Wie können Mittelständler ihre Ausbildung zeitgemäß organisieren? Möbelhersteller aus Ostwestfalen haben eine Antwort gefunden: eine überbetriebliche Ausbildungsstätte.

Ausbildungsbetriebe stehen heute vor einer komplexen Gemengelage: Azubigewinnung und Ausbildermangel beschäftigen viele Unternehmen. Dazu kommt die Aufgabe, jungen Menschen Wissen und Fertigkeiten zu vermitteln, die wirklich „State of the Art“ sind. Gerade für mittelständische Betriebe sind das echte Herausforderungen – für die die Möbelhersteller in Ostwestfalen eine Lösung gefunden haben.

Dort, wo rund zwei Drittel aller Küchenmöbel in Deutschland gefertigt werden, haben sich auf Initiative des Verbandes der Holz- und Möbelindustrie namhafte Unternehmen, Verbände sowie der Kreis Herford zu einer Genossenschaft zusammengeschlossen und Ende 2024 in Löhne die „Lehrfabrik Möbelindustrie“ in Betrieb genommen.

In der Lehrfabrik ist die komplette Produktionskette industrieller Möbelherstellung abgebildet. Das sind Herstellungsschritte wie Schleifen, Sägen oder das Zusammensetzen eines Möbelkorpus und schließlich die Verpackung. „Die Lehrfabrik dient neben der Berufsschule und den Betrieben als dritte Säule der Berufsausbildung“, erklärt Markus Kamann, der Geschäftsführer der Lehrfabrik.

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Unterschiedlichste Kurse

Unternehmen können ihre Azubis für verschiedene Module nach Löhne schicken: Vom zweiwöchigen Grundkurs „Holzbearbeitung kompakt“ bis hin zur Prüfungsvorbereitung ist fast alles dabei, was angehende Elektroniker für Betriebstechnik oder Holzmechanikerinnen wissen müssen. Im Kurs „Cobot I“ etwa lernen die Azubis, wie Roboter eingerichtet und bedient werden.

„Die Teilnehmenden lernen, Eigenverantwortung zu übernehmen, sie verstehen die komplexen Zusammenhänge in der Modellsituation besser, und sie können die komplette Produktionskette von der Planung über die Konstruktion, den Prototypenbau bis hin zum fertigen Produkt durchführen“, sagt Kamann. Lehrfabriken seien ein „Vehikel, den Technologiefortschritt zu meistern“, ist der Ausbildungsprofi überzeugt.

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Dieser Beitrag erschien zuerst in der November-/Dezember-Ausgabe unseres Magazins. Dort widmen wir uns schwerpunktmäßig dem Thema skillbasiertes Arbeiten. Hier gelangen Sie zum E-Paper!

Innovativer als der eigene Betrieb

Zu den Gründungsmitgliedern der Lehrfabrik-Genossenschaft gehört der Küchenhersteller Bauformat, ein Familienunternehmen mit rund 1.200 Mitarbeitenden. Geschäftsführerin Sabine Brockschnieder sieht das Engagement als Investition in die Zukunft: „Sie ermöglicht uns, junge Menschen auf dem neuesten Stand der Technik auszubilden. In der Lehrfabrik haben die Azubis Berührungspunkte mit innovativen Technologien. Das erlernte Wissen können sie direkt in unserem Unternehmen anwenden und umsetzen.“

Diesen technischen Vorsprung lobt auch Marko Kieschnik, Learning und Development Manager Deutschland bei dem Holzwerkstoffproduzenten Egger – und ebenfalls Mitglied der Genossenschaft: „Im Unternehmen selbst können wir nicht jede neue Technologie sofort aufnehmen, aber in der Lehrfabrik arbeiten die Azubis mit den neuesten Maschinen und aktuellen digitalen Tools, was für uns einen großen Vorteil darstellt.“ Der Wissenstransfer ins Unternehmen erfolge über die jungen Leute, „sie treiben bei uns die Entwicklung voran“.

Damit immer alles auf dem neuesten Stand ist, arbeitet die Lehrfabrik „mit Technologie- und Bildungsbeiräten zusammen, die kontinuierlich beobachten und anpassen, was in der Möbelindustrie und im Bildungsbereich notwendig ist“, erklärt Geschäftsführer Kamann. Um wirklich immer Top-Technik zur Hand zu haben, erhält die Lehrfabrik von den Maschinenbauern die jeweils neuesten Entwicklungen – was letztlich eine Win-win-Situation für beide Seiten ist.

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Ausbildung mitgestalten

Überbetriebliche Ausbildungsstätten gibt es in Deutschland bereits seit Jahrzehnten, sie sind integraler Bestandteil des beruflichen Bildungssystems. Ihre Aufgabe ist es, insbesondere kleine und mittlere Unternehmen bei ihren Ausbildungsaufgaben zu unterstützen und zu entlasten. Es gibt sie in unterschiedlichen Modellen und Trägerschaften – die Spielart der Lehrfabrik, die von einer Genossenschaft getragen wird wie im ostwestfälischen Löhne, ist eine Spezialität von Markus Kamann, der in mehr als 20 Jahren eine ganze Reihe solcher Angebote für verschiedene Gewerke eingerichtet hat.

Den genossenschaftlichen Ansatz betrachtet Bauformat-Geschäftsführerin Brockschnieder als echtes Plus: „Als Mitglied der Genossenschaft sind wir aktiv in den inhaltlichen und organisatorischen Prozess eingebunden. Dadurch können wir die Angebote mitgestalten und sicherstellen, dass die Module den Anforderungen unserer Branche entsprechen.“

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Digitalisierung vorantreiben

Wesentlicher Treiber der Fortschritte in der Möbelindustrie ist die Digitalisierung – auch im Mittelstand. In der Lehrfabrik sind digitale Lehrinhalte eher Standard als Kür, erklärt Geschäftsführer Kamann. All das ist für ihn Teil der Modernisierung, die die Ausbildung dringend benötigte. „Wir müssen Betriebe hinterfragen, wie sie ihre Auszubildenden bestmöglich fördern können“, erklärt er.

