Der Onlinehändler schult Auszubildende und Dual Studierende systematisch in KI – und setzt sie dann in Fachbereichen ein. Voraussetzung sind Neugier und Technikoffenheit. 

Wer in einem Unternehmen KI-Kompetenz aufbauen will, schult meist entweder die komplette Belegschaft oder richtet Weiterbildungsangebote gezielt an erfahrene Fach- und Führungskräfte. Der Hamburger Onlinehändler Otto (Eigenschreibweise OTTO) testet seit einigen Monaten zusätzlich einen weiteren Ansatz: Auszubildende und Dual Studierende  werden erst KI-fit gemacht und anschließend direkt in die Fachabteilungen geschickt, wo sie Prozesse analysieren, Automatisierungspotenziale identifizieren und KI-gestützte Lösungen entwickeln sollen.

Das Programm heißt „AI Ninjas“ und läuft seit Dezember 2025 unter der Federführung des Bereichs Tech Strategy in der Otto Group Holding in Abstimmung mit den Ausbildungsverantwortlichen des Unternehmens. 

Angesichts von Industriekrise und Klimawandel entscheiden sich mehr Jugendliche fürs Handwerk, der Frauenanteil bleibt allerdings niedrig. Wie wirkt sich der fehlende Abi-Jahrgang in NRW auf das Azubi-Recruiting im Handwerk aus?

Die Schlagzeilen zum Ausbildungsmarkt in diesem Jahr sind alles andere als positiv: Weniger Ausbildungsstellen insgesamt und gleichzeitig mehr unversorgte Bewerbende sowie Lehrstellen, die nicht besetzt werden können, bestimmen das offizielle Bild. Während es zu den neuen Azubi-Jahrgängen noch keine Statistik gibt, zeichnete sich auch schon in den Zahlen des Berufsbildungsberichtes zum Jahr 2025 ab: Das Ausbildungsstellenangebot ist auf 530.300 Stellen gesunken – ein Minus von knapp fünf Prozent. Die Zahl der neu abgeschlossenen dualen Ausbildungsverträge lag 2025 bei 476.700, also rund zwei Prozent unter dem Vorjahreswert. Gleichzeitig stieg die Zahl der Bewerberinnen und Bewerber ohne Ausbildungsplatz um mehr als 19 Prozent auf rund 84.000.

Ausbildungen: Sinkende Meldebereitschaft verfälscht Statistik

Diese Zahlen lügen nicht – aber sind möglicherweise nur ein Teil des Gesamtbildes. Stecken wir in einer Ausbildungskrise? Dr. Christian Henke, Geschäftsführer der Handwerkskammer Düsseldorf, schätzt die reale Situation erheblich positiver ein: Man müsse die Zahlen relativieren, meint Henke. „Es gibt weniger Ausbildungsstellen, die bei der Arbeitsagentur gemeldet sind – aber nicht weniger Ausbildungsplätze. Da hat sich eigentlich im letzten Jahr nicht viel getan, das ist stabil geblieben.“ Der Grund für die trügerisch schlechten Statistiken liegt laut Henke in der Meldebereitschaft der Betriebe: „Handwerksbetriebe wie auch IHK-Betriebe melden ihre freien Ausbildungsplätze schlicht nicht mehr bei der Bundesagentur für Arbeit.“

Die neu abgeschlossenen Ausbildungsverträge sind also höher als die Statistik vermuten lässt. Ohnehin ist das Handwerk der positive Ausreißer, auch die offizielle Statistik verzeichnet bundesweit ein Plus von rund fünf Prozent bei den Ausbildungsverträgen im Handwerk. „Seit Corona sehen wir eine Seitwärtsbewegung, immer so leicht im Plus“, sagt Henke. Das sei schon eine positive Entwicklung, „vor allem wenn man im Hinterkopf hat, dass die demografische Entwicklung eigentlich ein Minus erwarten ließe.“

Wer sind die Handwerks-Azubis?

Das Handwerk gewinnt seine Auszubildenden heute aus einem breiten Spektrum: Schulabgängerinnen und Schulabgänger aller Schulformen, aber auch Studienabbrecherinnen und -abbrecher, Bachelorabsolventen und zunehmend auch Menschen aus Drittstaaten. Die Flüchtlingsbewegungen der vergangenen Jahre hätten einen erheblichen Einfluss gerade auf die Ausbildungsabschlüsse im Handwerk, sagt Henke. Laut der Statistik des Westdeutschen Handwerkskammertag (WHKT) stellt Syrien die größte ausländische Gruppe bei Neuverträgen in NRW, gefolgt von Irak, Türkei und der Ukraine. Etwaige Sprachprobleme sind dabei kein unüberwindbares Hindernis. „Wenn einer motiviert und interessiert ist und auch sozial ins Team passt, dann geben Handwerksbetriebe jedem eine Chance“, resümiert Henke die Haltung der Betriebe.

Ein strukturelles Problem bleibt indes ungelöst: Es gehen nur wenige junge Frauen in gewerblich-technische Handwerksberufe. „Wir versuchen seit Jahren, den Frauenanteil zu steigern, aber trotz aller Kampagnen ist bisher kein wirklicher Durchbruch gelungen“, sagt Henke. Der Gesamtfrauenanteil von rund 20 Prozent in Handwerksberufen konzentriere sich fast ausschließlich auf den Friseurberuf sowie Gesundheitshandwerke wie Augenoptik oder Zahntechnik. In den klassischen gewerblich-technischen Berufen dagegen bewege sich die Frauenanteile bei drei bis fünf Prozent.

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Handwerk-Azubis 2026: Keine spürbare Abi-Delle

Welche Rolle spielen Gymnasiasten für die Handwerksausbildung? Keine besonders große, sagt Henke: „Wenn Sie unsere Statistiken anschauen, kommt der allergrößte Teil der angehenden Azubis mit Fachhochschulreife oder Abitur nicht vom Gymnasium, sondern von den Gesamtschulen oder ganz überwiegend von den Berufskollegs, die mittlerweile unsere Hauptzubringerschule ist.“

Das ist insbesondere in NRW in diesem Jahr relevant, denn im bevölkerungsreichsten Bundesland fehlt in diesem Jahr ein ganzer Abi-Jahrgang, wegen der Rückkehr vom acht- zum neunjährigen Gymnasium. Der WHKT hat berechnet, dass von den ausbleibenden rund 45.000 Abiturienten etwa 6.000 potenzielle Bewerberinnen und Bewerber auf dem Ausbildungsmarkt fehlen könnten. Bislang seien jedoch keine auffälligen Auswirkungen erkennbar, erläutert Andreas Oehme, Geschäftsführer des Westdeutschen Handwerkskammertags.

Hinzu komme laut Henke ein zeitlicher Versatz: „Die Abiturienten gehen in der Regel nicht direkt nach dem Abi in die Ausbildung. Die kommen immer erst zeitversetzt nach einem Gap-Year oder einer Orientierungsphase im Ausbildungsmarkt an.“ Die Abiturienten von 2026 stünden für die Ausbildungen 2026 also ohnehin zumeist noch nicht bereit.

Wie finden Jugendliche ins Handwerk?

Simone Marhenke, Geschäftsführerin Bildung der Handwerkskammer zu Köln, führt das Wachstum bei den Ausbildungsabschlüssen im Handwerk auch auf jahrelange intensive Investitionen in Berufsorientierung und Nachwuchsgewinnung zurück. „Jugendliche kommen früher und häufiger mit handwerklichen Berufen in Kontakt – sei es über Praktika, Schulveranstaltungen, Berufsorientierungsmessen oder digitale Informationsangebote.“

Gleichzeitig hätten viele Betriebe ihre Ausbildungsprozesse professionalisiert und sprächen junge Menschen deutlich zielgerichteter an als noch vor einigen Jahren.

Klimawandel und Industriekrise als Treiber

Hinzu kommt ein gesellschaftlicher Stimmungswandel, der dem Handwerk Rückenwind gibt. Henke nennt zwei konkrete Treiber: einerseits die Klimadebatte, die einen Schub in Sachen Wärmepumpen, Solaranlagen und Energieeffizienz ausgelöst hat. „Das hat unserem Image sehr geholfen.“ Junge Menschen sähen eine Zukunftsbranche, in der sie „etwas Sinnvolles“ tun könnten.

Das Handwerk profitiert zudem von den anhaltenden Problemen in der Industrie. „Gerade in Nordrhein-Westfalen mit seinen vielen Automobilzulieferern bekommen wir die extremen Einbrüche durch die konjunkturelle Krise und die Industriekrise zu spüren“, sagt der Geschäftsführer der Düsseldorfer Handwerkskammer. In dieser Situation wirken Handwerksbetriebe als sicherer Hafen. „Im Handwerk ist es die absolute Ausnahme, dass Mitarbeiter entlassen werden“, so Henke.

Andreas Oehme, Geschäftsführer des Westdeutschen Handwerkskammertags, ergänzt einen weiteren Pluspunkt für handwerkliche Berufe. Sie könnten digitale Technologien mit praktischer Arbeit und Problemlösungskompetenz vor Ort verbinden. „Fähigkeiten, die sich nicht einfach automatisieren lassen.“ Von einem regelrechten Boom in „KI-sicheren“-Berufen will der Düsseldorfer Handwerksexperte Henke allerdings noch nicht sprechen.

