Mit der EU-Richtlinie wird Equal Pay Teil der HR Due Diligence. Wie lässt sich eine heikle Entgeltlücke von außen beurteilen, wenn sie selbst intern oft noch unbekannt ist? Experten haben Antworten: Sie suchen nach Red Flags und sichern Risiken über Vertragsklauseln ab.

„Deutschland steuert auf ein Rekord-M&A-Jahr zu“, schrieb das FINANCE-Magazin im Sommer. Trotz, oder vermutlich gerade aufgrund konjunktureller Schwierigkeiten kommt es vermehrt zu Transaktionen wie Unternehmensübernahmen oder Fusionen. Die HR-Teams prüfen dann klassischerweise Arbeitsverträge, Betriebsvereinbarungen und Pensionen: die sogenannte HR Due Diligence. Equal Pay spielte dabei bislang keine Rolle.

Immer mehr Unternehmen fahren Homeoffice-Regeln zurück. Bernd Kinzinger von Forvis Mazars erklärt, was Personalabteilungen beim Übergang beachten müssen: von der Änderungskündigung bis zur Regelung von Ausnahmefällen.

Personalwirtschaft: Welche Anfragen erreichen Sie derzeit von Arbeitgebern zum Thema Homeoffice einschränken?
Bernd Kinzinger: Das Thema hat an Aktualität gewonnen, obwohl es schon lange diskutiert wird. Gerade bei wirtschaftlichen Herausforderungen beobachten wir, dass Unternehmen wieder verstärkt auf 100 Prozent Präsenz zurückgreifen möchten, nachdem jahrelang Homeoffice Standard war. Das schafft neue Probleme: Wenn ein Mitarbeitender beispielsweise inzwischen in einer anderen Stadt lebt und arbeitet, bedeutet eine Präsenzpflicht plötzlich erhebliche Reisekosten. Das führt zu mehr Konflikten. Zusätzlich sehen wir zunehmend Fragen zur sogenannten Workation – also mobiles Arbeiten außerhalb Deutschlands für ein paar Wochen oder Monate. Viele Arbeitgeber denken, das sei unproblematisch, aber da greifen arbeitsrechtliche, sozialversicherungsrechtliche und steuerrechtliche Regelungen ineinander. Das wird oft unterschätzt.

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Dr. Bernd Kinzinger ist Rechtsanwalt bei der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Forvis Mazars und Fachanwalt für Arbeitsrecht. Zu seinen fachlichen Schwerpunkten zählt insbesondere der Beschäftigtendatenschutz, etwa im Bereich der Mitarbeiterkontrollen, datenschutzrechtlicher Auskunftsansprüche sowie der Gestaltung von IT-Betriebsvereinbarungen.

Welche Regeln gelten für die Urlaubsansprüche? Der große Überblick zu Krankheit im Urlaub, Erreichbarkeit im Urlaub, Resturlaub, zur Übertragung, Verfall und Verjährung sowie zum Auf- und Abrunden von Urlaubstagen bei Austritt.

Das Bundesurlaubsgesetz enthält Vorschriften zu den Urlaubsansprüchen von Angestellten, regelt dabei aber nicht alle Fragestellungen. Streitigkeiten über Urlaubstage landen daher immer wieder vor den Arbeitsgerichten. Kennen Sie die wichtigsten Vorgaben und Rechtsprechungen zum Urlaub? 

Übertragen von Urlaubsansprüchen 

Das Bundesurlaubsgesetz schreibt einen gesetzlichen Mindesturlaub in Höhe von 24 Werktagen im Jahr vor, also bei sechs Arbeitstagen in der Woche. Wer eine Fünf-Tage-Woche hat, muss demnach mindestens 20 Tage im Jahr frei haben. Nicht immer wurden am Ende eines Jahres tatsächlich alle Urlaubstage genommen. Bei dringenden betrieblichen Gründen (etwa einem Jahresabschluss) oder in der Person liegenden Gründen (Krankheit) können Urlaubstage mit ins nächste Jahr genommen werden.

Das Bundesurlaubsgesetz sieht als Grundsatz vor, dass der Urlaubsanspruch des Arbeitnehmers oder der Arbeitnehmerin mit Ablauf des Kalenderjahres erlischt, doch dafür gibt es Auflagen. Wenn Arbeitgeber also nicht wollen, dass Resturlaub übertragen wird und keiner der beiden oben genannten Gründe vorliegt, darf er nicht untätig sein. Den Arbeitgeber trifft eine sogenannte Mitwirkungsobliegenheit, den Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin in die Lage zu versetzen, den Urlaub zu nehmen. 

Weitere Informationen zur Übertragung von Urlaub lesen Sie in einer Ausgabe unserer Arbeitsrecht-Kolumne:

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Verjährung von Urlaubsansprüchen 

Generell gibt es für Urlaubsansprüche eine Verjährungsfrist von drei Jahren, erst dann verfallen sie endgültig. Relevant wird diese Regel, wenn Arbeitnehmer ihren Urlaub auch nicht innerhalb des ersten Quartals des nächsten Jahres nehmen können. Ein Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG) aus dem vergangenen Dezember stellte klar, dass diese Drei-Jahres-Frist nur greift, wenn – wie bei der Übertragung des Urlaubs von dem einen auf das andere Jahr – der Arbeitgeber mitgewirkt und hingewiesen hat. Erst dann verfallen sie nach drei Jahren. Das Urteil kann man als Faustformel zusammenfassen: Wenn sich der Arbeitnehmer nicht ausruht, sollte es der Arbeitgeber auch nicht tun. 

Weitere Informationen zu diesem Urteil lesen Sie in unserer Meldung:

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Krankheit im Urlaub 

Viele Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen nehmen sich Ende Dezember – „zwischen den Jahren“ – frei. Was passiert, wenn die Arbeitskraft dann erkrankt? Grundsätzlich werden die Urlaubstage bei Vorliegen einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung nachgewährt. Und der Urlaub, der wegen Krankheit nicht genommen werden konnte, verfällt bei einem Jahreswechsel auch nicht. Er wird übertragen, jedenfalls wenn eine AU-Bescheinigung vorliegt.

Kann er oder sie den restlichen Urlaub krankheitsbedingt auch im ersten Quartal des Folgejahres nicht nehmen, greift die 15-Monate-Regel. Sie beginnt nach Beendigung des Urlaubsjahres. Der Jahresurlaub 2025 erlischt bei fortdauernder Arbeitsunfähigkeit daher erst mit Ablauf des 31. März 2027. Das gilt auch, wenn die Urlaubstage am Jahresende lagen und Unternehmen eine Urlaubsübertragung eigentlich untersagen. Es ist schließlich ein in der Person liegender Übertragungsgrund. Damit die 15-Monate-Regelung auch wirklich greift und der Urlaub nicht noch weiter verjährt, kommt es auch hier auf die Mitwirkung des Arbeitgebers an. Ist der Angestellte allerdings die gesamte Frist über weiterhin krankgeschrieben, muss der Arbeitgeber nicht auf den Verfall nach 15 Monaten hinweisen.

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Darf mehrwöchiger Urlaub per einstweiliger Verfügung durchgesetzt werden? 

