68 Prozent der Unternehmen berichten von steigenden Fehlzeiten. Eine neue IBE-Studie mit rund 1.000 Befragten zeigt: Die Ursachen sind vielschichtig – und viele liegen im direkten Einflussbereich von HR.

Ist Deutschland ein Land der Kranken oder der Blaumacher? Zwischen diesen beiden Polen bewegt sich geraumer Zeit eine hitzige Debatte. Doch wie sieht es tatsächlich aus? Damit beschäftigt sich eine neue Untersuchung des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) der Hochschule Ludwigshafen. Für die Studie „Umgang mit und Entwicklung von Fehlzeiten in Unternehmen“ von Prof. Dr. Jutta Rump und Anna-Maria Ogermann wurden rund eintausend Führungskräfte, HR-Verantwortliche und Mitglieder von Unternehmensleitungen zu ihren Einschätzungen befragt. Klar ist, so resümieren die Studienautorinnen: Der Umgang mit gesundheitlichen Beschwerden hat sich verändert, die Normen rund um Abwesenheit haben sich verschoben.

Der tatsächliche Krankenstand in Deutschland bewegt sich seit Jahren auf einem erhöhten Niveau – wobei der dramatische Anstieg im Jahr 2022 größtenteils auf die Einführung der elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung zurückzuführen ist. Laut AOK-Fehlzeitenreport 2025 lagen die durchschnittlichen Arbeitsunfähigkeitstage jeder versicherten Person im Jahr 2024 bei 23,6 Tagen. Auch aktuelle Auswertungen von DAK und des Instituts für Gesundheitsforschung IGES für 2025 bestätigen, dass sich dieses Niveau kaum verändert hat. Es ist nicht gestiegen, aber auch nicht wirklich gesunken.

Die Zahlen der Krankenkassen decken sich mit den Beobachtungen in den Unternehmen: 68 Prozent berichten laut der IBE-Studie, dass die Fehlzeiten in den zurückliegenden zwei bis drei Jahren gestiegen sind – nur neun Prozent beobachten einen Rückgang. Der Anstieg zeigt sich dabei branchenübergreifend und unabhängig von der Unternehmensgröße.

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Die Studie

Die empirische Untersuchung „Umgang mit und Entwicklung von Fehlzeiten in Unternehmen“ wurde im April 2026 vom Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen veröffentlicht. Autorinnen sind Prof. Dr. Jutta Rump, Direktorin des IBE, und Anna-Maria Ogermann.

Die Studie basiert auf einer Befragung von 1.030 Teilnehmenden aus Deutschland. 39 Prozent davon sind Führungskräfte mit Personalverantwortung, 31 Prozent arbeiten im HR- oder Personalbereich, 30 Prozent gehören zur Unternehmensleitung. Die Unternehmen verteilen sich auf verschiedene Größenklassen: 41 Prozent beschäftigen weniger als 500 Mitarbeitende, 32 Prozent zwischen 500 und 999. Branchenseitig stammen 48 Prozent der Befragten aus dem Dienstleistungssektor, 41 Prozent aus der Industrie, 12 Prozent aus dem öffentlichen Dienst.

Fehlzeiten: Ein Problem mit vielen Ursachen

Woran liegt der wahrgenommene Anstieg? Ein erster Befund der Studie betrifft den veränderten gesellschaftlichen Umgang mit Krankheit. 63 Prozent der befragten Unternehmen stimmen der Aussage zu, dass die Schwelle zur Krankmeldung gesunken ist. 60 Prozent nehmen wahr, dass Krankheit heute weniger tabuisiert wird als früher. 55 Prozent berichten zudem von wachsender Unsicherheit darüber, ab wann Beschäftigte wieder als arbeitsfähig gelten. Parallel dazu sehen 53 Prozent, dass Präsentismus – also das Erscheinen trotz Krankheit – seit der Corona-Pandemie zurückgegangen ist. Die Wissenschaftlerinnen interpretieren dies nicht als Verschlechterung der Gesundheit der Bevölkerung, sondern als kulturellen Wandel: Der Umgang mit gesundheitlichen Beschwerden habe sich verändert, die Normen rund um Abwesenheit hätten sich verschoben.

Einen technisch-institutionellen Beitrag zum Anstieg leisten auch vereinfachte Krankschreibungsverfahren. 69 Prozent der Befragten sehen in telefonischen oder digitalen Krankschreibungen einen Faktor, der die Hemmschwelle zur Krankmeldung senkt. Allerdings gibt es Analysen unterschiedlicher Krankenkassen, die zeigen, dass sich so wenige Menschen telefonisch krankschreiben lassen, dass dies keinesfalls zu einem Anstieg der Krankheitstage führen kann.

62 Prozent der befragten Unternehmen gehen zudem davon aus, dass leichte Symptome heute häufiger zu einer Krankmeldung führen als früher. Gleichzeitig stellt die Studie fest, dass in 58 Prozent der Unternehmen dennoch Vertrauen im Umgang mit Krankmeldungen überwiegt.

Ergänzend dazu zeigt eine gerade veröffentlichte kleinere Befragung des HR-Software-Anbieters HRlab unter 121 Personalverantwortlichen aus dem deutschen Mittelstand ein ähnliches Bild: 63 Prozent berichten von einem gestiegenen Krankenstand in ihrem Unternehmen. Als häufigste Ursache nennen sie psychische Belastung und Stress (54 Prozent), gefolgt von physischen Erkrankungen (47 Prozent). Motivationsprobleme oder „Blaumachen“ landet erst auf Platz drei (40 Prozent) – ein Hinweis darauf, dass absichtliches Fehlen zumindest in der Wahrnehmung von HR eine nachgeordnete Rolle spielt.

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Fehlzeiten gestiegen: Umgang mit Krankheiten

Ob jüngere Beschäftigte häufiger fehlen als ältere, ist eine der meistdiskutierten Fragen im Zusammenhang mit Fehlzeiten. Die IBE-Studie gibt dazu eine klare Auskunft: 71 Prozent der befragten Unternehmen stimmen zu, dass jüngere Beschäftigte sich bei leichten Symptomen schneller krankmelden. 69 Prozent nehmen unterschiedliche generationenspezifische Vorstellungen davon wahr, was „gesund arbeiten“ bedeutet. Auf der anderen Seite beobachten 62 Prozent, dass ältere Beschäftigte eher zu Präsentismus neigen – also eher trotz Beschwerden zur Arbeit erscheinen. Das bedeute nicht zwangsläufig, dass die eine Generation gesünder oder leistungsbereiter ist als die andere, schreiben die IBE-Wissenschaftlerinnen. Es beschreibe vielmehr unterschiedliche Einstellungen gegenüber Abwesenheit und Gesundheit. Zu einer ähnlichen Einschätzung ist auch die Krankenkasse DAK bereits gekommen.

Den demografischen Wandel insgesamt sehen 62 Prozent der Unternehmen als spürbaren Beitrag zur Fehlzeitenentwicklung – dabei gilt: Fehlzeiten älterer Beschäftigter treten zwar seltener auf, dauern jedoch länger. Jüngere Beschäftigte fehlen dafür häufiger, sind aber weniger lang krank.

