Boris Kaehlers Führungsmodell beruht auf einem einfachen Prinzip: Führung als Beruf anerkennen und ausüben. Worauf es dabei ankommt, verrät er im Interview.

Personalwirtschaft: Herr Dr. Kaehler, was ist für Sie gute Führung?
Boris Kaehler: Drehen wir es um: Was macht für Sie schlechte Führung aus?

Zum Beispiel, wenn sich jemand mit Mitarbeitenden nicht auseinandersetzt oder keine Orientierung bietet.
Genau, und aus solchen Dingen kann man jetzt im Umkehrschluss ableiten, was man anders machen müsste. Das erste Element meines Modells der komplementären Führung sind die Führungsaufgaben, das, was Führung bewerkstelligen muss. Personalführung schafft die individuellen Leistungsbedingungen der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – Arbeitsinhalte, Qualifikation, Motivation und so weiter. Und komplementär dazu schafft strukturelle Führung die Strukturen, die das Ganze vorbahnen, beispielsweise durch die Gestaltung von Geschäftsstrategien oder Prozessabläufen. Zwei Listen von Aufgaben also.

Coaching boomt und ist vor allem für Führungskräfte wichtig. Doch wann bringt es echten Mehrwert? Mit diesen Kriterien können Personalentscheider die richtigen Coaches auswählen.

Deutschland – eine Republik der Coaches. So war es zu lesen im Capital-Magazin. Mehr als 50.000 Coaches soll es hierzulande geben, zehnmal so viel wie noch vor 15 Jahren, mit einem Branchenumsatz von über einer halben Milliarde Euro. Die Wirtschaftslage erfordert kluges Kalkulieren und manchmal auch Umstrukturieren, der Fachkräftemangel drängt, der Digitalisierungsdruck wächst, die nächste Generation Talente bringt neue Ansprüche an Arbeits- und Führungskultur mit, die erfüllt sein wollen. Insbesondere Führungskräfte sind gefordert – und Coaches versprechen Hilfe.

Gecoacht werden oft Führungskräfte – und das macht Führung attraktiver

Künstliche Intelligenz könnte auch in Assessment Centern verbreitet zum Einsatz kommen. Es gibt aber auch rechtliche Hürden. Das sind die Best- und Worst-Case-Szenarien aus Sicht von HR.

KI-gesteuerte Software findet sich inzwischen in fast jedem Bereich der Arbeitswelt. Es ist daher wohl nur noch eine Frage der Zeit, wie und in welchem Umfang KI-Tools ihren Weg auch in die Assessment Center (AC) finden. Eine aktuelle Studie der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen und des Personalentwicklungsdienstleisters Deepwood hat 16 konkrete Szenarien für den Einsatz von KI im Assessment entwickelt. Anschließend wurden 247 Expertinnen und Experten aus dem HR-Bereich um ihre Einschätzung befragt.

Als besonders wünschenswert erachten die HR-Verantwortlichen jene Szenarien, die KI klar als unterstützendes und ergänzendes Instrument zur menschlichen Bewertung positionieren. Dazu zählt etwa die Verknüpfung von AC-Ergebnissen mit Unternehmensdaten zur Prognose langfristiger Karriereverläufe. Die niedrigste Erwünschtheit zeigen Szenarien mit starkem Eingriff in sensible Bewertungsprozesse oder vollständiger Automatisierung. 

KI in Assessment Centern: die Methode der Studie 

Für die Befragung wurde die sogenannte Delphi-Methode verwendet. Dabei schätzt eine Gruppe von Expertinnen und Experten in mehreren Runden eine Liste von Thesen auf ihre Wahrscheinlichkeit ein. Techniken wie die Mittelwertbildung werden verwendet, um anhand der Einschätzung ein Meinungsbild zu zeichnen. Namensgeberin ist das Orakel von Delphi aus den antiken griechischen Sagen, das anhand von Visionen Ratschläge für die Zukunft gab. 

Von den 247 Befragten arbeitet etwa die Hälfte im Recruiting und etwa ein Viertel in anderen HR-Bereichen. 15 Prozent sind externe AC-Beraterinnen und Berater, rund 9 Prozent kommen aus der Personalentwicklung. 

Gewünscht: Maschine unterstützt Mensch 

Die 16 vorgestellten Szenarien der Studie befassen sich mit dem theoretischen Einsatz von KI im Assessment-Prozess. In der Studie wurde auf einer Skala von 1 – 7 die Erwünschtheit der jeweiligen Beispiele abgefragt. Die höchste Zustimmung bekam dabei ein Szenario, bei dem menschliche Kompetenz mit der von KI verbunden wird. Die finale Bewertung der Kandidatinnen und Kandidaten erfolgt durch eine Kombination menschlicher Einschätzungen und KI-Vorschlägen mit festgelegtem Verhältnis, wie beispielsweise 70:30.  

Das zweitbeliebteste Szenario der HR-Expertinnen und -Experten war, dass die KI die Ergebnisse des Assessments mit Unternehmensdatenbanken verknüpft und den Verlauf der Karriere und Fluktuationsrisiken vorherzuberechnen. Auf Platz drei stand das Fallbeispiel einer gemeinsamen Analyse nach Durchlaufen des Assessments: Kandidatinnen und Kandidaten nutzen eine KI, um ihre Leistung im AC zu reflektieren, indem diese in den Antworten Muster erkennt und individuelles Feedback zurückspielt. Diese Szenarien hatten alle eine Erwünschtheit zwischen 6 und 7.