Eine Arbeitnehmerin beantragte drei Wochen Urlaub. Ihr Arbeitgeber lehnte ab und berief sich dabei auf eine angebliche betriebliche Regel, die das nicht vorsehe. Doch hält das vor Gericht – zumal, wenn der entsprechende Urlaub naht?Mehr lesen

Zurückholen aus dem Urlaub

Ein hoher Krankenstand kann ja auch dazu führen, dass Mitarbeitende aus dem bereits gewährten Urlaub zurückgeholt werden müssen oder sie den Urlaub nicht antreten können. Dabei ist aber zu beachten, dass die Festlegung des Urlaubs nicht ohne Weiteres durch den Arbeitgeber rückgängig gemacht werden kann. In der Regel muss er mit dem Arbeitnehmer die Verlegung des Urlaubs vereinbaren.

Nur in Notfällen kann der Arbeitgeber den Urlaub einseitig widerrufen und den Arbeitnehmer aus dem Urlaub zurückrufen. „Der Rückruf des Arbeitnehmers müsste aus betrieblichen Gründen zwingend notwendig sein. Andere Möglichkeiten dürften dem Arbeitgeber nicht zur Verfügung stehen“, erklärt Johannes Loch, Rechtsanwalt bei Taylor Wessing. Wenn der Arbeitgeber tatsächlich einen Arbeitnehmer aus dem Urlaub zurückruft, muss er die dadurch entstandenen Kosten des Arbeitnehmers tragen: „Darunter können Reise-, Hotel- und Stornierungskosten fallen“, sagt Loch. Mehrkosten der Familienangehörigen könnten ebenso vom Arbeitgeber zu tragen sein.

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Erreichbarkeit im Urlaub

Was die Erreichbarkeit der Mitarbeitenden im Urlaub angeht, sind die rechtlichen Rahmenbedingungen eindeutig: Der Erholungsurlaub dient allein der Regeneration und der Wiederherstellung der Arbeitskraft. Jeder Arbeitnehmende darf nach dem Bundesurlaubsgesetz (BUrlG) seinen Urlaub so verbringen, wie er es möchte.

Die Rechtsprechung der Arbeitsgerichte sieht das ähnlich: Alle Beschäftigten haben einen Anspruch darauf, Urlaub und Freizeit selbstbestimmt nutzen zu können – was aber nicht gewährleistet ist, wenn Arbeitnehmer ständig damit rechnen müssen, zur Arbeit abgerufen zu werden. Deshalb ist auch kein Mitarbeitender verpflichtet, in seinen Ferien für die Firma erreichbar zu sein. Es besteht auch keine gesetzliche Verpflichtung, das Handy mitzunehmen oder während des Urlaubs das betriebliche E-Mail-Postfach abzurufen. Der Mitarbeitende muss noch nicht einmal die Urlaubsadresse in seiner Firma hinterlegen.

Nur in besonderen Ausnahmesituationen ist es dem Arbeitgeber gestattet, seine Angestellten während des Urlaubs anzurufen. Beispielsweise wenn nur dieser Mitarbeitende ein bestimmtes Passwort kennt, das im Betrieb dringend benötigt wird. Zudem sollte sich jeder Arbeitgeber darüber bewusst sein, dass alle Angestellten, die während des Urlaubs dienstliche Anfragen erledigen, Anspruch auf einen Ausgleich haben.

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Fast die Hälfte aller Deutschen kann auch im Urlaub nicht von der Arbeit lassen, das hat eine aktuelle Studie ermittelt. Damit tun sich die Angestellten allerdings nicht unbedingt einen Gefallen.Mehr lesen

Auf- und Abrunden von Urlaubstagen 

Kündigt jemand sein Arbeitsverhältnis im laufenden Kalender, wird der Jahresurlaub auf die Monate, in denen er oder sie in diesem Jahr dann tatsächlich arbeitet, heruntergerechnet. Dabei entstehen häufig Bruchteile von Urlaubstagen. Wird zum Beispiel ein Arbeitsverhältnis mit einem 25-tägigen Jahresurlaubsanspruch zum 30. April beendet, besteht ein Urlaubsanspruch von (25:12) x 4, also 8,33 Urlaubstagen. Wenn halbe Urlaubstage entstehen, weil das Arbeitsverhältnis im laufenden Kalenderjahr endet oder beginnt, ist der Urlaubsanspruch auf volle Tage aufzurunden. Für ein Auf- oder Abrunden gibt es neben der Kündigung aber noch weitere Gründe. 

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Unsere Themenseite „Urlaub"

Regelmäßig berichten wir über Gesetzesregelungen, Urteile und Studien rund um das Thema Urlaub. Eine Übersicht dazu liefert unsere Themenseite.

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Dieser Artikel wurde am 11. Januar 2023 veröffentlicht und zuletzt am 22. Oktober 2026 aktualisiert.

Fünf Tage Büroanwesenheit pro Woche. Wem das nicht passt, der kann doch gehen. Hinter diesem Ansatz steckt mehr als harte Führung und Produktivitätssteigerung. Es ist unternehmenskultureller Selbstmord. Ein Kommentar.

Mehr Arbeit bei gleichem Lohn und erhöhte Büropräsenz: Das nennt Mercedes-Benz eine Produktivitätsoffensive. Der Automobilhersteller ist nicht das einzige Unternehmen, das in diesem Jahr durch knallharte Back-to-Office-Anweisungen auffiel. Bei der Deutschen Bahn passiert gerade Ähnliches. Die Begründung hat immer den gleichen Tenor: Die Belegschaft müsse wieder zusammenkommen, und würde dadurch auch mehr leisten. Produktivitätssteigerung, die dringend nötig sei.

Ginge es nur um das Aufweichen von Full Remote, könnte man der Argumentation noch folgen. Doch wenn Unternehmen ohnehin schon hybride Anwesenheitsregeln auf 80 oder gar 100 Prozent Büro drehen, geht es weder ums Gemeinschaftsgefühl noch um Synergieeffekte. Das riecht zehn Meilen gegen den Wind nach Machtdemonstration und nach einem Ansatz, Mitarbeitende loszuwerden.

Back-to-Office:Wen man nicht mehr abfinden kann, der muss sich damit abfinden

Sei es in informellen Gesprächen oder Kommentarspalten auf Social Media: Für viele ist es nicht mehr als eine perfide Abbaustrategie. Wer die Personaldecke tarifvertragsbedingt nicht tiefer hängen kann oder aus Kostengründen schlicht nicht will, schafft einen unattraktiven Arbeitsplatz. „Wem das nicht passt, der kann doch gehen“, heißt es dann gerne von der Führung. Was so viel heißt wie: Wen man nicht mehr abfinden kann, der muss sich damit abfinden. Kostenloser Personalabbau inklusive.

Ist das nun eine ausgeklügelte Business-Strategie, oder eine enorm kurzfristig gedachte Schnapsidee? Diese „Strategie“ ist willkürlich und selbstzerstörerisch, denn hinter ihr liegt die Annahme, dass die guten Leute schon bleiben werden. Die Faulen im Homeoffice – die werden gehen. Und die High Performer – die arbeiten topmotiviert weiter, als wäre nichts gewesen. Das hat mit HR, New Work und allem, was wir als Gesellschaft über Motivation und Leistung wissen, nichts zu tun. Arbeitgeber nehmen der Belegschaft dadurch die in der Pandemie errungene Autonomie. Mit ihr geht aber auch die Glaubwürdigkeit der Geschäftsführung den Bach runter, denn dass Menschen mit fünf Bürotagen produktiver sind als mit drei, darum kann es nicht ernsthaft gehen.