Die Lehrfabrik übernehme den Teil der Ausbildung, der von den Betrieben aufgrund der Spezialisierung und der zunehmend komplexeren Anforderungen nicht mehr abgedeckt werden könne. Dabei orientiere sich die Einrichtung am Deutschen Qualifikationsrahmen DQR, um sicherzustellen, dass die Bildungsangebote internationalen Standards entsprächen, so Kamann. „Unsere Angebote sind so aufgebaut, dass durchlässige Bildungsketten ermöglicht werden und Aufstiegs- und Weiterbildungsmöglichkeiten für die Teilnehmerinnen und Teilnehmer offenstehen.“

Ein Gewinn für die Unternehmen

In Ostwestfalen ist angekommen, dass Ausbildung im Verbund besser funktioniert: „Wir haben erkannt, dass wir den Fachkräftemangel nur gemeinsam bewältigen können“, sagt Bauformat-Geschäftsführerin Brockschnieder. Egger-Ausbildungsfachmann Kieschnik betont, dass die Lehrfabrik nicht nur für die Azubis wichtig sei, sondern auch zur Entlastung des Unternehmens beitrage: „Sie ermöglicht es uns, spezialisierte Ausbildungsinhalte auszulagern, die intern schwer umsetzbar wären, wie etwa die Schulung in speziellen Maschinenbedienungen oder auch die Prüfungsvorbereitung.“

Dadurch könne das Unternehmen interne Ressourcen einsparen, während gleichzeitig die Qualität der Ausbildung gewährleistet bleibe. Kieschnik lobt auch die Flexibilität, die die Lehrfabrik bietet: „Wenn wir neue Mitarbeiter einstellen, die noch keine branchenspezifische Erfahrung haben, können wir sie in der Lehrfabrik weiter schulen, ohne dass wir interne Schulungsräume und -ressourcen bereitstellen müssen.“

Anders als im durchgetakteten Unternehmensalltag sei es dort möglich, dass die Kursteilnehmerinnen und -teilnehmer bestimmte Fertigkeiten besonders gründlich und gesondert üben könnten – „dafür ist in der Firma selten Zeit“, so Kieschnik.

Mehr Sichtbarkeit

Viele Mittelständler in Ostwestfalen haben ein Problem: geringe Sichtbarkeit im Wettbewerb um Azubis und Fachkräfte. „Wir konkurrieren mit Konzernen wie Miele oder Dr. Oetker, die in der Nachbarschaft sind“, sagt Kieschnik. Gerade B2B-Unternehmen, die in der Öffentlichkeit wenig bekannt sind, haben damit ein Problem. Die Lehrfabrik will dieses Problem lösen: „Wir sind auch ein Anlaufpunkt für Informationsveranstaltungen rund um Ausbildung. Schulklassen, aber auch Eltern können herkommen, um sich ein Bild von diesem Berufszweig zu machen“, sagt Geschäftsführer Kamann. Ausbildungswillige Jugendliche könnten ihre Bewerbung an die Lehrfabrik richten, und sie werde dann an passende Unternehmen weitergeleitet.

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Kurse und Kosten

Die Lehrfabrik hat Angebote rund um Ausbildung, Umschulung und Weiterbildung im Programm, sie bietet auch Kurse für Teamleiter. Die Kosten sind abhängig von der Dauer, dem Kurstyp und dem Mitgliedsstatus der Unternehmen. So zahlen beispielsweise für den zweiwöchigen Kurs „CNC Holzbearbeitung Kompakt“ oder die Vorbereitung für die Zwischenprüfung Genossenschaftsmitglieder der Lehrfabrik 1600 Euro, sogenannte Technologiepartner der Lehrfabrik 2200 Euro. Externe Kunden, die lediglich dieses Modul für ihre Azubis buchen, zahlen 3410 Euro.

Skill-Entwicklung wird zur strategischen Aufgabe. Unternehmen müssen weg von punktuellen Fortbildungen gehen, hin zu kontinuierlichen und messbaren Formen. Ein Impuls.

Angesichts der Turbo-Entwicklung von KI-gestützten Tools und den damit verbundenen Veränderungen steigt der Stellenwert des Lernens auch 2026 weiter an. Learning und Development war zwar nie nur „nice to have“, jetzt aber wird es zur strategischen Aufgabe.

Folgerichtig wird der Erwerb und die Vertiefung von Skills zunehmend mit KPIs verknüpft. Um wirksam zu sein, muss Lernen sich strukturell verändern: weg von punktuellen Fortbildungen, hin zu kontinuierlichen und messbaren Formen. Themen müssen flexibler sein, stärker auf die individuellen Bedürfnisse zugeschnitten, und sie müssen in den Arbeitsalltag integriert werden. Personalentwickler haben somit die Aufgabe, passende Formate für ihre Zielgruppen zu entwickeln.

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Dieser Betrag ist Teil unseres Themenschwerpunkts im Januar-/Februar-Magazin der Personalwirtschaft. Darin halten wir zahlreiche Informationen als Überblick bereit, die Personalerinnen und Personaler für einen erfolgreichen Start in 2026 benötigen. Hier geht’s zum E-Paper! 

Ausblicke zu den einzelnen HR-Themenbereichen finden Sie auch auf unserer Themenseite zu den Trends 2026. 

Dabei reicht es nicht, lediglich KI-Skills und Kenntnisse in Data Analytics zu fördern. Zusätzlich treten Soft Skills wie Lernfähigkeit, Kreativität, Empathie, Urteilsvermögen sowie Führungs- und Veränderungskompetenz in den Vordergrund. Hybride Skills sind das Gebot der Stunde.

Dies verändert auch Karrieren. Wo bislang bestimmte Abschlüsse und Noten die Eintrittskarte in den Job waren, rücken Fähigkeiten in den Vordergrund. Und auch die Laufbahn hängt mehr und mehr davon ab, welche Skills für bestimmte Aufgaben erforderlich sind.

Diese Veränderungen zu gestalten, ist Kernaufgabe von HR. Dafür müssen sich HR-Professionals allerdings zuallererst selbst weiterentwickeln. Lernen und Kompetenzerwerb ist gerade für HR wohl die wichtigste Aufgabe für 2026.

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Angesichts der volatilen Bedingungen am Arbeitsmarkt ist eine „Wettervorhersage“ für die künftige Beschäftigungssituation schwierig. Der neue Guide bereitet HR darauf vor.

