassen ein weites Spektrum und können von Kopfschmerzen über Muskelkrämpfe auch schnellere Erschöpfung zur Folge haben. Zwei Drittel der Befragten geben Letzteres für ihren Arbeitsalltag an, über die Hälfte berichtet von schwankender Leistungsfähigkeit, 48 Prozent von Konzentrationsproblemen.

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Gleichzeitig haben 45 Prozent aller Befragten den Eindruck, diese Probleme auf der Arbeit nicht ansprechen zu können. 47 Prozent sagen, sie versuchen normal weiterzuarbeiten. 36 Prozent nehmen Medikamente ein. Lediglich 18 Prozent haben sich wegen Menstruationsbeschwerden bereits einmal krankgemeldet, und nur 5 Prozent tun dies regelmäßig.

Die Umfrage zeigt, dass es hier bei HR einen großen Nachholbedarf gibt. Denn nur 8 Prozent der Befragten können offen mit ihrer HR-Abteilung über ihre Menstruationsbeschwerden sprechen. 59 Prozent wünschen sich hier einen offeneren Umgang. „Gerade Personalabteilungen und Führungskräfte sollten hier stärker als bisher ihrer Verantwortung gerecht werden und Rahmenbedingungen schaffen, die betroffene Frauen entlasten, ohne sie zusätzlich unter Rechtfertigungsdruck zu setzen“, sagt Kerstin Michels, Geschäftsführerin von Voiio.

Kurzkommentar zum Thema

Ob es darum geht, offen über körperliche Beschwerden zu sprechen oder sich beim Arbeitgeber als queer zu outen: Aktuelle Umfragen zeigen wiederholt, dass sich eine hohe Prozentzahl von Mitarbeitenden dies nicht traut. Offensichtlich vermittelt ein großer Anteil an Führungskräften das Gefühl, bei Gesprächen über sensible persönliche Themen nicht verständnisvoll und unterstützend zu reagieren.

Sorgen in sich hineinzufressen und möglicherweise in Angst vor Repressalien unter Druck oder Schmerzen weiterzuarbeiten, kann kaum förderlich für Arbeitsklima oder die Produktivität sein. Es ist an den Führungskräften, hier entgegenzuwirken und den Arbeitsplatz zu einem Ort der psychologischen Sicherheit zu machen.

Schon kleine Gesten der Führungskraft können dabei einen großen Unterschied machen: Regelmäßige kurze Check-ins mit den Mitarbeitenden, offen Verständnis für Probleme signalisieren, respektlose Bemerkungen im Team sofort unterbinden. All dies kann helfen, ein Fundament für mehr Vertrauen zu legen.

[Hinweis: Dieser Beitrag erschien zuerst in unserer Magazin-Ausgabe für September/Oktober. Hier gelangen Sie direkt zum E-Paper.]

Die Personalberatung Michael Page hat ihren Gehaltsreport 2027 veröffentlicht. Besonders gut verdient man im Bereich HR derzeit in Comp & Ben.

Bis zu 300.000 Euro in Großkonzernen – Spanne nach Branche und Rolle

Jährlich analysiert Michael Page die Gehälter in Deutschland, basierend auf Vermittlungsaufträgen ihrer eigenen Kundschaft. Gestiegene Gehälter identifiziert Michael Page bei HR insbesondere im Bereich Datenkompetenz: „Die Gehälter steigen insgesamt zurückhaltend um drei bis fünf Prozent; für HR-Tech– und Talent-Acquisition-Kandidaten sind deutlichere Sprünge möglich“, so der Report.

Für Top-Managerinnen und Manager gibt es in HR bis zu 250.000 Euro im Jahr zu verdienen – allerdings nur als CHRO oder Vice President HR. In Großkonzernen im Bereich Consumer & Retail können hier sogar bis zu 300.000 Euro im Jahr erwartet werden. Bei KMU, also kleinen und mittelständischen Unternehmen, ist die Gehaltsspanne mit 180.000 bis 200.000 deutlich kleiner.

Was wird im Bereich Comp & Ben bezahlt?

Besonders gut bezahlt sind Führungspositionen im Bereich Comp & Ben. Hier können schon Senior Experts zwischen 75.000 und 110.000 Euro im Jahr verdienen. Bereichsleiterinnen und -leiter in diesem Segment dürfen sogar eine Gehaltsspanne von 100.000 bis 160.000 Euro im Jahr erwarten. Im Bereich Learning & Development sowie HR-Controlling und Analytics gibt es für Leiterinnen und Leiter zwischen 85.000 beziehungsweise 90.000 und 130.000 Euro im Jahr. Bei HR-Operations ist die Spanne mit 150.000 Euro nach oben etwas weiter offen. Als Leiterin oder Leiter der Abteilung Payroll liegt das zu erwartende Gehalt zwischen 75.000 und 140.000 Euro im Jahr.

Was bekommt man in anderen Segmenten und Rollen?

