Exklusives Interview: Wie die erste CHRO bei Statista es geschafft hat, aus vielen dezentralen Teams eine zentrale HR-Funktion zu machen.

Personalwirtschaft: Frau in der Beek, vor Ihrem Start bei Statista gab es dort keine CHRO-Position. Wie ist es, eine solche Rolle ganz neu zu gestalten?
Annika in der Beek: Es ist natürlich wahnsinnig spannend wie auch herausfordernd. Auf der einen Seite gab es sehr viel Unterstützung, auf der anderen eine enorme Erwartungshaltung. Die Kollegen und Kolleginnen haben sich ein bisschen gefragt: „Was macht sie hier, es hat doch vorher alles auch ohne super funktioniert, was bringt uns das?“ Natürlich war allen klar, dass das Unternehmen mittlerweile eine Größe erreicht hatte, in der es eine solche Funktion braucht – aber funktioniert hat es ja eigentlich auch vorher. Meine Aufgabe war es dann zu zeigen, was alles möglich ist, wie sich die Dinge verbessern können, wenn man – zum Beispiel – ein Performance Management System einführt. Aber auch aus der Organisation selbst kamen jede Menge Erwartungen.

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Annika in der Beek ist CHRO bei Statista in Hamburg. Vor ihrem Einstieg beim Datendienstleister im Mai 2024 war sie für rund vier Jahre Director People & Organisation bei About You (Eigenschreibweise: ABOUT YOU). Ihre berufliche Laufbahn begann die studierte Psychologin und Wirtschaftswissenschaftlerin als Beraterin, unter anderem bei Accenture.

HR Business Partner haben viele Gestaltungsmöglichkeiten und strategischen Einfluss. Worauf kommt es bei Karriereplanung und Rollengestaltung an? Teil 6 unserer HR-Karriere-Serie.

Ganz nah am Business sein, die Strategie mitgestalten und spannende Projekte umsetzen – für viele HR-Professionals ist dies die (Traum-)Vorstellung eines HR Business Partners (HRBP). Und tatsächlich können diese als Schnittstelle zwischen HR und den Geschäftseinheiten eine zentrale Rolle in Unternehmen spielen, nicht erst seit der vielbeschworenen digitalen und wirtschaftlichen Transformation.  

Die Realität allerdings sieht häufig deutlich trister aus. Viele HRBP stehen zwischen allen Stühlen, werden zwischen widerstreitenden Interessen aufgerieben und sind am Ende mit die ersten, die in der Kritik stehen, wenn im Unternehmen – beispielsweise bei einer Restrukturierung – etwas schiefgeht. Wer sich für diesen Beruf entscheidet, sollte sich daher vorher über einiges klar werden – und gut vorbereitet sein. 

Christoph Mangelmans ist seit rund einem Jahr Executive Director People & Culture bei Fiege – als Quereinsteiger. Wie man HR-Arbeit über fast 140 Standorte hinweg organisiert, verrät er im Interview.

Herr Mangelmans, Sie sind seit über 20 Jahren bei Fiege tätig, aber von Haus aus kein HRler. Nun leiten Sie seit Anfang des Jahres den Bereich People & Culture des Unternehmens. Wie war der Umstieg? 
Christoph Mangelmans: Tatsächlich habe ich in meiner Zeit in den operativen Einheiten immer sehr viel mit Menschen zu tun gehabt und Leute geführt. Das prägt natürlich. Insofern war die Umstellung gar nicht so groß. Aus meiner Sicht ist es sogar ein Vorteil, keine reine HR-Karriere gemacht zu haben, besonders in unserer Branche. 

Wie meinen Sie das? 
Wir sind ein Logistikunternehmen und das bedeutet, dass 80 Prozent unserer Mitarbeitenden nicht im Büro arbeiten. Die Kolleginnen und Kollegen in unseren Lägern bilden den Hauptteil unserer Personalarbeit – und da braucht es jemanden, der versteht, wie diese 80 Prozent arbeiten und was sie brauchen. 