Geopolitische Entwicklungen, die Transformation ganzer Industriezweige und die KI-Revolution sorgen seit einiger Zeit für raue See auf dem deutschen Arbeitsmarkt. Der Wetterwechsel ist vergleichsweise frisch: Noch vor wenigen Jahren hatten sowohl Absolventen als auch erfahrene Kräfte in sehr vielen Branchen praktisch freie Wahl, wo und wie sie arbeiten wollen. Gut ausgebildete Menschen konnten vielerorts die Konditionen ihrer Arbeitsverträge fröhlich diktieren. Inzwischen hat sich der Wind gedreht, aus dem Arbeitnehmermarkt ist vielfach ein Arbeitgebermarkt geworden.

Gerade für den Berufseinstieg ist die Zahl der Ausschreibungen drastisch zurückgegangen. Kaum eine Nachwuchskraft wird heute noch im Vorstellungsgespräch nach einer Vier-Tage-Woche oder dem ersten möglichen Zeitpunkt für ein Sabbatical fragen. Die Situation wirkt sich auf die HR-Community aus: Wo weniger Mitarbeitende gesucht und eingestellt werden, braucht es auch weniger Employer-Branding-Spezialisten und weniger Recruiterinnen und Recruiter. Gerade die Arbeit im Recruiting ist jedoch häufig die Einstiegstätigkeit in der HR-Welt.

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Anders ist die Situation im Handwerk – dort werden Fachkräfte noch immer gesucht. Zahlreiche Ausbildungsplätze und Stellen bleiben über längere Zeit unbesetzt. Das mag auch daran liegen, dass gerade kleinere Unternehmen nur selten systematisches Recruiting betreiben. Eine Ausnahme stellen wir hier vor: Die Builtech-Group, ein Zusammenschluss von mehr als 50 Handwerksbetrieben, hat das Recruiting zentralisiert und professionalisiert.

Angesichts der volatilen Bedingungen der Gegenwart ist eine „Wettervorhersage“ für die künftige Beschäftigungssituation schwierig. Allerdings sind bestimmte Parameter so sicher wie die Existenz des Klimawandels: die Lücke, die das Abmustern der Boomer-Generation in den Arbeitsmarkt reißt und die Notwendigkeit, auch im KI-Zeitalter gut ausgebildete, kritische und kreative Nachwuchskräfte zu gewinnen. Und: Die Gewissheit, dass HR nach wie vor wichtig ist, um die Mannschaften, die jetzt in den Unternehmen an Bord sind, so gut wie möglich durch die rauen Bedingungen der heutigen Arbeitswelt zu steuern.

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Unbesetzte Stellen verursachen erhebliche Wertschöpfungsverluste. Doch durch den Einsatz von KI und performancebasierten Plattformen kann die Time-of-Vacancy verringert werden.

Auch wenn die wirtschaftliche Situation in Deutschland schwierig ist und zahlreiche Unternehmen in großen Restrukturierungsprojekten Mitarbeitende freistellen – den Fachkräftemangel gibt es noch immer. Und der ist nach wie vor in etlichen Branchen ein Problem. Derzeit liegt nach Angaben der Bundesagentur für Arbeit die durchschnittliche Vakanzzeit bei 76 Tagen.

Unbesetzte Stellen sind eine teure Angelegenheit für die Organisationen: „Der wirtschaftliche Schaden liegt bei durchschnittlich 67.500 Euro“, rechnete Steffen Allesch, Gründer und CEO der Recruitingplattform Jobflow, bei einer Masterclass zum strategischen Azubi- und Fachkräfterecruiting während des Deutschen Human Resources Summit vor.

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Millionenschaden durch Wertschöpfungsverlust

Das könne sich beispielsweise bei einem Bauunternehmen mit aktuell 220 offenen Stellen für Azubis sowie Fach- und Führungskräfte zu einem Wertschöpfungsverlust von mehr als 24 Millionen summieren. Hinzu käme noch der indirekte Schaden infolge unbesetzter Stellen in Form von Überlastung der vorhandenen Beschäftigten.

Der Hebel, den HR einsetzen könne, um den Verlust zu reduzieren, liege in der Reduzierung der Vakanzzeit, so Allesch. „HR kann sich dadurch als strategischer Wertschöpfungstreiber positionieren.“ Das könne erreicht werden, wenn Stellenanzeigen zum einen nicht „ungezielt und nach dem Gießkannenprinzip“ auf einer Vielzahl von Jobplattformen ausgespielt würden, sondern sich daran ausrichteten, wo sich die jeweilige Zielgruppe informiert.

Prozessabläufe mit KI optimieren

Ein weiteres Mittel, um die Time-of-Vacancy zu reduzieren, sei die Verbesserung der Prozessabläufe im Unternehmen. Dabei spiele Künstliche Intelligenz eine zunehmend wichtige Rolle, so Allesch. KI-gestützte Skillanalysen der Bewerbenden, automatisierte Kalenderverwaltung und Einladungen zum Jobinterview könnten deutliche Zeitgewinne bringen.

Bei der Auswahl von Jobplattformen wirbt der Gründer von Jobflow für den Einsatz von perfomance-basierten Anbietern. Deren Bezahlung berechnet sich anhand der Anzahl qualifizierter Bewerbungen, die sie dem Unternehmen zur Verfügung stellen. „Das Risiko liegt damit nicht beim Unternehmen, sondern beim Plattformanbieter.“

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So funktioniert die Vorqualifizierung

Und wie läuft die Vorauswahl der potenziell geeigneten Kandidaten und Kandidatinnen? Wenn zum Beispiel ein Bauunternehmen 80 Azubi-Stellen zu besetzen habe, müsse zunächst vom Unternehmen das Zielprofil der Kandidaten erstellt werden – etwa der gewünschte Schulabschluss, die Region oder Sprachkenntnisse, so Allesch. Die entsprechenden Stellenanzeigen werden dann dort ausgespielt, wo die Jugendlichen sich auch digital aufhalten, beispielsweise über TikTok, Instagram oder YouTube, oft auch mit Einsatz von einschlägig bekannten Influencern. „Es braucht eine adressatengerechte Ansprache“, sagt Allesch. Dabei helfe es auch, wenn die Jugendlichen in kurzen Videosequenzen sehen könnten, was sie bei einem Job konkret erwartet.

