Die Zeitarbeit hat fast die Hälfte ihrer Beschäftigten verloren und die Rückkehr zu alten Wachstumsdimensionen gilt laut Experten beim Personalwirtschaft Round Table als unwahrscheinlich. Was das für HR-Verantwortliche bedeutet.

Ist die Talsohle auf dem Markt der Arbeitnehmerüberlassung erreicht? Mit dieser Frage eröffnete der Round Table der Personalwirtschaft zur Lage der Zeitarbeitsbranche, und die Antworten fielen erwartungsgemäß differenziert aus. Einig war man sich darin, dass die Branche eine dramatische Schrumpfung hinter sich hat: von einstmals gut einer Million Beschäftigten auf zuletzt rund 520.000.   

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Informationen zum Round Table 

Für ausgewählte Themen lädt die Personalwirtschaft Fachleute zu einem Round Table ein. Die Expertenrunde diskutierte Trends im Bereich Zeitarbeit, moderiert von Erwin Stickling, Herausgeber der Personalwirtschaft.  

Der Round Table wurde unterstützt von  

• Avitea 
• DIS 
• Expertum 
• Iperdi 
• Manpower 
• Orizon 
• Randstad 
• Talent360 

Dieser Rückgang wurde durch mehrere sich überlagernde Krisen beschleunigt. Die Talsohle wird noch eine Weile Bestand haben, so der Tenor. Einige Teilnehmende sehen erste Stabilisierungszeichen am Markt, andere warnen gleichzeitig vor voreiligem Optimismus. Auch die 500.000-Marke könne zwischenzeitlich noch unterschritten werden. Bei allem Zweckoptimismus würden die großen Wachstumsjahre aber auf absehbare Zeit nicht zurückkehren, so die Experten der Branche. Man sei zwar „ready for rebound“, aber der Aufschwung am Arbeitsmarkt werde deutlich schwächer ausfallen als in vorherigen Wirtschaftszyklen.   

„Wer sich in der Vergangenheit nur um den Automotive-Bereich gekümmert hat, hat jetzt ein Problem. In der Verteidigungsindustrie sind die Auftragsbücher dagegen voll.“ 

Marcus Haase, Vorstand, DIS  

Wie nutzt die Zeitarbeit den Strukturwandel?

Hinter der Debatte um Zahlen verbirgt sich eine grundsätzlichere Frage: Welches Geschäftsmodell trägt die Personaldienstleistung in die Zukunft? Mehrere Teilnehmende beschrieben, wie stark der klassische Blue-Collar-Bereich unter Druck steht – nicht nur durch den Rückgang der Nachfrage, sondern durch eine strukturelle Verschiebung. Die Automobilbranche, jahrzehntelang einer der wichtigsten Auftraggeber, benötigt deutlich weniger Zeitarbeitskräfte, und die freiwerdenden Kapazitäten lassen sich nicht ohne Weiteres in andere Branchen umlenken. Branchen wie Verteidigung, Luft- und Raumfahrt oder Logistik würden zwar wachsen, doch die Qualifikationsanforderungen seien dort andere, und entsprechend qualifizierte Kandidaten und Kandidatinnen seien knapp. 

Einige Teilnehmende forderten deshalb einen konsequenteren Strategiewechsel: weg vom Volumengeschäft mit niedrigen Margen, hin zu Spezialisierung, Branchenfokus und einem differenzierten Produktportfolio. Wer sich in Wachstumsbranchen positionieren wolle, müsse das frühzeitig tun und bereit sein, auf Geschäft zu verzichten, das nicht mehr profitabel ist. Mittelständische Personaldienstleister sehen sich hier im Vorteil, da sie agiler agieren können als große Konzerne, die in Matrixstrukturen und globalen Vorgaben eingebunden sind.

„Wir sehen weniger Bedarf bei gleichzeitig kaum wechselwilligen Kandidaten, das macht den Markt zurzeit so schwierig.“ 

Faris Becirovic, Vorsitzender der Geschäftsführung, Manpowergroup Deutschland  

Warum steigen Bewerberzahlen, aber nicht die Kandidatenqualität?