Und wer darf die Unternehmenskultur hinterher wieder aufbauen? Klar, HR.

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Immer mehr Unternehmen schränken Homeoffice-Regelungen ein und erwarten mehr Anwesenheit im Büro. Was Personalabteilungen prüfen müssen, bevor sie die Präsenzkultur neu justieren.

Hybride Arbeitsmodelle, bei denen zwei oder drei Tage Homeoffice pro Woche eine Selbstverständlichkeit sind, geraten zunehmend unter Druck. Aus Personalabteilungen und der arbeitsrechtlichen Beratungspraxis mehren sich die Signale: Viele Unternehmen in Deutschland erwarten ihre Beschäftigten wieder häufiger im Büro – und wollen entsprechende Vorgaben auch formell durchsetzen. Dahinter stehen unterschiedliche Motive: wirtschaftlicher Druck, der Wunsch nach einer stärkeren Unternehmenskultur oder das Gefühl, dass Zusammenarbeit und Kommunikation auf Distanz an Grenzen stoßen.

Doch wer glaubt, eine E-Mail von der Führungsebene genüge, um diese Präsenzkultur rechtssicher umzusetzen, unterschätzt die juristische Realität erheblich. Wie eine aktuelle Entscheidung des Arbeitsgerichts Düsseldorf vom 11. Februar 2026 (Az. 3 Ca 6587/25) zeigt, kann selbst eine auf den ersten Blick plausible Präsenzanordnung vor Gericht scheitern. Ein IT-Mitarbeiter, der seit Jahren rund die Hälfte seiner Arbeitszeit im Homeoffice verbracht hatte, wehrte sich gegen die Streichung des Arbeitens von zu Hause – obwohl das Gericht ausdrücklich festhielt: Einen gesetzlichen Anspruch auf Homeoffice gibt es in Deutschland nicht. Wieso war die Weisung des Arbeitgebers, dass Homeoffice gestrichen ist, laut Gericht trotzdem unwirksam?

Deutschlands Zeitarbeitsmarkt schrumpfte 2025 zum dritten Mal in Folge auf 30,6 Milliarden Euro. Vizepräsidentin des Gesamtverbandes der Personaldienstleister (GVP) Ingrid Hofmann erklärt, was die Branche aktuell schwächt.

Personalwirtschaft: So ziemlich jedes Unternehmen schaut aktuell strenger auf Personalkosten. Was bedeutet das für die Zeitarbeit? 
Ingrid Hofmann: Das merken wir sehr schnell. Die Kosten der Zeitarbeitskräfte bekommen Unternehmen am schnellsten herunter, weil die Rückmeldefristen kürzer sind als die meisten Kündigungsfristen der Stammbelegschaft. Wenn wir also von Kunden hören oder in den Medien von großen Abbauprogrammen lesen, dann betrifft das oft auch uns. Wir wissen aber nie, wie stark, denn in manchen Unternehmen wird nur in Bereichen abgebaut, in denen keine Zeitarbeitskräfte eingesetzt sind. 

Da müssen Zeitarbeitsunternehmen ganz schön flexibel sein. 
Ja, vor allem auch dann, wenn es wieder anläuft. Ist der Abbau erst erfolgt, merken manche Unternehmen, dass sie die anfallende Arbeit nicht mit dem vorhandenen Personal schaffen. Da kommen dann auch kurzfristig neue Aufträge herein. Dann geht es wieder in die andere Richtung. Seit der Pandemie ist das schnelle Auf und Ab durchgehend spürbar. 

Fachkräftemangel Deutschland: Bessere Verfügbarkeit von Facharbeitern – aber nur vorübergehend 

Wechseln viele Menschen, die von Abbauprogrammen betroffen sind, aktuell in die Zeitarbeit – etwa aus der Automobilbranche? 
Dass Arbeitskräfte aus konkreten Abbauprogrammen den Weg in die Zeitarbeit finden, kann ich so nicht direkt beobachten. Das liegt daran, dass das zeitversetzt passiert. Der Beginn eines Abbaus und der tatsächliche Austritt eines Beschäftigten können weit auseinanderliegen. Es gibt Übergangsphasen und Auffanggesellschaften. Was wir aber merken, ist, dass vor allem Facharbeitskräfte wieder besser verfügbar sind. Aber das wird nicht anhalten. 

Wie meinen Sie das? 
Den Fachkräftemangel gibt es weiterhin, und wenn die Wirtschaft wieder anläuft, stehen wir erneut vor dem Problem. Die Fachkräfteeinwanderung aus EU-Mitgliedstaaten nutzt die Zeitarbeitsbranche zwar gut, auch wenn es hier oft Schwierigkeiten bei der Anerkennung von Ausbildungen gibt. Doch diese Zuwanderung wird nicht reichen. Deshalb kämpfen wir so sehr dafür, dass das Verbot der Arbeitnehmerüberlassung aus Drittstaaten aufgehoben wird. 

Qualifikationsanerkennung EU: Spanische Berufsabschlüsse in Deutschland nicht anerkannt 

Die Anerkennung von Qualifikationen ist also auch innerhalb von Europa schwierig? 
Ja, wir als I. K. Hofmann rekrutieren viel in Spanien, dort arbeiten wir gut mit Berufsschulen zusammen. Die ausgebildeten Facharbeiterinnen und Facharbeiter können problemlos zu uns kommen, aber ihre Ausbildung wird hier nicht anerkannt. Also steigen sie mit Helfertätigkeiten ein, und ich brauche Kunden, die sie weiterqualifizieren, auch sprachlich. Das gelingt in manchen Fällen, das ist machbar, aber es ist teuer und langwierig, wohingegen die Arbeitnehmerüberlassung darauf ausgerichtet ist, schnell Personal zur Verfügung zu stellen. 

Scheitern die Anerkennungen am Ausbildungsniveau, das für deutsche Standards nicht ausreicht, oder schlicht am Prozess und den Behörden? 
Es ist ein bisschen von allem. In anderen Ländern findet Ausbildung stärker rein schulisch statt. Da muss man fairerweise sagen, dass die Qualität unseren Ansprüchen in Deutschland nicht immer genügt. Aber man könnte das Nachholen von Qualifikationen einfacher und schneller gestalten. 

Deutschkenntnisse als Einstellungskriterium: Unternehmen fordern wieder Sprachkompetenz 

Wie groß ist die Bereitschaft deutscher Unternehmen denn, diese Arbeits- oder Fachkräfte weiterzuqualifizieren – in Zeiten des Personalabbaus? 
Sie war vor etwa zwei Jahren noch sehr groß, vor allem Menschen ohne deutsche Sprachkenntnisse zu beschäftigen, denn das ist eigentlich das größere Problem als die Ausbildung. Da wurde beispielsweise ein Spanisch sprechender Angestellter an die Seite gestellt und Sprachkurse finanziert. 

