Viele Führungskräfte haben ADHS, sprechen aber oft nicht darüber. Wie kann HR das Arbeitsumfeld so gestalten, dass sie bestmöglich ihr Team führen und worauf gilt es zu achten?

„ADHS ist keine Superpower“, sagt Fee Kalter. Bei der Gründerin und Geschäftsführerin wurde selbst im Erwachsenenalter ADHS diagnostiziert. Heute berät sie bei Nap! (Eigenschreibweise NAP!) Unternehmen bezüglich gesunder Arbeitskultur. „Möglicherweise kann es irgendwann mal eine werden.“ Was Kalter damit meint ist: Die Systeme, in denen sich Menschen mit der Aufmerksamkeitsdefizit-/Hyperaktivitätsstörung (ADHS) bewegen, sind nicht für oder auf sie ausgerichtet. „Daher bringt uns das nichts, das als Superkraft darzustellen, das wertet das eigene Erleben ab.“

Menschen mit ADHS stehen im Arbeitsalltag oftmals vor Hürden, die ihre neurotypische Kolleginnen und Kollegen nicht überwinden müssen. Wiederum anders sieht es in der Umgebung der Führungsetage aus, die mit besonderen Herausforderungen einhergeht. Doch wie viele Führungskräfte sind überhaupt von ADHS betroffen? Laut Dr. Simone Dogu ist eine Schätzung hier schwierig. Sie ist Agile Lead bei der DB Systel, einem Tochterunternehmen der Deutschen Bahn. „Je nach Auslegung und Studienlage reden wir bei verschiedenen neurodivergenten Ausprägungen beispielsweise ADHS, Autismus oder Hochbegabung von 12 bis 18 Prozent in der Bevölkerung – das sind nicht wenige Menschen.“

Die Leistung der Belegschaft hängt auch mit der Leistung der Führungskraft zusammen. Doch kann man Führung zuverlässig messen? Das sagen Leadership-Expertinnen und die aktuelle Forschung.

In einem sind sich Expertinnen und Experten einig: Leistung hat zu viele Facetten, als dass sie nur über einzelne Faktoren definiert werden kann. Und gute Leistung kann nur in einem Umfeld entstehen, das auf diese Vielfalt eingeht – mitgestaltet von den Führungskräften. Im Hays HR Report 2026, der sich dem Thema Leistung annahm, stand in diversen Fragestellungen das Führungsverhalten in klarem Zusammenhang mit gestiegener beziehungsweise gesunkener Leistung im Unternehmen.

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Mehr Erkenntnisse aus dem Hays HR Report und weitere Aspekte von Leistung können Sie in der Titelstrecke der Personalwirtschaft 05/06 nachlesen.  

Die Diskussion um Leistung und Performance-Management in Deutschland reißt nicht ab. Ist es an der Zeit für eine neue Definition von Leistung? Und wie kann sie in der heutigen Zeit fair gemessen werden?

Wir arbeiten zu wenig, wir arbeiten zu ungern, wir arbeiten nicht hart genug. Glaubt man der medialen und politischen Debatte, ist das eine feststehende Tatsache. „Mit Viertagewoche und Work-Life-Balance werden wir den Wohlstand dieses Landes nicht erhalten können“, mahnte Friedrich Merz auf dem CDU-Wirtschaftstag 2025. „Mehr Hunger auf Erfolg“, forderte VW-Chef Oliver Blume Anfang 2025. Wir müssten uns „wieder kollektiv anstrengen“, verlangte Ende 2025 Dr. Nicola Leibinger-Kammüller, CEO von Trumpf (Eigenschreibweise TRUMPF). Und erst im Februar dieses Jahres gab es eine heftige Debatte um die angebliche „Lifestyle-Teilzeit“, aufgeworfen vom Wirtschaftsflügel der CDU.

