Sieben Wege, wie ich als Führungskraft meinen Mitarbeitenden zeigen kann, dass sie mir völlig gleichgültig sind. Eine Kolumne von Christian Thiele.

Es gibt ja Führungskräfte, die am liebsten eines wollen: in Ruhe gelassen zu werden. Von ihrer Chefin. Von ihren Kunden. Von ihren Mitarbeitenden. Immer diese Fragen, immer diese nervtötenden Bitten um Hilfestellung und so weiter. Doch was, wenn ich Ihnen zeige, wie Sie all das hinbekommen, ohne viele Worte? Hier sind sieben bewährte Methoden, die Ihnen helfen, rüberzubringen, dass und wie egal Ihnen Ihre Leute sind – wissenschaftlich fundiert, todernst gemeint.

1. Keine Zeit für Feedback – wer braucht das schon?

Wie lässt man sich gut führen? Damit scheint sich niemand zu befassen. Doch gute Führung gibt es nur, wenn auch jemand folgen kann und mag. Darüber schreibt Kolumnist Christian Thiele.

„Führung für Einsteiger“, „Coaching-Hacks für die Chef-Etage“ – so ähnlich heißen Dutzende Bücher, Seminare, Onlinekurse dazu, wie man möglichst entspannt, motivierend, hybrid, resilient führt. Ob in der Produktion, im Vertrieb, mit KI oder ohne, man kann überall lernen, was das geheime Erfolgsrezept der erfolgreichen Führung ist. Doch wie man sich gut führen lässt? Damit scheint sich niemand zu befassen.

Untergebene, Mitarbeiter, Followerin – wer will das schon sein? Klingt eher nach blökendem Schaf, bemerkte neulich der „Economist“, und sicher sind die Firmen selbst schuld daran, wenn sie permanent „Ownership“ einfordern, „Intrapreneurtum“ preisen und Eigenverantwortung fördern – zumindest in den Stellenanzeigen. Das britische Heer ist da mit seiner „Followership-Doctrine“ ehrlicher. In der allerdings ist dann die Rede von „Hingabe“, „intelligenter Befehlsverweigerung“ und „disziplinierter Initiative“ – Begriffe wie aus einem „Monty Python“-Sketch.

Christian Thiele meint, ja. Denn wenn man weiß, wie man selbst und die Kollegen ticken, stärkt es den Zusammenhalt.

Zuverlässigkeit im Job heißt … genau was für Sie? Was brauchen Sie, um eine gute Entscheidung treffen zu können? Womit kann man Sie auf die Palme bringen – im und jenseits vom Job? Mit welchen Macken gehen Sie sich gelegentlich selbst auf die Nerven?

Wenn ich in meinen Seminaren oder Workshops solche Fragen stelle, kommen die meisten Menschen ins Stottern oder Grübeln. Das ist auch nicht schlimm, nur: Wie bitte sollen denn Ihre Kolleginnen, Ihre Mitarbeitenden oder Ihre Chefin mit Ihnen vernünftig umgehen, wenn Sie selbst die Antworten auf diese Fragen nicht kennen? 

Braucht es eine eigene Führungsfunktion, die sich mit Feelgood-Management befasst? Christian Thiele meint nein, denn in der Praxis kommen diese Jobs eher einem Organigramm-Gimmick gleich.

„Was findest Du in Bewerbungsverfahren am schlimmsten?“ Diese Frage wurde vor einiger Zeit in einer Online-Community zu Feelgood-Management diskutiert. Die meisten Antwortgebenden gaben an, dass sie es schlimm finden, wenn Arbeitgeber falsche Versprechungen machen.

„Haben die keine anderen Sorgen?“, mögen Sie sich vielleicht fragen. Man könnte die Frage noch verschärfen: Braucht es wirklich eine eigene Führungsfunktion in der Organisation, die sich mit diesen Fragen befasst? Und zwar auch noch eine auf Top-Entscheider-Ebene? Braucht es, um einen aktuell häufig verwandten Begriff zu verwenden, einen Chief Happiness Officer? Ist es gar „ein Muss für jede Firma, einen Chief Happiness Officer einzustellen“, wie es neulich in einem Social Media Beitrag hieß, der von einem zertifizierten Chief Happiness Officer geschrieben wurde?