Strategische Krankmeldungen: Was steckt dahinter?

Ein durchaus heikler Befund der IBE-Studie betrifft das sogenannte „strategische Abwesenheitsverhalten“ – also das bewusste Fernbleiben vom Arbeitsplatz ohne zwingende medizinische Notwendigkeit. Hier zeigt sich, dass das Phänomen in der betrieblichen Wahrnehmung keine marginale Rolle spielt: 37 Prozent der befragten Unternehmen nehmen strategisches Abwesenheitsverhalten in mittlerem Umfang wahr, 19 Prozent sogar in hohem Ausmaß. Insgesamt registrieren mehr als die Hälfte der Unternehmen dieses Verhalten zumindest in nennenswertem Umfang.

Noch weiter verbreitet ist das Phänomen der informellen Fehlzeitenplanung: teaminterne, nicht formalisierte Absprachen, durch die Abwesenheiten außerhalb offizieller Regelungen koordiniert werden. 35 Prozent berichten von einem mittleren, 19 Prozent von einem hohen Ausmaß solcher Absprachen. Lediglich 15 Prozent nehmen keine entsprechenden Absprachen wahr.

Schlechte Stimmung im Unternehmen steigert Fehlzeiten

Auffällig ist die Wechselwirkung beider Phänomene: Je stärker informelle Absprachen im Team verbreitet sind, desto häufiger tritt auch individuelles strategisches Fernbleiben auf. Die Studienautorinnen interpretieren dies so, dass informelle Praktiken im Team die Hemmschwelle für bewusstes Fehlen weiter absenken. Die häufigsten Motive, die Unternehmen für informelle Fehlzeitenplanung identifizieren, sind: wahrgenommene Ungerechtigkeit (40 Prozent), fehlende Führung (33 Prozent), dysfunktionaler Teamzusammenhalt (30 Prozent) und der Ausgleich empfundener Überlastung (30 Prozent).

Arbeitsbedingungen und Führung beeinflussen Fehlzeiten

Der zweite Befundkomplex der IBE-Studie betrifft Faktoren, die Unternehmen selbst beeinflussen können. Arbeitsbedingungen stehen dabei an erster Stelle: 66 Prozent der Befragten sehen zunehmende Arbeitsverdichtung als Treiber dauerhafter Erschöpfung. 62 Prozent nehmen wahr, dass die Vielzahl gleichzeitiger Veränderungen viele Beschäftigte überfordert. 59 Prozent berichten, dass Erholungsphasen im Arbeitsalltag systematisch zu kurz kommen.

Besonders deutliche Befunde liefert die Befragung zur Rolle von Führungskräften. 69 Prozent der Unternehmen schreiben Führungskräften eine wichtige Vorbildfunktion im Umgang mit Krankheit zu. 67 Prozent sagen, dass Führungskräfte Überlastungssignale häufig zu spät erkennen. 65 Prozent sehen Anerkennung und Wertschätzung durch Führungskräfte als fehlzeiten-reduzierende Faktoren. Gleichzeitig berichten 59 Prozent, dass Fehlzeiten in Unternehmen zu stark administrativ und zu wenig dialogisch behandelt werden. 54 Prozent der Befragten geben an, dass Führungskräfte sich im Umgang mit Fehlzeiten teilweise unsicher fühlen.

Auch teamdynamische Faktoren werden in der IBE-Studie als relevant eingestuft: 68 Prozent der Befragten sehen fehlendes Zusammengehörigkeitsgefühl als fehlzeiten-begünstigend. Genauso viele beobachten einen Zusammenhang zwischen ungelösten Teamkonflikten und erhöhtem Rückzugsverhalten. 65 Prozent nennen wahrgenommene Ungerechtigkeit als möglichen Treiber.

So kann man ein Gespräch über Fehlzeiten mit seinen Mitarbeitenden führen

Die Befunde der IBE-Studie passen zu dem, was auch Manuel Fink, Autor des Buches „Fehlzeiten aktiv managen“ und Experte der Adecco Group, in einem früheren Interview mit der Personalwirtschaft beschreibt. Fink unterscheidet fünf grundlegende Typen von Abwesenheit: medizinisch begründete, arbeitsbedingte, persönlich begründete, konfliktbedingte und motivational bedingte Fehlzeiten. Letztere drei, so Fink, seien durch aktive Führungsarbeit und gute Kommunikation grundsätzlich beeinflussbar. Führungskräfte, die Fehlzeiten nur hinnähmen, mit dem Verweis „Krank ist krank“, verpassten die Chance zur Ursachenanalyse – und schadeten auch ihren leistungsstarken Mitarbeitenden, die sich bei ausbleibenden Konsequenzen gegenüber häufig Abwesenden ungerecht behandelt fühlten.

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Fink plädiert für einen dialogischen Ansatz. Der Schlüssel sei das Gespräch nach jedem Fehltag – nicht als Kontrollinstrument, sondern als Gesundheitsförderungsgespräch, das signalisiert: Die Führungskraft nimmt wahr, wenn jemand fehlt, und fragt nach den Gründen. Damit würden nicht nur echte Belastungen sichtbar, sondern auch motivational bedingte Abwesenheiten früher adressiert. Entscheidend sei dabei das Framing: Das Gespräch dürfe nicht als Leistungskontrolle wahrgenommen werden.

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Praxistipp: So können Fehlzeiten gemanagt werden

Die IBE-Studienautorinnen geben konkrete Handlungsempfehlungen, wie Unternehmen mit Fehlzeiten umgehen können.

1. Vom reaktiven zum präventiven Ansatz: Unternehmen sollten den Fokus stärker auf Ursachenanalyse und Prävention legen, statt primär auf das Reagieren nach dem Auftreten von Fehlzeiten.
2. Fehlzeiten als Führungs- und Kulturthema verstehen: Führungskräfte spielen eine zentrale Rolle. Transparenz, Fairness und ein funktionierendes Wir-Gefühl wirken sich direkt auf Fehlzeiten aus.
3. Strukturen und Prozesse systematisieren: Klare Verantwortlichkeiten, definierte Prozesse und datenbasierte Steuerung sind notwendig, um Fehlzeiten nachhaltig zu managen.
4. Informelle Praktiken sichtbar machen und adressieren: Inoffizielle Absprachen oder „stille Regeln“ sollten aktiv reflektiert werden, da sie Hinweise auf strukturelle Probleme geben.
5. Differenzierte Analysen nutzen: Fehlzeiten sollten nicht nur aggregiert betrachtet werden, sondern nach Bereichen, Teams und Ursachen differenziert analysiert werden.
6. Fehlzeitentreiber gezielt angehen: Themen wie Arbeitsbelastung, Konflikte, Führung und wahrgenommene Gerechtigkeit sind zentrale Hebel zur Reduktion von Fehlzeiten.

Unternehmensberatungen gelten als Kaderschmieden für Führungskräfte. Doch KI verändert das. Dr. Vera-Carina Elter, CHRO bei KPMG erklärt, was das für HR bedeutet.