Dann verlief der Start also reibungslos? 
Im Großen und Ganzen ja. Nur den “People & Culture-Sprech“ hatte ich am Anfang noch nicht so drauf. Bis ich beispielsweise verstanden habe, dass Talent Akquisition eigentlich nichts anderes ist als Recruiting, sind tatsächlich ein paar Tage vergangen. Und da muss sich HR dann vielleicht auch die Frage gefallen lassen, ob man immer eine verständliche Sprache spricht und zu jeder Zeit den richtigen Ton trifft. 

Sie meinen, die Ansprache von Personalabteilungen muss hemdsärmeliger werden? 
HR muss, bildlich gesprochen, bei uns im Lager ankommen – das ist das Wichtigste. Darauf muss unser Fokus liegen, auch in der Art und Weise, wie wir die Dinge, die wir tun, benennen und kommunizieren. 

Fiege hat fast 140 Standorte in 14 Ländern. Wie organisiert man die Personalarbeit über so viele Standorte hinweg? 
Wir haben einige zentraleHR-Funktionen an unseren Bürostandorten in Greven und Münster. Dazu gehört zum Beispiel die Payroll. Darüber hinaus ist die HR-Arbeit nach Regionen organisiert, und diese wiederum in regionalen Clustern, die einzelne Standorte zusammenfassen. Dort haben wir dann jeweils HR-Verantwortliche. Diesen geben wir vor Ort viele Freiheiten, zum Beispiel für das Recruiting ‚on premise’. Erst ab einem gewissen Level wird dieses von der Zentrale aus gesteuert. 

Diese HR-ler vor Ort sind also die Business Partner? 
Genau, sie sind die zentrale Schnittstelle in die operativen Funktionen. Das bedeutet, jedes Mal, wenn wir eine größere HR-Initiative wie beispielsweise den Roll-out unseres Code of Conduct oder von Kampagnen planen, binden wir unsere operativen HR-Kräfte mit ein, um zu schauen, ob unsere Ideen überhaupt mit den Bedürfnissen vor Ort zusammenpassen. Umgekehrt haben die Kolleginnen und Kollegen an unseren Standorten das Ohr ganz nah an den operativen Einheiten und bringen entsprechend auch eigene Initiativen ein. Es ist also eine sehr intensive und wertvolle Wechselbeziehung. 

Eine häufige Herausforderung für HR in Branchen wie Logistik oder Produktion ist, die Menschen, die nicht den ganzen Tag am Bildschirm sitzen, zu erreichen. 
Das stimmt, und vor allem müssen die Kolleginnen und Kollegen auch uns erreichen können. Natürlich haben wir dafür die gängigen Angebote im Intranet und unsere Ansprechpersonen vor Ort. Seit einiger Zeit haben wir aber zusätzlich auch unser so genanntes „Lead-O-Meter“. Das ist ein Tool, mit dem Mitarbeitende ihre Führungskraft bewerten können. Diese Bewertung findet in der Regel drei Mal im Jahr statt und gibt uns einen guten Überblick über die Stimmung auf der Fläche. 

Sie legen also ein besonderes Augenmerk auf die Führungskräfte vor Ort. 
Ja, denn sie sind der Schlüssel. Zwei der zentralen Werte in unserem Familienunternehmen sind „Verbundenheit und Vertrauen“ – und unser Anspruch lautet: Jede und jeder bei Fiege hat das Recht auf gute Führung. Gute Führungskräfte machen den Unterschied aus, ob man ein guter, oder der beste Arbeitgeber vor Ort ist. Ist man der beste, kommen die Leute automatisch. Wir haben daher in unserer hauseigenen Academy ein spezielles Programm für alle Führungskräfte entwickelt, das jede Führungskraft durchlaufen muss. Und das bedeutet für sie in erster Linie: viel Arbeit an sich selbst. 