Auf der Bewerberseite hat sich das Bild innerhalb kurzer Zeit gedreht. Wo vor wenigen Jahren noch Kandidatenmangel herrschte, registrieren Personaldienstleister heute einen deutlichen Anstieg an Bewerbungen. Der Stellenabbau in der Industrie zeigt auf dem Arbeitsmarkt Wirkung. Und immer mehr Kandidaten und Kandidatinnen nutzen die Möglichkeit, sich durch KI-gestützte Bewerbungen, auf viele Stellen gleichzeitig zu bewerben. Mehrere Teilnehmende berichteten von einem starken Anstieg eingehender Bewerbungen pro Stelle. Das Problem: Die Qualität der Kandidaten und Kandidatinnen entspreche häufig nicht den Anforderungen, oder es handele sich um wahllose Bewerbungen ohne echte Auseinandersetzung mit der Stelle. 

Gleichzeitig wächst eine andere Gruppe: Menschen, die nach jahrelanger Betriebszugehörigkeit ihren Job verlieren und schlicht nicht wissen, wie der heutige Arbeitsmarkt funktioniert. Für sie brauche es mehr als nur eine Stellenvermittlung: Berufsorientierung, Bewerbungscoaching und Qualifizierungsangebote seien zunehmend gefragt, auch außerhalb geförderter Maßnahmen. Wer Kandidaten und Kandidatinnen ganzheitlich begleite, schaffe nicht nur Mehrwert für diese, sondern erschließe sich zugleich neue Geschäftsfelder. 

„In einem Vertriebstermin über Zeitarbeit fragt man uns auf einmal: ‚Wollt ihr nicht den ganzen Rekrutierungsprozess übernehmen?‘ Daraus ergeben sich völlig neue Marktchancen.“ 

Markus Humpert, Geschäftsführer, Avitea 

Wie wird Qualifizierung zum strategischen Kerngeschäft?

Besonders intensiv diskutiert wurde das Thema Qualifizierung. Die These: Wer externe Kandidaten und Kandidatinnen durch Weiterbildung für gefragte Tätigkeiten befähigt, muss diese nicht mehr von einer festen Stelle abwerben, und man erhält zudem loyale und motivierte Mitarbeitende. Einzelne Unternehmen berichteten, dass bereits mehr als zehn Prozent ihrer aktiven Zeitarbeitskräfte zuvor eine Qualifizierungsmaßnahme durchlaufen hätten – von einfachen Zertifizierungen bis zu mehrjährigen Teilqualifizierungen. 

„Die zentrale Frage für Personaldienstleister ist nicht mehr nur, wie viele Kandidaten erreicht werden, sondern wie schnell aus Reichweite qualifizierte Gespräche und passende Einstellungen entstehen.“ 

Marc Schach, CEO & Co-Founder, Talent 360 

Mahnende Stimmen des Round Table betonten aber, dass Qualifizierung kein Herzensthema einzelner, vornehmlich größerer Personaldienstleister bleiben dürfe. Kleine und mittelgroße Unternehmen könnten eigene Qualifizierungsstrukturen kaum stemmen, deshalb seien brancheninterne Verbundlösungen und Kooperationen notwendig. Die Runde war sich einig, dass Qualifizierung auf Dauer ein zentraler Baustein des Geschäftsmodells sein wird, nicht nur als Rekrutierungskanal, sondern als Differenzierungsmerkmal gegenüber Kunden. 

„Wir Personaldienstleister müssen uns breiter aufstellen. Über die reine Jobvermittlung hinaus über Themen wie Fort- und Weiterbildung oder Coaching neue Geschäftsfelder erschließen.“

Dr. Christoph Kahlenberg, Manager Randstad Akademie, Randstad Deutschland

Wie verschiebt sich die Verhandlungsmacht zuungunsten der Zeitarbeit?