Ebenfalls mithilfe von KI würden dann die Bewerbungen überprüft und schließlich die vorqualifizierten Bewerbungen an den Auftraggeber weitergeleitet. „Wir rechnen, dass es etwa 800 bis 1.200 vorqualifizierte Bewerbungen braucht, um 80 Azubi-Stellen zu besetzen“, so Allesch. Dass eine solche Rechnung schon aus demografischen Gründen nicht überall funktioniert, sei auch klar. Ein seriöser Anbieter müsse einen Auftrag auch ablehnen, wenn er realistischerweise nicht zu erfüllen sei.

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Tipps von Steffen Allesch für die Auswahl einer performancebasierten Recruitingplattform

• Fragen Sie nach einem Business Case des Anbieters. So bekommen Sie einen Eindruck von dessen Herangehensweise.
• Gibt es Case Studies aus der Branche, in der Ihr Unternehmen aktiv ist?
• Verlangen Sie einen Proof of Concept, am besten ist ein kostenfreier Test.
• Prüfen Sie, welche Kennzahlen reportet werden und wie sich die Plattform in Ihr aktuelles System integrieren lässt.
• Fragen Sie, wie die Bewerberqualität sichergestellt wird.
• Vergleichen Sie die Kosten für vorqualifizierte Bewerbungen für die unterschiedlichen Jobprofile vom Azubi bis zum Spezialisten.

Wir haben HR-Entscheider gefragt, was HR tun kann, um Beschäftigte für die KI-Transformation fit zu machen. Einsicht und Wille sind da, doch es mangelt an eigener Expertise zu KI.

Künstliche Intelligenz ist der größte Transformationstreiber aller Zeiten. Bis 2030 werden in der Folge der technologischen Entwicklung fast neun von zehn Unternehmen weltweit ihr Geschäft anpassen und verändern, prognostiziert das World Economic Forum in seinem „Future of Jobs Report“. Doch um den fundamentalen Wandel steuern zu können, braucht es KI-Kompetenz in den Unternehmen – und in HR. Wie es damit aussieht, ist Gegenstand einer Umfrage der Personalwirtschaft zusammen mit F.A.Z. Business Media | research und F.A.Z. Pro Digitalwirtschaft. Befragt wurden 104 HR-Entscheiderinnen und -Entscheider. Die Onlinebefragung erfolgte vom 17. bis zum 30. Oktober 2025.

Ist HR KI-kompetent?

Der Pharmakonzern setzt auf KI und einen internen Talent Marketplace, um zu einer skillbasierten Organisation zu werden. Manuel Smukalla, Head of Skills Intelligence & Talent Flow, erklärt, wie das funktioniert.

Personalwirtschaft: Herr Smukalla, Bayer befindet sich seit einigen Jahren in einer großen Transformation – ist das Skill Management Teil dieses Prozesses? 
Manuel Smukalla: Skill Management ist ein integraler Bestandteil unseres neuen Organisationsmodells „Dynamic Shared Ownership“ (DSO). Ein Ziel des neuen Betriebsmodells ist es, Talente – unabhängig von internen Organisationsstrukturen – flexibler dort einzusetzen, wo sie gerade am dringendsten gebraucht werden, wo sie den größten Mehrwert für uns und unsere Kunden bringen. Voraussetzung dafür ist aber, dass wir überhaupt wissen, was unsere Talente können. Vor etwa eineinhalb Jahren haben wir festgestellt, dass Linkedin oft mehr über die Skills unserer Talente wusste als wir selbst. Das war ein echter Weckruf. Denn wie sollen wir Talente sinnvoll einsetzen, wenn wir nur bedingt wissen, was sie können?  

Was haben Sie gemacht, um das zu ändern?? 
Es entstand die Idee, als ersten Schritt einen skillbasierten Talent Marketplace zu schaffen und damit die nötige Transparenz über die individuellen Fähigkeiten unserer Talente herzustellen. Im Rahmen von Piloten, aber auch der iterativen Weiterentwicklung der Plattform an sich, haben wir dann über die Zeit ein Ökosystem entwickelt, das unsere Beschäftigten von ihrer Einstellung bis zu ihrem Ausscheiden begleitet. Unser Ziel war dabei immer, den internen Talentfluss und die Eigenverantwortung der Mitarbeitenden zu stärken.  

Um in der Arbeitswelt der Zukunft bestehen zu können, sind nicht nur KI-Kenntnisse wichtig. Es braucht auch Resilienz, Neugier und Lernbereitschaft. Diese Skills sind erlernbar. Und HR kann dabei helfen.

Unter dem Schlagwort „Future Skills“ werden Fähigkeiten subsumiert, die erforderlich sind, um in einer Arbeitswelt in Dauertransformation bestehen zu können. Neben „harten“ Kenntnissen zu Themen wie Künstlicher Intelligenz und Datenanalyse, Technologieverständnis, Network- und Cybersecurity listet der „Future of Jobs Report 2025“ des World Economic Forum (WEF) auch eine Menge weicher Fähigkeiten auf, deren Relevanz zunimmt. Dazu gehören laut WEF beispielsweise Kreativität, Resilienz, Flexibilität und Empathie. Doch wie kann man solche Soft Skills lernen und entwickeln? Und welche Rolle spielt HR dabei? Das erklärt der Transformationsexperte und Buchautor Michael Pachmajer.

Personalwirtschaft: Herr Pachmajer, sind Soft Skills „angeboren“ wie Augenfarbe oder Körpergröße – oder kann man sie sich aneignen?
Michael Pachmajer: Wenn ich über Skills beziehungsweise Fähigkeiten spreche, dann ist das immer etwas, das wir erlernen können, weil es dafür Methoden, Tools und Vorgehensweisen gibt. Das unterscheidet Fähigkeiten im Wesentlichen von Talent oder Neigung. Um nun ein Unternehmen selbstbestimmt in die Zukunft und durch die Transformation zu führen, braucht es zusätzlich bestimmte Fähigkeiten, die helfen, den Wandel planen, gestalten und steuern zu können. Sie bilden die Transformationskompetenz, die Menschen in Verantwortung, Führungskräfte und Teams besitzen müssen.

