Psychische Erste Hilfe nach traumatischen Vorfällen ist bei der Deutschen Bahn systematisch verankert. Welche Strukturen Unternehmen für ein wirksames Betreuungskonzept brauchen und wie HR Betroffene richtig begleitet.

Eigentlich, sagt Petra Stolle, könne man in ihrem Aufgabenbereich nicht von einem Arbeitsalltag sprechen. Die Diplompsychologin arbeitet seit inzwischen über 25 Jahren bei DB Training Learning & Consulting, dem Anbieter von Qualifizierungs- und Beratungsleistungen der Deutschen Bahn. Sie trainiert Mitarbeitende in psychologischer Erste Hilfe und betreut Betroffene beim Umgang mit traumatischen Vorfällen. 

„Glücklicherweise haben wir nicht jeden Tag ein Ereignis, das den Kriterien für die Unfallbetreuung entspricht“, sagt Stolle. Diese Voraussetzungen sind Worst-Case-Szenarien, mit denen sich ein großes Logistik- und Verkehrsunternehmen zwangsläufig auseinandersetzen muss. „Wir sprechen von Großschadensereignissen“, sagt Stolle, die, so betont sie, allerdings äußerst selten vorkommen.  

Laterale Führung in Matrixorganisationen scheitert oft an unklaren Rollen und fehlender Rückendeckung – eine Schwachstelle, die HR mit den richtigen Strukturen lösen kann. Profis aus Beratung, Coaching und Praxis erklären, wie HR lateral Führende gezielt stärken kann.

In einem mittelgroßen IT-Unternehmen geht der Auftrag für eine neue Software-as-a-service ein. In sechs Monaten soll das Produkt an den Start gehen. Product Managerin Anna wird als Projektleiterin berufen und steuert nun ein Team von drei Entwicklerinnen und Entwicklern Disziplinarisch sind diese jedoch weiterhin dem Chief Technology Officer (CTO) des Unternehmens unterstellt. 

Nach der Fusion zweier Unternehmen muss Kultur und Bindung zum Arbeitgeber neu wachsen. Bei der Post-Merger-Integration entscheidet die Unternehmenskultur, ob aus zwei Belegschaften tatsächlich eine wird. Wie das gelingen kann, zeigt das Praxisbeispiel BarmeniaGothaer.

Eine Fusion oder Übernahme steht an und aus dem, was einst zwei Unternehmen waren, soll eines werden. Bei einem solchen Übergang gibt es zahllose Prozesse zu beachten, die neu aufgesetzt und begleitet werden müssen. Strategisches wie das Logo und Auftreten, aber auch Operatives wie IT-Strukturen oder Mailadresse. Und mitten drin – als Kernarbeit von HR – zwei Belegschaften, die künftig als eine zusammenarbeiten sollen.  

Was bedeutet das für die Unternehmenskultur? Wie kann sie neugestaltet und so aufgebaut werden, dass sich möglichst alle Beteiligten auch unter neuer Flagge mit dem Arbeitgeber identifizieren können? Vor dieser Herausforderung standen 2024 die Versicherungskonzerne Gothaer mit Hauptsitz in Köln und Barmenia aus Wuppertal, die sich zu einem Unternehmen namens BarmeniaGothaer zusammenschlossen. Die Hauptverwaltungen blieben dabei unter neuem Namen bestehen. 

CHRO Elke Frank verlässt überraschend die Helios-Kliniken, Stefanie Wangemann tritt als HR Director bei RWE an – und bei BASF, Jenoptik sowie Korian starten neue Personalverantwortliche ihr Amt. Die aktuellen HR-Personalwechsel auf einen Blick.