Unternehmensberatungen haben den Ruf, quasi Trainingslager für künftige Führungskräfte zu sein. Wer dort einsteigt, sammelt in kurzer Zeit ein breites methodisches Rüstzeug, lernt unter Druck zu arbeiten und wechselt später häufig – bestens vorbereitet – in Führungspositionen in Industrie, Finanzwelt oder Mittelstand. Doch dieses Modell steht unter Druck, denn Künstliche Intelligenz (KI) übernimmt zunehmend jene Aufgaben, mit denen ambitionierte Jungakademiker in Beratungen bisher ihren Arbeitstag gefüllt haben. Was bedeutet das für die Branche – und für die, die in ihr ausgebildet werden?

Wachstum, aber verhalten

Künstliche Intelligenz übernimmt Junior-Jobs – und reißt damit die klassische Lernleiter im Unternehmen ein. Erik Strauß erklärt im Interview, warum Unternehmen damit mittelfristig ihre eigene Nachwuchsbasis gefährden.

Personalwirtschaft: Braucht es für die Entwicklung persönlicher Fähigkeiten die vergleichsweise einfachen und auch oft repetitiven Tätigkeiten, die Berufsanfänger bislang machen mussten?
Erik Strauß: Das ist eine der zentralen Fragen unserer Zeit. Historisch gesehen waren Junior-Rollen lange der primäre Lernort für Absolventinnen und Absolventen. In diesen Rollen sammelten sie Erfahrungen, die sie für komplexere Aufgaben in der Zukunft qualifizierten. Wenn die KI nun genau diese Einstiegspunkte übernimmt, riskieren wir den Verlust der gesamten „Lernleiter“, die bisher zu Senior-Positionen führte.

Was heißt das für den individuellen Lernprozess?
Wir müssen das Lernen neu definieren, und wir müssen Wege finden, wie ohne die traditionellen Lehrjahre die nötige Tiefe und Expertise entwickelt werden können. Die Ausbildung kann nicht mehr darauf basieren, durch Fleißarbeit das Handwerkszeug zu erlernen. Stattdessen müssen wir Nachwuchskräfte von Tag eins an dazu befähigen, KI-gestützt zu arbeiten und ihren Mehrwert durch ergänzende Aufgaben unter Beweis zu stellen.

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Zur Person

Erik Strauß, Professor für Management Control an der ESCP Business School, Berlin, beschäftigt sich unter anderem mit dem Einfluss von KI auf Organisationen.

Wo befürchten Sie Lücken?
Der drohende Experience Gap entsteht an der Schnittstelle zwischen Hochschule und Arbeitsmarkt. Wir sehen, dass die Transformation der Arbeitswelt das Bildungssystem schlichtweg überholt. Universitäten können ihre Lehrpläne und -konzepte nicht in der Geschwindigkeit anpassen, in der die KI die Praxis verändert. Das Resultat lautet: Absolventinnen und Absolventen kommen mit einem Skillset auf den Markt, das für eine Welt ohne KI konzipiert wurde, während Arbeitgeber bereits am ersten Tag eine umfassende „AI Proficiency“ erwarten.

Gibt es andere Fähigkeiten, die für Einsteiger besonders wichtig sind?
Im KI-Zeitalter verschiebt sich der Fokus weg von technischen Routinen hin zu den „Human Factors“. Besonders wichtig werden Fähigkeiten wie kritisches Denken gegenüber KI-Outputs, das sogenannte „Problem Framing“ – also die Fähigkeit, ein Problem so zu formulieren, dass eine KI dabei helfen kann – sowie ethisches Urteilsvermögen und eine hohe Lernbeweglichkeit (Learning Agility).

Wie lassen sich diese Fähigkeiten er lernen?
Indem wir Safe Spaces schaffen, in denen mit KI experimentiert werden darf. Zudem müssen wir KI-unterstützte Onboarding-Prozesse gestalten und Mentoring-Programme etablieren, die den Fokus auf Urteilsvermögen, Koordination und Kreativität legen. Wir müssen den Nachwuchs zu „AI-augmented Analysts“ oder „AI-supported Specialists“ ausbilden.

Trocknen Unternehmen durch die Reduzierung von Einsteigerjobs mittel bis langfristig ihren eigene Nachwuchspool aus?
Das Risiko ist absolut real. Wenn Unternehmen Einstiegspositionen rein aus Effizienzgründen abbauen, zerstören sie ihr eigenes Fundament für die Zukunft. Karrierepfade, die für eine Welt vor der KI entworfen wurden, passen nicht mehr zur heutigen Realität. Diese Entwicklung dürfte sich auch mittelfristig nicht rechnen, denn die eingesparten Kosten heute werden in Zukunft vermutlich deutlich höher auftauchen, wenn teure Expertinnen oder Experten von außen „zugekauft“ werden müssen.

Haben Sie Empfehlungen an HR für den Umgang mit Einsteigerjobs?
HR muss drei wesentliche Hebel umlegen. Erstens: Umstellung der Messbarkeit. Wir müssen weg von den reinen Output-Kennzahlen und hin zu neuen Metriken, welche die Qualität der Mensch-KI-Kollaboration und die KI-Adoptionsrate bewerten. Zweitens: Wir müssen Einstiegsrollen so designen, dass Juniorkräfte schneller Verantwortung übernehmen können, indem sie durch KI entlastet werden. KI sollte als Lern-Tool positioniert werden, nicht als Ersatz. Drittens: Joint Responsibility. Unternehmen und Universitäten müssen an einem Strang ziehen. Wir brauchen eine gemeinsame Sprache und Konzepte für KI-Kompetenz. Mein Appell an HR lautet: Öffnen Sie Ihre Türen für gemeinsame Pilotprojekte mit Hochschulen, um neue Lernformate wie „Embedded Roles“ direkt in der Praxis zu testen. Nur durch gemeinsame Experimente bauen wir die nötige KI-Proficiency auf.

Dieses Interview stammt aus unserer Ausgabe 05/06-2026.

Zwei von drei Beschäftigten sind betroffen. Gemeldet wird jedoch kaum etwas. Alltagssexismus ist ein unsichtbares Problem in vielen Betrieben, zeigt eine neue Studie. Wie kann HR reagieren?

Ist der legendäre Pirelli-Kalender mit Fotos leichtbekleideter Schönheiten, der in der Umkleide der Werkstatt am Spind hängt, Ausdruck von Sexismus? Oder ein blöder Blondinen-Witz? Und was ist mit der privaten Dinner-Einladung des Professors für seine hübsche Doktorandin?  

Sexismus am Arbeitsplatz ist kein Randphänomen und kein Problem einzelner Branchen. Das ist die zentrale Botschaft einer umfangreichen neuen Studie, die jüngst veröffentlicht wurde. Fast zwei Drittel der befragten Erwerbstätigen in Deutschland – 63 Prozent – geben darin an, bereits mindestens eine Form von Sexismus am Arbeitsplatz erlebt zu haben. 

Im Klartext heißt das: In nahezu jedem Büro, in fast jeder Werkstatt, und in den meisten Teams sitzt statistisch gesehen mehr als eine betroffene Person – und schweigt darüber. Denn die allermeisten Vorfälle werden niemals gemeldet – weder Führungskräfte noch Betriebsräte oder dafür eigentliche vorgesehene Beschwerdestellen erhalten Kenntnis davon.