Das ist jetzt nicht mehr so? 
Nein, wir hören häufiger, dass jetzt wieder nur Arbeitskräfte mit Deutschkenntnissen gewünscht sind. 

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Drittstaatenverbot Arbeitnehmerüberlassung: Gesetzentwurf unter Heil gestoppt – Koalitionsvertrag 2025 schweigt 

Bei dem Anliegen, das Drittstaatenverbot aufzuheben, war die Zeitarbeit mit der Ampelregierung eigentlich schon sehr weit. Dann folgte der Regierungswechsel. Wie steht es jetzt um das Thema? 
Ja, wir sind als GVP-Verband seit Jahren im Austausch mit der Regierung, und zu Zeiten von Hubertus Heil als Arbeitsminister gab es sogar schon einen Gesetzentwurf dazu. Im aktuellen Koalitionsvertrag steht dazu gar nichts mehr. Arbeitsministerin Bärbel Bas kennt das Thema, nicht nur durch uns, sondern auch durch die Industrie, die unser Anliegen ebenfalls unterstützt. Aber aktuell haben andere Themen eine höhere Priorität. 

Zeitarbeitsrecht Reform 2026: Befristung von zwei auf vier Jahre verlängern – GVP sieht keinen Fortschritt 

Wie steht der Verband zu den Reformvorschlägen, die vor der Sommerpause präsentiert wurden? 
Wir sind noch im Analyseprozess und wissen noch nicht, welche Änderungen durch die Gremien kommen. Ich persönlich wundere mich über die geplante Erhöhung der Befristungsmöglichkeit von zwei auf vier Jahre. Wie kann man das als zukunftsweisend empfinden? Eigentlich wollten wir uns davon verabschieden, dass Menschen von einer Befristung in die nächste wandern müssen. Wir stellen die Zeitarbeitskräfte bei uns zum Teil unbefristet ein, aber einem Kunden dürfen wir sie nur maximal 18 Monate überlassen. Dabei wäre doch die Zeitarbeit aus unserer Sicht ein gutes Instrument für Projekte auf Zeit und kurzzeitige Arbeitskräfte. 

Entgelttransparenzgesetz Zeitarbeit: Branchenspezifische Vergütung erschwert Umsetzung 

Was wird das neue Entgelttransparenzgesetz für die Zeitarbeit bedeuten? 
Auch da fehlt es noch an konkreten Regelungen, sodass wir das noch nicht abschließend sagen können. Wir beschäftigen uns aber durchaus damit, da die Einsätze der Zeitarbeitskräfte unterschiedlich vergütet werden – je nach Branche der Kunden. 

Verbundausbildung Zeitarbeit: Kosten von rund 26.000 Euro pro Ausbildung bremsen breite Umsetzung 

In den vergangenen Jahren hieß es immer wieder, dass sich Zeitarbeitsunternehmen breiter aufstellen müssen. Sie sollen zum Beispiel nicht nur Arbeitskräfte überlassen, sondern auch weiterbilden. Funktioniert diese Neuaufstellung aus Ihrer Sicht? 
Ja, es gibt Initiativen, Verbundausbildungen anzubieten, bei der wir als Zeitarbeitsunternehmen die Theorie übernehmen und die Auszubildenden dann in den Kundenbetrieben praktisch ausgebildet werden. Das sind aber Einzelfälle geblieben. So eine Ausbildung im Verbund, als ich das noch gemacht habe, kostete circa 26.000 Euro, und es besteht immer die Gefahr, dass die ausgebildete Fachkraft dann beim Kunden bleibt. Das kann nicht jedes Zeitarbeitsunternehmen leisten. 

Info

Zur Person:
Ingrid Hofmann ist Vizepräsidentin des Gesamtverbands der Personaldienstleister (GVP) und Mitglied der Tarifkommission. Zudem ist sie geschäftsführende Alleingesellschafterin des Personaldienstleisters I. K. Hofmann. 

Ausbildungszentren in Regensburg und Dingolfing: I. K. Hofmann setzt auf praxisnahe Qualifizierung 

Jetzt bilden Sie nicht mehr aus? 
Wir schulen Qualifikationen. Dafür haben wir als Unternehmen beispielsweise Ausbildungszentren in Regensburg und Dingolfing. Hier werden Mitarbeitende für die Kompetenzen geschult, die sie bei unseren Kunden brauchen. So verringern wir die Ausfallwahrscheinlichkeit, also dass Kunden Zeitarbeitskräfte zurückmelden. 

Was für Kompetenzen sind das? 
Da geht es um handwerkliche Fähigkeiten. Wir haben sozusagen eine kleine Fabrik nachgebaut, um Fingerfertigkeiten zu testen und zu verbessern. Außerdem können Staplerscheine oder etwa Schweißerprüfungen absolviert werden. 

Zeitarbeit als HR-Strategie: Personaldienstleister fordern frühere Einbindung in Personalplanung 

Was wünschen Sie sich von Personalabteilungen beziehungsweise den Entleihern? 
Wir wünschen uns, dass wir schon in die Vorbetrachtungen miteinbezogen werden. Teilweise erfahren wir sehr kurzfristig von den Personalbedarfen. Manche Unternehmen haben die Philosophie, dass in jedem ihrer Bereiche zum Beispiel immer zehn Prozent Zeitarbeitskräfte sind. Damit können wir gut planen und auch Großaufträge bedienen. Wenn Engpässe in Sicht oder möglich sind, müssen wir davon wissen, sonst können wir nicht oder nicht sofort helfen. Außerdem würde ich mir wünschen, dass das Thema Zeitarbeitspersonal als viel wertvoller für die Flexibilität eines Unternehmens erachtet wird. 

Das geschieht nicht? 
Zu wenig. Trotz Künstlicher Intelligenz ist es der Mensch, der die Arbeit mit seinem Engagement vorantreibt. Es wird nicht alles vollautomatisiert laufen. Unsere Dienstleistung wird manchmal nicht als das gesehen, was sie ist. Wir arbeiten nicht mit Schrauben, sondern mit Menschen, die beispielsweise vor Ort eine gute Betreuung und Wertschätzung verdient haben, was sich auch in den Preisverhandlungen mit den Einkaufsabteilungen widerspiegeln sollte. 

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Lünendonk-Studie Zeitarbeit 2025: Marktvolumen sinkt auf 30,6 Milliarden Euro – 67 Prozent der Unternehmen mit Umsatzrückgang 

Bereits zum dritten Mal in Folge ist das Marktvolumen der Arbeitnehmerüberlassung in Deutschland gesunken: Im Jahr 2025 lag es nach Berechnungen von Lünendonk & Hossenfelder bei 30,6 Milliarden Euro – nach 31,9 Milliarden Euro im Vorjahr. 

Auch auf Unternehmensebene zeigt sich die angespannte Marktlage deutlich: 67 Prozent der 85 befragten Personaldienstleister verzeichneten im Geschäftsjahr 2025 rückläufige Umsätze, die im Durchschnitt um 6,5 Prozent sanken. Als größtes Erfolgshindernis nennen 77 Prozent der befragten Unternehmen die anhaltende konjunkturelle Schwäche. Dahinter folgen Preisdruck mit 36 Prozent sowie sinkende Bewerberqualität mit 33 Prozent. Auch steigende Kosten, Bürokratie und der externe Fachkräftemangel erschweren die Geschäftsentwicklung. 