Info

Mögliche Einsatzbereiche der KI in AC 

• Machine-Learning-Algorithmen, die Muster in Beobachtungs- oder Bewertungsdaten erkennen 

• Natural Language Processing (NLP) zur Analyse und Strukturierung von Textdaten (zum Beispiel Beobachtungsnotizen) 

• regelbasierte Assistenzsysteme, die menschliche Entscheidungen vorbereiten oder unterstützen

• analytische KI-Systeme, die große Datenmengen verdichten und vergleichbar machen

Komplette KI-Steuerung unerwünscht 

Im Kontrast dazu stand das Beispiel eines rein von der KI gesteuerten Assessment-Prozesses ohne menschliche Beteiligung. Dieses Szenario wurde mit sehr großem Abstand von den Befragten abgelehnt und erhielt auf der Skala nur eine 1. Etwa gleich unbeliebt auf dem zweit- und drittletzten Platz waren Szenarien, bei denen KI die menschlichen Reaktionen wie Mimik und Stimme oder die aufkommenden Muster in einer Gruppensituation analysiert und auswertet. 

Dieses Ergebnis ist insofern nicht überraschend, als dass der Einsatz von KI in bestimmten Bereichen laut EU AI Act verboten ist. Beispielsweise ist die Verwendung von KI-Systemen, um Emotionen einer natürlichen Person im Bereich des Arbeitsplatzes zu erfassen, verboten, es sei denn dafür bestehen medizinische oder Sicherheitsgründe. Dieses Verbot gilt bereits jetzt, auch wenn der Großteil der Bestimmungen aus dem EU AI Act erst Ende 2027 greifen wird.

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Insgesamt sprachen sich die befragten Expertinnen und Experten also für einen Einsatz von KI aus, in dem menschliche Recruiterinnen und Recruitern und Talente im AC eng mit einer KI zusammenarbeiten. Sie lehnten aber Verfahren ab, bei denen es der KI überlassen wird, menschliches Verhalten zu bewerten. 

Zukunftschancen für die KI 

Ebenfalls abgefragt wurde die Einschätzung von der jetzigen und der zukünftigen Verbreitung der jeweils geschilderten Fallbeispiele. Das beliebteste Szenario, also eine Kombination von menschlichen und KI-gesteuerten Assessment-Prozessen, schätzten rund 40 Prozent der Befragten als jetzt schon verbreitet ein. Eine zukünftige Verbreitung prognostizierten rund 70 Prozent. Den größten zukünftigen Zuwachs sahen die Expertinnen und Experten in der Vorab-Analyse von Bewerberprofilen über eine KI, die dann passende Assessment-Übungen vorschlägt. „Insgesamt deutet das Muster darauf hin, dass sich KI im AC-Kontext vor allem schrittweise über unterstützende, vorbereitende und nachbereitende Funktionen durchsetzen dürfte“, heißt es in der Studie.  

Für genaue Prognosen, was den Einsatz von KI im Assessment Center angeht, liegt laut der Studie noch nicht ausreichend Evidenz vor.

Personalabbau, Budgetkürzungen, Dauerkrise: Employee Wellbeing wollen sich Unternehmen jetzt nicht mehr leisten. Dabei gibt es sinnvolle Maßnahmen, die nicht viel kosten, aber viel bewirken.

Employee Wellbeing, also das Wohlbefinden der Mitarbeitenden, ist maßgeblich mitverantwortlich für den Unternehmenserfolg. „Die Gesundheit und das Wohlbefinden der Beschäftigten sind wichtige betriebliche Ressourcen“, heißt es beispielsweise in einem Kurzbericht des Instituts der deutschen Wirtschaft. Dennoch ist es unter anderem gerade dieser Bereich, der in Zeiten der Krisen, Umstrukturierungen und Budgetkürzungen droht, zu kurz zu kommen. 

Doch was genau umfasst Employee Wellbeing? Verwendet wird der Begriff oft synonym mit der Zufriedenheit von Mitarbeitenden. Katharina Streithofer-Posch ist Expertin für Diversity, Culture, Wellbeing & Social Impact mit über 20 Jahren Erfahrung in internationalen Organisationen. Für sie hat Employee Wellbeing viele Facetten, die über Aspekte wie BGM, Benefits und Vergütung hinausgehen. „Es entsteht meiner Meinung nach dort, wo Mitarbeitende das Gefühl haben, ihren Platz im Unternehmen zu haben, ihre Perspektive einbringen zu können und ernst genommen zu werden“, sagt Streithofer-Posch. „Es geht um Beziehungsqualität, Vertrauen und kulturelle Rahmenbedingungen innerhalb einer Organisation.“

Der Techriese Atlassian will rund zehn Prozent seiner Belegschaft entlassen - auch Mitarbeitende, die an der Entwicklung von KI-Tools beteiligt waren. Ein Indiz für HR in technischen Branchen oder mehr? 