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Steigende Ausbildungsvergütung

Zum Ausbildungsjahr 2026 sind die tarifvertraglichen Ausbildungsvergütungen um 3,9 Prozent gestiegen – jedenfalls in den über 20 von der Hans-Böckler-Stiftung ausgewerteten Tarifbranchen. Sie sind damit schneller gewachsen als die regulären Tariflöhne. Im Baugewerbe beispielsweise gelten seit dem 1. April 2026 neue bundeseinheitliche Vergütungssätze: im ersten Lehrjahr 1.122 Euro, im vierten Lehrjahr bis zu 1.714 Euro brutto. Sie liegen damit deutlich über dem BAföG-Höchstsatz für Studierende.

Ob das ausreicht, um junge Menschen stärker in die Ausbildung zu locken? Henke ist skeptisch: „Unsere Erfahrung aus der Beratung ist eigentlich immer, dass die Ausbildungsvergütung ein Teilbereich und ein Argument von vielen ist, aber nicht das Dominierende.“ Den jungen Leuten sei ein gutes Betriebsklima wichtig, das Menschliche müsse passen und die Entwicklungsperspektiven. Das sei in den allermeisten Fällen erst mal wichtiger als die Vergütung. Seine Kölner Amtskollegin Marhenke ergänzt: Das Handwerk könne mit kurzen Karrierewegen, vielfältigen Fortbildungsoptionen bis hin zur Meisterqualifikation und realistischen Wegen in die Selbstständigkeit punkten.

Ausbildungen: Strukturelle Baustellen bleiben

Auch wenn die Entwicklung im Handwerk durchaus positiv ist, sehen die Fachleute doch einigen Handlungsbedarf – mitsamt Forderungen an die Politik. Der WHKT sorgt sich um die sinkende Schulqualität. Auch der Mangel an Lehrkräften an Berufsschulen, insbesondere in gewerblich-technischen Fachrichtungen, gefährde die Qualität des dualen Systems. Dies erschwere es jungen Menschen, eine duale Ausbildung erfolgreich zu durchlaufen.

Weiterer Kritikpunkt der beiden größten NRW-Handwerkskammern: Die Gleichwertigkeit von beruflicher und akademischer Bildung sei noch immer nicht als verbindliches Staatsziel verankert.

Ausbildungsstart bis Jahresende

Einen wichtigen Hinweis richtet Henke an alle Jugendlichen, die noch auf der Suche nach einem Ausbildungsplatz sind: Das Ausbildungsjahr starte zwar offiziell am 1. August „aber in der Praxis verschiebt sich das immer weiter nach hinten. Im Oktober würden noch viele Ausbildungsverträge abgeschlossen, die Ausbildung könne sogar bis zum Ende des Jahres angetreten werden. Umgekehrt heißt das auch für die Handwerksbetriebe, weiter offen zu sein – auch für späte und vielleicht eher unkonventionelle Bewerberinnen und Bewerber.

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Bauberufe werden reformiert

Zum 1. August 2026 sind modernisierte Ausbildungsordnungen für 19 Berufe im Baugewerbe in Kraft getreten – es ist die umfassendste Reform in diesem Bereich seit vielen Jahren. Die Berufe gliedern sich nunmehr in die drei Bereiche Hochbau, Tiefbau und Ausbau mit insgesamt 16 dreijährigen sowie drei zweijährigen Ausbildungsberufen – dem Ausbaufacharbeiter, dem Hochbaufacharbeiter und dem Tiefbaufacharbeiter.

Die neuen Ordnungen tragen der wachsenden Bedeutung des Bauens im Bestand, eines ressourcenschonenden Materialeinsatzes sowie neuer technischer Entwicklungen Rechnung. Eine zentrale Strukturveränderung betrifft das Prüfungswesen, in der neuen Version fließen Prüfungsleistungen aus dem ersten Ausbildungsabschnitt in die Gesamtnote am Ende ein. So soll die Durchlässigkeit zwischen zwei- und dreijährigen Ausbildungsberufen verbessert werden. Außerdem sollen die Perspektiven von Auszubildenden mit Lernschwierigkeiten oder schwächerem Schulabschluss gestärkt werden.

Auch die im Baugewerbe wichtige überbetriebliche Unterweisung (ÜLU) wurde grundlegend überarbeitet. Die bisherige Blockstruktur weicht einem modularisierten System. Durch das erneuerte Modell soll ein Multiplikatoren-Effekt entstehen, bei dem Auszubildende aktuelles Wissen zu neuen Technologien und nachhaltigen Bauweisen direkt in ihre Betriebe einbringen.

Zur Vorbereitung insbesondere kleinerer Betriebe auf die neuen Anforderungen werden etwa von der Handwerkskammer Düsseldorf Schulungen für Ausbilder und Prüfer angeboten. Auch Ausbildungsberater stehen den Betrieben zur Seite. Zusätzlich bieten Kammern sowie Kreishandwerkerschaften und Innungen individuelle Beratungen an.

Eine gefälschte Ausschreibung auf Linkedin schien einen neuen „Group-CEO” für die ING Deutschland zu suchen. 25 Menschen bewarben sich, noch bevor die Stellenanzeige offline ging. Was sagen ING und Linkedin dazu?

Für mehrere Stunden war am vergangenen Freitag eine ungewöhnliche Stellenanzeige auf Linkedin sichtbar. Darin wurde für die Bank ING Deutschland ein „Group Chief Executive Officer“ gesucht. Das Problem: Es war eine Fake-Anzeige. Die Bank hatte die Stellenausschreibung laut eigenen Aussagen weder beauftragt noch autorisiert. Es meldeten sich 25 Personen auf die gefälschte Stelle.

Warum war die ING-Stellenanzeige eine Fälschung?

Aufgefallen war das falsche Inserat zuerst dem Branchendienst „Finanz-Szene“. Die ING reagierte schnell: Der Post wurde umgehend bei Linkedin als missbräuchlich gemeldet und nach wenigen Stunden vom Netz genommen.

Dass mit dem Inserat etwas nicht stimmt, hätte ein aufmerksamer Betrachter und Szenekenner durchaus erkennen können. Zum einen gibt es in der Bank die in der Anzeige verwendete Positionsbezeichnung „Group Chief Executive Officer“ gar nicht. Sie entspricht keiner realen Funktion bei der ING Deutschland. Der amtierende Vorstandschef Lars Stoy trägt den Titel „Chief Executive Officer“ – ohne den Zusatz „Group“.

Ein weiterer Grund für die Unglaubwürdigkeit des Inserats liegt in der Besetzungslogik von Großbanken: Führungspositionen auf diesem Level würden über eigene Kontakte oder Headhunter besetzt, nicht aber über eine Stellenausschreibung bei Linkedin, machte ein Sprecher der ING gegenüber unserer Redaktion klar.

Wie gelangte die Fake-Anzeige auf den Linkedin-Account?

Veröffentlicht wurde die Anzeige über den ING Deutschland-Linkedin-Account. Der Zugang erfolgte über einen tatsächlichen ING-Mitarbeiter. Ob er den Post selbst eingestellt oder ob sich jemand Zugriff auf sein Profil verschafft hat, werde derzeit noch ermittelt. Weitere Informationen will die Bank angesichts der laufenden internen Prüfung des Vorfalls nicht geben.

Linkedin könne bei sich keinen Fehler feststellen: „Wir haben keinen Verstoß und keinen Betrug festgestellt; das scheint ein internes Problem zu sein“, teilte ein Sprecher des Netzwerks mit. Diese Einschätzung schließt allerdings nicht aus, dass das Nutzerkonto des Mitarbeiters auf andere Weise manipuliert oder böswillig missbraucht wurde.

Für Unternehmen ist genau das der entscheidende Punkt, analysiert das IT-Fachmagazin „IT-Boldwise“. Plattformen wie Linkedin böten zwar eigene Sicherheitsmechanismen, diese seien jedoch nur so wirksam wie die individuelle Kontoabsicherung der Nutzerinnen und Nutzer. Besonders bei Mitarbeitenden mit öffentlich sichtbaren Profilen – die für Angreifer als glaubwürdige Ausgangspunkte geeignet sind – lohne es sich, geltende Sicherheitsstandards regelmäßig zu überprüfen und verbindlich einzufordern.

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Was passiert mit Bewerberdaten bei gefälschten Stellenanzeigen?

Dass sich trotz der schnellen Reaktion der Bank insgesamt 25 Personen auf die Stelle bewarben, macht ein grundlegendes Problem deutlich: Das Zeitfenster zwischen der Veröffentlichung einer gefälschten Anzeige und ihrer Löschung reicht häufig aus, um erhebliche Reichweite zu erzielen. Auf Linkedin können Beiträge durch Kommentare, Weiterleitungen und Suchtreffer schnell skalieren – gerade bei einer vermeintlichen Führungskräftevakanz, die auf hohes Interesse stößt.