Bei der Vermittlung von Zeitarbeitskräften bei großen Kunden aus der Industrie spielen die Einkaufsabteilungen der Kundenunternehmen traditionell eine wichtige Rolle. Sie verhandeln mit den Personaldienstleistern die Verträge. Offensichtlich haben sich hier die Machtverhältnisse zuungunsten der Zeitarbeitsunternehmen weiter verschoben. Es seien teilweise keine Verhandlungen mehr auf Augenhöhe, sondern reine Mitteilungsgespräche, in denen der Kunde die Preise diktiert, konstatiert ein Teilnehmer. Bei großvolumigen Rahmenverträgen im gewerblichen Bereich seien Margen kaum noch darstellbar. 

„Mein Wunsch an HR: strategische Workforce-Planung. Antworten auf die Frage, was sie in sechs Monaten brauchen, damit wir jetzt schon die Pools aufbauen können.“ 

Michel Verdoold, CEO, Orizon Holding  

Dem gegenüber wird das mittelständische Geschäft als deutlich nachhaltiger herausgestellt. Dort seien persönliche Netzwerke und lokale Präsenz entscheidend, Einkaufsprozesse weniger zentralisiert, und die Bereitschaft zu echter partnerschaftlicher Zusammenarbeit deutlich höher. Das käme auch der Qualität der Personalarbeit zugute.  

Die lokale Nähe zu den Kunden gilt nach wie vor als Erfolgsfaktor. Gleichzeitig führt der Kostendruck dazu, dass große Personaldienstleister ihr Niederlassungsnetz teilweise straffen müssen. Ein Dilemma, dessen man sich durchaus bewusst ist und das über neuartige Vertriebsstrukturen gelöst werden müsse.  

„Wir wünschen uns von HR schnelle Entscheidungen und eine Partnerschaft auf Augenhöhe, Wertschätzung für unsere Arbeit.“ 

Andreas Brohm, Geschäftsführender Gesellschafter, Iperdi Hauptverwaltung  

Wie verändert KI den Recruitingprozess in der Zeitarbeit?

Der technologische Wandel war ein zentrales Thema des Round Table. Der Einsatz von KI ist allgegenwärtig. Aber hier zog sich dennoch eine gewisse Trennlinie durch die Runde: Auf der einen Seite jene, die KI primär als Unterstützungswerkzeug einzelner Prozessschritte einsetzen. Auf der anderen ein Unternehmen, das berichtete, den gesamten ersten Abschnitt des Rekrutierungprozesses – vom Bewerbungseingang bis zur Vorselektion und Profilerstellung – vollständig KI-gestützt umgestellt zu haben. Das Ergebnis: zweistelliges Wachstum im Blue-Collar-Bereich bei gleichzeitig rund 30 Prozent geringeren Overheadkosten. Die Implementierung habe zwei Jahre gedauert, mehrere Rückschläge inklusive Datenschutzvorfällen mit sich gebracht und sei dennoch als nachhaltiger Erfolg zu bewerten. 

Die Expertenrunde sieht darin ein Signal, dass der entscheidende Kipppunkt bevorstehe: KI ist nicht mehr als Experiment zu betrachten, sondern als strukturgebende Kraft im operativen Betrieb. Besonders hervorgehoben wurde das Potenzial, durch Automatisierung administrativer Aufgaben wieder mehr Zeit für den persönlichen Kontakt mit Kandidaten und Kandidatinnen sowie Kunden zu gewinnen – ein Effekt, der direkt der Qualität der Personaldienstleistung zugutekäme. 

Daneben wurden Chancen im Bereich datenbasierter Vorhersage von Kundenbedarfen und Kandidatenverfügbarkeiten diskutiert (Predictive Analytics). Die meisten Teilnehmenden räumten jedoch ein, dass die eigenen Datenbestände hierfür noch erheblich besser strukturiert und gepflegt werden müssten. 