Das heißt, Fachkräftemangel ist kein Thema, obwohl Fiege in den letzten Jahren stark gewachsen ist? 
Wenn wir beispielsweise ein neues Lager eröffnen, stehen wir zuerst einmal vor der Frage, wie werden wir überhaupt als Arbeitgeber bekannt? Und da ergreifen wir ganz pragmatische Maßnahmen. Wir haben zum Beispiel schonmal die Pizzakartons der örtlichen Pizzeria gesponsort, um sichtbar zu werden. Darüber hinaus betreiben wir klassisches Hochschulmarketing und sind im Bereich Sportsponsoring aktiv, zum Beispiel als Hauptsponsor von Preußen Münster [Anm. d. Red. – ein Fußballverein der zweiten Bundesliga]. Am Ende ist es aber vor allem die Mund-zu-Mund-Propaganda, die uns hilft – und da schließt sich der Kreis: Wenn man vor Ort der beste Arbeitgeber ist, kommen die Menschen gern zu uns, und vor allem bleiben sie dann auch. 

Die Logistikbranche verändert sich durch die Digitalisierung aktuell rasant. Was heißt das für Ihre Personalentwicklung? 
Das ist ein superzentrales Thema für uns. Die Logistikbranche automatisiert sich immer stärker. Das heißt, wir müssen einen Fokus darauf legen, unsere Kolleginnen und Kollegen zu befähigen, diese Systeme zu implementieren und zu bedienen. Dafür müssen wir auch unser eigenes Wissen stärker teilen und werden das mit einem sogenannten Automation Master begleiten. 

Was steckt dahinter? 
Das Prinzip ist, dass diejenigen, die ein solches System bei sich am Standort bereits eingeführt haben, dieses Wissen auch in die anderen Standorte bringen und die Kolleginnen und Kollegen vor Ort schulen. Es ist aber nicht nur die reine Implementierung einer Technologie, sondern es geht auch darum, dass Sorgen und Ängste der Mitarbeitenden adressiert werden. Die Automatisierung unserer Logistik bedeutet für uns, unsere Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten und damit schlussendlich Arbeitsplätze zu schaffen und zu sichern – es geht ums Entlasten der Kolleginnen und Kollegen, nicht ums Ersetzen. 

Die Digitalisierung ist auch für die HR-Abteilung selbst ein großes Thema. 
Das stimmt. Dinge wie Vertrags- und Datenmanagement oder Personalplanung werden zunehmend digitalisiert. Die Frage, die wir uns also stellen müssen, ist: Wofür braucht es HR überhaupt noch? Die allgemeine Debatte, ob es nicht reicht, HR-Prozesse zu automatisieren und alles Weitere in die Hände der operativen Einheiten zu legen, gibt es ja durchaus schon. Das fordert natürlich auch unsere Abteilungsstruktur stark heraus.  

Was ist die Antwort drauf bei Fiege? 
Wir haben ein eigenes Digitalisierungsteam im Bereich People & Culture gegründet, das genau diese Frage für uns beantworten soll. Das Anforderungsprofil an unsere Personalverantwortlichen verändert sich stark – weg von Sachbearbeiterpositionen. Stattdessen braucht es in HR einerseits Menschen, die – ähnlich wie bei uns auf der Fläche – Automatisierung entwickeln, implementieren und bedienen können. Andererseits brauchen die Kolleginnen und Kollegen auch eine hohe zwischenmenschliche Kompetenz. Denn eins ist ja klar: Natürlich wird am Ende niemand eingestellt, ohne dass vorher jemand mit ihm persönlich spricht und ihn kennenlernt. Menschen sind und bleiben entscheidend für unsere Unternehmenskultur. Denn es geht nicht nur darum, was jemand auf dem Papier vorzuweisen hat, sondern in erster Linie immer auch darum, dass dieser jemand zu uns als Unternehmen und in unser Team passt. 

Info

Das Unternehmen Fiege Logistik im Überblick

Gegründet: 1873 

Sitz:Greven 

Mitarbeitende: 22.000 

Umsatz:2 Mrd. Euro 

Standorte:136 

Länder:14 

Info

Karrieretag Familienunternehmen   

Bei der Recruiting- und Kontaktmesse für Familienunternehmen lernen Inhaberinnen und Inhaber sowie Personalentscheiderinnen und -entscheider qualifizierte Fach- und Führungskräfte kennen und sprechen mit ihnen über Karrierechancen. Mehr als 50 Familienunternehmen sind bereits dabei.  