Was mit den Bewerbungen geschehen ist, werde derzeit noch geprüft. Auch die Frage, ob dabei möglicherweise sensible Daten in falsche Hände geraten sind, könne aktuell weder von der ING noch von Linkedin beantwortet werden, hieß es von den Unternehmen.

Welche Ziele verfolgen Betrüger mit Fake-Stellenanzeigen?

Auch wenn die Details des ING-Falls derzeit noch offen sind, haben wir den Digitalverband Bitkom gefragt, welches Interesse Betrüger in solch einem Fall haben könnten. Felix Kuhlenkamp, Leiter Sicherheit, erläutert: „Der eigentliche Wert steckt fast immer in den Daten. Bewerbungsunterlagen sind für Kriminelle Gold wert: vollständiger Name, Adresse, Geburtsdatum, Lebenslauf, Kontaktdaten, oft auch Zeugnisse oder Ausweiskopien.“ Damit ließen sich Identitäten stehlen, gezielte Phishing-Angriffe vorbereiten oder die Daten schlicht weiterverkaufen. Kuhlenkamp weiter: „Häufig ist die Fake-Anzeige aber erst der Einstieg: Im weiteren ‚Bewerbungsverfahren‘ werden die Betroffenen zu Vorkasse-Zahlungen gedrängt oder als Finanzagenten für Geldwäsche angeworben, wobei das bei einer Stellenausschreibung für einen CEO eher unwahrscheinlich ist.”

Wer den Account eines echten Mitarbeiters für die Ausschreibung kapere, mache die Fälschung besonders glaubwürdig. „Eine Diskreditierung des genannten Unternehmens kann auch ein Ziel oder zumindest ein Nebeneffekt einer solchen Aktion sein, insbesondere dann, wenn Führungspositionen gesucht werden“, so der Bitkom-Experte.

Recruiting sei für Angreifer ein attraktives Einfallstor, „weil Menschen bei der Jobsuche offen, aktiv und oft unter Druck sind. Skepsis und Bedenken treten da zu leicht in den Hintergrund.“ Gleichzeitig senke Künstliche Intelligenz die Hürden: Gefälschte Anzeigen, seriös wirkende Profile und fehlerfreie Anschreiben ließen sich heute in Minuten erstellen, bis hin zu Deepfakes im Video-Interview.

Wie schützen Unternehmen ihre Arbeitgebermarke vor Fälschungen?

Der Bitkom-Sicherheitsfachmann empfiehlt Unternehmen, ihre eigene Marke aktiv im Blick zu behalten, über Jobportale, soziale Netzwerke und Domains hinweg. Ein solches Monitoring helfe, Missbrauch früh zu erkennen und schnell eine Löschung zu veranlassen.

Weiterer Tipp Kuhlenkamps: Unternehmen sollten die eigenen Zugänge absichern, so dass Mitarbeiter-Accounts nicht übernommen werden können. „Zwei-Faktor-Authentifizierung und regelmäßige Sensibilisierung der Beschäftigten sind hier die wirksamsten Hebel.“ Überdies sollten Unternehmen klar machen, über welche offiziellen Kanäle sie tatsächlich ausschreiben, das gebe Bewerbenden einen verlässlichen Prüfmaßstab.

Woran erkennen Bewerbende eine gefälschte Stellenanzeige?

Für potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten einer ausgeschriebenen Stelle hat der IT-Fachmann auch einen Rat: „Der einfachste Schutz ist der Gegencheck: Eine echte Stelle findet sich in aller Regel auch auf der offiziellen Karriereseite des Unternehmens.“ Wer unsicher sei, solle über die offiziellen Kontaktwege direkt nachfragen. Kuhlenkamp weiter: „Stutzig sollte man spätestens dann werden, wenn eine Bewerbung nur über private Messenger laufen soll, wenn zur Eile gedrängt wird oder wenn früh im Prozess sensible Daten wie Ausweis- oder Bankdaten verlangt werden. Ganz grundsätzlich gilt: Seriöse Arbeitgeber verlangen im Bewerbungsverfahren niemals Geld, weder für Bearbeitung noch für Schulung oder Ausrüstung. Und im ersten Schritt zählt Datensparsamkeit: nur das teilen, was wirklich nötig ist.

Welchen Reputationsschaden verursachen Fake-Stellenanzeigen?

Betrügerische Stellenanzeigen können laut dem Magazin IT-Boldwise zudem die Reputation des Unternehmens schädigen. Wenn Arbeitgeber auf professionellen Netzwerken mit gefälschten Inhalten in Verbindung gebracht werden, entstünden unter Umständen Folgekosten: Kommunikation muss bereinigt, Bewerberflüsse kurzfristig neu bewertet werden. Das Vertrauen potenzieller Kandidaten in die Authentizität künftiger Ausschreibungen kann dauerhaft leiden.

Info

Was ist Job-Scamming? 

Noch sind die Hintergründe des ING-Falls, also ob es sich um Betrug oder einen internen Scherz beziehungsweise Fehler handelt, nicht bekannt. Vor einer anderen Masche mit gefälschten Stellenanzeigen aber warnt die Polizei NRW: das sogenannte Job-Scamming. Täter kopieren oder fälschen dabei Webseiten und Profile tatsächlich existierender Unternehmen und erstellen gefälschte Stellenanzeigen im Internet. Ziel ist es, an sensible persönliche Daten zu gelangen – etwa Ausweisdokumente. Häufig werden Bewerberinnen und Bewerber im Rahmen eines vorgetäuschten Bewerbungsverfahrens aufgefordert, sich über ein Video-Ident-Verfahren zu legitimieren und dabei ein Konto bei einer Bank zu eröffnen. Tatsächlich haben die Betrüger zu diesem Zeitpunkt bereits ein Konto auf den Namen der Betroffenen eingeleitet. Sobald sich die Bewerbenden identifizieren, wird das Konto freigeschaltet – und kann für weitere Straftaten genutzt werden. Betroffene erfahren davon oft erst später, können dabei selbst in Verdacht geraten und mit Schadensersatzforderungen konfrontiert werden. 

Empfehlungen der Polizei NRW für Bewerberinnen und Bewerber: 

1. Stellenangebote sorgfältig prüfen: Gibt es das Unternehmen tatsächlich? Ist die Stelle offiziell ausgeschrieben?
2. Misstrauisch sein bei ungewöhnlich attraktiven Angeboten ohne nennenswerte Qualifikationsanforderungen. 
3. Keine sensiblen Daten oder Kopien von Ausweispapieren per E-Mail oder Messenger übermitteln.
4. Aufforderungen zur Kontoeröffnung per Video-Ident-Verfahren im Bewerbungskontext grundsätzlich ablehnen.
5. Bei Verdacht: Konto sperren lassen und Strafanzeige bei der Polizei erstatten. 

Weitere Infos: Programm Polizeiliche Kriminalprävention (ProPK), Verbraucherzentrale NRW: Falsche Stellenanzeigen

]]> https://www.personalwirtschaft.de/news/verguetung/entgelttransparenz-wie-ein-mittelstaendler-seine-gehaelter-aufraeumt-207427/ Fri, 07 Aug 2026 07:14:29 +0000 https://www.personalwirtschaft.de/?p=207427

Mehr Fairness und Nachvollziehbarkeit statt gewachsener Strukturen – das will Philipp Schreiber, CEO des Fotobox-Verleihers Kruu, durch ein neues Entgeltsystem erreichen. Wie er vorgegangen ist und wo das Unternehmen in Sachen Equal Pay steht. 

Mehr Fairness und Nachvollziehbarkeit statt gewachsener Strukturen – das will Philipp Schreiber, CEO des Fotobox-Verleihers Kruu, durch ein neues Entgeltsystem erreichen. Wie er vorgegangen ist und wo das Unternehmen in Sachen Equal Pay steht. 

Zehn Jahre sind für ein junges Unternehmen eine kleine Ewigkeit – und ein Zeitraum, in dem in einer wachsenden Organisation in Sachen Vergütung eher ein Kraut- und Rüben-Durcheinander entsteht als ein kohärentes Entgeltsystem. So war es auch bei Kruu (Eigenschreibweise KRUU), einem Verleiher von Fotoboxen für Partys und Hochzeiten. „Wir hatten stark historisch gewachsene Gehälter und wollten eine saubere Struktur reinbringen“, sagt Mitgründer und CEO Philipp Schreiber. 

Den Ausschlag für eine Neugestaltung der Vergütungsstruktur habe es durch eine Kombination aus internem Druck und eigener Überzeugung gegeben. „Das Unternehmen ist in den vergangenen Jahren auch personell stark gewachsen – und mit dem Wachstum hatten sich Gehaltsunterschiede aufgebaut“, erläutert Schreiber. Man wolle bei den Vergütungen der Mitarbeitenden in Zukunft aber nicht mehr nach Bauchgefühl entscheiden, sondern nach einem festen System. „So möchten wir bei den Gehältern Fairness und Nachvollziehbarkeit schaffen“, sagt Schreiber.  