Überraschend hat die Helios-CHRO und Chief Sustainability Officer, Elke Frank, ihr Amt zum 31. Juli niedergelegt. Der Personalwirtschaft gegenüber bestätigte Helios eine entsprechende Meldung von „Klinik Management aktuell“ (kma). Elke Frank war im November 2024 aus der IT-Branche zu Helios gewechselt, wo sie ihre Vorgängerin Corinna Glenz ablöste. Als Personalchefin war sie für rund 78.000 Mitarbeitende verantwortlich. Jürgen Wallis, HR Business Partner für den COO-Bereich, übernimmt die Stelle von Frank vorübergehend. Zuvor war Elke Frank als CHRO von Schwarz Digits, dem IT-Unternehmen der Schwarz-Gruppe, sowie als Personalvorständin bei der Software AG tätig.

Erdinger Weißbräu hat neuen Geschäftsführer Personal

Peter Jonas ist seit dem 1. Juli neuer Geschäftsführer der Bereiche Recht, Personal und Organisation der Privatbrauerei Erdinger Weißbräu. Der Tag markierte für den Juristen gleichzeitig 20 Jahre bei der Privatbrauerei. Jonas, damals Rechtsanwalt, stieg 2006 im Marketing und Vertrieb von Erdinger ein. Er stieg 2008 zum Hauptabteilungsleiter Recht auf, die Abteilung umfasste seit 2024 zusätzlich den Bereich Personal. Er vertrat außerdem die Interessen von Erdinger in rechtlichen, verbandspolitischen und unternehmerischen Fragen.

Katja Kniffen verlässt US Air Force

Katja Kniffen wechselt von der US Air Force als Personaldirektorin zum Klinikum Saarbrücken. Zuletzt war die 44-Jährige als Leiterin des Personalbereichs für die rund 2.700 nicht-amerikanischen Beschäftigten der US-Stationierungsstreitkräfte verantwortlich.

Erfahrung im medizinischen Bereich sammelte sie zehn Jahre im Westpfalz-Klinikum Westfalen in den Bereichen Personalcontrolling, Arbeitsrecht sowie Betriebliches Gesundheits- und Eingliederungsmanagement. Das Klinikum Saarbrücken und die verbundenen Gesellschaften, das Tochterunternehmen Saarbrücker Pflege und der Klinikservice Saarbrücken beschäftigen insgesamt rund 2.500 Mitarbeitende.

Flora Food beruft Anja Goussanou zur Head of People & Organisation

Anja Goussanou ist seit August Head of People & Organisation der Region DACH und Italien bei der Lebensmittelgruppe Flora Food. Das Unternehmen produziert bekannte Marken wie Rama und Sanella. Flora Foods beschäftigt 4.600 Menschen in 100 Ländern. Zuvor war Goussanou HR Director für Nordeuropa beim Schmuckhersteller Pandora. Davor arbeitete sie 18 Jahre beim Tabakkonzern Imperial Brands, zuletzt in verschiedenen leitenden Tätigkeiten im HR-Bereich.

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Der HR-Stellenmarkt bricht laut Hays-Fachkräfte-Index im zweiten Quartal 2026 um 40 Prozent gegenüber dem Vorjahr ein. Experte Florian Wagner erklärt, in welchen Branchen und Bereichen Personalprofis dennoch Karrierechancen finden.Mehr lesen

BASF behält Katja Scharpwinkel im Vorstand

Bei der BASF wurde die Bestellung von Dr. Katja Scharpwinkel als Arbeitsdirektorin und Standortleiterin des Werks Ludwighafens verlängert. Durch die Übernahme des Zulieferers Cognis, wo sie 2010 als Sales Director beschäftigt war, kam sie zu BASF, wo sie im Laufe ihrer Karriere diverse leitende Positionen innehatte. Unter anderem führte Scharpwinkel das Autoreparaturlacke-Geschäft in den Regionen EMEA.

In den Vorstand des Chemiekonzerns wurde die promovierte Chemikerin 2024 berufen. Dort verantwortet sie die Bereiche European Site & Verbund Management, Global Engineering Services sowie Corporate Environmental Protection, Health, Safety & Quality. Seit 2024 ist Scharpwinkel Präsidentin des Bundesarbeitgeberverbandes Chemie (BAVC).