Der nächste Karrieretag findet am 14. November beim Logistikunternehmen Fiege in Münster statt. Bewerbungsschluss ist der 20. Oktober.   

„Wir“, das Schwestermagazin der Personalwirtschaft für Unternehmerfamilien, ist Medienpartner der Veranstaltung.  

Der Personalvorstand der Deutschen Bahn erklärt im Interview, wie HR den Spagat zwischen Stellenabbau und Neueinstellungen bewältigt und warum Personaler technologieaffiner werden müssen.

Personalwirtschaft: Sie erwähnten kürzlich beim Format „DGFP auf den Punkt“, dass HR vor Herausforderungen stünde, dies aber eine Einladung sei. Was meinen Sie damit?
Martin Seiler: Ich verstehe Wandel und Krisen als Möglichkeiten, unser Unternehmen und damit auch die Personalarbeit neu zu gestalten. In jeder Transformation steckt eine Chance, das gilt insbesondere für den Personalbereich.

Was heißt das konkret?
Auf die Deutsche Bahn bezogen: Wir sind dabei, unser Unternehmen zu sanieren und zu modernisieren. Wir durchleben gerade mehrere Transformationen gleichzeitig. Dafür brauchen wir beispielsweise Konzepte für neue und sich verändernde Berufe, um unsere Belegschaft auf das Arbeiten der Zukunft vorzubereiten. Die Babyboomer-Generation geht in Rente. Und dann gibt es da natürlich noch die Megathemen Digitalisierung und Künstliche Intelligenz. Bei alldem ist unser Personalbereich stark gefordert.

Wie entwickelt sich der Markt für HR-Führungskräfte? Welche Kompetenzen sind gefragt? Personalberaterin Ramona Kraft gibt Einblicke in aktuelle Trends und Erwartungen.

Personalwirtschaft: Frau Kraft, Sie vermitteln HR-Führungskräfte. Wie beurteilen Sie aktuell den Markt? 
Ramona Kraft: Grundsätzlich sehen wir momentan die Tendenz, dass es weniger Stellen gibt. Personalvorstandspositionen werden beispielsweise seltener nachbesetzt und verschwinden so. HR wird dann von jemand anderem „mitgemacht“. Das Personalwesen hat auf Vorstandsebene also nicht immer Priorität. So gesehen erleben wir seit ein bis zwei Jahren wieder eine Rolle rückwärts. Aber es gibt natürlich auch eine andere Seite. 

Und die wäre?  
In vielen mittelständischen Unternehmen wird gerade in diese Positionen investiert, vor allem werden neue globale Rollen geschaffen.  

HR soll Part of the Business sein – entscheidend dabei ist die Rolle der HR Business Partner. Wie man sich hier gut aufstellt, erklärt Roland Hehn, Vorstand Personal Gruppe bei der Schwarz Corporate Solutions.

Personalwirtschaft: HR soll Part of the Business, nicht „nur“ Partner of the Business sein – was meinen Sie damit?  
Roland Hehn: Die Bezeichnung „Business Partner“ suggeriert, man wäre kein integraler Teil des Geschäfts eines Unternehmens – sondern ein begleitender Partner. Dabei ist HR elementarer Bestandteil eines jeden laufenden Geschäfts. Um dies möglichst nachhaltig zu gestalten, reicht es nicht aus, die „Sprache des Geschäfts” zu sprechen, sondern es benötigt eine enge Verzahnung von HR und den jeweiligen Fachbereichen. Der HR Business Partner (HRBP) übernimmt hier eine entscheidende Rolle. 