Neben diesen internen Gründen war auch die EU-Entgelttransparenzrichtlinie und deren inzwischen verschobene Umsetzung in deutsches Recht Anlass, um gründlich aufzuräumen – obwohl das Unternehmen mit seinen aktuell 83 Mitarbeitenden unter der nach momentaner Rechtslage kritischen Grenze von 100 Beschäftigten liegt. Der Aufbau des neuen Modells lag bei der People-and-Culture-Abteilung – so nennt Kruu seine HR-Funktion – und zog sich über etwa ein Jahr hin.

Gehaltssystem: Am Anfang steht die Definition der Rollen 

Zunächst galt es, die Rollen klarzustellen. „Man sollte gar nicht erst mit den Gehältern starten, sondern erst mal die Rollen sauber definieren und dann die Gehälter dahinter hängen“, erläutert Schreiber. Konkret bedeutet das: Für jede Funktion im Unternehmen wurden Rollenbeschreibungen erarbeitet. In der Softwareentwicklung beispielsweise gibt es Junior-, Intermediate- und Senior-Entwickler und -Entwicklerinnen.

Was einen Senior auszeichnet, ist dabei präzise formuliert: Er oder sie müsse technologisch ein Leuchtturm für die Kollegen sein, sodass sie sich an ihm oder ihr orientieren können. Jemand der Wissen hat und das auch weitervermitteln muss. Auf Basis dieser Beschreibungen wurden Gehaltsbänder festgelegt, gespeist aus verschiedenen Datenquellen – von Kununu bis zur Bundesagentur für Arbeit. Eine bewusste Entscheidung für die Kruu-Personalabteilung war, dass die Gehaltsbänder nicht direkt aneinanderstoßen sollten. Durch die Lücken soll sichergestellt werden, dass ein Wechsel ins nächste Band eine echte Veränderung in der Rolle voraussetzt und auch einen merklichen Gehaltszuwachs mit sich bringt.

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Bei neuen Vergütungssystemen: Führungskräfte früh einbinden 

Das neue Modell wurde zuerst für die Führungsmannschaft eingeführt, bevor es demnächst auf die gesamte Belegschaft ausgerollt wird. „Wir haben die Führungskräfte früh eingebunden und uns deren Feedback angehört“, sagt Schreiber. Diese Phase brachte auch für die Geschäftsführung unerwartete Erkenntnisse. Die Bezahlung einzelner langjähriger Führungskräfte habe unter dem gelegen, was ihre Rolle rechtfertigt.

„Vorher dachten wir, dass die Bezahlung eigentlich total angemessen sei, aber als wir genauer hinschauten, stellten wir fest, dass die Vergütung eben nicht passt, weil beispielsweise anspruchsvollerer Aufgaben und Verantwortung bei den Personen mit der Zeit hinzugekommen sind, die Bezahlung aber nicht entsprechend angepasst wurde. Das war für uns auch als Geschäftsführung augenöffnend“, berichtet Schreiber.

Anpassungen, so betont der Kruu-CEO, gingen dabei ausschließlich nach oben. „Bei denjenigen, die bereits oberhalb eines Bandes liegen, wird es natürlich keine Kürzungen geben. Sie erfahren aber, dass sich in den nächsten Jahren wenig am Gehalt ändern wird.“ Schreiber sieht auch das als nützliche Information: Es sei für die Beschäftigten wichtig, „dass man die eigene Situation einordnen kann“. Die Anpassungen selbst werden schrittweise über rund anderthalb Jahre vorgenommen, um die finanzielle Belastung des Unternehmens zu steuern. Insgesamt, so Schreiber, würden rund 150.000 Euro in die steigenden Gehälter investiert.  

Ausnahmen für Spezialprofile 

Auch wenn in der Lohnabrechnung künftig Gehaltsbänder gelten, kann es dennoch Ausnahmen für besonders gefragte Spezialkräfte geben – sogenannte „Monstergranaten“, wie Schreiber sie ganz informell nennt. „Es gibt vereinzelt stark gefragte Spezialprofile, gerade in der Softwareentwicklung oder im Marketing. Menschen, die diese Profile haben, sind sich ihres Wertes ja bewusst – und da muss man manchmal auch flexibel sein.“ Der Idealfall, so Schreiber, wäre in einem solchen Fall aber nicht eine stillschweigende Ausnahme, sondern eine neue Rolle mit einem entsprechend angepassten Band.

Kein Gender Pay Gap  

Eine erfreuliche Erkenntnis hat sich aus dem Neuordnungsprozess ergeben: Einen Gender Pay Gap gibt es in dem Heilbronner Unternehmen, in dem 43 Frauen und 40 Männer arbeiten, nach eigenen Angaben nicht – das allerdings ist nicht durch bewusste Steuerung geschehen. In der gesamten Unternehmensgeschichte habe er noch nie drauf geachtet, Frauen und Männer gleich zu bezahlen, sagt Schreiber. 

Er führt die geschlechtsunabhängige Entlohnung auf eine grundsätzliche Haltung zurück: Bezahlt wird nach Rolle, nicht nach Person. „Uns sind auch Uni-Zeugnisse, Abschlüsse und so weiter nicht so sehr wichtig. Wir schauen uns vor allem den Menschen an und wie gut kann der Mensch die Rolle erfüllen.“ Schreiber spricht dabei auch aus persönlicher Erfahrung: „Ich bin selber Schulabbrecher. Ich habe kein Abi gemacht, habe nicht studiert.“ Das habe seinen Blick auf unkonventionelle Lebensläufe geprägt – und schließe das Geschlecht als Entscheidungskriterium schlicht aus. 

Anders als für den unter der kritischen 100er-Marke liegenden Kameraverleiher wird für andere Unternehmen die Frage nach dem Gender Pay Gap künftig nicht mehr optional sein. Die EU-Richtlinie verpflichtet Arbeitgeber mit mindestens 100 Beschäftigten künftig zur regelmäßigen Berichterstattung über geschlechtsspezifische Entgeltunterschiede. Ab Juli 2027 gilt dies für alle Unternehmen mit mehr als 150 Beschäftigten, ab Juli 2031 auch für Unternehmen mit 100 bis 149 Beschäftigten.

Ergibt sich dabei ein nicht objektiv begründbarer Unterschied von mehr als fünf Prozent, greift die Pflicht zur Entgeltbewertung (Joint Pay Assessment). Wie deren Ausgestaltung im deutschen Recht aussehen wird, ist derzeit noch nicht klar. Bei Betrieben mit einer Arbeitnehmervertretung müssen voraussichtlich Arbeitgeber und Arbeitnehmervertretung gemeinsam Analyse, Ursachenforschung zum Gehaltsgefälle und Maßnahmen zur Beseitigung betreiben.

Noch unklar ist, wie der Prozess bei Unternehmen ohne Arbeitnehmervertretung aussehen wird – aber dass sachlich nicht zu rechtfertigende Unterschiede beseitigt werden müssen, wird auch dort Pflicht sein. Wer seinen Entgeltunterschied nicht erklären kann, riskiert außerdem, im Streitfall die Beweislast zu tragen. Kruus frühzeitig aufgebautes System liefert für genau diese Anforderungen bereits eine belastbare Grundlage. 

Auswirkungen auf Gehaltsgespräche 

Neben Anpassungen der Gehälter macht sich die Neuordnung bei Kruu noch auf andere Weise bemerkbar, sagt CEO Schreiber – sogar bevor sie flächendeckend ausgerollt ist. In den Entwicklungsgesprächen gebe es „eine gewisse Verschiebung“. Früher hätten Mitarbeitende gefragt „Warum verdiene ich denn Betrag X und nicht Betrag Y?“ Jetzt aber laute die Frage: „Was muss ich schaffen, um den nächsten Schritt machen zu können?“ Der Austausch mit den Beschäftigten gestalte sich deutlich entwicklungsorientierterer als vorher. Für Führungskräfte bedeute dies, dass Erwartungen sich klarer formulieren ließen und die Gespräche eine konkretere Grundlage bekämen, so Schreiber.

Anfangen, nicht perfektionieren 

Bei allen Vorteilen, die der Kruu-Geschäftsführer durch die Neuordnung sieht, stellt sich trotzdem die Frage nach dem Verhältnis von Aufwand und Nutzen – gerade für kleinere Organisationen. Ein Unternehmen brauche eine gewisse Größe und Reife für einen solchen Prozess, dann aber lohne es sich auf jeden Fall. Ganz wichtig ist für den Selfmade-Unternehmer eine Erkenntnis: „Es ist gar nicht so wichtig, dass man es perfekt macht am Anfang, sondern man sollte halt erst mal anfangen.“ Sein Credo: „Wir arbeiten generell nach dem Pareto-Prinzip: lieber mit 80 Prozent loslegen und dann schauen, was wir mit den letzten 20 Prozent machen.“ Wer alles erst zu Ende denke, riskiere, dass am Ende gar nichts umgesetzt werde. Letztlich sei auch die neue Gehaltsstruktur ein „lebendes Dokument, mit der Möglichkeit, bei Bedarf anzupassen.“ 

Mit dieser Haltung gehört Schreiber allerdings zu den Ausnahmen, jedenfalls wenn es um die Anforderungen zur Entgelttransparenz geht. Laut dem German Business Panel der Universität Mannheim vom Juli dieses Jahres hat mehr als jedes vierte Unternehmen (27 Prozent) noch nie von der EU-Entgelttransparenzrichtlinie gehört. Weitere 52 Prozent haben sich bisher nicht konkret mit ihren Anforderungen beschäftigt. Laut der Untersuchung wird gerade bei kleinen Unternehmen mit weniger als 50 Beschäftigten und ohne etablierte wie standardisierte Gehaltsstrukturen das Thema weitgehend ignoriert. 