All das impliziert, dass es einmal anders war, besser bestellt um die Arbeitsmoral in Deutschland. Die Erwartungen an die Arbeitsleistung seien bezüglich Qualität und Rationalität gestiegen, erklärt Professor Dr. August Sahm von der TU München, dementsprechend auch die Ansprüche der Mitarbeitenden. „Sie wollen nicht nur arbeiten, sondern verlangen interessante, wichtige und wertvolle Arbeit.“ Nur stammt dieses Zitat nicht aus einem aktuellen Linkedin-Post zur Leistungsdebatte, sondern einer Ausgabe der „Personalwirtschaft“ von 1976.

Ein gutes Gehalt ist ein starker Faktor beim Anwerben und Binden von Blue-, Grey- und Pink-Collar-Workern. Doch andere Benefits sind ebenfalls von Bedeutung, wie eine aktuelle Umfrage zeigt.

„Do-it-Jobs“ nennt es die Jobbörse Hokify (Eigenschreibweise hokify): Jobs, bei denen angepackt werden muss, die Tätigkeiten des täglichen Lebens umfassen und bei denen Mitarbeitende gleichzeitig eine starke Identifizierung mit der Arbeit erleben, Menschen, die in Blue-, Grey-, Pink- sowie Basic-White Collar Jobs arbeiten.

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Als Blue-Collar-Jobs bezeichnet man vor allem Berufe im Produktionsbetrieb, der Industrie und im Handwerk. Der Name kommt von dem klassischen blauen Arbeitsoverall im Kontrast zum weißen Hemd – White Collar – in sitzenden Bürotätigkeiten. Im Feld dazwischen, also der Grauzone, werden Grey-Collar-Stellen eingeordnet, zum Beispiel Tätigkeiten im Labor. Pink-Collar-Jobs sind Tätigkeiten, die gesellschaftlich oft Frauen zugeordnet sind, beispielsweise Erziehungs- oder Pflegeberufe.

Für HR ist also interessant zu wissen: Wie können Arbeitgeber diese Fachkräfte ins Unternehmen holen und dafür sorgen, dass sie dort auch bleiben? Um diese Fragen zu beantworten, führte Hokify im Januar 2026 unter 2.010 Angestellten aus dem Blue-, Grey- und Pink-Collar-Bereich in Deutschland und 500 in Österreich eine Umfrage durch.

„Es sind Menschen, die jeden Tag anpacken und die Wirtschaft am Laufen halten – im Krankenhaus, im Supermarkt, auf der Baustelle oder auch in der Reinigung“, erklärt Hokify-CEO Jutta Perfahl-Strilka. „Rund 80 Prozent aller Jobs in Deutschland sind Do-it-Jobs. Hier entscheidet sich, wie stabil Unternehmen und ganze Branchen bleiben, weil genau diese Berufe den Druck zuerst spüren und der Fachkräftemangel dort am deutlichsten ist.”

Gehalt als Treiber für Mitarbeiterbindung ist branchenabhängig

Für die sogenannten Do-it-Worker stellt Spaß an ihrem Job eine hohe Motivation dar. Rund 48 Prozent gaben dies als Treiber für ihre Berufswahl an. 34 Prozent gaben ein gutes Gehalt an. Doch aufgeschlüsselt nach Branchen ergibt sich bei diesem Aspekt ein differenzierteres Bild. Bei Angestellten in der Industrie und Produktion stimmten hier 52 Prozent zu. Mitarbeitende aus Pädagogik und sozialen Berufen stufen das Gehalt wesentlich seltener als wichtigsten Grund für die Berufswahl ein (13 Prozent).

Die Arbeitszufriedenheit unter allen Befragten ist grundsätzlich hoch. Insgesamt stimmten rund die Hälfte aller Befragten der Aussage zu: „Mein Beruf macht Spaß und bringt mir Geld!“ Für rund 16 Prozent ist ihr Job eine Berufung. Allerdings schätzen auch 18 Prozent ihren Job als „okay – mehr aber auch nicht“ ein. „Besonders hoch ist die Identifikation in pädagogischen Berufen – hier sehen überdurchschnittlich viele ihre Tätigkeit als Berufung“, heißt es im Studienbericht. „Auch in technischen Berufen und in der Instandhaltung ist die Zufriedenheit vergleichsweise hoch.“

Auch hier unterscheiden sich die Antworten in den Branchen teils stark: So geben rund 30 Prozent der befragten Mitarbeitenden aus Reinigung, Logistik oder Transport an, ihren Job nur wegen des Geldes gewählt zu haben. Dies kann im Umkehrschluss auch heißen, dass sie mit mehr Gehalt abgeworben werden können.