Herausgeber der Studie ist die Initiative „EAF Berlin. Diversity in Leadership“, die Studie wurde vom Bundesministerium für Bildung, Familie, Senioren, Frauen und Jugend gefördert (siehe Kasten unten). 

Was ist Sexismus?

Viele Diskussionen über Sexismus scheitern bereits an der Begrifflichkeit. Die Studie definiert vier Kategorien von Sexismus am Arbeitsplatz:

1. Abwertende Kommentare oder Witze mit Bezug auf das Geschlecht – etwa zu Aussehen, Kleidung, Familienstand, Interessen oder Fähigkeiten.  
   Beispiel: Ein Kollege kommentiert die Menopause einer Kollegin in den Wechseljahren mit „scheiß Weiber mit ihren Hitzewallungen“, während der jüngere Mitarbeiter lacht. 
2. Annahmen oder Vorurteile aufgrund des Geschlechts – bezogen auf Stärken, Fähigkeiten, Beruf oder Elternschaft.  
   Beispiel: Zwei Kolleginnen wenden sich lieber an den männlichen Sachbearbeiter, weil „es ja schließlich um Zahlen geht und Männer da nun mal fitter sind“ – obwohl die Kollegin qualifizierter und zuständig ist. 
3. Ungleiche Behandlung oder Ausgrenzung – etwa das Übergehen von Meinungen und Fähigkeiten, Ungleichbehandlung bei Lohn oder Beförderung, Ausschluss aus Gruppen oder die absichtlich falsche Verwendung von Pronomen. 
4. Verbale oder nonverbale sexuelle Belästigung oder Übergriffe – von anzüglichen Bemerkungen, Blicken und Gesten über unerwünschte Nachrichten und Bilder bis hin zu körperlichen Übergriffen. 

Wer ist betroffen? 

Frauen sind mit 70 Prozent deutlich häufiger von Sexismus betroffen als Männer (52 Prozent). Doch das Bild wird komplexer, wenn man intersektionale Faktoren berücksichtigt. Denn Sexismus tritt oft zusammen mit Diskriminierungen aufgrund von weiteren Merkmalen auf. Queere Menschen, Personen mit Behinderung oder chronischer Erkrankung sowie Menschen, die für Kinder oder pflegebedürftige Angehörige sorgen, haben in der Studie ebenfalls weit überdurchschnittlich häufig von negativen Erlebnissen am Arbeitsplatz berichtet. Ebenso wie Personen mit Migrationshintergrund.

Auch jüngere Beschäftigte im Alter bis zu 35 Jahren machen überdurchschnittlich häufig schlechte Erfahrungen am Arbeitsplatz. Ein Viertel der Betroffenen geben explizit an, dass ihre Sexismus-Eerfahrungen mit weiteren persönlichen Merkmalen verknüpft waren – am häufigsten mit dem äußeren Erscheinungsbild (44 Prozent), gefolgt von nationaler Herkunft oder Hautfarbe (26 Prozent) sowie Religion (23 Prozent). 

Die Konsequenz der Studienautorinnen daraus lautet: Antidiskriminierungsmaßnahmen dürfen nicht eindimensional gedacht werden. Wer etwa nur „Frauen“ als Zielgruppe definiert, verfehlt diejenigen, die am stärksten exponiert sind. Eine Mitarbeiterin mit Behinderung, eine nicht-binäre Person mit Migrationsgeschichte, ein junger Vater in Teilzeit – sie alle können von sich überlappenden Diskriminierungsformen betroffen sein, die sich gegenseitig verstärken.

Wer übt Sexismus aus? 

82 Prozent der Betroffenen geben an, Sexismus durch Männer erlebt zu haben. 53 Prozent berichten von Vorfällen durch Frauen – wobei sich hier je nach Form des Sexismus deutliche Unterschiede zeigen. Bei abwertenden Kommentaren oder Witzen sowie bei Annahmen und Vorurteilen sind sowohl männliche als auch weibliche Personen involviert. Bei schwerwiegenderen Formen – Ungleichbehandlung und insbesondere sexuelle Belästigung – dominieren Männer als Verursacher erheblich. 

Eine Konstellation, in der Sexismus besonders häufig auftritt, sind männliche Vorgesetzte: 37 Prozent der Betroffenen berichten, Sexismus durch ihre Vorgesetzten erlebt zu haben. In Relation zur Anzahl der Vorgesetzten im Vergleich zu Kolleginnen und Kollegen ist das ein alarmierend hoher Anteil. Sexuelle Belästigung durch Vorgesetzte geht laut Studie sogar zu 89 Prozent von Männern aus. 

Sexismus kommt aber nicht nur aus dem innerbetrieblichen Umfeld: 35 Prozent der Betroffenen erlebten sexistisches Verhalten durch Kundschaft, Klienten oder Patientinnen und Patienten. Das ist für Dienstleistungs-, Pflege- und Gastronomieunternehmen ein zentrales Thema – und auch in rechtlicher Hinsicht relevant, schließlich hat der Arbeitgeber gegenüber seinen Beschäftigten eine klare Schutzpflicht (§ 12 Abs. 4 AGG). 

Wo findet Sexismus statt? 

79 Prozent der Betroffenen geben an, Sexismus am regulären Arbeitsplatz während der Arbeitszeit erlebt zu haben. Aber das ist nicht der einzige Ort: 47 Prozent berichten von Vorfällen außerhalb des regulären Arbeitsplatzes – auf Firmenfeiern, in Pausenräumen oder bei privaten Treffen mit Personen aus dem Kollegium. 30 Prozent erlebten Sexismus im digitalen Raum: in E-Mails, Chat-Nachrichten, sozialen Medien oder Videokonferenzen. 

Große Unterschiede in Wahrnehmung und Benennung 

Ein zentrales Ergebnis der Studie ist, dass das Verständnis von Sexismus stark variiert – je nach Alter, Bildungsstand, Geschlecht und eigener Betroffenheit. Lediglich 15 Prozent der Befragten geben an, den Begriff „Sexismus“ zu kennen und aktiv zu verwenden. Fast ein Viertel (24 Prozent) kennt den Begriff entweder gar nicht oder weiß nicht genau, was er bedeutet. Unter den über 56-Jährigen nutzen 73 Prozent den Begriff nicht. 

Entscheidend: Personen, die selbst Sexismus erlebt oder beobachtet haben, erkennen ihn deutlich häufiger auch in Beschreibungen anderer – und stimmten häufiger zu, dass Sexismus ein strukturelles gesellschaftliches Problem ist. Wer keine eigene Diskriminierungserfahrung hat, neigt dagegen dazu, Sexismus als Einzelphänomen oder gar als Modebegriff abzutun. 

Diese Wahrnehmungslücke ist für HR-Verantwortliche eine direkte Handlungsaufforderung: Sensibilisierungsmaßnahmen müssen erfahrungsbasiert arbeiten. Abstrakte Definitionen reichen nicht. Die Studie belegt außerdem: Nur 40 Prozent der Personen, die im Fragebogen sexistische Erfahrungen beschrieben haben, gaben zu Beginn an, schon einmal wegen ihres Geschlechts benachteiligt worden zu sein. Das heißt: Viele Betroffene erkennen ihre eigene Erfahrung nicht als Diskriminierung – und werden sie auch nicht melden. 