Welche ist das? 
Viele als Personalthemen gesehene Themen sind genauer betrachtet Management-Aufgaben im Fachbereich und erfordern entsprechende Tools und Prozesse. Ein Beispiel hierfür ist das Talent Management: eine klassische Aufgabe, die wahrscheinlich jede Führungskraft in der eigenen Stellenbeschreibung wiederfindet. Der Personalbereich ist dafür verantwortlich, die dafür nötigen Prozesse und Tools zur Verfügung zu stellen und zu begleiten – aber letztendlich liegt die Verantwortung für das Talent Management bei der Führungskraft. Daher müssen die Fachbereiche auch in die Entwicklung der HR-Instrumente eingebunden werden.  

Wir haben dem Magazin einen völlig neuen Anstrich gegeben. Ab sofort werden die Leser und Leserinnen einmal durch den ganzen Employee Life Cycle geführt – für einen 360°-Blick auf HR.

Die neue Personalwirtschaft ist da! Heute ist sie als E-Paper erschienen, in den nächsten Tagen sollte Sie bei unseren Print-Abonnentinnen und -Abonnenten auch im Briefkasten liegen. Diese Ausgabe ist für unsere Redaktion etwas ganz Besonderes, denn: Wir haben dem Magazin ab dieser Ausgabe einen völlig neuen Anstrich gegeben. Unsere neu formierten Ressorts werden Sie zukünftig übersichtlich durch den kompletten Employee Life Cycle führen: Von Recruiting & Attraction über Talent & Learning hin zu Leadership & Culture. Der regulatorische Teil wird in Compensation & Legal ebenfalls ausführlich abgebildet. Das Ressort HR Strategy & Operations beschäftigt sich mit den wichtigen Themen HR-Organisation und -Karriere.  

So bekommen Sie den 360°-Blick auf HR und können gezielt die Inhalte finden, die für Sie relevant sind – garniert mit wertvollen Praxistipps und eingebettet in ein modernes, edles Design. Besondere Themen werden wir weiterhin gewohnt in unseren Round-Table-Berichten und Specials behandeln. 

Unsere Top-Themen in dieser Ausgabe: 

Wie werde ich CHRO?

Für viele Personalerinnen und Personaler ist klar – HR gehört an den Entscheidertisch. Aber wie kommt man dorthin? Auf welche Faktoren kommt es heutzutage wirklich an, wenn man in HR Karriere machen möchte? Wir wollten es genau wissen und haben nachgefragt: bei den CHROs. In einer exklusiven Umfrage haben sie uns berichtet, wie man es an die Spitze schaffen kann. Die Ergebnisse lesen Sie in unserer Titelgeschichte.

Umbruch: Martin Seiler, Personalvorstand der Deutschen Bahn, spricht über die nötige Beidhändigkeit von HR, um die Transformation zu meistern. 

Karriereseiten: Viele haben sie, wir zeigen, worauf es wirklich ankommt.

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Abonnenten und Abonnentinnen haben die neue Ausgabe am 29. August 2025 im Briefkasten oder können sie als E-Paper hier lesen.

Was zählt auf dem Weg an die HR-Spitze? Erfahrene CHROs verraten, welche Fähigkeiten entscheidend sind und wie Sie Ihre Karrierechancen erhöhen können.

Endlich CHRO, endlich am Entscheidertisch – das ist das Karriereziel für viele HR-Professionals. Doch was braucht es eigentlich, um in diese Position aufzusteigen – und diese dann auch erfolgreich auszufüllen? Am besten gleich mehrere Dinge auf einmal: „Die ideale CHRO-Persönlichkeit vereint HR-Expertise und Businesskompetenz, um Unternehmen erfolgreich durch Wandel zu führen“, meint Felicitas von Kyaw, ehemalige CHRO von Vodafone Deutschland. Welche Fähigkeiten waren dabei für sie entscheidend? „Mut und klare Haltung, um Wandel aktiv zu gestalten; tiefes Businessverständnis und strategische Ausrichtung von HR; Change-Kompetenz und Kommunikationsstärke sowie Technologiekompetenz, vor allem im Umgang mit KI und Digitalisierung“, zählt von Kyaw, die heute als Beraterin arbeitet, auf.

Exklusive Umfrage: Was macht einen CHRO aus?