„Überraschend klar ist: Zeit ist zur zweiten Währung geworden“, sagt Perfahl-Strilka. „Über 60 Prozent wünschen sich zwar zuerst mehr Geld, aber bei echten Wechselentscheidungen schlagen spürbare körperliche Entlastung, planbare Arbeitszeiten oder eine Vier-Tage-Woche längst die nächste Gehaltsrunde.“

Das hat einen Grund. Das Ausüben von Blue-, Grey- und Pink-Collar-Jobs kommt auch mit besonderen körperlichen Herausforderungen. Rund 28 Prozent der Befragten geben eine hohe körperliche Belastung als hohen Stressfaktor an. Dies deckt sich mit der aktuellen Erwerbstätigenbefragung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA). Diese ergab, dass insbesondere manuelle Berufe wie Baufachkräfte, Metallarbeiter und Metallarbeiterinnen sowie Reinigungspersonal bei physischen und umgebungsbezogenen Arbeitsbedingungen zu den 10 Prozent der belastetsten Berufsgruppen gehören.

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Geldsorgen in der Belegschaft begegnen

Auf Platz zwei der Stressfaktoren folgen in der Hokify-Umfrage mit rund 24 Prozent Geldsorgen. Mit fairen Gehaltsstrukturen können Arbeitgeber sich also hier von der Konkurrenz abheben: Rund 72 Prozent der Befragten würden bei besserem Gehalt wechseln. Die Antworten bezüglich der Belastungen bei der Arbeit spiegelt sich auch bei der Frage nach Benefits wider. Hier sehen 35 Prozent der Befragten in zielgebundenen Boni einen echten Mehrwert, rund 22 Prozent sehen eine Gesundheitsvorsorge, beispielsweise durch einen Betriebsarzt oder eine Betriebsärztin, als hilfreich an.

Der am dritthäufigsten genannte Stressfaktor in der Hokify-Umfrage ist mit rund 19 Prozent ein schlechtes Betriebsklima. Bei besseren Bedingungen wären rund 22 Prozent bereit, den Job zu wechseln. Zudem fehlt es teilweise an Anerkennung vonseiten der Führungskräfte und der Unternehmen. Je rund 40 Prozent der Befragten geben an, hier eine starke oder teilweise Wertschätzung zu erfahren, 19 Prozent erleben nur eine geringe Wertschätzung. Im Team fühlen sich dagegen rund 53 Prozent stark und 35 Prozent teilweise wertgeschätzt.

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Hands-on-Jobs: Hohe Quote an Empfehlungen ist Standard

Generell ist unter den Befragten die Mitarbeiterzufriedenheit allerdings sehr hoch, sodass sie ihren Job zu 78 Prozent anderen weiterempfehlen würden. Hier kann es sich also für HR gegebenenfalls lohnen, in Mitarbeiterempfehlungsprogramme zu investieren, um mehr Talente anzuwerben. Persönliche Weiterempfehlungen sind für viele Personalverantwortliche ein wichtiger Faktor im Recruiting. Das zeigen Umfragen immer wieder, zuletzt der Index Recruiting Report 2024.

Die Hokify-Umfrage zeigt außerdem: HR ist gut beraten, die Arbeitsbedingungen in Betracht zu ziehen, bei denen sich der Blue-, Grey- und Pink-Collar-Bereich von anderen Berufen unterscheidet. So ist in diesen Berufen die Arbeitskleidung oft ein entscheidender Faktor. Mehr als ein Viertel der Befragten, die ihren Job als Berufung verstehen, gibt an, stolz auf ihre Arbeitskleidung zu sein. Bei den Befragten, die ihren Job lediglich als Weg sehen, Geld zu verdienen, liegt dieser Wert nur bei rund 8 Prozent. Gleichzeitig sind nur 16 Prozent aller Befragten sehr zufrieden mit der Qualität und Funktionalität der gestellten Kleidung. Ein Ansatzpunkt für HR, um die Mitarbeiterzufriedenheit zu stärken und in Stellenanzeigen damit zu punkten.