Dennoch blickt die Branche vorsichtig optimistisch auf das laufende Geschäftsjahr: Für 2026 erwarten die befragten Unternehmen wieder ein durchschnittliches Wachstum von 6,7 Prozent.

]]> https://www.personalwirtschaft.de/news/arbeitsrecht/equal-pay-frauen-muessen-sich-nicht-am-mediangehalt-orientieren-196670/ Tue, 18 Aug 2026 15:18:00 +0000 https://www.personalwirtschaft.de/?p=196670

Das LAG Baden-Württemberg hat heute entschieden, dass eine Daimler Truck Managerin „wegen höherer Vergütung vergleichbarer männlicher Arbeitnehmer" Anspruch auf mehr Geld hat. Der Fall war bereits beim BAG und sorgte bezüglich des Paarvergleichs für Aufsehen.

Das LAG Baden-Württemberg hat heute entschieden, dass eine Daimler Truck Managerin „wegen höherer Vergütung vergleichbarer männlicher Arbeitnehmer" Anspruch auf mehr Geld hat. Der Fall war bereits beim BAG und sorgte bezüglich des Paarvergleichs für Aufsehen.

[Update vom 18. August 2026] Das Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg hat in einem Urteil vom heutigen Dienstag einer Managerin des Fahrzeugherstellers Daimler Truck die von ihr unter Berufung auf das Entgelttransparenzgesetz (EntgTranspG) sowie den Gleichbehandlungsgrundsatz eingeklagte höhere Vergütung für die Jahre 2018 bis 2022 teilweise zugesprochen. Der Frau stehen damit Medienberichten zufolge rund 210.000 Euro Differenzvergütung zu.

Spannend ist dabei die Begründung der Kammer:
„Die Klägerin hat keinen Anspruch auf das Entgelt des namentlich benannten Kollegen. Selbst wenn man die Verwertbarkeit der Gehaltsdaten, die Vermutung einer geschlechtsbedingten Benachteiligung und die Gleichwertigkeit der Tätigkeiten unterstellt, ist es der Beklagten jedenfalls gelungen, diese Vermutung zu widerlegen. Die Gesamtsituation bei der Vergütung innerhalb der männlichen Vergleichsgruppe sowie die erheblich höhere Tätigkeitszeit des Kollegen auf der betreffenden Hierarchieebene sprechen in der Gesamtschau dafür, dass die Lohndifferenz hier nicht auf Gründen des Geschlechts basierte.

Die Klägerin hat jedoch einen Anspruch auf die Differenz zwischen der von ihr bezogenen Vergütung und dem Medianentgelt der männlichen Vergleichsgruppe auf derselben Hierarchieebene. Der Beklagten ist es nicht gelungen, die insoweit bestehende Vermutung einer geschlechtsbedingten Benachteiligung der Klägerin zu widerlegen. Betreffend den Vergütungsbestandteil virtuelle Aktien kann die Klägerin schließlich – wie von ihr auf der Basis des allgemeinen Gleichbehandlungsgrundsatzes hilfsweise verlangt – die Differenz zu den (geschlechtsübergreifend) an die Mitarbeitenden ihrer Vergleichsgruppe durchschnittlich gewährten Leistungen beanspruchen.“

Wir berichten an anderer Stelle über den Fall weiter.

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Daimler-Truck-Urteil: LAG macht Median zur Obergrenze – und konterkariert damit das BAG

210.000 Euro Nachzahlung wegen Lohndiskriminierung, aber nicht der gleiche Lohn wie der besserverdienende Kollege auf gleicher Führungsebene. Ein aktuelles LAG-Urteil zeigt, wo Equal Pay in der Praxis endet – beim Median. Ein Kommentar.Mehr lesen

[Ursprüngliche Meldung vom 24. Oktober 2025] Welchen Vergütungsanspruch haben Beschäftigte, wenn feststeht, dass bei ihrem Gehalt der Gleichbehandlungsgrundsatz „Gleiches Geld für gleiche Arbeit“ nicht eingehalten wurde? Darum ging es gestern am Bundesarbeitsgericht (BAG). Verhandelt wurde die Klage einer Frau aus der mittleren Führungsebene unterhalb des Vorstands bei Daimler Truck. Ein internes Dashboard hatte ergeben, dass sie weniger verdient als das Mediangehalt der männlichen Kollegen in ihrer Entgeltgruppe. Da sie das Gehalt des bestverdienenden Kollegen kannte, machte sie vor Gericht dieses Gehalt geltend – und nicht den Mittelwert. 

Zurecht? Der 8. Senat kam zu dem Schluss: Frauen müssen sich nicht mit einem Mittelwert begnügen, wenn sie die gleiche Bezahlung wie ihre männlichen Kollegen verlangen. Die Vorsitzende Richterin Martina Ahrendt sagte laut Medienberichten bei der Urteilsverkündung: „Der Mittelwert ist ohne Bedeutung.“ Der sogenannte Paarvergleich, also der Vergleich zweier individueller Gehälter, komme nicht nur bei der Feststellung einer Gehaltsbenachteiligung zum Tragen, sondern auch, wenn es anschließend darum geht, wie viel der betroffenen Person zusteht.  

Equal Pay: BAG widerspricht der Vorinstanz 

Das sah die Vorinstanz, das Landesarbeitsgericht (LAG) Baden-Württemberg, noch ganz anders. Das LAG hatte lediglich die Differenz zwischen dem Medianentgelt der weiblichen Vergleichsgruppe und dem Medianentgelt der männlichen Vergleichsgruppe zuerkannt. Diese unterschiedliche Berechnung machte einen großen Unterschied: Das LAG hat der Arbeitnehmerin 130.000 Euro zugesprochen. Gefordert hatte sie aber 420.000 Euro. Es geht um Vergütungs- und Schadensersatzansprüche für die Jahre 2018 bis 2022. 

Die Klage der Daimler-Managerin wurde von der Gesellschaft für Freiheitsrechte unterstützt. Dessen Rechtsanwältin Sarah Lincoln verhandelte für die Arbeitnehmerin vor dem BAG und äußert: „Der mühsame Gang durch die Instanzen hat sich gelohnt – endlich steht fest: Frauen müssen sich nicht mit Mittelmaß zufriedengeben. Sie können sich mit jedem Kollegen vergleichen, der die gleiche Arbeit macht. Wenn der Arbeitgeber den Lohnunterschied nicht begründen kann, muss er den Lohn angleichen.“ 

In den Instanzen davor vertrat Dr. Frank Hahn, Fachanwalt für Arbeitsrecht und Managing Partner bei Rechtsanwälte Kasper Knacke, die Klägerin:

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Entgeltunterschiede: Was müssen Unternehmen nachvergüten?

Die Equal-Pay-Klage gegen Daimler zeigt, dass es gar nicht so eindeutig ist, wessen Gehälter miteinander verglichen werden müssen. Wie wird der Vergütungsanspruch ermittelt?Mehr lesen

Wie geht es am LAG weiter? 