Wir wollten von den Spitzenleuten der HR-Branche genau wissen: Auf welche Kompetenzen und Faktoren kommt es wirklich an, wenn man an die Spitze der Personalfunktion möchte? In einer exklusiven Umfrage gemeinsam mit dem Research-Team der F.A.Z. Business Media haben wir eine Umfrage unter CHROs zu diesem Thema gemacht. Rund 40 haben geantwortet. Einigkeit herrschte unter den Teilnehmenden der Umfrage darin, welche grundsätzlichen Fähigkeiten heutzutage für die HR-Karriere entscheidend sind: Kommunikationsfähigkeit und strategisches Denken – darauf komme es an, bestätigte die überwältigende Mehrheit.

HR Business Partnern kommt in der Transformation eine zentrale Rolle zu. Fünf Tipps, wie sie Personalstrategien mit Unternehmenszielen in Einklang bringen und Veränderungsprozesse aktiv mitgestalten.

„In meiner Vorstellung ist HR nicht nur Partner of the Business, sondern ‚part of the business‘“, sagte Stada-Personalchefin Simone Berger zuletzt auf einer HR-Veranstaltung. Berger griff damit eine Diskussion auf, die nicht neu ist – aber zuletzt wieder vermehrt aufflammte: Wie kann HR wirklich einen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten, statt „nur“ zuzuarbeiten? Und wie wird dieser Beitrag überhaupt definiert? Klar ist: Auf HR lasten hohe Erwartungen.

„Die Bezeichnung ‚Business Partner‘ suggeriert, man wäre kein integraler Teil des Geschäfts eines Unternehmens, sondern ein begleitender Partner“, meint Roland Hehn, Vorstand Personal Gruppe der Schwarz Corporate Solutions. „Dabei ist HR elementarer Bestandteil eines jeden laufenden Geschäfts. Um dies möglichst nachhaltig zu gestalten, reicht es nicht aus, die ‚Sprache des Geschäfts‘ zu sprechen, sondern es benötigt eine enge Verzahnung von HR und den jeweiligen Fachbereichen.“

Wie kann die Personalabteilung Transformation in Unternehmen gestalten? Und muss sich HR dafür neu erfinden? Darum geht es im Buch „HR Reinvented“. In Köln wurden seine Thesen diskutiert.

Der Veranstaltungsraum der Rechtsanwaltskanzlei Görg (Eigenschreibweise GÖRG) in Köln ist gut gefüllt, aus der vierten Etage hat man einen tollen Blick auf das Altstadtpanorama und den Dom. Doch die Teilnehmenden, die sich hier Anfang Juni versammelt haben, haben weniger den Ausblick als den Einblick im Sinn. Den liefern Dr. Rebecca Koch, CPO bei Nemetschek, Dr. Thomas Ogilvie, Personalvorstand bei der Deutschen Post/DHL, Simone Berger, Personalvorständin beim Pharmaunternehmen Stada, und Professor Dr. Sebastian Harrer, Gründer von Epic People Advisory und Professor an der CBS Business School, in einer Paneldiskussion. Es geht um die Frage, welche Rolle HR in Transformationszeiten spielen kann – oder vielleicht sogar muss. 

Unmittelbarer Anlass der Diskussionsrunde ist ein Buch, das Harrer gemeinsam mit René Sadowski und Lea Bolz geschrieben hat, Titel: „HR Reinvented“. Wirklich neu sind die Gedanken darin nicht. Schon 2017 entwickelten die drei ein strategisches Framework, das sie im Buch zum sogenannten Top-Fokus-Modell ausbauen. Für die Zukunft, so die Autorin und die Autoren, werden demnach sieben Kernthemen für HR zentral sein. 