Unter den Generalisten und Generalistinnen ist der Top-Verdiener die Rolle HR Director / Head of People and Culture (100.000 bis 160.000 Euro), gefolgt von den Personalleiterinnen und Personalleitern (90.000 bis 140.000 Euro). Die niedrigsten Gehälter im HR-Bereich haben Personalsachbearbeiterinnen und -sachbearbeiter sowie Recruiterinnen und Recruiter. Sie verdienen zwischen 45.000 beziehungsweise 49.000 und 56.000 Euro im Jahr.

Welche Benefits und Anreize locken HR-Führungskräfte?

Zusätzlich zum Gehalt fragte die Beratung nach aktuellen Trends in den einzelnen Berufsfeldern. Dabei gaben 71 Prozent der befragten Personalerinnen und Personaler an, bereits KI im Arbeitsalltag zu nutzen. 69 sahen dabei KI aber nicht als Bedrohung für ihren Job.

Außerdem wurden für den Report mehr als 14.000 Führungskräfte nach den wichtigsten Anreizen und geschätzten Benefits gefragt. Hier liegt der Dienstwagen oder ein Mobilitätszuschuss weiterhin auf Platz 1, gefolgt von flexibler und hybrider Arbeit und einer betrieblichen Altersvorsorge. Beliebte kurzfristige Anreize (Short Term Incentives) sind jährliche Boni, Spot-Boni und eine Gewinnbeteiligung. Langfristig schätzen Executives Leistungsboni (LTIP), Aktienoptionen und Retention-Boni.

Diese Erkenntnisse sind auch wichtig für Unternehmen, die auf der Suche nach neuen Führungstalenten sind. Denn zwar sind laut der Umfrage mit 81 Prozent die meisten C-Level-Executives und Senior Leaders mit ihrer Vergütung zufrieden, aber gleichzeitig geben 88 Prozent der gehobenen Führungskräfte an, offen für neue Karrieremöglichkeiten zu sein. 40 Prozent schauen sich hierzu bereits auf dem Arbeitsmarkt um.

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Den vollständigen Report finden Sie auf der Homepage von Michael Page. 

Barclays verpflichtet Angestellte zu bis zu vier Bürotagen pro Woche – die Gewerkschaft Unite fordert dafür finanzielle Kompensation. Warum RTO-Initiativen sich negativ auf Mitarbeiterzufriedenheit und Employer Branding auswirken können – ein Kommentar.

Angestellte der Bank Barclays in Großbritannien sollen ab Oktober zurück ins Büro. Aus zwei Tagen Mindestanwesenheit für Angestellte wurden drei, für Senior-Positionen sogar vier. Die neue Regelung kam erwartungsgemäß nicht besonders gut bei der Gewerkschaft an. Was allerdings bisher noch nicht vorkam: Unite, die rund 80 Prozent der 45.000 britischen Angestellten von Barclays vertritt, fordert einen Ausgleich für den neuen Kurs Richtung Return-to-Office (RTO). Dies steht in einem offenen Brief, welcher zuerst der Financial Times vorlag.

Im Brief sind eine ganze Reihe an Forderungen aufgelistet, sogenannte „Maßnahmen zur Minimierung der negativen Auswirkungen einer Verlängerung der Zeit im Büro“. Dazu zählt auch finanzielle Kompensation. Tausende Mitarbeitende haben den offenen Brief bereits unterzeichnet, Gewerkschaftsvertreter Rick Coyle gab der britischen Presse gegenüber an, dass die Zahl stetig steige.

Setzt die Deutsche Bahn Return to Office als Stellenabbau-Tool ein?

Barclays ist nicht der einzige Konzern, der wieder auf straffere Präsenzregeln setzt. Auch in Deutschland plant die Deutsche Bahn (DB) Ähnliches, wie der Spiegel erst kürzlich berichtete. Warb die DB jahrelang um neue Talente mit freier Wahl des Arbeitsplatzes, soll jetzt wieder verstärkt auf Arbeit vor Ort gesetzt werden. Das bestätigte ein DB-Sprecher dem Spiegel. Stimmen aus dem Konzern äußerten dem Magazin gegenüber Sorge, dass die DB Stellen absichtlich unattraktiv mache. Denn viele DB-Mitarbeitende nahmen durch die früher bestehenden, lockeren Homeoffice-Regelungen erhebliche Distanzen zwischen Wohn- und Arbeitsort in Kauf.

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Was belegt die WSI-Studie zur Mitarbeiterzufriedenheit bei RTO?

Weggraulen statt feuern? Eine Vermutung, die von Konzernseite natürlich nicht bestätigt wird, aber so weit hergeholt nicht ist. Denn sinkende Mitarbeiterzufriedenheit kann im Zusammenhang mit der RTO-Strategie des Unternehmens stehen. Erst im März dieses Jahres veröffentlichte die Hans-Böckler-Stiftung die Ergebnisse einer Umfrage des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI), die das bestätigte: In Unternehmen mit einer RTO-Initiative war die Zufriedenheit der Befragten mit dem Arbeitsplatz durchschnittlich geringer, dafür die empfundene Belastung höher.