„Ich habe die äußerst schwierige Entscheidung getroffen, unser Team um etwa 10 Prozent zu reduzieren.“ Diese Ankündigung stammt von Mike Cannon-Brookes, Mitgründer und CEO des australisch-amerikanischen Softwareunternehmens Atlassian. Von dem Personalabbau sind laut Cannon-Brookes rund 1.600 Mitarbeitende betroffen. 

Ist diese Entlassungswelle mit KI begründet ist? Cannon-Brookes gibt sich in seinem Statement ausweichend. „Unser Ansatz ist nicht ‚KI ersetzt Menschen‘. Es wäre jedoch unaufrichtig, so zu tun, als würde KI weder die Zusammensetzung der benötigten Kompetenzen noch die Anzahl der in bestimmten Bereichen erforderlichen Stellen verändern. Das tut sie nämlich“, schrieb er in der Ankündigung. 

Von den entlassenen Mitarbeitenden arbeiten 40 Prozent in Nordamerika, 30 Prozent in Australien und 16 Prozent in Indien. Wird der Stellenabbau auch Deutschland betreffen? Die Personalwirtschaft hat bei Atlassian Deutschland nachgefragt. „In Europa befinden wir uns in Beratungen mit den jeweiligen Arbeitnehmervertretungen und relevanten beratenden Instanzen“, ist die Antwort von Alexander Thieme, Senior Corporate Communications Manager, EMEA bei Atlassian. 

In Deutschland beträfe dies unter anderem den Wirtschaftsausschuss und die Betriebsräte. „Sie arbeiten gewissenhaft daran, unseren Vorschlag zu prüfen“, heißt es vonseiten des Unternehmens. Bis dahin möchte sich Atlassian nicht zu dem Umfang etwaiger Personalveränderungen äußern. 

Abschiedspaket zur Entlassung 

Atlassian will die Trennung von den Mitarbeitenden möglichst sanft gestalten. Der Konzern kündigt ein sechzehnwöchiges „globales Trennungspaket“ an, das um eine Woche pro Dienstjahr verlängert wird. Mitarbeitenden werden bereits jetzt die Boni auf anteiliger Basis für das Geschäftsjahr 2026 gewährt und beim Zurückgeben des Dienstlaptops gibt es eine 1000-Dollar-Rückzahlung. 

Eltern, die ihre bezahlte Elternzeit auf einen späteren Zeitpunkt verschoben haben, bekommen diese vollständige ausgezahlt. Zudem werden alle Gesundheitsmaßnahmen für die dazu berechtigten Mitarbeitenden um sechs Monate verlängert werden. Dies ist besonders für Mitarbeitende in den USA. relevant, die meistens über ihren Arbeitgeber krankenversichert und keine staatlich bezahlte Elternzeit haben. 

Alle Entlassenen sind zu persönlichen Gesprächen mit der Personalabteilung und der Inanspruchnahme des firmeneigenen Employee-Assistance-Program (EAP) berechtigt. Atlassian verspricht zudem Unterstützung bei internen Weiterbewerbungen und Outplacement und eine Betreuung von Mitarbeitenden mit Visum. 

Es ist nicht die erste Verkleinerung bei Atlassian. Vergangenes Jahr entließ Atlassian im Herbst etwa 350 Angestellte. Damals waren vor allem die Bereiche Kundenservice und Support betroffen – ein Trend in Tech-Unternehmen, der sich schon länger abzeichnet. Ende Februar kündigte zuletzt das amerikanische Fintech-Unternehmen Block an, mit mehr als 4000 Entlassungen sein Personal um 40 Prozent zu reduzieren. Die Begründung: Der Einsatz von KI erlaube kleinere Teams. 

Was ist mit Vergütung in verbleibenden Jobs?

Die Entwicklung, Einstiegsjobs mit KI zu ersetzen, bestätigt eine aktuelle Umfrage des Softwareanbieters Resume.org.unter 1000 U.S. Unternehmen. 21 Prozent stellen derzeit keine Berufseinsteigerinnen und -einsteiger ein. Ein Drittel der Befragten rechnet damit, Stellen auf diesem Level bis Ende des Jahres komplett zu streichen. Eine aktuelle Studie der IESE Business School weist zudem darauf hin, dass Einstiegsgehälter in den USA bereits jetzt durch die Verbreitung von KI beeinflusst werden: Nach der Einführung von ChatGPT im Unternehmen sanken die Gehälter um rund fünf Prozent im Durchschnitt, bei Einstiegspositionen um sechs Prozent.  

Nach Einstiegjobs sind Fachkräfte an der Reihe 

Die Lage bei Atlassian sieht allerdings etwas anders aus, blickt man auf LinkedIn. Hier melden sich reihenweise Ex-Atlassian-Mitarbeitende arbeitssuchend. Viele davon sind Senior-Entwicklerinnen und Entwickler. darunter auch solche, die selbst an KI-Projekten beteiligt waren: „In den letzten 12 Monaten habe ich im Rahmen von Atlassian Studio daran gearbeitet, zuverlässigere agentenbasierte Workflows zu entwickeln“, schreibt einer von ihnen. Auch das Team der Talent Acquisition ist von der Kürzung betroffen. 