Warum sollten Unternehmen auf die eigene Führungskräfteentwicklung setzen? Christian Thiele erklärt die Vor- und Nachteile.

„Ich hole mir alle meine Führungskräfte von außen“, höre ich gelegentlich von Top-Managerinnen und -Managern, die ich berate. „Dann gibt es keine Zänkereien, und wir haben regelmäßig frischen Wind von außen.“ Doch ist das wirklich die optimale Strategie, um ein Unternehmen dauerhaft erfolgreich zu führen?

Wie sehen Sie das mit Führungskräften aus den eigenen Reihen? Natürlich tun sich Eigengewächse oft schwer damit, die Arbeit nicht mehr zu machen, die sie im Team so gut gemacht haben und mit der sie sich überhaupt erst für die Führungsposition qualifiziert haben. Auch können Neid und Erwartungsdruck, der neuen Führungskräften oft von Kolleginnen und Kollegen entgegengebracht wird, gerade in der ersten Chef-Rolle belastend sein.

Wie beeinflussen Fehler die Lernkultur und Wettbewerbsfähigkeit? Christian Thiele erklärt in seiner Kolumne, warum Fehler unvermeidlich sind und wie Unternehmen damit umgehen sollten.

Wenn Sie über die letzten ein, zwei Wochen bei der Arbeit nachdenken: Was ist Ihnen misslungen? Was haben Sie nicht erreicht, verpatzt oder falsch gemacht? Und wie gehen Sie, wie gehen Ihre Vorgesetzten, Ihre Mitarbeitenden mit Fehlern um? Sind Fehler für Sie und Ihr Umfeld strikt zu vermeiden – oder werden sie auch als Lernchance gesehen?

Die Art und Weise, wie eine Organisation oder ein System mit Fehlern, den Risiken sowie den Folgen von Fehlern umgeht, definiert die Fehlerkultur, folgt man einer weit verbreiteten Definition. Doch vielleicht ist bereits das Sprechen von „Fehlerkultur“ ein Fehler, ein kultureller Fauxpas, sozusagen. Ist eine effektive, förderliche Lernkultur eine, in der Fehler um jeden Preis vermieden, sanktioniert und als schädlich betrachtet werden? Oder bedeutet eine positive Fehlerkultur eher, dass man Fehler managen oder minimieren, aus ihnen lernen möchte und dabei eher nach der Ursache als nach Schuldigen sucht? Was hier als Herausforderung oder Experiment angesehen wird und somit grundsätzlich positiv besetzt ist, wird anderswo als verwerfliche Unachtsamkeit, Unfähigkeit oder gar Sabotage betrachtet.

Arbeit plump an Mitarbeitende zu delegieren, ist ein Zeichen schlechter Führung. Sie nicht zu verteilen auch. Unser Kolumnist Christian Thiele erklärt, wie Vorgesetzte dem Dilemma begegnen können.

Niemand erschafft ein großartiges Unternehmen, wenn sie oder er alles selbst machen und allen Applaus bekommen will, hat Andrew Carnegie mal geschrieben. Und damit sind wir bei einem Dauerbrenner der Führung: dem Delegieren. Doch worum geht es eigentlich bei Delegation, und was bringt sie? Was steht effektivem Delegieren häufig im Weg – und wie geht es besser?

Das Gabler Wirtschaftslexikon versteht unter dem Begriff Delegation: „Die Übertragung von Kompetenz (und Verantwortung) auf hierarchisch nachgeordnete organisatorische Einheiten, auch als Kompetenzdelegation bezeichnet. Der Delegationsgeber hat darauf zu achten, ob der Delegationsnehmer von seiner Kompetenz und Motivation her zur selbstständigen Erfüllung der zu übertragenden Aufgaben fähig ist.“ Vereinfacht könnte man sagen, dass Delegation der Transfer von Verantwortung von Person A auf Person B ist. Delegation ist eine zentrale Führungskompetenz.