Die Wechselbereitschaft bei Do-it-Jobs ist grundsätzlich stark altersabhängig. Bei den Befragten im Altersbereich 50 bis 64 planen rund zwei Drittel, bis zur Pension zu bleiben. Bei der Altersgruppe 18 bis 29 ist diese Quote mit rund 35 Prozent deutlich geringer.

Es sind also viele Faktoren, welche die Zufriedenheit am Arbeitsplatz und die Mitarbeiterbindung beeinflussen. Unternehmen sollten dies berücksichtigen, wollen sie ihre Fachkräfte behalten und neue anwerben. Insbesondere auch, da Zufriedenheit im Job nicht unbedingt einem Jobwechsel im Weg stehen muss.

So ergab kürzlich die Arbeitszufriedenheits-Studie 2025 von Personaldienstleister YER: Von 1.118 Befragten – hier mit akademischem Abschluss – gaben 83 Prozent an, zufrieden in ihrem Job zu sein. Dennoch planen 10 Prozent der Befragten einen Jobwechsel innerhalb der nächsten sechs Monate, weitere 29 Prozent denken darüber nach.

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Was kann HR lernen?

Was sind die wichtigsten Learnings, die aus der Umfrage gezogen werden können? Jutta Perfahl-Strilka, CEO bei Hokify, fasst zusammen:

Der wichtigste Hebel für HR ist: nicht bei Hochglanz-Employer-Branding anfangen, sondern bei den strukturellen Rahmenbedingungen im Alltag.

• Planbare Schichten, realistische Personalschlüssel und klare Abläufe binden Fachkräfte stärker als jede symbolische Benefit-Kampagne.
• Zeit und Erholung werden zum Wettbewerbsvorteil – zusätzliche Urlaubstage, verlässliche Dienstpläne oder eine Vier-Tage-Woche federn körperliche Belastung und Stress deutlich besser ab als der nächste Obstkorb.
• Dazu kommen Benefits, die wirklich tragen: Gesundheitsvorsorge, etwa betriebliche Gesundheitsangebote, und eine solide Betriebspension schaffen Sicherheit in einem Arbeitsalltag, der physisch und psychisch viel abverlangt.
• Es geht in dieser Jobgruppe nicht um hierarchischen Aufstieg, denn Entwicklung heißt für viele: im eigenen Job besser werden, sich im Fachgebiet spezialisieren und praxisnah lernen.

Bei dem Filtrationsexperten aus Ludwigsburg gibt es Veränderungen im Führungsteam. CHRO Helena Hofer wechselt in die Rolle der CFO. Ihre Nachfolgerin ist Nicole Schuler.

Nicole Schuler tritt zum 1. Juni 2026 ihr neues Amt als Chief Human Resources Officer bei Mann + Hummel (Eigenschreibweise MANN+HUMMEL) an. Schuler steigt damit von der Group Vice President Global Business & Technical Solutions, die sie seit 2023 bei Mann + Hummel ist, zur Personalchefin auf.

Die bisherige CHRO, Helena Hofer, wird CFO im Unternehmen. Diese Rolle hatte sie seit Februar 2026 interimsmäßig inne. CHRO bei Mann + Hummel war sie für rund dreieinhalb Jahre.