Die Strategie des Unternehmens scheint also zu sein, höher bezahlte Seniorstellen mit Juniorstellen unterstützt von KI zu ersetzen. Laut des 2025 Work Trend Index Annual Report von Microsoft zu dem 31.000 Mitarbeitende aus 31 Ländern befragt wurden, plant etwa ein Drittel der Unternehmen, Spezialistinnen und Spezialisten für KI-Agenten einzustellen, um diese zu entwerfen und zu optimieren. Es bleibt zu erwarten, ob diese Agenten letztendlich ihre Erfinderinnen und Erfinder ersetzen. 

Info

Das Unternehmen Atlassian wurde 2002 in Sydney gegründet. Inzwischen befindet sich der Hauptsitz in San Francisco. Atlassian beschäftigt rund 12.000 Mitarbeitende in 15 Ländern. Von Atlassian stammen vornehmlich Softwarelösungen für die IT-Entwicklung, aber auch Tools wie Confluence, das für Unternehmens-Wikis genutzt wird und Jira, eine Webanwendung zum operativen Projektmanagement. Seit 2017 gehört auch Trello zu Atlassian, Entwickler des gleichnamigen digitalen Kanban-Boards.  

Bundesweit werden Frauen heute dazu aufgefordert, ihre Arbeit niederzulegen. Auch wenn der „Streik" nicht groß sein wird, sollten Unternehmen die Aktion zur Reflexion nutzen. Ein Kommentar.

An einem Freitag im Oktober 1975 stand in Island alles still. Tageszeitungen konnten nicht gedruckt werden, Schulen und Kindergärten blieben geschlossen. Flüge mussten gestrichen werden – es fehlten die Setzerinnen, Verkäuferinnen, Lehrerinnen, Erzieherinnen und Stewardessen. 90 Prozent der isländischen Frauen hatten sich zu einem Streik zusammengetan, um auf unfaire Vergütung und unfaire Verteilung bei Lohn- und Carearbeit zwischen den Geschlechtern aufmerksam zu machen.

Der nun als „Lange Freitag“ bekannte Tag ist das Vorbild der heutigen Aktion der intersektional-feministischen Bewegung Töchterkollektiv, das in Deutschland zum Frauenstreik (Eigenschreibweise Frauen*streik) aufruft. (Das eingefügte Sternchen soll laut den Veranstalterinnen darauf hinweisen, dass es sich bei „Frauen“ um eine soziale und nicht um eine natürliche Kategorie handelt.)

Der Name des Töchterkollektivs stammt aus einem Zitat von Bundeskanzler Friedrich Merz. Er hatte seine Andeutung über das „problematische Stadtbild“ mit der Aufforderung „Fragen Sie Ihre Töchter“ verteidigt.

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Wahrnehmung oft noch verzerrt

Der Bewegung schließen sich vermutlich nicht so viele Frauen an wie in Island damals, dafür scheint der Streik zu dezentral organisiert zu sein. Zudem wird auch nicht die Arbeit niedergelegt, sondern es wird sich zum Protest in der Mittagspause oder nach der Arbeit getroffen. Vielleicht auch, weil viele Menschen in Deutschland der Meinung sind, dass für die Gleichberechtigung von Frauen schon genug getan wurde. Laut einer aktuellen Umfrage der Beratung Ipsos anlässlich des gestrigen Weltfrauentags sind immerhin 46 Prozent der rund 1.000 Befragten im Alter von 16 bis 74 Jahren in Deutschland dieser Meinung. 37 Prozent der befragten Männer gaben sogar an, es würden heutzutage durch Frauenförderung Männer diskriminiert.

Und das, obwohl der unbereinigte Gender Pay Gap in der Bundesrepublik, also die Differenz beim durchschnittlichen Stundenlohn zwischen Männern und Frauen, immer noch 16 Prozent beträgt. Doch was wäre, wenn in Deutschland heute ebenfalls alle Frauen ihre Arbeit niederlegen würden?

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Ohne Frauen würde viel fehlen

In den Vorständen großer Konzerne bliebe lediglich jeder vierte Stuhl leer. In den IT-Abteilungen wäre der Ausfall wohl überbrückbar: 2024 betrug der Anteil von Frauen in der IT laut Destatis nicht einmal 20 Prozent. Dieselbe Quelle zeigt: Der Betrieb in den Werkshallen wäre mit etwa 85 Prozent Männeranteil kaum beeinträchtigt, in den Büros das Personal um 65 Prozent der Belegschaft ausgedünnt.

Theoretisch. Bei dieser Rechnung sind die Väter in der Belegschaft noch nicht mitgedacht, denn nicht nur die Erwerbsarbeit würde bestreikt. Und immer noch leisten Frauen durchschnittlich 43 Prozent mehr unbezahlte Care-Arbeit als Männer, bleiben also normalerweise zu Hause, wenn die Betreuung ausfällt oder wenn es darum geht, sich um pflegende Angehörige zu kümmern. Ziemlich sicher blieben in einem solchen Szenario zudem alle Kitas Deutschlands geschlossen: 2024 waren 92 Prozent des pädagogischen Personals in Kindertagesstätten Frauen.Auch wer zu pflegende Angehörige hat, nimmt zu 81 Prozent die Arbeit von Frauen in Anspruch.