Info

Philipp Schreiber ist nach Veröffentlichung der Serie zur Szenarioanalyse Entgelttransparenz auf die Personalwirtschaft zugekommen, um über die Neuordnung der Entgeltsystematik bei Kruu zu berichten. Haben auch Sie interessante Fallbeispiele? Dann melden Sie sich bei uns! 

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Der Ausbildungsmarkt 2026 ist paradox: Die Zahl der Ausbildungsplätze schrumpft weiter, dabei wächst die Nachfrage. Jede dritte Stelle bleibt unbesetzt.

Im August oder September starten in den meisten Betrieben die neuen Azubis. Glück haben die jungen Menschen, die ihren Wunschausbildungsplatz bekommen haben – aber auch Betriebe, die ihre Ausbildungsplätze gut besetzen konnten. Das klingt paradox, ist aber in vielen Fällen die Realität. Grund: Einerseits schrumpft das betriebliche Ausbildungsplatzangebot in Deutschland insgesamt, sodass viele Jugendliche bei der Ausbildungssuche leer ausgehen; andererseits bleibt fast jeder dritte Ausbildungsplatz unbesetzt. Aktuelle Daten des Statistischen Bundesamts, des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB), der Bertelsmann Stiftung, des Berufsbildungsberichts 2026 und des WSI-Tarifarchivs der Hans-Böckler-Stiftung liefern ein vielschichtiges Lagebild. 

Rückläufige Zahlen, wachsende Lücke 

Im Jahr 2025 wurden laut Statistischem Bundesamt 461.900 neue duale Ausbildungsverträge abgeschlossen – ein Rückgang von 2,8 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Der Berufsbildungsbericht 2026 des Bundesministeriums für Bildung, Familie, Senioren, Frauen und Jugend kommt auf 476.700 Neuverträge im dualen System insgesamt und verzeichnet damit ein Minus von 2,1 Prozent. Das Ausbildungsstellenangebot sank auf 530.300 Stellen (minus 4,6 Prozent). Auf der Nachfrageseite standen zum Ende des Berichtszeitraums rund 84.000 Bewerberinnen und Bewerber ohne Ausbildungsplatz – ein Anstieg von über 19 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Zugleich blieben 54.400 Stellen unbesetzt.

Eine heute veröffentlichte IAB-Untersuchung konkretisiert das Bild auf Betriebsebene: Der Anteil unbesetzter Ausbildungsplätze liegt demnach bei 30 Prozent – das sind fünf Prozentpunkte weniger als in den beiden Vorjahren, allerdings sind die Zahlen weiterhin auf einem hohen Niveau. Auch die Ausbildungsbeteiligung der Betriebe ist leicht gesunken: Nur noch 55 Prozent der ausbildungsberechtigten Betriebe und 29 Prozent aller Betriebe bildeten 2025 aus. 

Wie entwickelt sich die Ausbildungsbereitschaft? 

Die Perspektive für das laufende Jahr ist auch nicht besser. Da sich die Wirtschaftsaussichten durch die Folgen des Iran-Kriegs weiter eingetrübt haben, könnten die Neuvertragszahlen sogar unter den bisherigen Tiefststand von 2020 fallen. IAB-Forscherin Barbara Schwengler beschreibt die Situation so: „Die Lage ist paradox: Trotz einer steigenden Zahl an Jugendlichen ohne Ausbildungsplatz ist damit zu rechnen, dass die Nichtbesetzungsquote von Ausbildungsstellen weiter hoch bleiben wird.“ IAB-Direktor Bernd Fitzenberger zieht daraus eine klare Konsequenz: „Um einen weiteren Einbruch am Ausbildungsmarkt zu vermeiden, müssten Jugendliche und Betriebe besser zusammengebracht werden.“ 

Weniger Übernahmen 

Doch nicht nur die Zahl der Ausbildungsplätze sinkt, auch die Übernahmequoten nach dem Ende der Ausbildung gehen zurück, gerade im verarbeitenden Gewerbe, wo die Übernahmequote in diesem Sektor gegenüber 2024 um fünf Prozentpunkte auf 77 Prozent sank. Hinter den Zahlen steckt vor allem die anhaltende wirtschaftliche Schwäche Deutschlands, sagt IAB-Forscherin Ute Leber: „Ungünstige oder unsichere Geschäftserwartungen führen zu etwas größerer Zurückhaltung bei der Übernahme der Auszubildenden oder dem Abschluss neuer Ausbildungsverträge. Das ist insbesondere für das verarbeitende Gewerbe zu beobachten.“

Insgesamt fiel laut IAB die Übernahmequote 2025 auf 75 Prozent, nachdem sie 2024 mit 79 Prozent ein Rekordhoch erreicht hatte. Die Branchenunterschiede sind dabei erheblich: In Bergbau, Energie- und Wasserversorgung, Abfallwirtschaft sowie im Finanz-, Versicherungs- und öffentlichen Sektor wurden rund 90 Prozent der Auszubildenden übernommen. Land- und Forstwirtschaft (44 Prozent) und personenbezogene Dienstleistungen (52 Prozent) bilden das Schlusslicht. Das Baugewerbe meldete mit 49 Prozent weiterhin die höchste Nichtbesetzungsquote aller Branchen. 

Berufswahl: Handwerk gewinnt 

Die Berufswahlstatistik spiegelt die wirtschaftlichen Verschiebungen wider. Bei den männlichen Auszubildenden belegte der Kfz-Mechatroniker mit 22.300 Neuverträgen (acht Prozent) erneut Platz 1. Auffällig ist der deutliche Rückgang beim Fachinformatiker: Er fiel von Platz 2 im Jahr 2024 auf Platz 4 – mit 2.300 weniger Verträgen. Der Anlagenmechaniker für Sanitär-, Heizungs- und Klimatechnik rückte auf Platz 2 (13.900 Neuverträge), gefolgt vom Elektroniker auf Platz 3 (13.800). Das klassische Handwerk gewinnt in der Berufswahlrangfolge gegenüber der IT-Branche an Boden.

Bei den Frauen blieben die drei führenden Berufe unverändert: Medizinische Fachangestellte (16.100 Personen, zehn Prozent), Kauffrau für Büromanagement (14.900, neun Prozent) und Zahnmedizinische Fachangestellte (13.400, acht Prozent). Insgesamt befanden sich zum 31. Dezember 2025 deutschlandweit 1.211.800 Personen in einer dualen Berufsausbildung – 0,5 Prozent weniger als im Vorjahr. 

Mehr ausländische Azubis 

Während die Zahl der deutschen Auszubildenden um sechs Prozent (25.600 Personen) sank, stieg die Zahl ausländischer Auszubildender mit Neuvertrag um 18 Prozent auf 82.400. Besonders stark wuchs die Gruppe der ukrainischen Staatsangehörigen (plus 64 Prozent auf 9.500), der vietnamesischen (plus 36 Prozent auf 9.600), der türkischen (plus 48 Prozent) und der afghanischen Auszubildenden (plus 47 Prozent). Langfristig hat sich die Zahl der Neuverträge von Personen ohne deutsche Staatsangehörigkeit in zehn Jahren mehr als verdoppelt: von knapp 38.800 im Jahr 2015 auf 82.400 im Jahr 2025.

Ausbildungsvergütung steigt 

Zum Beginn des Ausbildungsjahres legt das WSI-Tarifarchiv der Hans-Böckler-Stiftung aktuelle Vergütungsdaten für 2025/26 vor. Demnach sind die tarifvertraglichen Ausbildungsvergütungen über 20 ausgewertete Tarifbranchen hinweg um 3,9 Prozent gestiegen. Damit wachsen die Ausbildungsvergütungen erneut schneller als die regulären Tariflöhne der Beschäftigten, die für 2026 auf ein Plus von rund 3,1 Prozent geschätzt werden. Über einen Zehnjahres-Zeitraum betrachtet ist das Bild noch deutlicher: Während die Tariflöhne zwischen 2015 und 2025 um 35 Prozent zunahmen, stiegen die durchschnittlichen tariflichen Ausbildungsvergütungen im gleichen Zeitraum um 47 Prozent. 