Das LAG-Urteil wurde vom BAG teilweise aufgehoben und das Berufungsverfahren wird am LAG fortgesetzt werden. „Beide Parteien – insbesondere aber der Arbeitgeber – erhalten Gelegenheit, ihren Vortrag zu ergänzen“, erklärt Dr. Andreas Eckhardt, Anwalt und Partner bei der Prüfungs- und Beratungsgesellschaft Forvis Mazars. Das BAG habe dem Arbeitgeber ausdrücklich ein „intransparentes Vergütungssystem“ vorgehalten. Zwar argumentierte Daimler Truck bereits in den Vorinstanzen, dass die Arbeitnehmerin eine schlechtere Leistung als vergleichbare Kollegen und Kolleginnen auf derselben Ebene aufweise. Belegen konnte der Arbeitgeber das vor Gericht allerdings nicht. Dies zeige sich laut Daimler Truck aber schon daran, dass das Entgelt der Klägerin auch geringer als das Medianentgelt der weiblichen Vergleichsgruppe ist. 

„Das kommende Urteil des LAG Baden-Württemberg wird von erheblicher Bedeutung sein – nicht nur für die Parteien, sondern auch für die zukünftige Darlegungs- und Beweislast in Fällen der Entgeltgleichheit“, sagt Anwalt Eckhardt. Schon jetzt ist klar: Unbegründete Gehaltsunterschiede zwischen den Geschlechtern sollten Arbeitgeber dringend angehen – nicht erst, wenn das Entgelttransparenzgesetz nächstes Jahr reformiert wird. Und selbst wenn es Gründe geben mag, sollte geprüft werden: Sind diese gerichtsfest dokumentiert? Arbeitgeberanwalt Dr. Alexander Bissels von der Kanzlei CMS mahnt auf LinkedIn: „Man kann es nicht oft genug sagen: Liebe Arbeitgeber, kümmert Euch um dieses Thema – und zwar jetzt.“

Info

BAG, Urteil vom 23. Oktober 2025, Az. 8 AZR 300/24 

Vorinstanz: LAG Baden-Württemberg, Urteil vom 1. Oktober 2024, Az. 2 Sa 14/24 

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Linkedin hat angekündigt und teilweise schon ausgerollt, dass Nutzer andere Beiträge als „KI-Slop“ markieren können. Unklar ist, was das für Beitragsinhaber bedeutet. Was passiert mit den Postings, etwa zu einer Employer-Branding-Kampagne? Wir haben nachgefragt.

Hari Srinivasan, Chief Product Officer von Linkedin (Eigenschreibweise LinkedIn, Anm. d. Red.), kündigte kürzlich an, dass die Plattform es Nutzerinnen und Nutzern ermöglichen will, Inhalte als KI-Slop zu melden. Slop – eigentlich “Brühe” oder “Nassmüll” – meint in diesem Zusammenhang digitalen Content von zweifelhafter Qualität. 

Dies sei eine von mehreren Maßnahmen, die LinkedIn nutzt, um die Menge an minderwertigen, KI-generierten Inhalten auf seiner Plattform zu reduzieren. Bei einigen, aber nicht allen Nutzern ist das schon eingeführt. Klickt man bei einem Beitrag auf die drei Menüpunkte rechts oben, erscheint die Auswahlmöglichkeit „Scheint ein KI-Slop zu sein“ – noch über der Funktion des Meldens eines Beitrages. 

Was beziehungsweise ab wann ist es ein KI-Slop? 

Dabei räumte Srinivasan selbst ein, dass schwer zu definieren sei, was ein KI-Slop ist. Es gehe nicht darum, durch KI bearbeitete Texte grundsätzlich zu verbieten: „Viele Menschen verfeinern ihre Gedanken mithilfe von KI, und wir glauben, dass sie wissen möchten, wann diese unecht klingen.“ (alle Zitate von Hari Srinivasan und Linkedin übersetzt aus dem Englischen, Anm. d. Red.) 

In einem Hilfe-Artikel von Linkedin heißt es: „KI-Slop bezeichnet Inhalte, die mit geringem Aufwand erstellt wurden und wahrscheinlich von einer KI generiert sind; sie mögen oberflächlich betrachtet ausgefeilt wirken, lassen jedoch einen klaren Standpunkt, eine einzigartige Perspektive oder Substanz vermissen.“ 

Einige Nutzer und Nutzerinnen kritisieren dieses Vorgehen: „LinkedIn baut ein Meldesystem für einen Tatbestand, den es nicht sauber definieren kann, und überlässt die Bewertung Leuten, die KI-Text im Schnitt kaum besser erkennen als per Münzwurf. Aus einem technischen Problem wird ein soziales“, schreibt etwa KI-Trainer Alex Januschewsky. 

KI-Slop: Was passiert nach der Meldung? 

Neben dieser definitorischen Lücke und der ungeklärten Frage, wie viel KI nun aus Sicht von Linkedin noch in Ordnung ist, mangelt es in der Kommunikation des Social-Media-Riesen außerdem an folgender Klarstellung: Was bedeutet es für den Beitragsinhaber, wenn sein oder ihr Beitrag von jemandem als KI-Slop markiert wurde? Wird der Post gelöscht? Müssen Beitragsinhaber aktiv werden? 

Wir haben bei Linkedin nachgefragt: „Vor kurzem haben wir eine neue Option eingeführt, mit der Mitglieder ihr Desinteresse an Beiträgen signalisieren können, die sie für ‚AI-Slop‘ halten, und diese aus ihrem eigenen Feed entfernen können“, teilte eine Unternehmenssprecherin mit. 

Dabei handele es sich nicht um eine Meldung eines Verstoßes gegen die Richtlinien, sondern um ein Signal, dass der Inhalt für das Mitglied, das ihn angesehen hat, möglicherweise nicht nützlich, relevant oder authentisch sei. „Dieses Feedback hilft uns, besser zu verstehen, welche Inhalte unsere Mitglieder schätzen, um sicherzustellen, dass der Feed weiterhin professionelle Gespräche anzeigt, die den Menschen helfen, in ihrer Karriere voranzukommen.“ 

Auf unsere Fragen etwa zu möglichen Falschmeldungen oder ob die Meldungen negative Auswirkung auf die Reichweite eines Beitrages haben, antwortete Linkedin nicht. Aufgrund des obigen Statements und dem bisherigen Vorgehen der Plattform ist letzteres aber sehr wahrscheinlich. 

Beitragsinhaber werden bislang nicht informiert 

Wenn dieser neue Button also vor allem ein Signal an Linkedin und seinen Algorithmus ist, erfahren Beitragsinhaber dann überhaupt davon? Der Produktchef kündigte an, dass Linkedin testen wolle, den Beitragsinhabern in ihrem privaten Analyse-Dashboard einen Hinweis zu geben, wenn Mitglieder den Eindruck hätten, dass der eigene Beitrag unecht wirkt oder dass übermäßig viel KI eingesetzt wurde.  

Zum Status Quo teilte uns die Linkedin-Sprecherin diesbezüglich mit: „Autoren werden nicht benachrichtigt, wenn jemand dieses Feedback zu ihren Inhalten abgibt.“ Man prüfe derzeit, wie sie konstruktives Feedback geben könnten. 