Silke Gottschlich wechselt zu Jenoptik

Der Technologiekonzern Jenoptik hat ab Oktober eine neue VP Global HR. Dr. Silke Gottschlich kommt vom IT-Konzern Infineon, wo die promovierte Juristin über 28 Jahre tätig war. Zuletzt arbeitete sie dort als Personalleiterin. Gottschlich ist zudem Teil des Expertenrats der Technischen Universität Dresden. Photonik beschäftigt weltweit rund 4.500 Menschen. Die Personalchefin folgt bei Jenoptik auf Olaf Drillisch-Saathoff, der den Konzern Unternehmensangaben zufolge Ende August verlassen hat, um sich neuen beruflichen Herausforderungen zu stellen.

RWE: Stefanie Wangemann ist HR Director

Stefanie Wangemann hat Anfang Juli ihre Position als AG-weite HR Director beim Energiekonzern RWE angetreten. Sie folgt auf Ulrike Pugh, die sich nach zwölf Jahren bei RWE auf ihr Privatleben fokussieren will.

Wangemann war zuvor Leiterin des Personalressorts von Brose Sitech, einem Zulieferer und Gemeinschaftsunternehmen von VW, wo sie vor 26 Jahren als Praktikantin einstieg. Seit 2020 arbeitete Wangemann in verschiedenen leitenden HR-Positionen bei Sitech.

Susonity: Miriam Oehme wird Head of HR

Miriam Oehme ist zum August in ihre neue Rolle als Head of HR and Communications bei Susonity gestartet. Susonity ist eine Ausgründung von Merck, ehemals Merck Surface Solutions. Das Unternehmen mit Sitz in Gernsheim stellt industrielle Pigmente her und hat rund 1.100 Mitarbeitende, 600 davon sind in Deutschland tätig.

Oehme war zehn Jahre lang bei Merck beschäftigt, unter anderem als Head of HR Business Partners für den Sektor Electronics sowie HR M&A Lead. 2024 wechselte sie zum Pharmaunternehmen Biotest, wo sie die Position der Head of Corporate HR innehatte. Oehme studierte Psychologie und begann ihre HR-Karriere in der Medizinbranche.

Miriam Pusler wird CHRO von Korian

Der Pflegedienst-Anbieter Korian hat die Ernennung einer neuen Geschäftsführerin, Arbeitsdirektorin und CHRO zum August bekannt gegeben. Miriam Pusler tritt die Stelle nach elf Jahren im Unternehmen an, bei dem sie zuvor den Bereich People Strategy leitete. Korian betreibt 219 stationäre Einrichtungen und 23 ambulante Dienste in Deutschland.

Eine Hogan-Assessments-Studie analysierte die Bewertungsdaten von mehr als 21.000 Führungskräften weltweit und zeigt: Die Führungseigenschaften, die in Unternehmen Karriere machen, weichen erheblich von dem ab, was Mitarbeitende sich wünschen.

„The Leadership Divide“ heißt ein aktueller Vergleich von Hogan Assessments. Die Beratung analysierte die Bewertungsdaten von mehr als 21.000 Führungskräften weltweit nach den Eigenschaften, die sie im Unternehmen am ehesten voranbrachten. Parallel befragten sie Mitarbeitende, welche Eigenschaften sie sich von ihren Führungskräften wünschen. Die Diskrepanz war dabei erheblich. Die fünf meistgewünschten Eigenschaften deckten sich nicht mit den fünf, welche die Führungskräfte am häufigsten aufzeigten.