WSI-Tarifexperte Prof. Dr. Thorsten Schulten ordnet das ein: „Die Dynamik bei den Ausbildungsvergütungen wurde in den letzten Jahren vor allem von Dienstleistungsbranchen geprägt, die traditionell über ein eher niedrigeres Vergütungsniveau verfügen. In den letzten Jahren haben diese Branchen mit überdurchschnittlichen Steigerungsraten auf den zunehmenden Fachkräftemangel reagiert.“ 

In der Mehrzahl der untersuchten Branchen liegen die Vergütungen mittlerweile auch im ersten Ausbildungsjahr über 1.000 Euro (und übertreffen damit den Bafög-Höchstsatz für Studierende). An der Spitze stehen Pflegeberufe im öffentlichen Dienst (Bund und Gemeinden: 1.491 Euro), das Versicherungsgewerbe (1.455 Euro) und das private Bankgewerbe (1.400 Euro). Nur noch drei Tarifbranchen zahlen im ersten Jahr weniger als 1.000 Euro: die Landwirtschaft in bestimmten Regionen (ab 890 Euro), die Floristik in Westdeutschland (900 Euro) und das Friseurhandwerk in Nordrhein-Westfalen mit dem niedrigsten Wert von 785 Euro monatlich. 

Deutlich anders sieht die Situation aber in nicht tarifgebundenen Betrieben aus, in denen fast die Hälfte (45 Prozent) der Azubis ihre Ausbildung absolvieren. Laut Schulten erhalten Auszubildende dort oft deutlich niedrigere Vergütungen, viel müssten mit der Mindestausbildungsvergütung von derzeit 724 Euro im Monat auskommen.

Auch regional und zwischen den Ausbildungsjahren bestehen erhebliche Unterschiede. In neun Branchen gibt es nach wie vor Ost-West-Gefälle, die größten davon in der Textilindustrie (140 Euro), im Kfz-Gewerbe (130 Euro) und im Gastgewerbe (105 Euro). Im Friseurhandwerk und der Floristik fehlen in Ostdeutschland Tarifverträge ganz – dort gilt ausschließlich die gesetzliche Mindestausbildungsvergütung. 

Hohe Zufriedenheit – schwieriger Zugang 

Wer den Einstieg in eine Ausbildung schafft, ist in der Regel gut aufgehoben. Die jedenfalls legt die repräsentative Studie „Ausbildungsperspektiven 2026″ der Bertelsmann Stiftung nahe. Demnach sind 90 Prozent der Auszubildenden mit ihrer Ausbildung insgesamt zufrieden, 87 Prozent würden ihren Beruf erneut wählen. 85 Prozent geben an, regelmäßig Neues zu lernen, 83 Prozent empfinden ihre Aufgaben als sinnvoll. „Gerade in wirtschaftlich unsicheren Zeiten bietet eine gute Ausbildung eine tragfähige Grundlage für den weiteren Berufsweg„, sagt Fabian Schaffer, Experte der Bertelsmann Stiftung für berufliche Bildung. 

Das eigentliche Problem aber ist der Zugang zu einem Ausbildungsplatz. Besonders junge Menschen mit niedriger Schulbildung schätzen ihre Chancen pessimistisch ein: 38 Prozent glauben nicht oder sind unsicher, ob sie einen Ausbildungsplatz finden werden – obwohl gerade sie am stärksten auf eine Ausbildung angewiesen sind.

Ursula Porth wechselt von der All for One Group zu Grant Thornton Deutschland. Beim Wirtschaftsprüfer soll sie das People Management und die Talentstrategie ausbauen.

Ursula Porth verantwortet seit August 2026 die Personalarbeit bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Grant Thornton Deutschland. Als neue Chief People Officer ist Porth Mitglied im Senior Leadership Team, dem Leitungsgremium des Unternehmens. Porth soll laut Unternehmensangaben den Auf- und Ausbau der Talentstrategie sowie des ganzheitlichen People Managements bei Grant Thornton vorantreiben.

Welche berufliche Erfahrung bringt die neue Chief People Officer mit?

Sie kommt von der All for One Group, einem Consulting- und IT-Unternehmen, wo sie knapp drei Jahre lang als CHRO tätig war. Davor arbeitete sie mehr als 20 Jahre lang bei der Software AG in unterschiedlichen Funktionen, unter anderem im Audit und als Führungskraft im HR-Bereich.

Wie ist das Senior Leadership Team bei Grant Thornton neu aufgestellt?

Zeitgleich mit Porth übernahm eine weitere Frau eine Führungsrolle bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft: Saskia Kohlhaas ist die neue Chief Digital & Technology Officer. Auch der CEO-Posten ist übrigens mit einer Frau besetzt: Prof. Dr. Heike Wieland-Blöse ist seit Oktober 2023 Sprecherin des Vorstands von Grant Thornton in Deutschland.

„Ich freue mich sehr, dass unser Senior Leadership Team mit Saskia und Ursula um zwei sehr erfahrene Expertinnen reicher wird“, wird Wieland-Blöse von Unternehmensseite zitiert. Im Leitungsteam von Grant Thornton hat es in diesem Jahr schon vorher Änderungen gegeben: Im Februar 2026 wurde Martin Biegel als neuer Chief Financial Officer und Chief Operating Officer (CFO/COO) in das Senior Leadership Team aufgenommen. Biegel war zuvor Managing Director der Software AG.

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Aktuelle Entwicklungen bei Grant Thornton

Die Neuerungen im Management-Team gehen mit erheblichen Veränderungen bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft einher. Derzeit ist Grant Thornton mit rund 2.000 Mitarbeitenden die zehntgrößte Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Deutschland, Kernzielgruppe sind international ausgerichtete mittelständische Unternehmen. Im Oktober 2025 hat die Private-Equity-Gesellschaft Cinven im Rahmen einer strategischen Partnerschaft laut Presseberichten die Mehrheit an Grant Thornton Deutschland übernommen. Nach Darstellung des Unternehmens will sich Grant Thornton so Zugang zu zusätzlichem Wachstumskapital aus den Cinven-Fonds und Expertise verschaffen – insbesondere in den Bereichen Digitalisierung, Künstliche Intelligenz und Prozessoptimierung.

Dazu passen die aktuellen Neuzugänge. „Unsere aktuelle Transformation basiert auf einer ganzheitlichen Strategie mit klaren Wachstumsfeldern. Talentförderung und Personalgewinnung spielen dabei eine ebenso zentrale Rolle wie digitale Innovationen. Mit einem Digital Mindset und Offenheit für Neues gehen wir Richtung Zukunft“, kommentierte CEO Wieland-Blöse.

]]> https://www.personalwirtschaft.de/news/arbeitsrecht/exklusive-szenarioanalyse-zu-equal-pay-steckt-hildegard-in-der-teilzeit-falle-207087/ Wed, 29 Jul 2026 07:10:31 +0000 https://www.personalwirtschaft.de/?p=207087

Hildegard arbeitet in Teilzeit und verdient pro Stunde deutlich weniger als ihr männlicher Kollege mit anderen Teilzeitstunden – auf welchen Wert muss sich HR bei der Auskunft eigentlich beziehen? Wir zeigen in zwei Praxisszenarien, welche Fallstricke lauern. Teil 4 von 4.

Hildegard arbeitet in Teilzeit und verdient pro Stunde deutlich weniger als ihr männlicher Kollege mit anderen Teilzeitstunden – auf welchen Wert muss sich HR bei der Auskunft eigentlich beziehen? Wir zeigen in zwei Praxisszenarien, welche Fallstricke lauern. Teil 4 von 4.

Das Thema Entgelttransparenz beschäftigt Personalerinnen und Personaler – auch wenn von der Bundesregierung bislang kein neues Entgelttransparenzgesetz (EntgTranspG) zur Umsetzung der EU-Richtlinie vorgelegt wurde. Das bestehende Gesetz sieht bereits Auskunftsansprüche vor und die mediale Aufmerksamkeit zu dem Thema Equal Pay führt zu Fragen seitens der Belegschaft.

Aber: Wann haben Beschäftigte denn einen Auskunftsanspruch? Was beinhaltet ein solcher Anspruch – und wie sollte HR reagieren, wenn das Begehren der Mitarbeitenden nicht berechtigt ist? Wir stellen Arbeitsrechtlern fiktive, knifflige Szenarien vor, mit denen sich heute viele HR-Abteilungen beschäftigen müssen.

Szenario 1: Die Teilzeit-Falle

Hildegard L. arbeitet in Teilzeit (60 Prozent = 20 Stunden). Sie weiß aus Privatgesprächen, dass ein männlicher Teilzeit­-Kollege, der 30 Stunden pro Woche arbeitet, auf den Stundenlohn umgerechnet deutlich mehr verdient als sie selbst.

Fragen: Auf welchen Wert muss sich HR beziehen, wenn Hildegard L. wissen möchte, wie hoch das Einkommen ihrer männlichen Vergleichsgruppe ist? Monatsgehalt, Jahresentgelt, Stundenlohn? Können sich Teilzeitkräfte – die ja zumeist weiblich sind – gegen eine strukturelle Benachteiligung von Teilzeitkräften wehren?