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Die sieben Thesen von „HR Reinvented“ 

1. Digitalisierung ist mehr als Technologie, sondern eine kulturelle Transformation, die von jeder und jedem im Unternehmen gelebt werden muss. 
2. Neue Zusammenarbeitsmodelle sind der Schlüssel zu Anpassungsfähigkeit und Innovation.
3. Nachhaltigkeit wird zum strategischen Imperativ und eine Notwendigkeit für langfristigen Erfolg und gesellschaftliche Akzeptanz. 
4. Vielfalt, Inklusion und Zugehörigkeit sind Wettbewerbsfaktoren, denn diverse Teams sind nicht nur kreativer, sondern auch leistungsfähiger. 
5. Employee Services sind Kundenerlebnis, denn die Zufriedenheit der Mitarbeitenden wirkt sich unmittelbar auch auf die Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden aus. 
6. Organizational Design wird zur HR-Kernkompetenz, denn es spielt eine zentrale Rolle bei der Bewältigung der vielfältigen Herausforderungen. 
7. Transformationskompetenzen schlagen Fachwissen. 

Direkt zum Buch.

Megathema Digitalisierung 

Obwohl Technologie und nachhaltige Praktiken immer wichtiger werden, bleibt der Mensch das Herzstück jeder erfolgreichen HR-Strategie. HR muss es schaffen, die Mitarbeitenden nicht nur zu führen, sondern ihre Bedürfnisse zu verstehen und zu fördern. Besonders in Zeiten der Veränderung ist es entscheidend, die Mitarbeitenden mitzunehmen, Ängste anzusprechen und die Unternehmenskultur zu transformieren. 

Das wird auch in der Diskussion deutlich: „Viele denken beim Thema Digitalisierung zunächst nur an die technische Lösung,“ so Koch. „Aber viel wichtiger sind dabei Dinge wie Kompetenzaufbau, das Mindset und der Umgang mit Unsicherheit – letztlich die Schaffung und Stärkung einer unterstützenden Unternehmenskultur.“ Doch wie gelingt es, die Mitarbeitenden mitzunehmen? „Mit einfachen Beispielen“, ergänzt Berger. Ogilvie gibt zudem zu bedenken, dass die digitale Transformation – insbesondere bei einem großen Konzern wie der Deutschen Post/DHL – in unterschiedlichen Tempi verlaufe: „Nicht bei jedem Mitarbeitenden kommt die Digitalisierung in gleichem Maße und im gleichen Tempo an.“  

Diskutiert werden auch die Themen ESG (Environmental, Social, Governance) und DEI (Diversity, Equity & Inclusion). Für Harrer sind beide Themen ein klarer Wettbewerbsfaktor. Auch für Berger von Stada ist dies nicht verhandelbar. „Wir stehen zu Diversity. Bei uns heißt dies Uniqueness – denn wir möchten die Einzigartigkeiten jedes einzelnen unserer Mitarbeitenden damit deutlich machen.“ Doch sie sagt auch: „Wir stellen das Umfeld zur Verfügung – die Menschen müssen dies nutzen und sich selbst empowern.“ 

Auch für Koch ist Diversity ein No-Brainer: „Es gibt zahllose Studien, die zeigen, dass diverse Teams erfolgreicher sind“, betont sie. „Und diese wissenschaftlichen Erkenntnisse sind ja nicht auf einmal falsch, nur weil sich die politischen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen ändern.“ Man brauche jedoch auch die Unternehmenskultur dafür.  

Wie jedoch umgehen mit zunehmender Transformationsmüdigkeit in der Belegschaft? Eine Möglichkeit: es nicht mehr Transformation nennen. „Der Begriff Transformation suggeriert ja, dass es ein Projekt ist, das man abschließen kann“, erläutert Berger. „Doch die Veränderung ist dauerhaft.“ Wichtiger sei daher, dass sich Mitarbeitende an Werten orientieren können. 

Vielfältige Herausforderungen 

Denn die zunehmende Dynamik in der Geschäftswelt erfordert von HR eine hohe Anpassungsfähigkeit. Herausforderungen gibt es mehr als genug: Da ist die digitale Transformation, der Fachkräftemangel (oft kombiniert mit Restrukturierungsdruck und Personalabbau an anderer Stelle), politische und wirtschaftliche Instabilität oder Regulierung – um nur einiges zu nennen. Gleichzeitig steht HR einmal mehr unter enormem Kosten- und teilweise auch Rechtfertigungsdruck.  