Erste Anlaufstelle: Kolleginnen und Kollegen 

Wird Sexismus erlebt, wendet sich fast ein Viertel der Betroffenen an Vertraute aus dem privaten Umfeld. Nur 15 Prozent suchen Unterstützung im Kollegium – wobei hier ein deutlicher Geschlechterunterschied besteht: 22 Prozent der betroffenen Frauen wenden sich ans Kollegium, aber nur sieben Prozent der betroffenen Männer. 

Dennoch spielt das Kollegium eine zentrale Rolle: 37 Prozent der Betroffenen gaben an, Unterstützung aus dem Kollegium erhalten zu haben. Gleichzeitig zeigt sich jedoch auch, dass bei Sexismus am Arbeitsplatz oftmals eben jene Personen in der unmittelbaren Situation schweigen, obwohl sie den Sexismus wahrgenommen haben. 

Betroffene beschreiben dieses Schweigen als besonders belastend. Eine Teilnehmerin, die auf dem Krankenhausgelände von einer Gruppe junger Männer belästigt wurde, berichtet: Mehrere medizinische Kollegen standen nur wenige Meter entfernt und schritten nicht ein. „Allein gelassen zu werden, obwohl andere anwesend waren, hat das Gefühl der Ohnmacht verstärkt.“ 

Die Studie macht jedoch auch deutlich, warum aktives Eingreifen teilweise vermieden wird: Wer sexistische Situationen anspricht, riskiert soziale Ächtung. „Ich wurde als Wörter-Nazi und Feministin bezeichnet und als Spaßbremse“, beschreibt eine Befragte ihre Erfahrung nach einer Konfrontation während einer Dienstreise. Eine andere wurde nach einer Beschwerde von Kollegen bis zum Ende ihrer Tätigkeit ignoriert. 

Rolle von Führungskräften 

Die Analyse der Rolle von Führungskräften ist heikel: 65 Prozent der Betroffenen gaben an, keinerlei Unterstützung durch ihre Führungskraft erhalten zu haben. Nur sieben Prozent der Betroffenen haben ihre Führungskraft überhaupt einbezogen. Das ist einerseits ein Problem der fehlenden Meldung – andererseits ein Problem des fehlenden Vertrauens. Denn Sexismus geht in 37 Prozent der Fälle von Vorgesetzten selbst aus. Aus dem qualitativen Teil der Studie werden Fälle dokumentiert, wie Führungskräfte Vorfälle kleinreden: „ja mei, so ist er halt“ ist die Reaktion, die Betroffene beschreiben, wenn sie sich an ihre Vorgesetzte oder ihren Vorgesetzten wenden.

Die Konsequenz ist eine selbstverstärkende Negativspirale: Betroffene machen negative Erfahrungen, wenn sie Sexismus melden. Das erhöht die Hemmschwelle für künftige Meldungen. Führungskräfte bekommen weniger Fälle zu Gesicht. Ihr Problembewusstsein sinkt. Der Sexismus bleibt unsichtbar – und wird dadurch normalisiert. 

Besonders problematisch ist das Muster der Täter-Opfer-Umkehr: Wenn Führungskräfte die Person schützen, von der der Sexismus ausgeht, und die betroffene Person als „Störfaktor“ betrachten, hat das direkte Auswirkungen auf die gesamte Betriebskultur. Die Studie dokumentiert Fälle, in denen die betroffene Person bei einem Konflikt zwischen einer Führungskraft (Frau) und einem Kollegen (Mann) eine Stelle verlassen musste – mit der Begründung, sie sei „bossy“. 

Beschwerdestellen: Vorhanden, aber wirkungslos 

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) schreibt seit 2006 die Einrichtung einer betrieblichen Beschwerdestelle vor. Die Realität sieht jedoch anders aus: Nur 28 Prozent aller Befragten wissen, dass es Anlaufstellen gibt, und kennen auch die Beschwerdewege. 31 Prozent geben an, dass es an ihrem Arbeitsplatz keinerlei Anlaufstellen gibt – unter Frauen sind es sogar 35 Prozent. 

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Insgesamt ist die Meldebereitschaft bei Sexismus-Vorfällen sehr niedrig. Laut der Studie haben sieben Prozent der Betroffenen ihre Führungskraft einbezogen, zwei Prozent haben sich an eine interne Anlaufstelle gewandt und ebenfalls zwei Prozent haben formelle innerbetriebliche Schritte eingeleitet

Die Gründe für diese extrem niedrigen Quoten sind vielfältig. Zum einen wissen viele Betroffene nicht, dass es Beschwerdestellen gibt oder wie sie sie erreichen. Zum anderen erscheinen viele Vorfälle den Betroffenen „nicht schlimm genug“ für eine formelle Beschwerde – obwohl sie als Alltagsbelastung erheblich wirken. „Mir wurde gesagt, dass es noch nicht schlimm genug ist, als müsste man hier tätig werden“, zitiert die Studie eine Betroffene nach dem Besuch beim Betriebsrat. 

Ein weiteres Strukturproblem: Beschwerdestellen sind auf klar abgrenzbare Einzelfälle ausgelegt, nicht auf die kumulative Wirkung von Alltagssexismus. Wer wöchentlich abwertende Kommentare erlebt, kann keinen einzelnen „Fall“ beschreiben – und landet deshalb nirgendwo. Hinzu kommt das Vertrauensproblem: Anlaufstellen werden oft als zu nah an der beschuldigten Person wahrgenommen, zu eng mit betrieblichen Loyalitäten verwoben. „Die damaligen Anlaufstellen im Haus waren alle eng mit ihm und haben meine Erfahrungen negiert“, beschreibt eine Befragte ihre Erfahrung. 

Was HR tun kann 

Aus den Studienergebnissen und den Empfehlungen der Autorinnen lassen sich für HR-Abteilungen eine Reihe von Handlungsfeldern ableiten: 

Sichtbarkeit herstellen: Viele Betroffene melden nichts, weil sie annehmen, ihr Fall sei „nicht schlimm genug“. HR sollte aktiv kommunizieren, dass auch Alltagssexismus – Witze, Rollenklischees, abwertende Kommentare – nicht akzeptiert wird und dass es niedrigschwellige Wege gibt, darüber zu sprechen. 

Führungskräfte verpflichtend qualifizieren: Sensibilisierungstrainings für Führungskräfte müssen verpflichtend und regelmäßig sein. Sie sollten konkrete Handlungsleitfäden umfassen: Was tue ich, wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin einen Vorfall schildert? Welche rechtlichen Pflichten gibt es in solch einem Fall? Wie vermeide ich Täter-Opfer-Umkehr? 

Beschwerdestellen neu aufstellen: Die bloße Existenz einer AGG-Beschwerdestelle reicht nicht. Sie muss bekannt sein, niedrigschwellig erreichbar und als unabhängig wahrgenommen werden. Für kleine und mittlere Unternehmen, die keine eigene Stelle unterhalten können, sollten externe Anlaufstellen kommuniziert werden. 