„Gerade bei größeren Key-Account-Rahmenvertragsverhandlungen wird KI als Argument für mehr Effizienz genutzt und damit der Preisdruck erhöht.“

Marcel Kelm, CMO, Expertum Holding 

Wie wird der Personaldienstleister zum Lösungsanbieter?

In der Schlussrunde verdichtete sich ein gemeinsames Zukunftsbild: Die Personaldienstleistungsbranche, die heute noch überwiegend als Arbeitnehmerüberlassungsgeschäft operiert, wird sich weiter in Richtung eines breiteren Lösungsportfolios wandeln müssen. Spezialisierung nach Branchen und Berufsbildern, der Ausbau von Qualifizierungsangeboten, KI-gestützte Prozessübernahme bis hin zu RPO- und BPO-Modellen sowie das ganzheitliche Begleiten von Kandidaten jenseits der reinen Stellenvermittlung. 

An die Adresse von HR-Verantwortlichen richteten die Teilnehmenden klare Erwartungen: mehr Entscheidungsfreude und Geschwindigkeit in Besetzungsprozessen, strategischere Workforce-Planung, die eine proaktive Zusammenarbeit mit Personaldienstleistern ermöglicht, und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe anstelle eines rein transaktionalen Lieferantenverhältnisses. Der Wunsch nach gemeinsamer Strategieentwicklung war deutlich zu hören. Wer Personaldienstleister als Sparringspartner für Workforce Planning und HR-Innovation begreife, so der Tenor, werde die kommenden Transformationsjahre besser bestehen. 

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Learnings 

1. Talsohle ja, Aufschwung nein. Der Markt stabilisiert sich auf niedrigem Niveau – die Rückkehr zu alten Wachstumsdimensionen gilt als unwahrscheinlich; strategische Neuausrichtung ist unausweichlich. 
2. Spezialisierung schlägt Volumen. Breites Blue-Collar-Massengeschäft mit Niedrigmargen verliert an Tragfähigkeit; Branchenfokus sichert Differenzierung und Ertragskraft. 
3. Qualifizierung wird zum Kerngeschäft. Weiterbildung ist nicht nur soziale Aufgabe, sondern wirksamer Rekrutierungskanal – und schafft Kandidatenbindung, die klassische Ansprache nicht leisten kann. 
4. KI reorganisiert den Recruitingprozess. Wer KI nicht nur als Werkzeug, sondern als strukturgebende Kraft einsetzt, erzielt messbare Effizienz- und Wachstumseffekte – erfordert aber Zeit, Budget und Datendisziplin. 
5. HR braucht Personaldienstleister als Partner. Schnellere Entscheidungsprozesse, strategisches Workforce Planning und ein Verständnis von Dienstleistern als Innovationspartner – nicht als Lieferanten – sind Voraussetzung für tragfähige Zusammenarbeit. 

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Lese- und Hörtipps der Experten

Faris Becirovic 

• Magazin:„Monocle“, Global Affairs and Lifestyle Magazine   

 Andreas Brohm 

• Podcast: „OMR“ von Philipp Westermeyer 

 Marcus Haase 

• Podcast: „Alles gesagt“ von der Zeit, insbesondere die Folgen „Richard Socher, was denken Maschinen?“ sowie „Können Maschinen denken?“  

Markus Humpert 

• Podcast: „Die Lage der Nation“ mit Philip Banse und Ulf Buermeyer  

 Dr. Christoph Kahlenberg 

• Buch: „Auf den Spuren der Arbeitstiere“ von Hans Ulrich Schiedt.  

 Marcel Kelm 

• Buch: „Future Work Skills“ von Dennis Fischer  

Marc Schach 

• Buch: „The Infinity Machine“ von Sebastian Mallaby

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HR ist eine strategische Funktion – wenn man sie als HR-Führungskraft so gestaltet. LBBW-Personalchefin Christine Neuberger und ODDO BHF-HR-Chefin Isabel Jahn teilen ihre Tipps, um in der Geschäftsführung ernstgenommen zu werden.