Schuler kommt aus dem Finance-Bereich

Schuler hat Ökonomie an der Steinbeis Hochschule studiert und an der Berufsakademie Stuttgart mit einem MBA abgeschlossen. Sie begann ihre Karriere 2008 bei Siemens im Finance-Bereich. Nach einer beruflichen Auszeit lebte sie zweieinhalb Jahre in Mexiko und stieg 2020 als Senior Manager bei der Beratung EY ein. Von dort wechselte sie 2023 als Group Vice President Global Business & Technical Solutions zu Mann + Hummel. CEO Kurk Wilks zum Wechsel: „Ich schätze Nicoles Engagement sehr und freue mich auf die Zusammenarbeit mit ihr in ihrer neuen Rolle.“

Mann + Hummel ist unter anderem auf die Herstellung von Filtrationssystemen spezialisiert. Mitte April kündigte das Unternehmen an, dass es sein Werk in Speyer bis 2028 schließen wird und damit 600 Stellen streicht. Schon 2020 schloss das Unternehmen sein Werk in Ludwigsburg.  Bei einer Betriebsversammlung äußerte sich die IG Metall hierzu kritisch, da vor dem Schließungsbeschluss für Speyer kein Austausch mit dem Betriebsrat oder der Gewerkschaft stattfand. Derzeit beschäftigt der Filterhersteller rund 21.000 Mitarbeitende an 80 Standorten weltweit.

Die Bundesregierung hat die Teilkrankschreibung beschlossen. Wie ordnen HR- und BGM-Experten die neue Regelung ein? Und was gilt es bei ihrer Anwendung zu beachten?

Kranke Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer sollen zukünftig bei Arbeitsunfähigkeiten von mindestens vier Wochen auch teilweise arbeiten können. Diese Regelung hat die Bundesregierung jüngst in einem Gesetzesentwurf im Zuge der Gesundheitsreform beschlossen. Die Möglichkeit der Teilkrankschreibung stand schon länger im Raum. Anfang 2025 formulierte der „ExpertInnenrat Gesundheit und Resilienz“ der Bundesregierung hierzu einen viel diskutierten Vorschlag.

Scharfe Kritik an der Regelung wurde immer wieder laut. Zuletzt kam diese auch von Andreas Gassen, Chef der Kassenärztlichen Bundesvereinigung (KBV), welcher das Vorgehen als nicht stemmbar für die Ärztinnen und Ärzte gesehen hat und als einen zusätzlichen bürokratischen Aufwand. Wie schaut die HR-Szene sowie BGM-Expertinnen und -Experten auf die Teilkrankschreibung?

Ende März wurde die Teilzeit-AU bereits beim BGM-Expertendialog der DAK, in Berlin diskutiert. Bei der Podiumsdiskussion dazu schätzte Dr. David Matusiewicz das Konzept als grundsätzlich sinnvoll ein. Matusiewicz ist Professor für Medizinmanagement an der FOM Hochschule und Leiter des dortigen Forschungsinstituts für Gesundheit und Soziales sowie Geschäftsführer der DMX Group. Heute bezeichnet er den Beschluss unserer Redaktion gegenüber als einen „grundlegenden Paradigmenwechsel im deutschen Arbeits- und Sozialrecht“, der sowohl aus HR- als auch BGM-Perspektive durchaus Chancen biete.

Die Vorteile der Teilkrankschreibung

„Er kann dazu beitragen, die Wiedereingliederung zu erleichtern, Mitarbeitende behutsam im Arbeitsprozess zu halten und Fehlzeiten zu reduzieren“, sagt Matusiewicz. Gerade bei leichteren Erkrankungen oder längeren Genesungsphasen entspräche dies stärker der betrieblichen Realität als die derzeitige Regelung.

Aude Masserann ist Präsidiumsmitglied im „Bund der Personalmanager*innen“ (BPM). Auch sie sieht in einem möglichen früheren Wiedereinstieg nach Krankheit einen sinnvollen Schritt hin zu mehr Flexibilität und Eigenverantwortung im Arbeitsleben. Maßgeblich sei aber, dass die Entscheidung zur teilweisen Krankschreibung im jeweiligen Fall gemeinsam von Betroffenen, den Ärztinnen und Ärzten und dem Arbeitgeber getroffen wird.