Wie bereits in Island 1975 stünde also auch in Deutschland sehr viel still. Vielleicht ist so ein Weckruf dringend nötig, für die Gesellschaft, die Politik und Unternehmen.

Henkel hat 2024 als erster Konzern in Deutschland die geschlechtsneutrale Elternzeit eingeführt. Seitdem sind 35 Prozent mehr Männer in Elternzeit gegangen als zuvor.

Update vom 6. März 2026: Zwei Jahre nach der Einführung der geschlechtsneutralen Elternzeit bei Henkel zieht der Konzern ein positives Resümee. Weltweit haben 2025 15 Prozent mehr Mitarbeitende Elternzeit genommen als noch 2024, schreibt Personalvorständin Sylvie Nicol auf Linkedin. Besonders erfreulich sei der Anstieg bei den Mitarbeitern. Im vergangenen Jahr sind 35 Prozent mehr Männer in Elternzeit gegangen als im Vorjahr.

Update vom 12. August 2025: Die Begeisterung in der HR-Szene war groß, als Henkel Anfang 2024 verkündete, eine geschlechtsneutrale Elternzeit einzuführen. Laut der Regelung können sich alle beim Chemiekonzern beschäftigten Eltern weltweit acht Wochen lang bei vollem Gehaltsausgleich freistellen lassen.

Das neue Benefit wurde zu einer Zeit verkündet, in der viele Menschen in Deutschland darauf warteten, dass die Regierung die sogenannte Familienstartzeit auf den Weg bringt – eine bezahlte zweiwöchige Freistellung für das zweite Elternteil nach der Geburt des Kindes. Henkel ermöglichte das weltweit aus eigener Kraft, während ein entsprechendes Gesetz in Deutschland seit dem Regierungswechsel in weitere Ferne gerückt ist, tauchte es noch nicht einmal mehr im Koalitionsvertrag auf.

Die USA und Israel haben am vergangenen Wochenende den Iran angegriffen. Was bedeutet dies konkret für Mitarbeitende im Auslandseinsatz? Und wie kann HR Sorgen der Belegschaft auffangen?

Am ersten Märzwochenende eskalierte der Konflikt, der schon Jahrzehnte zwischen den USA, Israel und Iran schwelt – mit Luftangriffen auf iranische Städte wie Teheran. Der Iran reagierte mit Rückschlägen auf US-Militärbasen, unter anderem in Dubai. Die Bundesregierung plant aktuell, Flieger nach Maskat im Oman und in die saudische Hauptstadt Riad zu schicken, um deutsche Staatsbürger aus dem Land zu holen. 

Auch Unternehmen, die derzeit Mitarbeitende im iranischen Auslandseinsatz haben, müssen jetzt ihrer Fürsorgepflicht nachkommen. International SOS hat sich auf internationale Sicherheits- und Gesundheitsdienste für Unternehmen spezialisiert und ist derzeit vor Ort im Iran tätig. „Wir haben uns seit geraumer Zeit auf diese Eskalation vorbereitet. Der genaue Zeitpunkt war uns jedoch nicht bekannt“, sagt Wolfgang Hofmann, Regional Security Manager, Germany & Austria bei International SOS. Mitarbeitende werden derzeit lokalisiert, und falls möglich, entweder im Iran an einen sicheren Ort oder außer Land gebracht. „Dies wird für den Iran durch das Sanktionsregime zusätzlich erschwert“, erklärt Hofmann. Er betont die Wichtigkeit von Prävention bei Auslandsentsendungen in potenzielle Krisengebiete.

Info

Prävention für Krisengebiete: Was Unternehmen tun können 

Wolfgang Hofmann, Regional Security Manager, Germany & Austria, International SOS, rät Unternehmen dazu, bereits vor Eintritt einer Krise Eskalations- oder Evakuierungspläne auszuarbeiten und zu implementieren.  

Weitere Präventionsmaßnahmen: 

– Personalabteilungen sollten Unternehmen die Notwendigkeit von Fürsorge einerseits und Einhaltung der gesetzlichen Vorschriften des Arbeitsschutzes und der arbeitsmedizinischen Vorsorge anderseits klarmachen. 

– Grundlage durch ein individuelles Risk Assessment schaffen, welches die Risiken und Gefahren, die ein Land mit sich bringt, vereint mit dem Profil der reisenden Personen und des entsendenden Unternehmens sowie dem Zweck der Reise.

– Mitarbeitende vor Abreise umfassend schulen, beispielsweise über das Gesundheits- und Rettungswesen vor Ort. 

Mehr zum Thema lesen Sie im ausführlichen Interview mit Wolfgang Hofmann.