Was verstehen Sie unter der im „Future of Jobs Report“ sehr prominent aufgeführten Resilienz? Wofür ist sie in Unternehmen erforderlich?
Für mich ist Resilienz das Durchhaltevermögen infolge von Widerstandsfähigkeit und Frustrationstoleranz bei gleichzeitiger strategischer Vorausschau. Oder anders ausgedrückt: die Anpassungsfähigkeit an eine neue Situation. Unternehmen, gerade der Mittelstand und die Familienunternehmen, müssen besser werden, wenn es darum geht, Krisen und deren Ablauf zu erkennen. Denn die meisten Krisen verlaufen nach bestimmten Mustern, aus denen wir hilfreiche Rückschlüsse für die Krisenprävention ziehen können. Unternehmen müssen sich auf unerwartete und nicht linear verlaufende Krisen vorbereiten. Sie müssen die Bewältigung von Krisen immer wieder üben, um im Ernstfall genau zu wissen, wie gehandelt werden muss. Das ist aktives Risikomanagement. So wie es uns der Katastrophenschutz auf eindrucksvolle Weise vormacht.

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Michael Pachmajer ist Transformationsexperte, Podcaster, Autor, Gründer  und Geschäftsführer von d.quarks. Er beschäftigt sich damit, wie wir als Gesellschaft unsere Lebens- und Wirtschaftsweise zukünftig nachhaltig und digital gestalten. Zusammen mit Carsten Hentrich hat er gerade im Murmann-Verlag ein Buch veröffentlicht: „t.quarks. Das Transformationsbuch für alle, die jetzt Verantwortung übernehmen“.

Und wie lässt sich Resilienz erlernen oder trainieren?
Zum Beispiel indem wir den Umgang mit Veränderung üben. Dabei hilft es, wenn wir den Case for Change aufschreiben, also die Gründe für die Veränderung. Dazu können wir uns vier Fragen beantworten: Warum besteht dringender Handlungsbedarf für den Wandel? Infolge welcher Situationen besteht die Notwendigkeit zur Veränderung? Was machen wir, um den Menschen in unserer Organisation Sicherheit im Veränderungsprozess zu geben? Was habe ich von der Veränderung, was ist der Nutzen für mich?

Welche Rolle kann HR dabei spielen?
An dieser Stelle ist der Bereich Learning & Development in HR gefordert, neue Lernformate zu etablieren. So könnten Seminare an neuen Lernorten, an Transformationsorten stattfinden, beispielsweise in einem Kloster, in der Zeche Zollverein, im Ruhrgebiet oder im Waldökosystem.

Haben Sie auch Tipps, wie sich Resilienz im Alltag einüben lässt?
Spielerisch können wir uns Situationen überlegen, die unser Leben so richtig ungemütlich machen. Wir könnten eine Woche lang nur Dinge tun, die uns stressen, die uns nerven, die wir nicht mögen: eine Woche lang fasten, jeden Morgen eiskalt duschen, morgens immer fünf Kilometer joggen oder jeden Tag mit Bus und Bahn fahren. Einfach Dinge machen, die wir sonst tunlichst vermeiden. Das stärkt unsere Resilienz.

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Wie sieht es mit Empathie und Kommunikation aus? Wer braucht diese Skills und wofür?
Bei der Lösung komplexer Probleme in einer digitalen und nachhaltigen Welt müssen wir verstehen, dass die heutigen Probleme nicht mit den Methoden und Vorgehensweisen gelöst werden können, die sie verursacht haben. Das haben leider viele Führungskräfte immer noch nicht verstanden. Beispielhaft dafür sind etwa die Diskussionen um den Ausbau der Elektromobilität und das Verbrenner-Aus. Und die Gründe für das Festhalten am Bewährten liegen in den unterschiedlichen Interessen der handelnden Akteure. Es braucht also Führungskräfte, die in der Lage sind, alle Interessen im Blick zu haben, also die der Belegschaft, der Eigentümer, der Kunden und auch der Natur. Es sind systemische Denker, die keine Grenzen sprengen wollen, sondern in der Lage sind, Spannungen auszuhalten. Und dazu benötigt man eine empathische Kommunikation und das aktive Zuhören, das Verstehen des anderen.

Lernbereitschaft benötigt heute praktisch jeder und jede. Wie kann sie seitens HR gefördert werden?
Wir wissen heute, dass die Halbwertszeit von Wissen zunehmend abnimmt. Erlerntes ist immer wieder in sich verändernde Kontexte zu bringen. Es braucht daher Mut, die Geduld und Beharrlichkeit, Neues zu entdecken und auszuprobieren. Kontinuierliches Lernen nennen wir diese Fähigkeit und ja, aus meiner Sicht ist HR dafür verantwortlich, diese individuell zu fördern, zu organisieren und die entsprechenden Angebote kuratiert zur Verfügung zu stellen.

Welchen zeitlichen Umfang empfehlen Sie fürs Lernen?
Damit diese Angebote auch ihre Wirkung erzielen, brauchen Mitarbeitende und auch Führungskräfte festgelegte Lernzeiten, ein Zeitbudget, das sie ausgeben müssen. Ein erster Schritt: Fünf Prozent der Jahresarbeitszeit muss für Fortbildung genutzt werden, das sind elf Tage pro Jahr pro Person. Wir sehen, dass in der Transformation HR eine ganz wichtige Rolle zukommt, da sie dafür verantwortlich ist, dass die notwendigen Fähigkeiten in der Organisation sowie bei den Mitarbeitenden und Führungskräften jetzt aufgebaut werden.

Wie könnte jeder und jede einzelne von uns die eigene Lernreise positiv gestalten?
Unsere Lernreisen können wir auf verschiedene Arten starten: Informiere dich jede Woche über ein Thema, das dich interessiert. Oder treffe jede Woche einen Menschen, der dich fasziniert und der dir etwas erklärt, was du bis heute nicht verstanden hast. Oder überlege dir einen „unbekannten” Ort, wo du hingehst, wo du etwas­ erfährst, siehst, erlebst, jemanden triffst, wo du etwas Neues kennenlernst, was du zuvor nicht wusstest.