Ähnlich sieht es Bastian Schmidtbleicher-Lück, Geschäftsführer vom BGM-Dienstleister Moove (Eigenschreibweise MOOVE). Er spricht sich schon lange für die Einführung der Teilzeit-AU aus und hält den Beschluss für richtig und überfällig: „Die Teilarbeitsunfähigkeit greift einen Gedanken auf, den wir aus der stufenweisen Wiedereingliederung bereits kennen – nur deutlich früher als im klassischen BEM (Betriebliches Eingliederungsmanagement, Anm. d. Red.).“

Er weist auf die zahlreichen Fallkonstellationen hin, in denen ein vollständiges Herausfallen aus dem Arbeitsleben weder medizinisch noch organisatorisch die beste Lösung sei. „Gerade bei psychischen Erkrankungen kann dosierte Teilhabe stabilisierend und gesundheitsförderlich wirken.“  Auch bei körperlichen Einschränkungen sei es oft sinnvoller, Arbeit angepasst fortzuführen, statt Menschen vollständig aus dem betrieblichen Kontext zu lösen.

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Teilkrankschreibung: Zusätzlicher Druck und Mehraufwand?

Allerdings gibt es auch Risiken. Matusiewicz weist darauf hin, dass sich Präsentismus durch das neue Modell verstärken könnte. Auch könnte die Regelung Drucksituationen in leistungsorientierten Arbeitsumfeldern entstehen lassen. Aude Masserann vom BPM zeigt sich hier optimistisch: „Die Befürchtung, dass dies zulasten der Beschäftigten gehen könnte, teilen wir nicht: Personalverantwortliche tragen bereits heute eine hohe Verantwortung im betrieblichen Gesundheitsmanagement und werden mit der nötigen Sorgfalt handeln.“

Für Schmidtbleicher-Lück steht und fällt es mit einer Umsetzung, die auch die betriebliche Perspektive wahrt. „Für Führungskräfte, Personalabteilungen und Lohnabrechnung bedeutet die Teilzeit-AU einen massiven Zuwachs an Komplexität: mehr Abstimmung, mehr Dokumentation, mehr Auslegungsfragen, mehr Schnittstellen zwischen Arbeitgeber, Mitarbeitenden, Krankenkassen und ärztlicher Seite. Genau dieser administrative Mehraufwand ist bislang politisch deutlich unterschätzt.“ Auch Masserann sieht noch einige offene Fragen, die geklärt werden müssten, insbesondere bei der konkreten Ausgestaltung von Prozessen, Zuständigkeiten und Abgrenzungen.

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Das Ziel der Teilkrankschreibung muss gut kommuniziert werden

Wie können Unternehmen die Regelung nun am besten umsetzen? Christian Lorenz, Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP), rät zum Prinzip der doppelten Freiwilligkeit: „Sowohl Arbeitnehmende als auch Arbeitgebende müssen zustimmen – ein einseitiger Anspruch darf daraus nicht entstehen, damit die möglichst einfache Umsetzbarkeit in der Praxis gewährleistet bleibt.“

Schmidtbleicher-Lück sieht das Risiko, dass die Regelung nur in der Theorie flexibel wirkt, dies in ihrer Umsetzung aber nicht ist. „Wenn Teil-Arbeitsfähigkeit faktisch mit finanziellen Nachteilen oder mit dem Eindruck verbunden ist, trotz Krankheit schneller wieder funktionieren zu sollen, dann wird es Abwehrverhalten geben.“ Die Teilzeit-AU könne im schlimmsten Fall als Zumutung empfunden werden, wenn ihre Logik nicht sauber erklärt, fair ausgestaltet und kulturell eingebettet werde. Schmidtbleicher-Lück sieht hier vor allem die Führungskräfte in der Verantwortung.

Im Mittelpunkt, sagt Lorenz, müsse immer die vollständige und möglichst schnelle Genesung der Arbeitnehmenden stehen. Matusiewicz und Masserann weisen beide zudem auf potenziell gesundheitliche Folgeschäden durch eine zu frühe oder zu hohe Belastung hin, die sich auf die betriebliche Praxis auswirken könnten. Und dann gilt natürlich: Die Teilkrankschreibung ist nicht die Lösung, um den Krankenstand zu senken. „Klar ist, dass eine Teilzeit-AU höchstens eine Teillösung für hohe Krankenstände sein kann. Deren Ursachen sind komplex und vielschichtig“, sagt Christian Lorenz.