Noch geringer war die Zufriedenheit, wenn es für die RTO-Initiative augenscheinlich keine Begründung gab, wie aktuell im Fall der Barclays-Bank. Die Gewerkschaft Unite weist in ihrem offenen Brief darauf hin, dass Barclays keine evidenzbasierte Begründung für die Erhöhung der Bürotage vorweisen könnte. „Die mangelnde Transparenz kann Unsicherheit und das Gefühl von Kontrollverlust verstärken. Dies spiegelt sich in einer geringeren Zufriedenheit mit den RTO-Initiativen unter Beschäftigten mit verstärkter Präsenzpflicht wider“, heißt es in dem Report des WIS.

Warum ist Vergraulen statt Feuern keine nachhaltige HR-Strategie?

Wenn Mitarbeitende freiwillig den Job wechseln, ist dies ein vermeintlich einfacher Weg, Stellen zu reduzieren. Denn Stellenabbau ist immer mit unangenehmen Entscheidungen und Gesprächen verbunden – und diese lassen sich durch die freiwilligen Kündigungen umgehen. Doch langfristig sollten sich Unternehmen genau diesen unangenehmen Entscheidungen und Gesprächen stellen. Einmal als Signalwirkung für die verbleibende Belegschaft: Hier wird stets ehrlich und auf Augenhöhe kommuniziert, auch wenn es hart wird.

Zudem ist es langfristig die bessere Strategie. Denn die Praxis zeigt: Bleiben Unternehmen und HR beim Offboarding transparent und wertschätzend, zahlt dies auf das Employer Branding ein. Und Krisen kommen und gehen. Irgendwann steht vielleicht doch wieder eine Expansion an – und HR steht im Idealfall ein Pool von erfahrenen Fachkräften zur Verfügung, die gern wieder zurück ins Unternehmen kommen möchten. Einen einmal medial verbrannten Ruf als unflexibler Arbeitgeber, der einst mit falschen Versprechen lockte, wird man dagegen so schnell nicht wieder los. 

Psychische Erste Hilfe nach traumatischen Vorfällen ist bei der Deutschen Bahn systematisch verankert. Welche Strukturen Unternehmen für ein wirksames Betreuungskonzept brauchen und wie HR Betroffene richtig begleitet.

Eigentlich, sagt Petra Stolle, könne man in ihrem Aufgabenbereich nicht von einem Arbeitsalltag sprechen. Die Diplompsychologin arbeitet seit inzwischen über 25 Jahren bei DB Training Learning & Consulting, dem Anbieter von Qualifizierungs- und Beratungsleistungen der Deutschen Bahn. Sie trainiert Mitarbeitende in psychologischer Erste Hilfe und betreut Betroffene beim Umgang mit traumatischen Vorfällen. 

„Glücklicherweise haben wir nicht jeden Tag ein Ereignis, das den Kriterien für die Unfallbetreuung entspricht“, sagt Stolle. Diese Voraussetzungen sind Worst-Case-Szenarien, mit denen sich ein großes Logistik- und Verkehrsunternehmen zwangsläufig auseinandersetzen muss. „Wir sprechen von Großschadensereignissen“, sagt Stolle, die, so betont sie, allerdings äußerst selten vorkommen.  

Laterale Führung in Matrixorganisationen scheitert oft an unklaren Rollen und fehlender Rückendeckung – eine Schwachstelle, die HR mit den richtigen Strukturen lösen kann. Profis aus Beratung, Coaching und Praxis erklären, wie HR lateral Führende gezielt stärken kann.

In einem mittelgroßen IT-Unternehmen geht der Auftrag für eine neue Software-as-a-service ein. In sechs Monaten soll das Produkt an den Start gehen. Product Managerin Anna wird als Projektleiterin berufen und steuert nun ein Team von drei Entwicklerinnen und Entwicklern Disziplinarisch sind diese jedoch weiterhin dem Chief Technology Officer (CTO) des Unternehmens unterstellt. 

Nach der Fusion zweier Unternehmen muss Kultur und Bindung zum Arbeitgeber neu wachsen. Bei der Post-Merger-Integration entscheidet die Unternehmenskultur, ob aus zwei Belegschaften tatsächlich eine wird. Wie das gelingen kann, zeigt das Praxisbeispiel BarmeniaGothaer.

Eine Fusion oder Übernahme steht an und aus dem, was einst zwei Unternehmen waren, soll eines werden. Bei einem solchen Übergang gibt es zahllose Prozesse zu beachten, die neu aufgesetzt und begleitet werden müssen. Strategisches wie das Logo und Auftreten, aber auch Operatives wie IT-Strukturen oder Mailadresse. Und mitten drin – als Kernarbeit von HR – zwei Belegschaften, die künftig als eine zusammenarbeiten sollen.  

Was bedeutet das für die Unternehmenskultur? Wie kann sie neugestaltet und so aufgebaut werden, dass sich möglichst alle Beteiligten auch unter neuer Flagge mit dem Arbeitgeber identifizieren können? Vor dieser Herausforderung standen 2024 die Versicherungskonzerne Gothaer mit Hauptsitz in Köln und Barmenia aus Wuppertal, die sich zu einem Unternehmen namens BarmeniaGothaer zusammenschlossen. Die Hauptverwaltungen blieben dabei unter neuem Namen bestehen.