HR ist eine strategische Funktion – wenn man sie als HR-Führungskraft so gestaltet. LBBW-Personalchefin Christine Neuberger und ODDO BHF-HR-Chefin Isabel Jahn teilen ihre Tipps, um in der Geschäftsführung ernstgenommen zu werden.

Es ist gefühlt eine nicht enden wollende Diskussion: Wie schafft es die HR-Funktion, als strategischer Partner der Geschäftsführung angesehen zu werden? Diese Frage stellen sich seit Jahrzehnten zahlreiche Personalabteilungen und HR-Führungskräfte – auch in Banken. Viele haben noch keine Lösung dafür gefunden, manche aber schon. Zwei davon sind Christine Neuberger, Personalchefin der LBBW und Personalvorständin der BW-Bank, und Isabel Jahn, Global Head of Human Resources der ODDO BHF. Beim HR Forum Banking, unserem Event für HR-Professionals aus Banken und Financial Services, stellten sie ihre Lösungsansätze vor und gingen in die Diskussion.

Dabei wurde klar: HR muss das Geschäftsmodell seiner Bank kennen, den Markt im Blick haben und verstehen, wie HR-Themen darauf einzahlen können, dass besagte Bank in der aktuellen Marktlage erfolgreich ist. Hierfür braucht es neben Branchen- und BWL-Expertise sowie hervorragenden HR-Kenntnissen auch die Fähigkeit, beides zu einem Sprungbrett für das Finanzhaus zu verbinden. Und das in einem Sektor, der eigen ist.

Wie HR-Regulierung in Banken Orientierung statt Einschränkung bietet

Denn die Branche ist stark reguliert und gilt bezogen auf Veränderungen vielerorts als risikoavers. Die Regulierungen setzten laut Neuberger und Jahn aber nicht nur Grenzen, sondern würden auch Orientierung geben. Solche Regulierungen sind beispielsweise Vorgaben zur Deckelung und Strukturierung variabler Vergütungen oder strikte Zuverlässigkeits- und Qualifikationsanforderungen für Mitarbeitende im Kundenkontakt oder in Schlüsselfunktionen.

Entscheidend sei es, innerhalb des Rahmens kreativ zu agieren und so dem Unternehmen dabei zu verhelfen, als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben. „Es ist genau die Möglichkeit, als HR-Abteilung innerhalb dieser Regulierung die guten Wege zu finden“, sagte Jahn. Die besonderen Rahmenbedingungen machten strategische HR-Arbeit nicht leichter – aber reizvoller.

Wie HR durch Daten und den Mut zum Widerspruch an Einfluss gewinnt

Neben dem Kennen dieser Grenzen und dem bewussten Willen, kreativ mitzugestalten, verlaufe der Weg zur echten Partnerschaft mit dem Business über Vertrauen, Datenorientierung und den Mut zur Haltung. Heißt: HR sollte nicht nach Bauchgefühl handeln, sondern klar mit Daten arbeiten und diese als Grundlage für strategische Vorschläge zur Weitergestaltung des Unternehmens nutzen. Mit diesem Wissen spreche man nicht nur dieselbe Sprache wie das Business, sondern könne auch selbstbewusst Feedback zu Plänen der Geschäftsführung geben.

Und gutes, hilfreiches Feedback, das einem Respekt einbringt, hinge stark von der Bereitschaft ab, in die Konfrontation zu gehen und auch kritische Anmerkungen zu machen. „Der Mehrwert ist für mich auch, dass HR sich traut, auch mal zu widersprechen. Also, dass wir wirklich in den Diskurs gehen“, sagte die LBBW-Personalchefin. Sie selbst habe jüngst bei einer Frage um eine Besetzung widersprochen. Hier sei nicht wie vereinbart auf Diversität im Führungsteam geachtet worden, was Neuberger klar aufgezeigt und ihr Veto dagegen eingelegt habe. Mit Wirkung, wie sie sagte.