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Die Ergebnisse unterscheiden sich je nach Ländern geringfügig. So sind Eigenschaften, die in deutschen Unternehmen belohnt werden, beispielsweise Direktheit, Autonomie und Ehrgeiz. Von den Mitarbeitenden am meisten gewünscht werden allerdings Integrität, Teambuilding und effektive Kommunikation. 38 beziehungsweise 37 Prozent der deutschen Befragten wünschen sich zudem eine Führungskraft, die Freude an der Arbeit hat und den Teamgeist fördert. Die Hälfte gab an, passiv-aggressive und sture Führungskräfte abzulehnen, 48 Prozent gaben als nicht erwünschte Eigenschaft emotionale Instabilität, 45 Prozent Übervorsichtigkeit an.

Reibung nicht verlernen: Ein Kommentarüber Führung

Von guten Führungskräften wird erwartet, dass sie souverän mit unterschiedlichen Perspektiven und konstruktiver Kritik umgehen können. Dies ist insbesondere in Unternehmen wichtig, in denen Mitarbeitende aus vielen verschiedenen Hintergründen zusammenarbeiten. Doch gerade diese Eigenschaft könnte im Zeitalter von Künstlicher Intelligenz (KI) verloren gehen. Denn Large Language Models (LLMs) wie ChatGPT, Claude und Perplexity sind von Werk aus darauf ausgelegt, uns zu gefallen und zu ermutigen.

Das zeigte eine kürzlich im Magazin „Science“ veröffentlichte Studie: Bei elf untersuchten KI-Modellen bestätigte die KI die Nutzenden in ihrem Handeln im Durchschnitt um 49 Prozent häufiger, als andere Menschen es tun würden. Besonders alarmierend: Dies galt auch bei Szenarien, die Täuschung oder Rechtsverstöße beinhalteten. Das Forschungsteam warnt, dass diese Dauerschmeichelei langfristig die Fähigkeit untergraben kann, sich selbst infrage zu stellen oder mit widersprüchlichen Meinungen umzugehen.

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Preisindexklauseln in Arbeitsverträgen sind unwirksam. Das hat das Landesarbeitsgericht Köln Ende Mai entschieden. Was bedeutet das für HR und die Vergütungsstrategie?

Im Juli 2021 wurde der Belegschaft eines nicht tarifgebundenen Betriebs vom Arbeitgeber in einer Gesamtzusage zugesagt, ihre Gehälter jährlich an die Steigerung des Verbraucherpreisindexes (VPI) und somit die Inflation anzupassen. Als das Unternehmen die Zusage dann im Oktober 2023 widerrufen wollte, klagte ein Arbeitnehmer, da dies für ihn zu einem deutlichen Lohnminderung führte.

Im Prozess argumentierte der Mann unter anderem, der Widerruf der Zusage sei unwirksam. Damit fand er vor dem Arbeitsgericht aber kein Gehör. Auch in zweiter Instanz blieb er erfolglos.

Koppelung kann unerwünschte Effekte haben

Denn nach Ansicht des Landesarbeitsgerichts Köln ist eine solche Preisindexklausel untersagt und damit ungültig. Die Kammer berief sich dabei auf § 1 des Preisklauselgesetzes (PreisklG) und § 134 BGB. Darin ist unter anderem festgelegt, dass der Betrag von Geldschulden – also hier der Vergütung –  „nicht unmittelbar und selbsttätig durch den Preis oder Wert von anderen Gütern oder Leistungen bestimmt werden“ darf, „die mit den vereinbarten Gütern oder Leistungen nicht vergleichbar sind“.

Deshalb habe der Kläger keinen Anspruch auf den automatischen Inflationsausgleich. Allerdings, so die Kammer trete diese Folge erst „ex nunc“ ein (§ 8 Satz 1 PreisklG), also für die Zukunft. Das bedeutet umgekehrt, dass der Arbeitnehmer den höheren Lohn „im Zeitraum bis zur rechtskräftigen Feststellung eines Verstoßes gegen § 1 PreisklG Vergütung unter Einbeziehung der gegen § 1 Abs. 1 PreisklG verstoßenden Vergütungsregelung verlangen”.