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Auch Neugier wird zu den Future Skills gezählt – welche Art von Neugier ist damit gemeint?
Neugierig sind alle, die neue Wege gehen wollen, die bislang Unbekanntes ausprobieren möchten, die Freude am Experimentieren haben. Die so sein wollen, wie sie als Kinder waren: offen, kreativ, unvoreingenommen, mit einem großen Drang an schöpferischem Gestaltungswillen. Die Fähigkeiten von Kindern werden heute in Unternehmen gebraucht, wenn es darum geht, neue Produkte und Services zu entwickeln oder über den berühmten Tellerrand hinauszudenken. Also warum nicht Jugendliche zwischen 11 und 18 Jahren bei der Lösung von Problemen oder der Entwicklung neuer Ideen aktiv einbeziehen?

Und was kann man tun, um solche Neugier wiederzubeleben?
Auch das kann man wieder erlernen: Einfach mal eine Woche lang einen anderen Weg zur Arbeit gehen – und zwar jeden Tag einen anderen. Oder etwas machen, das du noch nie getan hast. Musik hören, die du sonst nicht hörst, oder die Playlist von Freunden und Familie. Gehe in die Kletterhalle, obwohl du noch nie klettern warst. Koche etwas, das du noch nie gekocht hast. Diese kleinen Hacks helfen uns, unsere Neugier neu zu entdecken und uns aus unserer Komfortzone herauszubringen.

Alle reden von Teamfähigkeit als Skill – aber was bedeutet das eigentlich im Transformationsgeschehen?
Für mich ist Transformation Teamarbeit. Es mag ja Leute geben, die sich gerne selbst als „Macher” sehen, die glauben, „im Alleingang” jede Herausforderung bewältigen zu können. Doch in Unternehmen, in der Verwaltung und in zivilgesellschaftlichen Organisationen gilt: Wir arbeiten nicht allein. Wir arbeiten mit anderen zusammen. Wir arbeiten im Team. Ich breche mit dem Mythos der allmächtigen Führungskraft.

Wie sieht Ihrer Ansicht nach Führung in modernen Teams aus?
Um ein gutes, leistungsfähiges Team zu entwickeln, braucht es erst einmal eine gemeinsame Vision, wohin wir zusammen gehen wollen. Und eine gemeinsame Identität als Team, bestehend aus Werten, Ambitionen und einer Arbeitskultur, die auf Kollaboration und nicht auf Konfrontation basiert. Danach legen wir fest, wer im Team welche Rolle übernimmt.

Warum ist das relevant?
Das ist wichtig, denn eine Rolle beinhaltet neben den zugeordneten Aufgaben immer auch die Verantwortung und die Befugnis. Damit klar ist, wer in welcher Situation wofür verantwortlich ist und was er oder sie dann allein entscheiden kann. Führung wechselt demnach situativ, sodass immer die Person mit der höchsten Kompetenz in der jeweiligen Situation die Führung übernimmt. Bei der Transformation einer Organisation ist es wie im Mannschaftssport. Es braucht eine ausbalancierte Mannschaftsaufstellung, die je nach Kontext und Entwicklungsphase des Unternehmens anders aussieht. Ich bin daher ein Verfechter eines rollenbasierten Führungsmodells, in dem die Führung je nach Situation wechselt.

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„Learner Outcomes Report 2025“

Der Erwerb von Soft Skills hat direkte Auswirkungen auf die berufliche Entwicklung, das ist die Kernaussage des gerade veröffentlichten „Learner Outcomes Report 2025“ des Lernplattform-Anbieters Coursera. In Deutschland berichteten demnach 86 Prozent der Lernenden von positiven Karriereeffekten, und 30 Prozent erhielten nach Abschluss ihrer Weiterbildung eine Gehaltserhöhung. 17 Prozent stiegen in eine höhere Position auf.

Im internationalen Vergleich belegen deutsche Lernende bei der Entwicklung von Soft Skills durchweg gute Plätze. Bei der Belegung von Kursen zu Problemlösungskompetenzen liegt Deutschland auf Rang 10, bei Resilienz auf Rang 6 und bei Kreativität auf Rang 8. Bei Kursen zur Förderung von kritischem Denken mit Platz 16 bleiben sie aber hinter dem globalen Durchschnitt zurück.

Zu den beliebtesten Kursen, die Soft Skills fördern, gehören laut dem Report unter anderem: „Die Wissenschaft des Wohlbefindens“ (Anbieter: Yale University) mit rund 105.000 Teilnehmenden in Deutschland, „Richtiges Lernen lernen“ (Anbieter: DeepTeaching Solutions mit 95.000 Teilnehmenden) und „Einführung in die Psychologie“ (Anbieter: Yale University) mit 27.000 Teilnehmenden.

Für den Learner Outcomes Report 2025 wurden insgesamt 52.862 Lernende ab 18 Jahren aus 179 Ländern befragt, darunter 821 Lernende aus Deutschland.

Beschäftigte müssen sich neue Fähigkeiten aneignen. Andere Kompetenzen werden überflüssig. KI ermächtigt HR, strategisches Skill Management in ganz neuen Dimensionen zu denken.

Bei SAP tickt die Uhr. Anfang kommenden Jahres soll bei Deutschlands wertvollstem Dax-Unternehmen eine neue Jobarchitektur eingeführt werden, ab 2026 gilt das Motto: „Skills first“. Klassische Jobprofile haben dann ausgedient. Stattdessen liegt der Fokus bei dem Softwarekonzern in Zukunft auf den Fähigkeiten der Mitarbeitenden, den Skills. „Nur so können wir sicherstellen, dass unsere Organisationen mit den schnellen Veränderungen der Arbeitswelt Schritt halten können“, begründet Caroline Hanke den Schritt. Sie verantwortet bei SAP den Bereich Organizational Growth & Health, wo strategische Themen verortet sind, die das nachhaltige und gesunde Wachstum des Unternehmens sichern sollen. „Im Kern geht es darum, Fähigkeiten ins Zentrum zu rücken – über den gesamten Mitarbeiterlebenszyklus hinweg“, erklärt die SAP-Personalstrategin.