Eine Externe ohne ausgewiesene HR-Erfahrung: Die Wahl der neuen BMW-Personalvorständin Dorothea von Boxberg ist zunächst ungewöhnlich. Personalberater Stefan Diemer sagt: „Das Vertrauen muss sich eine externe Führungskraft erst erarbeiten.“ Ihre Ernennung wundert ihn aber keineswegs.

Erst vor Kurzem gab BMW bekannt, dass die langjährige Personalvorständin Ilka Horstmeier das Unternehmen verlässt. Sie war insgesamt 31 Jahre bei dem Autobauer. Ab September wird Dorothea von Boxberg im Vorstand den Bereich Arbeit und Immobilien leiten und als Arbeitsdirektorin fungieren. Ausgewiesene HR-Erfahrung bringt sie nicht mit, dafür aber Transformations– und Finanzexpertise. Wir haben Personalberater gefragt, wie diese Ernennung einzuschätzen ist.

Personalwirtschaft: Herr Diemer, sehen Sie aktuell häufiger, dass CHRO-Positionen mit Führungskräften besetzt werden, die keine oder keine klassische HR-Laufbahn mitbringen?
Stefan Diemer: Ja, in unserer Beratungspraxis beobachten wir, dass Unternehmen bei der Besetzung von CHRO- und Personalvorstandspositionen zunehmend breiter auf das Kompetenzprofil schauen. Eine klassische HR-Laufbahn bleibt wertvoll, sie ist aber nicht mehr in jedem Fall das allein entscheidende Kriterium.

Was ist es dann?
Von modernen CHROs wird heute erwartet, dass sie nicht nur die Personalfunktion professionell führen, sondern auch das Geschäftsmodell verstehen. Personalvorständinnen und Personalvorstände müssen einschätzen können, wie sich Märkte, Technologien und Wettbewerbsbedingungen verändern – und was diese Entwicklungen für Organisation, Kompetenzen und Belegschaft bedeuten.

Welche Kompetenzen braucht es, um diesen Erwartungen gerecht zu werden?
Wir sehen häufiger Kandidatinnen und Kandidaten, die neben Erfahrung mit Personalthemen auch operative Verantwortung, Finanzexpertise, General-Management-Erfahrung oder eine ausgeprägte Transformationshistorie mitbringen. Das spezifische Know-how etwa im Arbeitsrecht, in der Personalentwicklung, in Vergütungssystemen oder in der Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertretungen muss dennoch im Personalressort vorhanden sein. Ein breiter Managementhintergrund ersetzt diese Expertise nicht, kann sie aber auf Vorstandsebene sinnvoll ergänzen.

Info

Stefan Diemer ist Partner bei DHR Global in München und verfügt über mehr als 30 Jahre Erfahrung im Executive Search. Sein Schwerpunkt liegt auf der Besetzung von Führungs- und Schlüsselpositionen für mittelständische, inhabergeführte Unternehmen ebenso wie für Konzerne, Boards und Private-Equity-nahe Organisationen. Diemer studierte Psychologie und Informatik mit Fokus auf Organisationspsychologie und Diagnostik an der Universität des Saarlandes.

Ob nun HR oder Finance: Die Kompetenzen erstrecken sich aber weiterhin aufs Strategische, oder?
Aus meiner Erfahrung kann ein Hintergrund im operativen Geschäft die Glaubwürdigkeit und Akzeptanz eines Personalvorstands erhöhen. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie Führungskräfte erleben dann, dass die Person wirtschaftliche Zusammenhänge, operative Zwänge und die konkreten Auswirkungen von Veränderungen aus eigener Verantwortung kennt. Das ist keine allgemeingültige Regel, kann aber gerade bei tiefgreifenden Transformationen ein wichtiger Vorteil sein. Die Berufung von Dorothea von Boxberg passt in dieses Bild.

Inwiefern?
BMW holt bewusst eine Führungspersönlichkeit mit umfassender Geschäfts-, Führungs– und Transformationserfahrung in den Vorstand. Sie kommt nicht aus einer klassischen HR-Funktion, hat aber als CEO und zuvor als CFO Verantwortung für Organisationen und wirtschaftliche Ergebnisse getragen.

Welche Aufgaben kommen auf Dorothea von Boxberg bei BMW zu?
Ihre zentrale Aufgabe wird es sein, die personelle und organisatorische Seite der Transformation von BMW zu gestalten. Die Automobilindustrie steht unter hohem Veränderungsdruck: Elektrifizierung, Digitalisierung, neue Wettbewerber, schwächere Absatzmärkte und erheblicher Kostendruck treffen gleichzeitig aufeinander. Hinzu kommt der geplante Abbau von rund 8.000 Stellen bis Ende 2027. Für die neue Personalvorständin entsteht damit ein Mandat, das weit über die Umsetzung eines Abfindungsprogramms hinausgeht.

Inwiefern?
Sie muss erstens klären, wie die Organisation künftig aufgestellt sein soll. Ein Stellenabbau ist noch kein Organisationsmodell. Entscheidend ist, welche Ebenen, Schnittstellen und Entscheidungswege BMW nach dem Umbau braucht. Zweitens muss sie sicherstellen, dass das Unternehmen trotz der Einschnitte die Kompetenzen für neue Technologien und Geschäftsmodelle aufbauen oder im Unternehmen halten kann. Wer ausschließlich auf kurzfristige Kosten schaut, riskiert, genau jene Fähigkeiten zu verlieren, die für die nächste Entwicklungsphase benötigt werden.

Was muss die neue BMW-CHRO noch beachten?
Die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat wird drittens eine zentrale Rolle spielen. Als Arbeitsdirektorin muss Dorothea von Boxberg wirtschaftliche Notwendigkeiten, Mitbestimmung und soziale Verantwortung miteinander verbinden. Viertens muss sie Vertrauen sichern. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter werden sehr genau beobachten, ob Stellenabbau, Reorganisation und Zukunftsinvestitionen Teil einer konsistenten Strategie sind. Die entscheidende Frage lautet: Ist erkennbar, wie BMW nach der Transformation arbeiten und erfolgreich sein will?

Wie gut kommen Unternehmen an so ein facettenreiches CHRO-Profil?
Der relevante Kandidatinnen- und Kandidatenpool ist aus unserer Sicht kleiner, als es auf den ersten Blick erscheint. Viele Führungskräfte verfügen über Erfahrung in einzelnen HR-Disziplinen. Deutlich seltener sind Persönlichkeiten, die mehrere anspruchsvolle Kompetenzen miteinander verbinden. Besonders knapp ist der Pool derjenigen, die eine Transformation nicht nur begleitet, sondern bereits mehrfach in verantwortlicher Position gesteuert haben. Ein Restrukturierungsprojekt allein macht noch keine krisenerfahrene CHRO-Persönlichkeit aus. Entscheidend ist, ob jemand unter hohem Zeitdruck widersprüchliche Interessen zusammenführen, schwierige Entscheidungen vertreten und zugleich die Handlungsfähigkeit der Organisation erhalten konnte.