In ihrer Begründung verwiesen die Richterinnen und Richter unter anderem darauf, der Gesetzgeber habe „die Vereinbarung von unmittelbar und selbsttätig, d.h. automatisch wirkenden Preisklauseln unter bestimmten Ausnahmen untersagt und damit die Vertragsfreiheit eingeschränkt“, um konjunkturelle Risiken zu verringern und „inflationäre Tendenzen zu verhindern“, etwa durch Ingangsetzen von Lohn-Preis-Spiralen.

Zusage nicht tranparent

Was die Gesamtzusage an sich anging, verwies der Arbeitgeber darauf, einen Vorbehalt formuliert zu haben. Doch das war dem Gericht nicht eindeutig genug. „Die Vorbehaltsklausel muss transparent gefasst und klar und verständlich sein,“ hieß es in dem Urteil. Dies sei nicht der Fall gewesen.

Der Betrieb habe somit gegen § 308 Nr. 4 BGB verstoßen. Der besagt, dass eine Klausel unwirksam ist, wenn sich ihr Verwender – hier also der Betrieb – vorbehält, die versprochene Leistung nachträglich zu ändern oder von ihr abzuweichen und das für den anderen Vertragspartner – also den Arbeitnehmer – nicht zumutbar ist.

Dem Beschäftigten muss daher die Differenzvergütung für den Zeitraum seit Klage bis zur rechtskräftigen Feststellung des Verstoßes, d.h. eines abschließend Urteils ausgezahlt werden.

Info

LAG Köln, Urteil vom 29. Mai 2026, Az. 7 SLa 567/25.

Bei BMW bahnt sich ein Wechsel an der HR-Spitze an: Nach über 30 Jahren verlässt Personalchefin Ilka Horstmeier den Konzern. Nachfolgerin wird Dorothea von Boxberg, die ihr Amt zum September antritt.

Zum 1. September wird Dorothea Boxberg im Vorstand der BMW AG den Bereich Arbeit und Immobilien leiten und als Arbeitsdirektorin fungieren. Das gab der Konzern gestern bekannt. Ihre Karriere begann die 52-jährige von Boxberg nach einem Studium der Wirtschaftsingenieurwesens und Betriebswirtschaftslehre in Berlin und Paris bei der Boston Consulting Group.

2005 wechselte sie zum Airline-Verbund Star Alliance. 2007 ging sie zur Lufthansa, wo sie in verschiedenen leitenden Positionen tätig war, bis sie 2021 zur CFO in den Vorstand aufstieg. 2023 übernahm sie die Geschäftsführung der belgischen Fluggesellschaft Brussels Airline.

Dr. Nicolas Peter, der Vorsitzende des BMW-Aufsichtsrats, sagte zum Wechsel: „Dorothea von Boxberg bringt nicht nur umfangreiche Erfahrung in der Umsetzung von Transformationsprozessen mit, sondern auch einen Blick von außen auf unsere Industrie. Gleichzeitig passt sie mit ihrem technischen Hintergrund sehr gut zur BMW Group. Darüber hinaus verfügt Dorothea von Boxberg über die entscheidende Führungsstärke, um die erforderliche strukturelle Transformation der BMW Group in den kommenden Jahren voranzutreiben.“ Wie viele deutsche Autokonzerne steht auch BMW derzeit unter hohem Transformationsdruck.

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Eine Externe ohne ausgewiesene HR-Erfahrung: Die Wahl der neuen BMW-Personalvorständin Dorothea von Boxberg ist zunächst ungewöhnlich. Personalberater Stefan Diemer sagt: „Das Vertrauen muss sich eine externe Führungskraft erst erarbeiten.“ Ihre Ernennung wundert ihn aber keineswegs.Mehr lesen

Ilka Horstmeier: 31 Jahre BMW

Ihre Vorgängerin Ilka Horstmeier hatte die Personalleitung von BMW im Jahr 2019 übernommen. Sie war insgesamt 31 Jahre bei BMW. Laut der Pressestelle der BMW Group übergibt sie das Amt des Vorstands „im Einvernehmen mit dem Aufsichtsrat und im gemeinsamen Interesse einer frühzeitigen Nachfolgeregelung“. Wie das Handelsblatt berichtet lief der Vertrag von Horstmeier noch bis zum nächsten Jahr.