Nicht nur bei SAP ist ein fundamentaler Wandel im Gange. Die Transformation der Arbeitswelt beschäftigt die Personalverantwortlichen in vielen Branchen. Getrieben von technologischen Innovationen wie Künstlicher Intelligenz (KI), der zunehmenden Automatisierung und Digitalisierung sowie veränderten Kundenbedürfnissen auf der einen Seite und dem demografischen Wandel auf der anderen Seite, braucht es neue Herangehensweisen, wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden – und deren Kenntnisse und Fähigkeiten – organisieren und entwickeln.

Zahlreiche Jobs werden überflüssig oder vereinfacht. Re-, Up- und Deskilling sind die Folge. Was hier die beste Methode für Unternehmen ist, verrät Professor Jutta Rump.

Personalwirtschaft: Frau Professor Rump, ökonomische und technische Veränderungen krempeln die Arbeitswelt um. Ist „Stellenabbau = Personalabbau“ noch zeitgemäß angesichts der demografischen Entwicklung?
Jutta Rump: Diese Gleichung ist heutzutage völlig veraltet. Wenn wir uns den Fachkräftemangel und die demografische Entwicklung anschauen, wird klar, dass der Reflex „Stellenabbau = Personalabbau“ einfach nicht mehr funktioniert. Personal abzubauen, während gleichzeitig die Bevölkerung immer älter und der Arbeitsmarkt leerer wird, ergibt keinen Sinn. Natürlich gibt es Fälle, in denen es um betriebliche Umstrukturierungen geht, aber das bedeutet nicht, dass wir dann zwangsläufig Personal abbauen müssen. Viel wichtiger ist, dass wir mit den vorhandenen Mitarbeitenden arbeiten und sie fit machen für die neuen Anforderungen der digitalen Transformation.

Wie funktioniert das?
Wenn Unternehmen Arbeitsplätze abbauen, aber gleichzeitig neue Anforderungen entstehen, dann müssen sie sich fragen, wie sie ihre bestehenden Mitarbeiter so qualifizieren, dass sie diese neuen Aufgaben übernehmen können. Reskilling und Upskilling sind dabei zwei Ansätze, die Hand in Hand gehen sollten. Upskilling oder Weiterbildung bedeutet, bestehendes Wissen zu erweitern und auf die zukünftigen Anforderungen auszurichten. Das ist der zentrale Prozess für Unternehmen, die ihre Mitarbeiter an die neuen Technologien und Anforderungen anpassen wollen.

Laut einer Studie findet KI breite Verwendung in Unternehmen. Doch für echten Nutzen braucht es Transparenz, Training und Teilhabe, sagt Expertin Christina Bösenberg.

113 Minuten – fast zwei Stunden – pro Tag gewinnen Beschäftigte in Deutschland nach eigener Einschätzung durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz, das besagt eine neue Adecco-Studie. Das ist doppelt so viel Zeitersparnis wie im Jahr zuvor. Doch dieser enorme Zeitgewinn schlägt sich nicht in einer entsprechend höheren Produktivität nieder. Stattdessen, so geben es viele Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen laut der Studie an, verbringen sie die gewonnene Zeit mit weniger anspruchsvollen Tätigkeiten.

Woher aber kommt die Diskrepanz zwischen der subjektiv durch KI eingesparten Zeit und den nicht erfolgten Produktivitätsgewinnen? Wir haben die Psychologin Christina Bösenberg, Executive Vice President bei Capgemini Invent gefragt. Sie ist Expertin für Zukunft der Arbeit und Innovation. Bösenberg hält die Zahl von 113 Minuten „für eine gefühlte Realität, nicht für eine präzise Produktivitätsmessung“. Natürlich spare KI Zeit – beim Schreiben, Recherchieren und Analysieren, so Bösenberg. Viele Beschäftigte füllten die frei gewordene Zeit aber mit denselben Aufgaben wie zuvor.

Das aber reiche nicht, um wirklich etwas zu verändern: „Die tatsächliche Produktivität verändert sich erst, wenn Arbeit neu organisiert wird“, sagt Bösenberg. Das erkläre auch den scheinbaren Widerspruch, den viele Beschäftigte empfinden, „wir arbeiten effizienter, aber fühlen uns dennoch überfordert. KI nimmt Routine ab, erhöht aber die kognitive Last – durch mehr Informationsflüsse, mehr Entscheidungen, mehr Geschwindigkeit.“ Für Bösenberg ist die entscheidende Frage, wie die durch KI-Nutzung gewonnene Zeit für neue Aufgaben genutzt werden könnte.

Info

Die Studie 

Wie wirkt sich KI auf die Arbeitswelt aus – das ist das Thema der Studie „Global Workforce of the Future 2025“, für die zwischen Juni und August dieses Jahres 37.500 Personen aus 31 Ländern online befragt wurden, darunter 2.030 aus Deutschland. Die Teilnehmenden der repräsentativen Studie kommen aus 21 verschiedenen Branchen, darunter Technologie, Gesundheitswesen, Energie, Automobil und mehr. Die Umfrage beinhaltete Fragen zur Wahrnehmung von Künstlicher Intelligenz und deren Auswirkungen auf die Arbeitswelt, die Rolle von Technologie in der Arbeitsgestaltung und die berufliche Entwicklung.

Erwartungen in Deutschland 

Laut Adecco ist auch in Deutschland KI bereits tief in den Arbeitsalltag eingedrungen. Die große Mehrheit der Befragten sieht das durchaus positiv – neun von zehn Beschäftigten geben an, dass KI ihnen Aufgaben ermöglicht, die sie zuvor nicht hätten erledigen können – weltweit liegt dieser Wert bei 77 Prozent. Fast ebenso viele berichten, dass ihre Tätigkeiten und die dafür benötigten Kompetenzen sich durch den Einsatz von KI bereits verändert haben oder in naher Zukunft verändern werden. Doch es sind – wie bei allen großen Veränderungen – auch Befürchtungen mit KI verknüpft. Immerhin ein Viertel der Beschäftigten in Deutschland hat Sorge, die eigene Arbeit aufgrund von KI verlieren zu könnten. 