Die Anforderungen an HR ändern sich somit: „In diesem Kontext übernehmen Personalmanagerinnen und Personalmanager als treibende Kräfte der Transformation eine zentrale Rolle im Unternehmen“, schreibt das Autorenteam in „HR Reinvented“. „Ihre Aufgabe ist es, die Geschäftsstrategie aktiv mitzugestalten und die Talent- und Skill-Agenda der Organisation zu steuern, um Veränderungen erfolgreich zu meistern. (…) Diese Position erfordert visionäre und effektive Führung, die das Potenzial aller Mitarbeitenden entwickelt und gewinnbringend einzuschätzen versteht.“ 

Die wichtigste These des Buches ist, dass HR nicht länger nur als unterstützende Funktion agieren darf. Stattdessen muss es sich zu einem strategischen Partner des Unternehmens entwickeln. Die Personalabteilungen müssen eng mit der Unternehmensführung zusammenarbeiten, um die langfristigen Geschäftsziele zu erreichen. HR wird so zu einem integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie, der aktiv mitgestaltet und nicht nur reaktiv handelt. 

Part oder Partner of the Business? 

„HR muss nicht nur administrieren, sondern aktiv zum Wachstum und zur Veränderung des Unternehmens beitragen“, erklärt beispielsweise Katharina Baran, Vorstandsmitglied von Tüv Rheinland, im Buch. Auch Julia Bangerth, stellvertretende Vorstandsvorsitzende von Datev, betont, dass HR eng mit den operativen Bereichen verbunden sein muss, um die Unternehmensziele zu erreichen. 

Auf der Podiumsdiskussion in Köln geht Berger von Stada sogar noch einen Schritt weiter: „In meiner Vorstellung ist HR nicht nur Partner of the Business, sondern Part of the Business“, sagt sie dort. 

Allerdings: Während HR in der Transformation eine tragende Rolle einnehmen muss, kämpfen Personalabteilungen selbst mit Herausforderungen durch Digitalisierung und Kostendruck. Für Berger ist klar: „Die Repositionierung von HR funktioniert nur, wenn die administrativen Themen effektiv abgedeckt werden und so der Raum entsteht, wirklich zum Teil des Business zu werden.“ Und Harrer fügt hinzu: „Human Resources Management kann heißen: das Management von Menschen als Ressourcen. Oder es heißt: das Management von menschlichen Ressourcen. HR muss sich entscheiden.“ 

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DAS TOP-FOKUS-MODELL AUS HR REINVENTED 

Das Top-Fokus-Modell (TOP-Modell) aus dem Dokument „HR Reinvented“ bezieht sich auf ein strategisches HR-Framework, das ursprünglich 2017 entwickelt wurde, um die Personalstrategie auf die sich wandelnden Herausforderungen der Geschäftswelt abzustimmen. Es zielt darauf ab, die Rolle des Personalmanagements (HR) als strategischer Partner im Unternehmen zu stärken. 

Das Modell umfasst vier Hauptfokusbereiche: 

1. Die Organisation: Dieser Bereich konzentriert sich auf die langfristige strategische Ausrichtung der Organisation und deren Transformation. Es geht darum, wie die Organisation und ihre Kultur an eine sich verändernde Arbeitswelt angepasst werden können. 
2. Die Arbeit: Hier wird die Optimierung der Zusammenarbeit und der Arbeitsergebnisse innerhalb von Teams und Abteilungen behandelt, um eine effiziente Leistung zu erzielen. 
3. Die Mitarbeitenden: Der Fokus liegt auf der Entwicklung der Belegschaft und dem Einklang zwischen den Unternehmenszielen und den Bedürfnissen der Mitarbeitenden. 
4. Die HR-Plattform: Diese bildet die Grundlage für die Umsetzung der anderen drei Bereiche und umfasst die Effizienz von Personalprozessen, die Nutzung von Mitarbeitendendaten und die Integration von Technologien.