Kann ChatGPT menschliche Leistung bewerten? Dirk Sliwka von der Universität zu Köln ist dieser Frage nachgegangen. Das Ergebnis: Je subjektiver die Leistung, desto schwerer tut sich ein LLM.

Personalwirtschaft: Wie kam es zu der Ausgangsfrage dieser Studie?
Prof. Dr.Dirk Sliwka: Mein Co-Autor Rainer Rilke beobachtete, dass ChatGPT, wenn es beispielsweise Bewerbungen einschätzen soll, erstaunlich oft sehr positiv bewertet und wenig differenziert. Da ich selbst zu subjektiven Leistungsbeurteilungen forsche, kam die Idee auf, das gemeinsam tiefer zu untersuchen.

Wie sind Sie konkret vorgegangen?
Wir haben dem Large Language Model beispielsweise die Vorstandsvorsitzenden der 500 führenden börsennotierten Unternehmen in den USA, die S&P 500, vorgelegt, um ihre Leistung auf einer standardisierten Skala von eins bis fünf zu bewerten. Dieselbe Skala verwenden auch Unternehmen häufig für Leistungsbeurteilungen. Dabei vergab es fast nie die untersten zwei Werte. Es zeigt also ein typisches Muster, das wir auch bei menschlichen Beurteilern oft beobachten – es gibt eine „Abneigung“, schlechte Bewertungen zu vergeben. Ich dachte, das bekommt das LLM besser hin.

Eine Candidate Journey aus der Hölle: Wer den Bewerbungsprozess zum Ausdauertest macht, verliert am Ende nicht nur Zeit – sondern auch die besten Talente. Ein Kommentar.

Scrollt man derzeit durch LinkedIn sind solche und ähnliche Posts keine Seltenheit:

„Neun Bewerbungsrunden. Für einen Vertriebsjob.“

„Von vier vorgestellten Kandidaten sind alle abgesprungen. ‚Prozess zu lang‘ war das Feedback – nach mehreren Interviews mit Fachabteilung, Kunden, HR und Geschäftsführung, der sich über sieben Wochen zog.“

Diese und andere ähnlichen Geschichten finden sich zuhauf, auch Gesprächen im eigenen persönlichen Kollegen-, Bekannten- und Freundeskreis. Von drei, fünf oder mehr Runden wird berichtet, die auf der Suche nach einer neuen Stelle durchlaufen werden müssen.

Fehlentscheidungen kann man sich nicht leisten

Die Gründe sind auf den ersten Blick noch verständlich. Eine Fehlentscheidung, gerade in C-Level-Positionen, können sich viele Personalabteilungen derzeit nicht leisten. Jede falsche Entscheidung bei einer Einstellung verbrennt Zeit und langfristig Geld, Ressourcen die derzeit bei vielen Unternehmen knapp sind. Bei Führungspositionen oder Rollen in agilen Frameworks müssen zukünftige Mitarbeitende mit vielen Abteilungen eng zusammenarbeiten. Es scheint also durchaus sinnvoll, vorher zu prüfen, ob es hier an allen Stellen passt, bevor in sechs Monaten dieselbe Stelle erneut ausgeschrieben werden muss.

Die Folgen können schlimm sein

Es ist eine Sache, sich aus guten Gründen für einen solchen Prozess zu entscheiden. Doch dann müssen auch die Abläufe daraufhin optimiert werden. Und gerade dies scheint oft nicht zu gelingen. Das Ergebnis ist Schleife um Schleife aus Vorstellungsgesprächen, Nachbesprechungen, Feedbackrunden, die nicht nur die Zeit der Bewerbenden, sondern auch die der Mitarbeitenden binden. Noch schlimmer sind die Folgen. Zwar hat das Unternehmen – im besten Fall – seinen absoluten Traumkandidaten oder -kandidatin mit dem perfekten Fit gefunden, doch der Preis dafür ist hoch.