Risikomanagement bei politischen Krisen 

Das Bewusstsein für das Risiko von geopolitischen Spannungen ist in Unternehmen zwar stark, dennoch wird es beim Risikomanagement oft nicht berücksichtigt. Das ergab die von International SOS durchgeführte Umfrage „Risk Outlook 2026“ unter 860 Führungskräften. Nur etwas mehr als die Hälfte der Befragten gaben an, in ihrem Risikomanagement politische Krisen zu berücksichtigen. Gleichzeitig waren sie in der Umfrage der am häufigsten genannte Treiber für Unsicherheiten in der globalen Risikolandschaft. Dies bestätigt die Umfrage des World Economic Forum von 2026. Auch hier ist die Geopolitik der am häufigsten wahrgenommene Risikofaktor. Die Umfrage wurde unter rund 1.300 Expertinnen und Experten weltweit aus verschiedenen Bereichen der Wissenschaft, Wirtschaft, Regierung, internationalen Organisationen und Zivilgesellschaft durchgeführt. 

Orientierung für die Gefährdungsbeurteilungen auf Reisen bietet seit 2021 die ISO 31030, ein internationaler Leitfaden, nach dem Unternehmen sich richten können. Das Auswärtige Amt hat für deutsche Staatsbürger im Ausland zudem als Krisenvorsorge den Service der Elektronischen Erfassung Deutscher im Ausland (ELEFAND) eingerichtet. Derzeit sind laut Angaben des Amtes eine mittlere dreistellige Zahl deutscher Staatsbürger im Iran registriert. 

Sorgen der Belegschaft auffangen 

Globale Krisen haben auch Auswirkungen auf Mitarbeitende, die nicht direkt davon betroffen sind. Sie können Sorgen und Ängste verursachen oder verstärken, die sich wiederum negativ auf das psychische Befinden auswirken. Bereits Anfang 2024 gaben in einer Umfrage des E-Learning-Anbieters Pinktum unter rund 1.000 befragten Erwerbstätigen 43 Prozent an, dass die andauernden globalen Krisen der Grund für ihre wachsende Erschöpfung sei. 

Dr. Neşe Oktay-Gür berät Unternehmen zu gesunder Arbeitskultur. Aufgrund der aktuellen Weltlage verzeichnet sie einen Anstieg von Anfragen, denn „Unsicherheit ist zum Kontext fast aller Personal- und Führungsthemen geworden.“ Themen seien beispielsweise die Stärkung von Resilienz in Krisenzeiten, der Umgang mit eigenen Ängsten und das Aufrechterhalten des Teamgeists bei unsicheren Zukunftsaussichten. „Unsere Antwort darauf beginnt mit einem Perspektivwechsel“, sagt Oktay-Gür. Unsicherheit sei eine reale Belastung, kein Defizit der einzelnen Mitarbeitenden. „Es geht nicht darum, härter zu werden, sondern handlungsfähig zu bleiben.“

Der erste Schritt für HR sollte also sein, die Sorgen der Belegschaft als Thema anzunehmen. Denn Unsicherheit entstünde nicht nur durch globale Krisen, sondern auch durch unternehmensinterne Faktoren wie Restrukturierungen und Arbeitsplatzsorgen. „Was wir in der Praxis beobachten: Führungskräfte sind unsicher, was sie sagen dürfen und sagen im Zweifel lieber weniger. Doch genau das verstärkt Unsicherheit.“ Transparenz heißt laut Oktay-Gür dabei nicht, dass man auf alles eine Antwort parat haben müsse.  

HR kann Kommunikation öffnen 

HR sieht die Expertin hier als Übersetzerin zwischen Unternehmensentscheidungen und menschlichen Bedürfnissen. „Ein offenes Ohr, ehrliche Kommunikation und sichtbare Ansprechbarkeit sind entscheidende Stabilitätsfaktoren.“ Strategische Entscheidungen könnten von HR häufig nicht beeinflusst werden, „doch wie Menschen durch diese Phasen begleitet werden, sehr wohl.“ 

Sie rät dazu, Räume für informellen Austausch zu schaffen und Meetings so zu gestalten, dass auch Unsicherheiten ausgesprochen werden dürfen. Es sei schließlich nie klar, wie viele Sorgen einzelne Mitarbeitende beruflich und privat gleichzeitig tragen. Umso wichtiger sei eine Kultur der Fürsorge, der Gesprächsbereitschaft und der realistischen Erwartungen. „Das ist der zentrale Stabilitätsanker in volatilen Zeiten.“

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Im Zuge des Ukraine-Krieges hatten wir mit Mental-Health-Expertin Kimberly Breuer darüber gesprochen, wie Arbeitgeber mit den  Kriegsängsten von Beschäftigten umgehen können.

Die Last unbezahlter Sorgearbeit liegt immer noch größtenteils bei Frauen. Die Kampagne „Equal Care Day“ macht am 1. März 2026 im zehnten Jahr darauf aufmerksam.

Den „unsichtbaren“ 29. Februar gibt es nur in Schaltjahren. Daher wurde er für die Initiative „Equal Care Day“ vom gleichnamigen Bundesverband, der sich für die Wertschätzung von unsichtbarer Sorgearbeit einsetzt, als Aktionstag gewählt. Da es in diesem Jahr den 29. Februar nicht gibt, findet der Aktionstag am 1. März statt. Sorgearbeit umfasst alles, was mit dem Kümmern um beispielsweise Haushalt, Kinder oder zu pflegenden Angehörigen zu tun hat.