Daten erheben: HR sollte nicht auf Meldungen warten, sondern aktiv Daten erheben – durch anonyme Mitarbeiterbefragungen, die explizit nach den vier in der Studie definierten Kategorien von Sexismus fragen. Das schafft eine Grundlage für gezielte Maßnahmen und ermöglicht spätere Evaluation. 

Intersektionalität mitdenken: Maßnahmen gegen Sexismus müssen die Mehrfachbetroffenheit verschiedener Diskriminierungsfaktoren berücksichtigen. Trainings, Materialien und Anlaufstellen sollten so gestaltet sein, dass sie alle potenziell Betroffenen ansprechen – nicht nur Frauen. 

Männer als Zielgruppe einbeziehen: Die Studie zeigt auch, dass Männer seltener als Opfer betroffen sind, seltener eingreifen und seltener Vorfälle melden. Bystander-Trainings, die Männer in ihrer Rolle als potenzielle Verbündete adressieren, können Wirkung entfalten – wenn sie an vorhandene Werte wie Fairness und Kollegialität anknüpfen. 

Betriebsvereinbarungen konkretisieren: Allgemeine Bekenntnisse zu Gleichbehandlung reichen nicht. Leitlinien sollten konkret benennen, welche Verhaltensweisen als sexistisch gelten – mit Beispielen, die Alltagssituationen abbilden. Das schafft Handlungssicherheit für alle Beteiligten. 

Info

Die Studie 

Die Studie „Sexismus am Arbeitsplatz – Ergebnisse einer Studie zu Erscheinungsformen, Verbreitung und Auswirkungen“ wurde von dem Bündnis „Gemeinsam gegen Sexismus“ herausgegeben, sie erschien Anfang Mai 2026.  
Das Bündnis vereint über 950 deutsche Unternehmen und Organisationen aus Wirtschaft, Staat und Gesellschaft, Schirmherrin ist Bundesfrauenministerin Karin Prien. Die Europäische Akademie für Frauen in Politik und Wirtschaft (EAF Berlin) hat in diesem Rahmen die Studie erstellt. 

Die Studie kombiniert zwei Forschungszugänge. Kern ist eine repräsentative quantitative Onlinebefragung mit 1.147 erwerbstätigen Personen in Deutschland ab 18 Jahren, durchgeführt im Juli 2025 mit dem Marktforschungsinstitut YouGov Deutschland. Die Stichprobe wurde nach Geschlecht, Alter, Bildung, Wohnumfeld, politischem Interesse und weiteren Merkmalen quotiert und gewichtet. In die Studie wurden ausdrücklich 128 trans, inter und nicht-binäre Personen einbezogen. 

Ergänzt wird die quantitative Erhebung durch eine qualitative Tagebuchstudie, in der 31 von Sexismus betroffene Personen (ausschließlich Frauen sowie trans und nicht-binäre Personen) über drei Monate ihre Erlebnisse und Beobachtungen mithilfe einer Smartphone-App dokumentierten.

Die Studie kann hier heruntergeladen werden. 

Keine Pflicht, keine Verlängerung, keine Mehrkosten – und trotzdem sollen Azubis in fünf Jahren KI-fit sein. Wie das gehen soll? DIHK-Experte Michael Assenmacher zeigt den Weg zwischen Flexibilität und Standard.

Personalwirtschaft: Herr Assenmacher, wie würden Sie den aktuellen Stand der beruflichen Ausbildung in Deutschland im Hinblick auf das Thema Künstliche Intelligenz beschreiben?
Michael Assenmacher: Die berufliche Ausbildung in Deutschland ist gut aufgestellt. Zwar nutzen laut der aktuellen DIHK‑Digitalisierungsumfrage noch nicht alle Unternehmen KI, aber das ist nach meiner Einschätzung nur eine Frage der Zeit.

Woran machen Sie es fest, dass die berufliche Ausbildung in Deutschland gut bezüglich KI aufgestellt ist – schließlich taucht KI ja noch nicht mal in den Ausbildungsordnungen auf.
Künstliche Intelligenz ist weit mehr als generative KI. Dazu gehören auch Methoden wie Machine Learning und Deep Learning (ein Teilbereich des maschinellen Lernens, bei dem neuronale Netze eingesetzt werden, Anm. der Red.) Diese Aspekte gehen in der öffentlichen Debatte oft unter. Solche Kompetenzen sind jedoch längst in Ausbildungsordnungen verankert, etwa in den modernisierten IT‑Berufen von 2020. In der beruflichen Bildung arbeiten wir bewusst nicht mit Schlagworten wie „KI“, sondern definieren konkrete Qualifikationen, die für die Praxis relevant sind und sich flexibel in die Ausbildungsberufe integrieren lassen. Damit verhindern wir, dass Anforderungen bei einer so dynamischen und disruptiven Technologie wie KI vorschnell veralten.

Die Wirtschaftskrise erschwert es für viele Unternehmen, in die Nachwuchsförderung zu investieren. Das wirkt sich langfristig negativ auf die Talentpipeline aus. Berlin zeigt, wie es anders geht.

Deutschland steckt im Ausbildungsdilemma: Unternehmen bieten immer weniger Ausbildungsstellen an, obwohl es mehr Interessenten für eine Ausbildung gibt. Die Wirtschaftskrise zwingt viele Arbeitgeber, ihre Angebote zu reduzieren, gleichzeitig kann aufgrund des demografischen Wandels nicht auf die Nachwuchsförderung verzichtet werden. 

Das hat Folgen: Die Zahl der Azubis sinkt, wie das Statistische Bundesamt jüngst bekanntgegeben hat. Im vergangenen Jahr wurden 461.800 Ausbildungsverträge abgeschlossen. Das sind 13.300 Ausbildungsverträge weniger als im Jahr zuvor, ein Rückgang von 2,8 Prozent. Diese Zahl klingt erst einmal nicht aufregend. Faktisch bedeutet sie aber, dass so viele junge Menschen weniger als im Vorjahr eine Berufsausbildung machen, wie in einer Kleinstadt wie beispielsweise Rothenburg leben.

Trendumkehr bei der Ausbildung: Das sind die Gründe 

Anders als in früheren Zeiten ist der Rückgang an Ausbildungsverträgen nicht darauf zurückzuführen, dass die Jugendlichen nach dem Schulabschluss nur noch Richtung Hochschule schielen. Tatsächlich ist die Nachfrage nach Ausbildungsplätzen inzwischen deutlich größer als das Angebot: Laut dem Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) suchten 560.300 Schulabgängerinnen und -abgänger einen Ausbildungsplatz – das sind 0,7 Prozent mehr als im Vorjahr. 

Für diese Entwicklung gibt es zwei Gründe: Zum einen gewinnt die Ausbildung wieder an Beliebtheit. Angesichts der sich abzeichnenden epochalen Folgen, die die KI-Revolution gerade auf akademische Berufe hat, steigt die Anziehungskraft mutmaßlich nicht wegdigitalisierbarer Tätigkeiten wie Dachdeckerei oder Kinderbetreuung erheblich an. Laut Barbara Wittmann, Linkedin-Managerin Deutschland,  zeigte sich bei einer Befragung  unter 2.000 Berufstätigen, dass mehr als die Hälfte der Befragten bei der Karrierewahl darauf schauen, wie KI-sicher ein Beruf ist.