Die Einschätzung der Arbeitsrecht-Experten

HR muss alle Teilzeitentgelte auf Vollzeitäquivalente hochrechnen. Der § 11 Abs. 3 S. 2 EntgTranspG verlangt den Median als „auf Vollzeitäquivalente hochgerechneter statistischer Median des durchschnittlichen monatlichen Bruttoentgelts“. Ein Monats- oder Jahresgehaltvergleich ohne Hochrechnung ist rechtsfehlerhaft. Die Hochrechnung erfolgt durch Multiplikation des Monatsgehalts mit 100 geteilt durch die Teilzeitquote. Der Median ist anschließend aus den hochgerechneten Werten der männlichen Vergleichsgruppe zu bilden.

Teilzeitbeschäftigte können sich unter bestimmten Voraussetzungen gegen eine strukturelle Benachteiligung wehren – sowohl unmittelbar wegen ihrer Teilzeitbeschäftigung als auch mittelbar wegen ihres Geschlechts, da Teilzeitbeschäftigte statistisch überwiegend Frauen sind.

Nach § 4 Abs. 1 Teilzeit- und Befristungsgesetz dürfen Teilzeitbeschäftigte gegenüber vergleichbaren Vollzeitbeschäftigten nicht schlechter behandelt werden, es sei denn, sachliche Gründe rechtfertigen die Ungleichbehandlung. Hier kommt es nicht auf das Geschlecht an. Zugleich kann eine Benachteiligung von Teilzeitbeschäftigten eine Diskriminierung wegen des Geschlechts darstellen. Vor diesem Hintergrund kommen beispielsweise Ansprüche auf Nachzahlung vorenthaltender Vergütungsbestandteile in Betracht, die von Teilzeitbeschäftigten gerichtlich geltend gemacht werden können.  

Szenario 2: Vergleich im Konzernverbund

Paula D. ist bei einer 100-prozentigen Tochtergesellschaft mit 190 Beschäftigten angestellt. Die Vergütungsstruktur für alle Führungspositionen wird konzernweit durch die Personalfunktion der Muttergesellschaft festgelegt. Die Vergleichsgruppe innerhalb der Tochtergesellschaft enthält keine geeigneten männlichen Vergleichspersonen. Bei einer Schwestergesellschaft gibt es jedoch funktional identische männliche Kollegen.

Fragen:Muss HR bei der Konzernmutter Paula D. Auskunft erteilen? Umfasst die Transparenzpflicht auch die Einkommen in Schwesterunternehmen?

Die Einschätzung der Arbeitsrecht-Experten

Die HR der Konzernmutter muss Paula D. keine Auskunft erteilen. Der individuelle Auskunftsanspruch ist nach dem aktuellen EntgTranspG nicht konzernweit angelegt, sondern gilt nur im jeweiligen Betrieb des Arbeitgebers. Einkommen anderer Konzernunternehmen müssen daher nicht in der Bildung der Vergleichsgruppe und der Berechnung des Medians berücksichtigt bzw. offengelegt werden.

Dies kann sich jedoch nach Umsetzung der Entgelttransparenzrichtlinie ändern. Artikel 19 Abs. 1 der Entgelttransparenzrichtlinie sieht vor, dass bei der Bewertung, ob Arbeitnehmer die gleiche oder gleichwertige Arbeit verrichten, künftig nicht mehr auf denselben Arbeitgeber, sondern auf eine „einheitliche Quelle” abgestellt wird, die die Entgeltbedingungen festlegt. Eine solche „einheitliche Quelle“ besteht, wenn diese alle die für den Vergleich zwischen Arbeitnehmern relevanten Elemente des Entgelts festlegt und kann daher bspw. auch eine konzernweit festgelegte Vergütungsstruktur sein. Daher ist nicht ausschließen, dass künftig auch Positionen und Entgelte anderer Konzernunternehmen in der Bildung der Vergleichsgruppe und der Berechnung des Medians miteinzubeziehen sind.

Info

Die Einordnungen und Ratschläge zu unseren kniffligen Entgelttransparenzszenarien stammen von Dr. Alexander Insam und Sarah Lahmer. Alexander Insam ist Fachanwalt für Arbeitsrecht und Partner bei der Kanzlei Görg. Sarah Lahmer ist ebenfalls Fachanwältin für Arbeitsrecht und assoziierte Partnerin bei Görg.

Sie brauchen bei anderen Fallkonstellationen Rat? Schreiben Sie uns: kontakt@personalwirtschaft.de

Zu Teil 1, zu Teil 2 und zu Teil 3

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Ein Drittel der Beschäftigten fühlt sich verpflichtet, nach Feierabend erreichbar zu sein – mit messbaren Folgen für Gesundheit und Produktivität, wie eine IU-Studie zeigt. Wie kann HR dem durch strukturelle Änderungen entgegenwirken?

In Teams stehen drei Kanäle noch auf ungelesen, nach der Mittagspause wartet ein verpasster Anruf auf dem Diensthandy und nach Feierabend meldet sich der Kollege über WhatsApp: Digitaler Dauerstress bei der Arbeit ist ein reales Phänomen. Das zeigt die repräsentative IU-Studie „Always-on: Digitaler Stress in Deutschland“, für die im Januar 2026 rund 2.000 Personen im Alter von 16 bis 65 Jahren befragt wurden.

Digitaler Stress wird von den Befragten als Dauerzustand empfunden: Vier von zehn geben an, das Gefühl zu haben, gedanklich ständig „auf Empfang“ zu sein. Mehr als die Hälfte der IU-Befragten erlebt den Erwartungsdruck, zeitnah auf digitale Nachrichten zu antworten; bei jedem Fünften gilt es im Umfeld sogar als inakzeptabel, nicht sofort zu reagieren. Auch auf der Arbeit empfinden die Befragten den Druck der Dauerreichbarkeit: Ein Drittel der befragten Beschäftigten fühlt sich verpflichtet, außerhalb der Arbeitszeit erreichbar zu sein. Vier von zehn Personen haben das Gefühl, in Beruf und Privatleben gleichermaßen dauerhaft erreichbar sein zu müssen. Die klare Grenze zwischen Alltag und Job verschwindet.

Wie wirkt sich Dauererreichbarkeit auf Gesundheit und Produktivität aus?

Die gesundheitlichen Konsequenzen der digitalen Dauerbeschallung sind erheblich: Jeder dritte Befragte berichtet, sich am Ende des Tages häufig oder täglich emotional oder mental erschöpft zu fühlen; fast ebenso viele nennen Schlafprobleme als häufige oder tägliche Begleiterscheinung. Frauen sind überproportional betroffen – von Erschöpfungssymptomen und Schlafproblemen berichten fast vier von zehn Frauen. Zum Dauerstress, der schließlich sogar zum Burnout führen kann, trägt auch die übermäßige Nutzung von KI-Tools bei. Besonders HR-Mitarbeitende sind laut einer Studie aus den USA davon betroffen.

Für Unternehmen ist Stress durch digitale Dauerbeschallung daher auch ein Produktivitätsthema. Dazu kommt: Gut die Hälfte der IU-Befragten gibt an, dass ihre Aufmerksamkeit ständig zwischen verschiedenen Dingen hin- und herspringt. Mehr als jede und jeder Vierte fühlt sich von der Menge digitaler Informationen überfordert, und ein gutes Drittel verliert schnell den Faden, wenn eingehende Nachrichten eine Unterbrechung verursachen. Dies kann auch Probleme auf der Arbeit verursachen.

„Mehr als die Hälfte der Befragten wünscht sich mehr Offline-Zeit, schafft es aber nicht, diesen Wunsch umzusetzen. Das spricht nicht für fehlendes Wissen, sondern für einen starken äußeren Erwartungsdruck: soziale Normen, berufliche Erreichbarkeit und die Angst, etwas zu verpassen“, erklärt Timo Kortsch, Professor für Wirtschaftspsychologie an der IU Internationalen Hochschule und Autor der Studie. Besonders junge Beschäftigte sind betroffen: Neun von zehn der 16- bis 30-Jährigen checken digitale Geräte mindestens stündlich, und fast die Hälfte dieser Altersgruppe gibt an, Angst zu haben, etwas Wichtiges zu verpassen, wenn sie offline sind.

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Mehr Einsatz bringt nicht mehr Leistung – sondern schneller Erschöpfung. Warum das größte Leistungsproblem in Unternehmen nicht Überlastung, sondern fehlende Regeneration ist. Und was HR jetzt tun kann.Mehr lesen

Welche 5 HR-Maßnahmen helfen gegen digitalen Dauerstress?

Diese Ergebnisse ordnen sich in einen breiteren Trend der zunehmenden Belastung durch Stressfaktoren ein: Laut dem TK-Stressreport 2025, für den das Institut Forsa im Auftrag der Techniker Krankenkasse im Mai 2025 rund 1.400 Personen befragte, geben zwei Drittel der Menschen in Deutschland an, sich in Alltag oder Beruf häufig oder manchmal gestresst zu fühlen. Auch die wirtschaftliche Situation vieler Unternehmen mit Stellenabbau und Restrukturierungen erzeugt eine Menge Stress, wie unsere Kolumnistin, die Psychologin Dr. Katharina Koch von der Mental-Health-Plattform Nilo, schreibt.