Die Personalwirtschaft hatte Ilka Horstmeier vor zwei Jahren als eine der 50 HR-Vordenkerinnen und Vordenker ausgezeichnet:

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Seit Gründung der Personalwirtschaft 1974 haben viele Personen die Personalarbeit in Deutschland geprägt. 50 von ihnen würdigen wir im Jubiläumsjahr als Vordenkerinnen und Vordenker.Mehr lesen

]]> https://www.personalwirtschaft.de/news/allgemein/rentenreform-2026-jetzt-mischt-sich-dgb-rentenkommission-mit-eigenem-vorschlag-ein-205469/ Fri, 26 Jun 2026 11:10:07 +0000 https://www.personalwirtschaft.de/?p=205469

Bundeskanzler Merz will alle 33 Vorschläge der Rentenkommission schnell umsetzen – nach schwedischem Vorbild. Was das für deutsche Unternehmen bedeutet und wer die Kosten trägt.

Bundeskanzler Merz will alle 33 Vorschläge der Rentenkommission schnell umsetzen – nach schwedischem Vorbild. Was das für deutsche Unternehmen bedeutet und wer die Kosten trägt.

Update vom 26. Juni 2026: Die Rentenkommission des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB) hat am Freitag ihre Empfehlungen für ein alternatives Konzept zur Alterssicherung veröffentlicht. Sie wurde im Januar dieses Jahres eingesetzt, um einen Gegenentwurf zur staatlichen Alterssicherungskommission vorzulegen. Diese hatte bereits am Dienstag ihre Empfehlungen veröffentlicht.

Der DGB unter der Leitung von Yasmin Fahimi sieht demzufolge ein deutlich höheres Rentenniveau vor. Heute liegt es bei 48 Prozent und soll zunächst auf 50 und später auf 53 Prozent angehoben werden. Darüber hinaus soll die gesetzliche Rente durch eine verpflichtende betriebliche Altersversorgung für alle Beschäftigten ergänzt werden. Die Arbeitgeber zahlen dafür zwei Prozent des Bruttolohns ein, mindestens jedoch 988 Euro pro Jahr. Eine Anhebung des Renteneintrittsalters, wie von der Regierungskommission vorgeschlagen, lehnt der DGB hingegen ab. Allein damit ließen sich die Folgen der alternden Gesellschaft nicht abfedern, heißt es in dem Papier. Zudem soll die „Rente mit 63“ erhalten bleiben.

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Arbeitgeber sollen eine höhere Pauschalsteuer für Minijobs zahlen. Der Koalitionsausschuss einigte sich schon im Juli auf eine Erhöhung von derzeit zwei auf fünf Prozent. Das Bundesfinanzministerium bereitet einen Gesetzentwurf vor.Mehr lesen

Was das Schweden-Modell für Unternehmen bedeuten würde

„Wir können es uns nicht erlauben, einzelne Maßnahmen herauszunehmen oder abzulehnen,“. So äußerte sich Friedrich Merz heute nach Übergabe des Berichts der Rentenkommission. Dieser umfasst 33 Vorschläge zur Stabilisierung der Rente in Deutschland.  

Das Vorbild ist dabei Schweden. Gesetzlich festgelegt sind dort für Beschäftigte 16 Prozent Einkommensrente. Dazu werden 2,5 Prozent des rentenfähigen Einkommens in einen Fonds eingezahlt. Dieser kann selbst gewählt werden, ansonsten ist der Standard der Fonds AP7 Såfa, verwaltet vom schwedischen Staat.  