Sollten und dürfen sich Führungskräfte politisch positionieren? Christian Thiele hat in seiner Kolumne eine klare Meinung dazu.

Sollten Führungskräfte eine klare und sichtbare Position gegen die AfD beziehen? Schließlich stehen Wahlen an, und besagte Partei steht in den Umfragen immer noch so gut da, dass sie mit enormen Zuwächsen rechnen kann. Diese Frage ist brisant, denn sie berührt nicht nur die politische Landschaft, sondern auch die Unternehmenskultur und die gesellschaftliche Verantwortung von Führungspersönlichkeiten. Ich finde sie gar nicht leicht zu beantworten, denn als Führungskraft gegen die AfD zu wettern, birgt auch Risiken.

Ein Argument gegen eine klare Positionierung ist einerseits die Sorge vor einer zunehmenden Polarisierung. Kann klare Kante gegen Höcke und Co die Gräben in der Belegschaft nicht auch vertiefen? In einer Zeit, in der die Gesellschaft ohnehin gespalten erscheint, könnten deutliche (partei-)politische Äußerungen von Führungskräften als weitere Bevormundung empfunden werden. Und das Erstarken rechtsgerichteter Parteien in anderen europäischen Ländern zeigt, dass dort nicht unbedingt die Zivilisation zusammenbrechen und die Bänder stillstehen müssen.

Lockere Bekanntschaften können eine große Wirkung auf das Miteinander von Beschäftigten und die Unternehmenskultur haben. Unser Kolumnist Christian Thiele gibt Tipps, wie Sie diese aufbauen können.

Wir Menschen sind Rudelwesen. Ein gutes Miteinander ist das Fundament von Lust am und Leistung im Job. Doch was heißt das genau? Viele glauben, dass es vor allem auf die tiefen, langen, engen Beziehungen ankommt. Immer mehr sozialwissenschaftliche Studien deuten aber darauf hin, dass wir die sogenannten schwachen Verbindungen nicht unterschätzen sollten. Doch was hat es damit auf sich, und welchen Nutzen haben diese „weak ties“?

In einer Studie mit 282 US-Amerikanerinnen und -Amerikanern auf der Suche nach einer neuen Anstellung fand der Stanford-Soziologe Mark Granovetter heraus, dass die schwachen Verbindungen einer Person – ihre gelegentlichen Kontakte und lockeren Bekanntschaften – für das Finden einer Anstellung hilfreicher waren als ihre engen und langjährigen Kontakte. Denn diese verbinden Personen mit Netzwerken, die außerhalb ihrer eigenen Kreise liegen, und fördern dadurch Innovation, schreibt Granovetter. Seine wissenschaftliche Veröffentlichung von 1973 legte das Fundament zur Weak-Ties-Forschung und wurde inzwischen in über 72 000 weiteren Forschungsarbeiten zitiert.

Unternehmen setzen sich viel zu selten mit der Struktur von Meetings auseinander. Ein Fehler, findet unser Kolumnist Christian Thiele.

Haben Sie schon mal ein Buch gelesen, ein Seminar besucht oder einen Podcast gehört darüber, wie sich Meetings besser vorbereiten, leiten und nachbereiten lassen? Falls ja: Glückwunsch, Sie gehören nach meiner Erfahrung zu einer Minderheit. Falls nein, ist das nicht überraschend. Denn zwar gehören Meetings – egal ob in Präsenz, remote oder hybrid – zu den Dingen, die in den meisten Organisationen eine quantitativ große Rolle spielen und mit deren Qualität die dort Beschäftigten in der Regel eher unzufrieden sind. Aber Aufmerksamkeit, Energie, Zeit und Budget stecken Unternehmen meiner Erfahrung nach häufig in andere Dinge. Daher hier 9,5 Impulse für eine positivere Meetingkultur.

In jedem zweiten Meeting sitzen Personen, die dort nicht hingehören