Gerade die Gen Z suche krisensichere Alternativen zum klassischen Bürojob. Das Handwerksblatt etwa formulierte frohlockend: „KI hat keine Hände – Handwerksberufe sind zukunftsfest“. Zudem kann eine Ausbildung auch finanziell sehr attraktiv sein. Eine Stepstone- Auswertung ergab, dass in Zukunftsberufen – etwa bei Kaufleuten für Digitalisierungsmanagement oder Chemikanten – schon kurz nach der Ausbildung Gehälter gezahlt werden, die mit denen von Hochschulabsolventen locker konkurrieren können. 

Die steigende Beliebtheit der Ausbildungsberufe ist die eine Seite. Auf der anderen Seite ist aber aufgrund der Wirtschaftskrise das Angebot erheblich geschrumpft: Insgesamt wurden 2025 nur noch 530.300 Ausbildungsstellen angeboten, ein Rückgang von 4,6 Prozent. Besonders gelitten hat die Ausbildung in Industrie und Handel, auch im Handwerk ging die Zahl der Ausbildungsplätze zurück. Dabei gibt es ein deutliches West-Ost-Gefälle – gerade in den traditionell starken Industrieländern NRW, Baden-Württemberg und Bayern wurden überdurchschnittlich viele Ausbildungsplätze gestrichen, weit mehr als in den ostdeutschen Ländern.

Eine weitere Zahl zeigt ebenfalls, wie sich die Zeiten ändern: Die Menge der Ausbildungsplätze, die seitens der Unternehmen nicht besetzt werden können, ist sehr deutlich zurückgegangen. 54.400 Ausbildungsplätze blieben im vergangenen Jahr offen – das sind 21,6 Prozent weniger als im Vorjahr. Das ist einerseits eine Folge des geringeren Angebots – wenn weniger Plätze angeboten werden, bleiben auch weniger Plätze frei.

Möglicherweise akzeptieren aber auch viele Jugendliche inzwischen einen Ausbildungsplatz, der nicht ihre erste Wahl ist. Betriebe jedenfalls berichten zunehmend davon, auch leistungsschwächere Kandidaten und Kandidatinnen in Kauf zu nehmen, wenn sie nicht die Top-Schulabgänger und -Schulabgängerinnen mit allen Wunscheigenschaften anheuern können.

Nahles: „Die Entwicklung geht in die völlig falsche Richtung“

Weniger Ausbildungsplätze. Weniger Ausbildungsverträge. Weniger offene Stellen. Dazu mehr junge Menschen, die eine Ausbildung machen wollen, aber keine Ausbildungsstelle finden. Laut Andrea Nahles, Chefin der Bundesagentur für Arbeit, ist dieser Trend bedenklich: „Die Entwicklung bei den Ausbildungsplätzen geht in die völlig falsche Richtung und ist zu kurzfristig gedacht.“ Bis 2035, so Nahles, würden rund sieben Millionen Fachkräfte fehlen. Es sei also essentiell, den Nachwuchs trotz – oder gerade wegen – wirtschaftlicher Rahmenbedingungen weiterhin auszubilden. 

Doch Ausbildung kostet Geld – und das sitzt bei vielen Unternehmen derzeit nicht mehr so locker. Laut BIBB lagen im Ausbildungsjahr 2022/23 die Bruttokosten für einen Azubi bei 26.200 Euro jährlich, inklusive Ausbildungsentgelt, Kosten für Ausbilder, Sachkosten und Ähnlichem. Die Leistungen der Auszubildenden bezifferten sie mit 18.100 Euro, rund 70 Prozent der Ausbildungskosten würden durch die Erträge gedeckt. Seither sind die Ausbildungsentgelte deutlich gestiegen. Eine neue Berechnung liegt aktuell noch nicht vor. 

Trotzdem, so sagen die Berufsforscher und -forscherinnen, seien diese Kosten im Vergleich zu dem Geld, das für die Neugewinnung von Fachkräften ausgegeben werden müsse, immer noch attraktiv. Was aber sind Lösungen für das Ausbildungsdilemma? Wie können mehr Ausbildungsplätze geschaffen werden – ohne Unternehmen zu überfordern? 

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Berlin führt die Ausbildungsplatzumlage ein 

In der Hauptstadt ist die Unterversorgung mit Ausbildungsplätzen besonders drastisch. Während im Bundesdurchschnitt auf 100 Ausbildungssuchende rund 93 Ausbildungsplätze kommen, sind es in Berlin aktuell nur 78 Plätze, schlechter ist die Relation in keinem anderen Bundesland. Gerade einmal jedes zehnte Unternehmen bildet dort überhaupt noch aus. Nun hat die Politik Konsequenzen gezogen: Vor wenigen Tagen wurde vom Berliner Abgeordnetenhaus eine Ausbildungsplatzumlage beschlossen. 

Berliner Unternehmen müssen künftig in einen Fonds einzahlen, wenn ihre Ausbildungsquote unter dem Bundesdurchschnitt von 4,6 Prozent liegt. Die Abgabe gilt für alle Unternehmen ab zehn Mitarbeitenden. Das Geld soll in einem Fonds gesammelt werden, aus dem ab 2028 zusätzlich geschaffene Ausbildungsplätze in ausbildenden Unternehmen finanziert werden sollen. Zudem sollen Qualifizierungsmaßnahmen für junge Menschen aus dem Fonds bezahlt werden, um sie für eine Ausbildung fit zu machen. Über die Umlage sollen 75 Millionen Euro eingesammelt werden.

Die Unternehmensverbände Berlin-Brandenburg haben prompt ihre Bedenken gegen die Ausbildungsplatzabgabe angemeldet – allerdings hatten sie es in den Jahren zuvor nicht geschafft, auf freiwilliger Basis 2.000 zusätzliche Ausbildungsplätze jährlich zur Verfügung zu stellen, um eben diese drohende Abgabe abzuwenden. Besonders stößt es den Berliner Unternehmen auf, dass sie die Abgabe auch dann zahlen sollen, wenn sie keinen geeigneten Bewerber oder keine passende Bewerberin finden können. Auch die IHK Berlin hat sich gegen die Umlage positioniert unter dem Motto: „Ja zur Ausbildung. Nein zur Ausbildungsplatzabgabe“.

Ein ähnliches Modell wurde in Bremen bereits 2023 beschlossen. Über die Rechtmäßigkeit des Bremer Ausbildungsunterstützungsfondsgesetzes wird voraussichtlich in nächster Zeit das Verwaltungsgericht Bremen entscheiden.