Diese betrifft vor allem Frauen: Laut Zahlen des Statistischen Bundesamts leisten sie durchschnittlich 43 Prozent mehr unbezahlte Care-Arbeit als Männer. Der Grund sind tief verankerte Rollenbilder in der Gesellschaft. So gelten Frauen beispielsweise als fürsorglicher. Wissenschaftlich ist es inzwischen aber hinreichend belegt, dass die dazu benötigten Fähigkeiten geschlechterunabhängig erlernt werden können.

Eltern- und Teilzeit vor allem bei Müttern

Diese Vorurteile beeinflussen auch die Arbeitswelt: Im Jahr 2024 war jede zweite berufstätige Frau in Teilzeit beschäftigt und nur jeder neunte berufstätige Mann. Im selben Jahr befanden sich nur rund zwei Prozent der Väter, deren jüngstes Kind unter sechs Jahren ist, in Elternzeit. Es sind also vor allem Frauen, die nach Gründung einer Familie beruflich zurücktreten und somit auch seltener die Chance bekommen, in höhere Unternehmensebenen aufzusteigen.

Almut Schnerring, Mitbegründerin der Initiative „Equal Care Day“, kritisiert, dass in Unternehmen flexible Arbeitszeiten, mobiles Arbeiten oder Teilzeit auch heute noch viel zu oft als Sonderlösung gelten. „Stattdessen sollten sie selbstverständliche Optionen sein – auch für Führungskräfte“, sagt Schnerring. „Denn solange der Wunsch nach Flexibilität als Karrierebremse gilt, senden Unternehmen eine klare Botschaft: Wer sich kümmert, passt hier eigentlich nicht richtig zu uns.“ Dagegen sieht Schnerring hier verschenkte Kompetenzen: „Wer sich gekümmert hat, ist nicht zurückgefallen, sondern bringt zusätzliche Erfahrung mit.“

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Starke Aussagen sind gefragt

Für Schnerring fehlt es unternehmensseitig an klaren Signalen, dass Care-Arbeit gesehen und mitgedacht wird. Dies hätte auch eine gesamtgesellschaftliche Auswirkung: „Wenn Väter oder pflegende Angehörige ausdrücklich ermutigt werden, Eltern- oder Pflegezeiten zu nehmen, verändern sich langfristig Rollenbilder und Erwartungen.“ Sie rät Unternehmen dazu, den Wiedereinstieg nach Care-Phasen besser zu gestalten, mit strukturierten Rückkehrgespräche, gezielter Weiterbildung oder Mentoring.

Ein weiterer Vorteil: Bieten Unternehmen diese Flexibilität und Unterstützung, können sie sich als attraktiver Arbeitgeber für Fachkräfte positionieren: Eine Analyse des Kompetenzzentrums Fachkräftesicherung (Kofa) ergab kürzlich, dass in arbeitslosen Frauen, die wegen zusätzlichen familiären Verpflichtungen bevorzugt Teilzeitstellen suchen, ein großes Rekrutierungspotenzial schlummert.

Info

Am 1. März 2026 findet der Aktionstag des Bundesverbands „Equal Care Day“ statt. Interessierte können auf einem virtuellen Festival Inhalte zum Thema Equal Care und Diskussionsangebote wahrnehmen.

Bei der Beratung Accenture riskieren Führungskräfte ihre Beförderung, wenn sie die internen KI-Tools nicht ausreichend nutzen. Ist eine solche Praxis auch in Deutschland denkbar?

Das amerikanische Beratungshaus Accenture knüpft die Beförderung von Führungskräften an die Nutzung der firmeneigenen KI-Tools. Dies besagt eine firmeninterne Mail an Associate Directors und Senior Manager, die von der Financial Times veröffentlicht wurde. „Die Nutzung unserer zentralen Tools wird einen sichtbaren Beitrag zu Talentdiskussionen leisten“. hieß es dort. Hierzu zählen unter anderem die von Accenture mit Nvidia gemeinsam entwickelte Plattform AI Refinery. Im Report der Financial Time heißt es, dass Accenture seit diesem Monat die wöchentlichen Log-Ins für ausgewählte Mitarbeitende mit Senior-Level auswertet. Dies sei laut Unternehmen notwendig, um „ein absolut kundenorientierter und KI-gestützter Arbeitsplatz und Arbeitgeber“ zu sein, teilt Accenture unserer Redaktion mit.

Auch wenn diese Regelung nicht für die 11.700 Mitarbeitenden in Deutschland gilt, wie Accenture unserer Redaktion bestätigt, stellt sich die Frage: Was sagt das deutsche Arbeitsrecht, sollte sich diese Praxis ausweiten? Hierzu haben wir Dr. Alexander Insam, Arbeitsrechtsanwalt und Partner bei Görg, befragt.

Bei externer (und interner) KI gilt das Weisungsrecht

Zunächst: Wie läuft die Anordnung von KI-Nutzung hierzulande ab? Laut dem Arbeitsrechtsanwalt ist eine KI, die mit unternehmensinternen Daten gefüttert wird, nach § 87 Abs. 1 Nr. 6 BetrVG nichts anderes als eine mitbestimmungspflichtige Software. „Zunächst muss hier in einer Betriebsvereinbarung oder in einer Rahmenvereinbarung über deren Nutzung ein gemeinsames Verständnis erzielt werden“, sagt Alexander Insam. Er zitiert die KI-Verordnung auf europäischer Ebene, die im Mai 2024 verabschiedet wurde. Dort bestehen zum Beispiel nach Art. 26 Abs. 7 KI-VO für sogenannte Hochrisiko-KI-Systeme besondere Transparenz- und Informationspflichten im Unternehmen.