Für BMW ist es recht ungewöhnlich, dass sie eine Vorständin von extern statt aus den eigenen Reihen holen. Ihre Vorgängerin Ilka Horstmeier etwa war seit 1995 bei der BMW Group. Welche Chancen entstehen dadurch?
Die größte Chance liegt in der kritischen Distanz zum bestehenden System. Externe Führungskräfte bringen andere Vergleichsmaßstäbe, Erfahrungen aus anderen Organisationen und häufig auch die Freiheit mit, gewachsene Strukturen grundsätzlich zu hinterfragen. Sie sind weniger in frühere Entscheidungen, persönliche Loyalitäten und interne Machtgefüge eingebunden. Gerade wenn ein Unternehmen nicht nur einzelne Prozesse verbessern, sondern Arbeitsweisen und Strukturen grundlegend verändern will, kann dieser Außenblick sehr wertvoll sein. BMW hat bei der Berufung von Dorothea von Boxberg ausdrücklich auf diesen Blick von außen verwiesen.

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Wie ist ihre Erfahrung aus der Luftfahrt zu bewerten? Seit 2023ist sie beispielsweise CEO von Brussels Airlines.
Die Branche hat in den vergangenen Jahren außergewöhnliche Krisen, starke Nachfrageschwankungen und tiefgreifende organisatorische Veränderungen erlebt. Solche Erfahrungen lassen sich nicht eins zu eins auf die Automobilindustrie übertragen. Sie können aber helfen, typische Dynamiken von Transformation, Kapazitätsanpassung und Wiederaufbau aus einer anderen Perspektive zu beurteilen.

Welche Risiken gibt es bei externen Besetzungen von Vorstandsposten?
Das Risiko einer externen Besetzung liegt in der fehlenden Vertrautheit mit der Unternehmenskultur, informellen Netzwerken und Mitbestimmungsstrukturen. Besonders die Rolle der Arbeitsdirektorin verlangt in Deutschland eine belastbare Zusammenarbeit mit Arbeitnehmervertreterinnen und Arbeitnehmervertretern. Dieses Vertrauen muss sich eine externe Führungskraft erst erarbeiten. Sie muss deshalb schnell zuhören, die Organisation verstehen und zugleich vermeiden, vollständig von ihr vereinnahmt zu werden. Darin liegt die eigentliche Balance: Eine externe Personalvorständin soll genug Distanz mitbringen, um Veränderungen anzustoßen, aber schnell genug Anschluss finden, um diese Veränderungen auch umsetzen zu können.

Wie bewerten Sie die Ernennung von Dorothea von Boxberg insgesamt?
Aus meiner Sicht überwiegen in der aktuellen Situation die Chancen. Die Berufung signalisiert, dass BMW nicht allein auf interne Kontinuität setzt, sondern bewusst Transformationskompetenz und eine neue Perspektive in den Vorstand holt. Ob die Entscheidung erfolgreich ist, wird sich allerdings nicht an der Herkunft der Kandidatin zeigen, sondern daran, ob Mandat, Entscheidungsrechte und Unterstützung im Vorstand klar geregelt sind.

Als letzter großer deutscher Autobauer baut nun auch BMW Jobs ab. Von gut 8.000 Stellen ist die Rede. Die Transformation findet ohne Personalvorständin Ilka Horstmeier statt.

Update vom 30. Juli 2026: Die BMW Group möchte das Volumen des Stellenabbaus gegenüber unserer Redaktion nicht kommentieren, also die 8.000 weder bestätigen noch dementieren. Nur so viel: „Die BMW Group und der Gesamtbetriebsrat haben sich auf ein Personalstrukturprogramm verständigt. Dazu gehören Austrittsmöglichkeiten auf Basis eines freiwilligen Aufhebungsprogramms sowie die Bestätigung der Beschäftigungssicherung.“ Auch zur Reduzierung der Arbeitszeit bei Verringerung des Gehalts als Sparmaßnahme, wie die Wirtschaftswoche es vermeldet, gibt BMW kein Kommentar ab.

Artikel vom 29. Juli 2026: Der Münchener Automobilkonzern BMW plant einen massiven Stellenabbau: Weltweit sollen rund 8.000 Arbeitsplätze wegfallen. Das wären rund fünf Prozent der aktuell etwa 154.000 Mitarbeitenden von BMW weltweit. Das berichtet die Deutsche Presse-Agentur (dpa) unter Berufung auf Unternehmenskreise. Auf Deutschland mit rund 90.000 Beschäftigten soll mehr als die Hälfte des Abbaus entfallen.

BMW selbst hat sich bislang nicht offiziell zu den Plänen geäußert. Am heutigen Mittwochvormittag spricht der neue Vorstandsvorsitzende des Konzerns, Milan Nedeljković, zu den Mitarbeitenden.

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BMW als letzter großer Autobauer – ein Strukturwandel trifft die gesamte Branche

Mit der Ankündigung reiht sich BMW in eine branchenweite Konsolidierungswelle der Autobranche ein. Volkswagen, Mercedes-Benz, Audi und Porsche hatten in den vergangenen Monaten und Jahren bereits eigene Restrukturierungsprogramme gestartet. BMW galt bis dato als letzter der großen deutschen Automobilhersteller ohne ein vergleichbares Abbauprogramm. Es wäre für BMW das größte Abbauprogramm seit der Finanzmarktkrise 2008.

Hintergrund sind strukturelle Herausforderungen, die die gesamte Automobilindustrie treffen: der teure Umbau zur Elektromobilität, schwächelnde Absatzmärkte – insbesondere in China – sowie ein wachsender Wettbewerbsdruck durch asiatische Hersteller. Der Konzern hatte bereits in den vergangenen Quartalen mit rückläufigen Gewinnen und Absatzproblemen zu kämpfen.

Wie soll abgebaut werden? Freiwillig statt Entlassungen

Übereinstimmenden Medienberichten zufolge soll der Stellenabbau überwiegend über natürliche Fluktuation erfolgen – also dadurch, dass ausscheidende Mitarbeitende nicht ersetzt werden. Ergänzend ist für Beschäftigte in Deutschland ein freiwilliges Abfindungsprogramm vorgesehen. Zu etwaigen betriebsbedingten Kündigungen liegen bislang keine Informationen vor. Der Stellenabbau konzentriert sich auf den sogenannten indirekten Bereich: Verwaltung, Forschung, Entwicklung, Planung, Management. Mitarbeitende am Band sind davon ausgenommen.

Den Stellenabbau möchte der BMW-Vorstand Ende 2027 abschließen – jedenfalls soll das Freiwilligenprogramm bis Ende des nächsten Jahres laufen, wie unter anderem der Spiegel berichtet. Inwiefern die angestrebte Zahl an Stellenreduzierung dann erreicht ist, wird sich zeigen.

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Erst vor Kurzem gab der Autobauer bekannt, dass die langjährige Personalvorständin Ilka Horstmeier das Unternehmen verlässt. Sie war insgesamt 31 Jahre bei BMW und hat den Sparplan laut Handelsblatt noch mit ausgearbeitet und verhandelt. Zum 1. September wird Dorothea Boxberg im Vorstand den Bereich Arbeit und Immobilien leiten und als Arbeitsdirektorin fungieren. Ausgewiesene HR-Erfahrung bringt sie nicht mit, dafür aber Transformations- und Finanzexpertise.