Eine weitere Säule des Rentensystems ist die betriebliche Altersvorsorge (bAV). Diese wird von den meisten schwedischen Arbeitgebern als fondsgebundene Betriebsrente angeboten. Laut Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) beziehen 90 Prozent aller Beschäftigten in Schweden eine derartige bAV. Beschäftigte können zudem beliebig über das früheste Renteneintrittsalter von 64 Jahren hinaus arbeiten und so ihre Ansprüche auf Rente erhöhen.  

Rentenreform 2026: Deutsche Arbeitgeber und BPM reagieren skeptisch

Die neuen Pläne lösen viel Skepsis in der Bevölkerung aus. Auf Arbeitgeberseite gibt es gemischte Reaktionen. Der Personalwirtschaft liegt eine Stellungnahme von Matthias Kempf vor, Präsident des Bundesverbands der Personalmanager*innen (BPM).  

Der BPM, so Kempf, unterstütze grundsätzlich das Zusammendenken von längerer Lebenserwartung und längerer Anstellung. Allerdings greife die Debatte hier zu kurz: „Die eigentliche Herausforderung besteht nicht nur darin, Lebensarbeitszeit zu verlängern, sondern Beschäftigungsfähigkeit bis zum Ende des Erwerbslebens zu sichern.“ Ohne dementsprechende Übergangsmöglichkeiten in Unternehmen, warnt Kempf, führe das Verschieben des Renteneintrittsalter zu mehr Frühverrentung mit Abschlägen.

Auch den Vorschlag einer Schutzrente für Langzeitbeitragszahler, die kurz vor dem Erreichen des Eintrittsalters aus gesundheitlichen Gründen nicht mehr arbeiten können, hält der BPM für sinnvoll. „Das ist auch aus HR-Perspektive fair und schafft Vertrauen in das Gesamtsystem.“ Gleichzeitig weist Kempf auf die Auswirkungen hin, die eine Abschaffung der Rente mit 63 auf die Personalplanung haben könnte. „Die Einführung der Schutzrente muss daher operativ präzise ausgestaltet sein.“ 

Ebenfalls kritisch sieht der BPM die Abschaffung des Blockmodells als gleitenden Übergang vom Berufsleben in den Ruhestand. Dies ist derzeit eine freiwillige Vereinbarung zwischen Angestellten und Arbeitgebern. „Aus Sicht des BPM besteht daher kein überzeugender Grund, hier regulatorisch einzugreifen.“ Bei der kapitalmarktgedeckte Rentensäule fehlt dem BPM das Umlageverfahren, das bei der Reform in Schweden angewendet wurde. „Als zusätzliche Beitragsbelastung– ohne Entlastung auf der Umlageseite – stellt sie für Arbeitgeber eine substanzielle Kostensteigerung dar, insbesondere für KMU.“ Das Fazit des BMP: Die Aktivrente sei ein erster Schritt in die richtige Richtung, weitere müssten folgen. 

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Rentenreform Deutschland: Arbeitgeber warnen vor Sozialbeiträgen über 40 Prozent

Ähnliche Befürchtungen äußerte Arbeitgeberpräsident Dr. Rainer Dulger in einer Pressemitteilung. Eine staatliche Kapitalrente sei zwar grundsätzlich sinnvoll, aber als freiwillige private und betriebliche und nicht staatlich vorgegebene Maßnahme: „Sozialbeiträge von deutlich mehr als 40 Prozent gefährden unseren Standort.“  

Marcel Fratscher, Präsident des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung äußerte sich in einem Interview mit dem ZDF ebenfalls kritisch. Er sieht in der Reform vor allem eine Belastung der jüngeren Generationen. „Wir brauchen eine Rentenreform, die nicht immer stärker von Jung zu Alt umverteilt, sondern von Reich zu Arm.“ Allerdings sei es auch falsch, die Schuld nur bei der Politik zu suchen. In einer Marktwirtschaft müssten auch die Unternehmen mehr Verantwortung übernehmen, „auch für ihre eigenen Fehler, die sie in der Vergangenheit gemacht haben.“ 