Grundsätzlich kann ein Arbeitgeber seine Mitarbeitenden über das Weisungsrecht dazu verpflichten, eine Software und auch KI einzusetzen. Ob der Betriebsrat zustimmen muss, hängt davon ab, ob es sich um eine externe oder interne KI-Software handelt. Hierzu entschied das Arbeitsgericht Hamburg am 16. Januar 2024, dass ein Arbeitgeber seinen Mitarbeitenden die Verwendung von Tools wie ChatGPT erlauben und dafür Regeln aufstellen darf, ohne den Betriebsrat zu beteiligen.

Geht es wie bei Accenture um eine interne KI, erklärt Insam, muss diese Teil des Unternehmenssystem sein, ähnlich wie beispielsweise ein Textverarbeitungsprogramm. Hierzu sei eine Einführung mit dem Betriebsrat nötig. Danach gelte wie gehabt das Weisungsrecht.

Info

Sie wollen mehr über das Thema Künstliche Intelligenz und deren Nutzung im HR-Bereich erfahren?

Dann schauen Sie doch einmal in unser Dossier zum Thema. Dort stellen wir für Sie kontinuierlich aktuelle Berichte, Analysen, Deep-Dives und Tools für den Einsatz von KI im HR-Alltag zusammen.

Lesen Sie rein!

Beförderung nach Softwarenutzung

Wie sieht es mit der Verknüpfung der Nutzung mit Beförderungsentscheidungen aus? Führt ein Arbeitgeber ein internes Tool ein, könne dieser die Tool-Nutzung als Kriterium für eine Beförderung oder Gehaltserhöhung festlegen, sagt Insam. „Auch bei einer leistungsbezogenen Gehaltserhöhung kann ich die Nutzung von KI klar in die Spielregeln schreiben.“ Schwieriger werde es, wenn Leistungsmessung nur an die Qualität des Arbeitsergebnisses gekoppelt werde. Denn dann stelle sich die Frage, ob der Weg zum Arbeitsergebnis vorgeschrieben werden könne. „Wird das vereinbarte Ergebnis auch ohne Einsatz von KI geliefert, darf der Arbeitgeber die Gehaltserhöhung oder Beförderung grundsätzlich nicht verweigern.“

Die Herausforderung liegt laut Insam darin, zu definieren, was die KI im Arbeitskontext genau darstellt. „Ist die KI ein Arbeitsmittel, kann der Arbeitgeber anweisen, dass damit gearbeitet wird. Der Arbeitgeber kann Arbeitsanweisungen erteilen und die KI so zum Teil des Arbeitsprozesses machen.” Und damit könne die Nutzung auch in die Leistungsbeurteilung einfließen. An einer Leistungsbeurteilung wiederum könne auch eine Beförderung gekoppelt werden – wichtig sei es, dieses Kriterium transparent zu machen.

Datenschutzkonformes Nachweisen

Sind die Kriterien der KI-Verordnung erfüllt und gibt es eine Betriebsvereinbarung, bleibt noch die Frage nach dem Datenschutz. Auch hier ist Transparenz maßgeblich, sagt Insam. „Das Nutzen einer Software kann mit sogenannten Logindaten kontrolliert werden. Diese werden heutzutage oft automatisch generiert.” Hier müsse der Arbeitgeber offenlegen, wie und wofür er diese Daten verwende. Wie bei allen personenbezogenen Daten müsse das Interesse des Arbeitgebers an der Verwendung überwiegen.

„Wenn der Arbeitgeber bereits die Hürden von EU-Verordnung- und Betriebsverfassungsrecht gemeistert hat, dann wird es hier nicht scheitern“, sagt Insam. Bei der Leistungsbeurteilung wiederum käme es darauf an, ob das reine Ein- und Ausloggen bereits eine Aussage über die tatsächliche Leistung treffen könnte. „Die Beurteilung, ob eine Arbeitsleistung gut ist, kann jedenfalls und nicht allein auf dieser Basis erfolgen.“

Menschliche versus KI-Arbeitsleistung

Alexander Insams Erfahrung nach sei das Problem mit dem Aufkommen von Künstlicher Intelligenz eher ein umgekehrtes: „Viele Arbeitgeber, die wir beraten, möchten nicht das bezahlen, was eigentlich die KI geleistet hat, sondern nur die menschliche Transferarbeit. Es wird zukünftig sehr spannend, diese genau zu definieren.“ Laut den Informationen, die der Financial Times vorliegen, kommt die Entscheidung bei Accenture nicht bei allen Mitarbeitenden gut an. Stimmen aus den Unternehmen kritisierten die Effizienz der eingesetzten KI-Tools und kündigten an, Accenture zu verlassen, sollte diese Regelung ausgeweitet werden.

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