Nun gibt es eine Reihe von Maßnahmen, die bei Einzelpersonen ansetzen – in der IU-Studie werden am häufigsten das Ausschalten von Push-Benachrichtigungen und der Nicht-Stören-Modus genannt. Solche Vorkehrungen können zwar persönliche Entlastung bieten, allerdings werden die strukturellen Ursachen damit nicht beseitigt. HR kann darüber hinaus eine ganze Reihe von Handlungsmöglichkeiten ableiten:

• Erreichbarkeitserwartungen transparent machen: In vielen Unternehmen existieren keine expliziten Regeln darüber, wann Mitarbeitende außerhalb der Kernarbeitszeit erreichbar sein müssen. Dieses Vakuum erzeugt impliziten Druck. Schriftlich fixierte Vereinbarungen – etwa auf Team- oder Unternehmensebene – geben Beschäftigten eine verlässliche Orientierung und schaffen Schutzräume.
• Führungskräfte einbeziehen: Wenn Vorgesetzte spätabends E-Mails schreiben und rasche Antworten erwarten, setzen sie einen Standard, den Mitarbeitende häufig als verpflichtend wahrnehmen – unabhängig davon, ob das explizit so gemeint war. HR kann hier über klare Kommunikationsnormen gegensteuern.
• Psychische Belastungen in der Gefährdungsbeurteilung erfassen: Das Arbeitsschutzgesetz (§§ 5 und 4 ArbSchG) verpflichtet Arbeitgeber dazu, Belastungen systematisch zu erfassen und zu bewerten, dazu gehören auch psychische Belastungen. Dauererreichbarkeit und digitaler Stress sind dabei explizit zu berücksichtigende Faktoren – werden in der Praxis aber häufig vernachlässigt.
• Teamkulturen sichtbar machen: Implizite Normen – etwa die Erwartung, auf Nachrichten außerhalb der Arbeitszeit zu reagieren – entstehen oft durch beobachtetes Verhalten im Team, nicht durch explizite Vorgaben. Strukturierte Reflexion, etwa im Rahmen von Teambesprechungen oder Retrospektiven, kann dazu beitragen, solche Muster zu erkennen und bewusst zu verändern.
• Unterschiedliche Betroffenheit berücksichtigen. Die IU-Studie zeigt, dass Frauen und jüngere Beschäftigte stärker belastet sind. Gesundheitsangebote sollten diese Unterschiede berücksichtigen. Allerdings kann HR nicht überall gegensteuern: Die Studiendaten weisen darauf hin, dass bei Frauen der Erwartungsdruck aus dem familiären Umfeld besonders hoch ist.

Info

Die Personalwirtschaft ist „Fachmedium des Jahres 2026″. Hier sind HR-Profis in bester Gesellschaft. Zur Feier des Awards gibt es unser Kombi-Paket Digital & Print mit 26% Ersparnis für Neukunden.

Stress ist nicht nur ein Selbstmanagementproblem

Permanente Erreichbarkeit und digitaler Stress sind im Jahr 2026 Themen, die nahezu alle Beschäftigten betreffen. „Das ist nicht nur ein individuelles Selbstmanagementproblem, sondern ein gesellschaftliches Belastungsmuster mit gesundheitlichen und ökonomischen Folgen“, stellt Co-Autorin Stefanie André, Professorin für Gesundheitsmanagement an der IU Internationalen Hochschule, fest. Die Umsetzung von konkreten Maßnahmen zum Schutz der Beschäftigten vor digitalem Dauerstress ist jedenfalls (auch) Sache von HR.

Betriebsrat verweigert Auskunft, Arbeitgeber beruft sich auf Verhandlungsgeschick: Zwei Szenarien dazu, wann HR nach dem Entgelttransparenzgesetz auskunftspflichtig ist. Unsere neue Serie mit verständlichen Fallkonstellationen. Teil 3 von 4.

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Die TÜV Weiterbildungsstudie belegt: 87 Prozent der befragten Unternehmen halten Qualifizierung für wichtig – doch nicht einmal jedes dritte verfügt über eine schriftlich fixierte Weiterbildungsstrategie. Die KI-Transformation macht dieses Defizit zur strategischen Überlebensfrage.

Weiterbildung ist ein zentraler Erfolgsfaktor für die Zukunft, diese Erkenntnis ist bei den weitaus meisten Unternehmen angekommen. Immerhin 87 Prozent der für die TÜV Weiterbildungsstudie 2026 befragten Unternehmen halten die Qualifizierung ihrer Mitarbeitenden für wichtig oder sehr wichtig. Das klingt eindrucksvoll – doch tatsächlich ist dieser Wert im Vergleich zum Vorjahr um sechs Prozentpunkte gesunken. Gleichzeitig sagt heute jedes achte Unternehmen, Weiterbildung sei wenig oder gar nicht wichtig. 2024 war es nur jedes zwanzigste. Noch deutlicher fällt die Lücke zwischen Anspruch und Wirklichkeit aus, wenn man auf die strategische Verankerung blickt: Nicht einmal jedes dritte Unternehmen verfügt über eine schriftlich fixierte Weiterbildungsstrategie.

Wie viel investieren Unternehmen in Weiterbildung?

Auch die Ressourcen sind begrenzt. Fast zwei von drei Unternehmen geben pro Mitarbeitenden und Jahr weniger als 1.000 Euro für Weiterbildung aus – ein knappes Drittel sogar unter 500 Euro. Magere sieben Prozent investieren 2.000 Euro oder mehr. Und die zur Verfügung stehende Zeit ist ebenfalls überschaubar: Bei der Hälfte der Unternehmen stehen den Beschäftigten drei bis fünf Arbeitstage jährlich für Weiterbildung zur Verfügung, bei einem knappen Viertel sogar nur ein bis zwei Tage. Im Vergleich zu 2024 hat sich der Anteil der Unternehmen, die mehr als neun Tage ermöglichen, halbiert und liegt nur noch bei acht Prozent.

Info

Die Studie  

Für die TÜV Weiterbildungsstudie 2026 wurden 500 Unternehmen ab 20 Mitarbeitenden in Deutschland befragt. Antworten gaben Weiterbildungsverantwortliche, Geschäftsführungsmitglieder sowie Vorstände, branchenübergreifend und in drei Unternehmensgrößenklassen.

Welche Kompetenzen haben 2026 höchste Priorität?

Schwerpunkt bei Digitalkompetenzen Am dringlichsten wird Weiterbildungsbedarf bei digitalen Anwendungskompetenzen gesehen – von digitalen Grundkenntnissen bis zum Umgang mit KI-Tools. Auf dem zweiten Rang folgen Führungskompetenzen wie Mitarbeiterführung, Teamentwicklung und Konfliktlösung, dicht gefolgt von persönlichen und sozialen Kompetenzen. Mit Blick auf die sogenannten Future Skills sehen 88 Prozent soziale Kompetenzen wie Kommunikationsfähigkeit und Kreativität als wichtig an. 70 Prozent nennen technologische und digitale Kompetenzen, darunter KI- und Datenkompetenzen sowie Cybersecurity.

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Warum hinkt die KI-Qualifizierung dem KI-Einsatz hinterher?

Das KI-Paradox Besonders auffällig ist die Diskrepanz rund um das Thema Künstliche Intelligenz. Mehr als die Hälfte der Unternehmen setzt generative KI-Tools bereits im Arbeitsalltag ein. In jedem zweiten Betrieb wird gleichzeitig ein hoher Weiterbildungsbedarf im Bereich KI gesehen. Eine entsprechende Mitarbeiterschulung hat es aber in gerade einmal einem guten Viertel der Unternehmen bereits gegeben.

Info

Kommentar: Höchste Priorität für Weiterbildung

Kurz vor seinem Abschied aus dem Amt als Präsident des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) durfte ich Professor Friedrich Hubert Esser ausführlich zu seinen Ideen rund um die berufliche Bildung befragen (siehe Seite 50). Besonders bemerkenswert fand ich seinen Vorschlag, sich von der strikten Trennung von Aus- und Weiterbildung zu verabschieden. Stattdessen solle es ein „integriertes Berufslaufbahnkonzept geben“, mit der Möglichkeit, sich – analog zum akademischen Modell – immer weiter zu qualifizieren bis hin zum Äquivalent eines Doktortitels.

Die Idee ist in zweierlei Hinsicht wichtig: Zum einen unterstreicht sie die Gleichwertigkeit beider Berufswege, was mehr als überfällig ist. Zum anderen zeigt sie die Relevanz und die Notwendigkeit kontinuierlicher Qualifizierung. Unter dem Stichwort „lebenslanges Lernen“ wird dies seit vielen Jahren eher lauwarm propagiert. Die KI-getriebene Turbo-Transformation aber macht das Weiterbildungsthema zur brandheißen Überlebensfrage: für einzelne Unternehmen, für viele Branchen und für die Wirtschaft unseres rohstoffarmen Landes.

Grundsätzlich sehen Unternehmen das auch so – aber wie die TÜV Weiterbildungsstudie zeigt, hapert es an der Umsetzung: Wider besseren Wissens wird zu wenig Geld, zu wenig Zeit und zu wenig strategisches Kalkül in die Weiterbildung investiert. Die Rechnung dafür wird kommen – vermutlich allzu bald.