Weitere Lösungsansätze, um die Ausbildung zu fördern 

Bei allen Streitigkeiten über Details und spezifische Rechtsfragen gibt es einige Gewissheiten: 

• Die duale Berufsausbildung ist gerade im KI-Zeitalter wichtig und zukunftsrelevant. 
• Junge Menschen streben in Ausbildungsberufe.
• Unternehmen brauchen angesichts des Ausscheidens der Babyboomer in den nächsten Jahren neue Arbeitskräfte – und wer ausbildet, entscheidet, was die künftigen Fachkräfte lernen, und bindet sie außerdem an das Unternehmen.
• Deutschland braucht eine gut ausgebildete Workforce, um im globalen Wettbewerb mitzuspielen

Die Verantwortung für die Ausbildung nur und ausschließlich die tatsächlich ausbildenden Unternehmen tragen zu lassen, funktioniert offenkundig nicht überall, wie das Beispiel Berlin zeigt. Gerade kleinere Unternehmen können den zeitlichen, organisatorischen und finanziellen Aufwand oft nicht stemmen. Um hier Abhilfe zu schaffen, sind viele Schritte erforderlich. Überbetriebliche Ausbildungszentren, wie sie etwa Arbeitsministerin Bärbel Bas (SPD) stärker fördern will, sind ein Ansatz. Ein anderer setzt auf Kooperation zwischen Unternehmen bei der Ausbildung, manche große Unternehmen unterstützen mit ihren Kapazitäten auch kleinere Betriebe mit einzelnen Ausbildungsmodulen. All das gibt es bereits – und es ist ausbaufähig. 

Compliance-Regeln gelten, aber wirken sie auch? Eine neue Studie zeigt: für HR gibt es noch einiges zu tun. Personalwirtschaft bietet exklusive Einblicke in Daten und Fakten.

Compliance-Regelwerke sind in deutschen Unternehmen weit verbreitet und genießen bei der Mehrheit der Belegschaft eine hohe Akzeptanz. Dennoch klaffen Anspruch und Wirklichkeit an entscheidenden Stellen auseinander: Meldewege sind vielen Beschäftigten unbekannt, Vertrauen in den Schutz von Hinweisgebern ist nur mäßig ausgeprägt, und ein relevanter Anteil der Beschäftigten würde einen beobachteten Regelverstoß schlicht verschweigen. Das zeigt die aktuelle Studie „Compliance im Spiegel von Beschäftigten“ der Königsteiner (Eigenschreibweise KÖNIGSTEINER) Gruppe.

Info

Die Studie „Compliance im Spiegel von Beschäftigten“ wurde von der Königsteiner Gruppe erstellt. Für die Untersuchung befragte das Marktforschungsinstitut Bilendi im Januar 2026 bundesweit 1.056 Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Die Stichprobe war nach Geschlecht (je 50 Prozent), Bildung (je zur Hälfte Akademiker und Nichtakademiker) sowie Beschäftigungsumfang (87 Prozent Vollzeit, 13 Prozent Teilzeit) strukturiert. Das Durchschnittsalter der Befragten betrug 45,3 Jahre.

Laut Analyse von DGFP und The Future Company erkennen Unternehmen zwar, welche Kompetenzen sie für die Zukunft brauchen – Verankerung bleibt aber aus oft. Gerade HR ist schlecht aufgestellt. 

Wie zukunftsfähig sind Unternehmen und ihre Beschäftigten in Deutschland? Wenn man nach den Umfragewerten des gerade veröffentlichten Future Skills Radars von DGFP (Deutsche Gesellschaft für Personalführung) und The Future Company geht, sieht es düster aus: Demnach halten nur acht Prozent der befragten Unternehmen ihre eigene Organisation für zukunftsfähig, noch schlechter ist die Einschätzung des HR-Bereichs – dort sind es gerade einmal sechs Prozent, die den Personalabteilungen Zukunftsfähigkeit bescheinigen.

Um diese Zahlen einordnen zu können, muss man genauer hinschauen, worum es bei der Studie geht und wie sie aufgesetzt ist. 

Unternehmen in Deutschland stecken viel Geld in KI, doch wenig Ressourcen in den Aufbau der KI-Fähigkeiten. Die Allianz der Chancen zeigt, wie der KI-Kompetenzaufbau gelingt.

Bei KI-Weiterbildung liegt Deutschland weit hinter den USA und Asien. Unternehmen investieren zwar in Technik, doch beim Aufbau der notwendigen Kompetenzen bei den Beschäftigten gibt es reichlich Luft nach oben. Die Allianz der Chancen hat in Tiefeninterviews mit HR-Führungskräften aus Dax-Konzernen, dem Mittelstand und kleineren Unternehmen aus mehr als 15 Branchen untersucht, wo Unternehmen in ihren KI-Weiterbildungsbemühungen straucheln und was bei den KI-Vorreitern funktioniert. Daraus entstanden ist ein Programm aus zehn Schritten, mit denen Unternehmen die KI-Fitness der Belegschaft nach vorne bringen können. Im Folgenden werden zentrale Punkte des Leitfadens zusammengefasst.

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Personalwirtschaft: Frau Wiederhold, Sie sind nach einer langen Karriere in der Luftfahrt- und Tourismus-Welt seit Ende 2024 COO Weiterbildung beim Personaldienstleister Amadeus Fire. Zudem engagieren Sie sich in der Allianz der Chancen (siehe Kasten) für KI-Qualifizierung. Woher kommt Ihr Interesse an der Themenkombination KI und Weiterbildung?
Monika Wiederhold: In meinem ganzen Berufsleben im Bereich Reise, Travel Tech und Transport hatte ich als Mathematikerin viel mit Daten, Modellierungen und IT zu tun, auch mit Künstlicher Intelligenz, lange bevor jeder darüber sprach. Als ich dann in die Position der COO Weiterbildung kam, dachte ich zunächst, es sei ein kompletter Branchenwechsel. Aber als ich anfing, darüber nachzudenken, merkte ich: Das stimmt nicht.

Info

Die Allianz der Chancen

Die Allianz der Chancen ist ein 2021 gegründetes branchenübergreifendes Unternehmensnetzwerk, das sich für die aktive Gestaltung des Strukturwandels in der deutschen Arbeitswelt einsetzt. Das Leitprinzip lautet: „Von Arbeit in Arbeit“ – Beschäftigte sollen durch gezielte Qualifizierung und Vernetzung Brücken in neue Tätigkeitsfelder bauen können, ohne den Weg über Arbeitslosigkeit nehmen zu müssen. Das Netzwerk adressiert drei zentrale Herausforderungen:

Digitalisierung: Wie verändern Künstliche Intelligenz und Automatisierung traditionelle Berufsbilder?

Klimawandel: Wie schafft man eine Balance zwischen Wachstum und Nachhaltigkeit, die neue Beschäftigungsperspektiven bietet?

Demografische Entwicklung: Wie baut man über zukunftsfähige Qualifikation Brücken in neue Beschäftigung?

Mitglieder sind namhafte deutsche Unternehmen aus verschiedenen Branchen, von der Automobilindustrie über Energie bis zum Luftverkehr, darunter Evonik, Continental, Bosch, DHL Group, Roche, Deutsche Telekom, Mercedes-Benz, E.on, Airbus, Bayer, Daimler Truck, Infineon, Wacker Chemie, TUI, Trumpf, Accenture und Amadeus Fire.

Das Positionspapier (inklusive Studie) sowie den Praxisleitfaden finden Sie hier:

Die Arbeitswelt von morgen – Allianz der Chancen und Corporate AI Learning | Amadeus Fire Group