Die Deutsche Rentenversicherung Bund beriet die Kommission bei dem Bericht. Ihre Präsidentin, Gundula Roßbach, ordnete das Papier in einer Pressemitteilung ein. Mit den vorliegenden Reformvorschlägen sei versucht worden, ein ausgewogenes Verhältnis zwischen angemessener Höhe der Renten, der Belastungsgrenze bei den Beiträgen für Arbeitnehmer und Arbeitgeber sowie der Höhe der aus Steuermitteln finanzierten Bundeszuschüsse an die Rentenversicherung zu finden. „Sie können eine Basis für die nun anstehenden Entscheidungen zur zukünftigen Ausgestaltung eines generationenübergreifenden Rentensystems bilden. Nun ist die Politik am Zuge.“ 

In Deutschland soll zukünftig ein Staatsfonds oder die Bundesbank die Versichertenbeiträge anlegen. Ein Steigen des Rentenniveau ist laut der Rentenkommission allerdings erst ab 2040 zu erwarten. 

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Wilfried von Rath übernahm nach zwölf Jahren von CHRO Oliver Burkhard. Wenn in der obersten Führungsetage nach langer Zeit eine Nachfolge ansteht, kann es zu Wissenslücken kommen. Wie der Prozess gut von HR begleitet werden kann.

„Für mich ist es wichtig, erst zu verstehen und dann zu ändern“, sagt Wilfried von Rath. Er übernahm 2025 die Position als Arbeitsdirektor und Personalvorstand von Thyssenkrupp und Thyssenkrupp Steel Europe (Eigenschreibweise thyssenkrupp). Der langjährige CHRO Oliver Burkhard hatte Ende Januar 2025 seinen Posten verlassen, von Rath folgte im April nach – mitten in einer Transformationsphase. 

„Die Herausforderung lag für mich weniger darin, eine Position zu übernehmen, die mein Vorgänger zwölf Jahre geprägt hat, sondern die Situation, in der sich Thyssenkrupp befindet“, erinnert sich der diplomierte Psychologe und MBA. „Wir entwickeln uns von einem integrierten Industriekonzern zu einer schlanken Finanzholding mit eigenständigen Segmenten. Dadurch verändern sich Strukturen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege, natürlich auch im Bereich HR.“ 

Viele Führungskräfte haben ADHS, sprechen aber oft nicht darüber. Wie kann HR das Arbeitsumfeld so gestalten, dass sie bestmöglich ihr Team führen und worauf gilt es zu achten?

„ADHS ist keine Superpower“, sagt Fee Kalter. Bei der Gründerin und Geschäftsführerin wurde selbst im Erwachsenenalter ADHS diagnostiziert. Heute berät sie bei Nap! (Eigenschreibweise NAP!) Unternehmen bezüglich gesunder Arbeitskultur. „Möglicherweise kann es irgendwann mal eine werden.“ Was Kalter damit meint ist: Die Systeme, in denen sich Menschen mit der Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätsstörung (ADHS) bewegen, sind nicht für oder auf sie ausgerichtet. „Daher bringt uns das nichts, das als Superkraft darzustellen, das wertet das eigene Erleben ab.“

Menschen mit ADHS stehen im Arbeitsalltag oftmals vor Hürden, die ihre neurotypische Kolleginnen und Kollegen nicht überwinden müssen. Wiederum anders sieht es in der Umgebung der Führungsetage aus, die mit besonderen Herausforderungen einhergeht. Doch wie viele Führungskräfte sind überhaupt von ADHS betroffen? Laut Dr. Simone Dogu ist eine Schätzung hier schwierig. Sie ist Agile Lead bei der DB Systel, einem Tochterunternehmen der Deutschen Bahn. „Je nach Auslegung und Studienlage reden wir bei verschiedenen neurodivergenten Ausprägungen beispielsweise ADHS, Autismus oder Hochbegabung von 12 bis 18 Prozent in der Bevölkerung – das sind nicht wenige Menschen.“