Aufgabe von HR 

Wie können Personalerinnen und Personaler den KI-Einsatz und seinen Nutzen steuern und forcieren? Auch darauf versucht die Untersuchung Antworten zu geben: Personalabteilungen sollten die Zeitgewinne durch Künstliche Intelligenz in den Kontext der Unternehmensziele stellen und klare Vorgaben machen, wie Mitarbeitende die freiwerdende Zeit für wertschöpfendere Aufgaben nutzen können, schreiben die Studienautoren und -autorinnen. Dies erfordere passende Weiterbildungsangebote und eine Kultur, die den Wert der Arbeit und deren Beitrag zur Unternehmensstrategie klar kommuniziert. 

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Transparenz und Kommunikation 

Nach Ansicht von Christina Bösenberg kommt es auf drei Schlüsselfaktoren an, um Beschäftigten mehr Orientierung und Sicherheit im Umgang mit KI zu vermitteln: Transparenz, Training und Teilhabe. Transparenz bedeute, dass „Mitarbeitende verstehen müssen, wofür KI eingesetzt wird, welche Daten genutzt werden und wo sie Entscheidungen beeinflusst“.  

Das wiederum deckt sich mit den Erkenntnissen aus der Adecco-Studie: Über Ländergrenzen hinweg wünschen sich Beschäftigte eine klare Vorstellung davon, wie sich KI auf die eigene Arbeit auswirkt. Sie wollen auch wissen, wie die Unternehmensstrategie im Hinblick auf KI aussieht. Werden diese Faktoren besser vermittelt, ist der Nutzen groß: In Deutschland gibt immerhin die Hälfte der Befragten an, dass eine bessere Kommunikation der Unternehmensstrategie und der Auswirkungen des KI-Einsatzes auf ihre Arbeit, die eigene Motivation stärken und die Bindung an das Unternehmen verbessern würde.  

KI-Kompetenz 

Zweite Voraussetzung, damit Beschäftigte KI besser einsetzen können, ist für Bösenberg die KI-Kompetenz, die ihrerseits Training erfordert: Dies dürfe kein Nischenthema sein. Konkret bedeutet das für die Expertin Folgendes: „‚Upskilling‘ und ‚Reskilling‘ sollten rollenbasiert und alltagsnah zeigen, wie KI den eigenen Job verbessert – nicht ersetzt.“ Im Zentrum sollten Fragen stehen, wo Zeit gespart werden könne und was die Qualität erhöhe. Auch zum Thema Teilhabe hat Bösenberg einen Rat: „Menschen akzeptieren Technologien, die sie mitgestalten dürfen. HR kann hier viel bewegen – etwa durch Pilotprojekte, Co-Creation-Workshops oder interne ‚AI Ambassadors‘.“ Die klügste Investition sei nicht die „in Technologie, sondern in der Fähigkeit, sie wirksam zu nutzen“.  

„Menschen akzeptieren Technologien, die sie mitgestalten dürfen. HR kann hier viel bewegen – etwa durch Pilotprojekte, Co-Creation-Workshops oder interne ‚AI Ambassadors‘.“

Voraussetzung für wirksame KI-Nutzung  

Um KI wirklich sinnvoll verwenden zu können, müssen laut Bösenberg drei Voraussetzungen erfüllt sein. Es brauche „eine saubere Datenarchitektur“, denn ohne qualitativ hochwertige Daten bleibe jede KI limitiert. Dazu käme die Befähigung, denn „Beschäftigte müssen befähigt werden, KI als verlängertes Gehirn zu nutzen – für bessere Entscheidungen, nicht bloß für Automatisierung.“ 

Als dritte Voraussetzung nennt Bösenberg Vertrauen: „Vertrauen ist der neue Produktivitätsfaktor. Nur wer KI transparent, fair und nachvollziehbar einsetzt, wird Akzeptanz und Loyalität sichern. Die Rolle von HR ist dabei zentral: HR wird zum Architekten dieser Transformation – verantwortlich für Skill-Strategie, Lernökosysteme und neue Rollenprofile. Kurz gesagt: HR entwickelt nicht nur Menschen für KI, sondern Organisationen mit KI. 

Ist HR fit für die KI-Zukunft? 

Damit HR all diese Aufgaben auch tatsächlich erfüllen kann, benötigen Personalerinnen und Personaler einschlägige Expertise. Dass HR bereits ausreichend auf die Rolle als Treiber der KI-Transformation vorbereitet ist, sieht Bösenberg derzeit nicht. Viele HR-Bereiche seien in der Experimentierphase – die Tools seien teils da, aber die Routine und auch die Experimentierfreude fehlten. „Jetzt geht es darum, AI Literacy auch im HR zu verankern: also zu verstehen, wie KI Entscheidungen unterstützt, Bias reduziert und People-Daten strategisch nutzbar macht.“ Das erfordere Mut, alte Prozesse zu hinterfragen.“ Die Capgemini-Expertin geht sogar noch weiter: „HR sollte selbst alle HR-Prozesse auf den Prüfstand stellen, um zu schauen, welche durch KI und Agenten effektiver werden können.“  

Diese Erkenntnis ist laut Bösenberg auf dem Weg in die Chefetage: Immer mehr CHRO würden erkennen, dass KI kein reines Effizienzthema ist, sondern das Fundament einer neuen Performance-Kultur. „Die Zukunft des HR ist hybrid – datenbasiert und zugleich zutiefst menschlich.“ KI sei auch längst kein Zukunftsthema mehr – „sie ist mitten in der Arbeitswelt angekommen“.  

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Minuten-Messung führt in die Irre 

Mit einem Irrglauben, den die Studie mit dem vermeintlichen Zeitgewinn durch KI nahelegt, räumt Expertin Bösenberg nachdrücklich auf: „Effizienz in Minuten zu messen, greift zu kurz. Was zählt, ist die Wirkung der Arbeit – und die entsteht durch Zielverständnis, Vertrauen und Kompetenz.“ Dem stimmt grundsätzlich auch Peter Blersch zu, Country President Adecco Group DACH: „Künstliche Intelligenz ist kein Zukunftsthema mehr – sie ist mitten in unserer Arbeitswelt angekommen. 93 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sehen KI als Chance und Erweiterung ihrer Fähigkeiten, doch viele Unternehmen stecken noch im Abwarten fest. Wer jetzt nicht investiert, verliert. Die Zeitersparnis von 113 Minuten pro Tag ist kein Selbstzweck – sie ist der Weckruf, Arbeit neu zu denken.“