Bei Talenten, die sich am Ende eines solchen Bewerbungsmarathons dann doch nur eine Absage holen, ist die Erde auf immer verbrannt. Denn in Erinnerung bleibt sicher nicht die sympathische Führungskraft, das gründliche Recruiting und die höfliche und reflektierte Absage, sondern vor allem der auslaugende Dauerlauf. Eine weitere Bewerbung oder gar eine Empfehlung für anders qualifizierte Jobsuchende ist sehr unwahrscheinlich.

Recruiting-Prozesse verdienen kritischen Blick

All das kann verhindert werden, mit einem kritischen Blick auf die Recruitingprozesse. Davon profitiert auch die Time-to-Hire, die je nach Branche immerhin acht bis zwölf Wochen betragen kann. Das zeigen Analysen wie der aktuelle Time-To-Hire Kompass von Robert Half (mehr hierzu auch in der kommenden Print-Ausgabe der Personalwirtschaft) und der Xing-Bewerbungsreport 2025. Ist beispielsweise gewünscht, dass die Talente mit verschiedenen Führungskräften sprechen, sollten diese Termine möglichst am selben Tag stattfinden und das Feedback der Betreffenden zeitnah eingeholt werden.

Recruiting ist keine Einbahnstraße, auch der erste Eindruck des Unternehmens zählt und kann nicht wiederholt werden. Wenn Talente merken, dass man ihre Zeit wertschätzt und sich bemüht, diese zu respektieren, kann auch nach einer Absage freundlich auseinandergegangen werden. Und statt Frust überwiegt vielleicht die Hoffnung darauf, dass zukünftig im Unternehmen erneut eine Chance auf den Traumjob winkt.

]]> https://www.personalwirtschaft.de/news/personalentwicklung/professor-kaehler-gute-fuehrung-ist-zu-95-prozent-sanft-202762/ Wed, 15 Apr 2026 06:39:06 +0000 https://www.personalwirtschaft.de/?p=202762

Boris Kaehlers Führungsmodell beruht auf einem einfachen Prinzip: Führung als Beruf anerkennen und ausüben. Worauf es dabei ankommt, verrät er im Interview.

Boris Kaehlers Führungsmodell beruht auf einem einfachen Prinzip: Führung als Beruf anerkennen und ausüben. Worauf es dabei ankommt, verrät er im Interview.

Personalwirtschaft: Herr Dr. Kaehler, was ist für Sie gute Führung?
Boris Kaehler: Drehen wir es um: Was macht für Sie schlechte Führung aus?

Zum Beispiel, wenn sich jemand mit Mitarbeitenden nicht auseinandersetzt oder keine Orientierung bietet.
Genau, und aus solchen Dingen kann man jetzt im Umkehrschluss ableiten, was man anders machen müsste. Das erste Element meines Modells der komplementären Führung sind die Führungsaufgaben, das, was Führung bewerkstelligen muss. Personalführung schafft die individuellen Leistungsbedingungen der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – Arbeitsinhalte, Qualifikation, Motivation und so weiter. Und komplementär dazu schafft strukturelle Führung die Strukturen, die das Ganze vorbahnen, beispielsweise durch die Gestaltung von Geschäftsstrategien oder Prozessabläufen. Zwei Listen von Aufgaben also.

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Coaching boomt und ist vor allem für Führungskräfte wichtig. Doch wann bringt es echten Mehrwert? Mit diesen Kriterien können Personalentscheider die richtigen Coaches auswählen.

Deutschland – eine Republik der Coaches. So war es zu lesen im Capital-Magazin. Mehr als 50.000 Coaches soll es hierzulande geben, zehnmal so viel wie noch vor 15 Jahren, mit einem Branchenumsatz von über einer halben Milliarde Euro. Die Wirtschaftslage erfordert kluges Kalkulieren und manchmal auch Umstrukturieren, der Fachkräftemangel drängt, der Digitalisierungsdruck wächst, die nächste Generation Talente bringt neue Ansprüche an Arbeits- und Führungskultur mit, die erfüllt sein wollen. Insbesondere Führungskräfte sind gefordert – und Coaches versprechen Hilfe.

Gecoacht werden oft Führungskräfte – und das macht Führung attraktiver