Wie der Betriebsrat zur strategischen Ressource für HR wird

Wer sich als strategische Funktion positionieren will, muss auch die Zusammenarbeit mit den Mitbestimmungsgremien als strategische Ressource sehen, so die beiden Personalexpertinnen. Neubergers Begründung: „Ich erlebe den Personalrat als erweiterte Geschäftsleitung.“ Entscheidend sei hier eine wechselseitige Wertschätzung und eine frühzeitige Einbindung der Mitbestimmung bei jeglichen Belangen. Neuberger nannte hier als Beispiel für solche Belange komplexe Integrationsprozesse nach Akquisitionen.

Auch die Zusammenarbeit mit den Führungskräften sei essenziell. „Nur, wenn unsere HR Business Partner nah am Business dran sind, können sie die Prozesse mit den Fachfunktionen in HR gemeinsam gestalten.“ Dann könnte HR auch bessere Arbeit machen, die mehr angenommen wird und dementsprechend eine höhere Wirkung habe.

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Der Blick auf dem Weg zum strategischen Partner darf aber nicht nur nach außen gehen. Es muss auch an der eigenen Expertise gearbeitet und ein zeitgemäßes HR-Konzept angewandt werden. Der vielleicht drängendste Wandel vollzieht sich aktuell in der Personalplanung: weg von Headcount-Logik, hin zu Skill- und Profilanforderungen – hierfür sorgt vor allem auch die KI-Entwicklung. Diesen Wandel müsse HR laut Neuberger und Jahn selbst verstehen und dann dem Business erklären. „Vor drei Jahren war die Frage: Wie kriege ich mehr Kapazität? Heute wird gefragt: Auf welche Skills soll ich achten?“, sagte Neuberger. „Wir müssen uns fragen ‚Wen brauche ich noch an welchen Stellen und mit welchen Profilen?‘“, ergänzte Jahn. Das wiederum hänge auch mit einer ausgearbeiteten Geschäftsstrategie zusammen.

Wenn HR hierauf eine Antwort findet, könnte die Personalabteilung Mitarbeitende entsprechend weiterentwickeln, und Führungskräfte dabei schulen, die Beschäftigten auf die Reise in die veränderte Business-Landschaft mitzunehmen. Neben dem neuen Ansatz der Personalplanung müsse HR gleichzeitig Sorgen der Belegschaft zur Arbeitsverdichtung und den neuen Anspruch an Qualifikationen sehen, ernst nehmen und diesen entgegenwirken.

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Stichwort KI: Die KI-Transformation könnte die Möglichkeit für HR sein, zu zeigen, dass man strategisch ganz oben mitarbeiten kann. Das sagte auch Melanie Lenke, Head of HR Strategie und Projekte bei der Deutschen Kreditbank, in einem anderen Panel des HR Forum Bankings. Neuberger und Jahn sehen das ähnlich. Hier wird klar: HR muss sich die aktuellen Themen im Unternehmen schnappen und sich mit der eigenen Expertise selbstbewusst einbringen, wenn an diesen in der Geschäftsführung gearbeitet wird.

Neubergers und Jahns Vision für die KI-Arbeitswelt: Menschliche und Künstliche Intelligenz werden clever miteinander verknüpft. Und Transformation solle nicht als Sonderprojekt, sondern als neue Art des Arbeitens organisch integriert werden. Wie gut das gelingt, hänge vor allem von den Führungskräften ab, die es deshalb entsprechend zu schulen gelte. Denn der Technologiewandel in Unternehmen sei kein IT-Thema, sondern vor allem eine Führungs- und Kulturaufgabe. Zusammengefasst sagten die Personalchefinnen: Wer Run (Tagesgeschäft) und Change (strategische Innovation und Transformation) der Bank in Einklang bringe, habe langfristig die Nase vorn.

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So wird HR als strategischer Partner ernst genommen

• Datenbasiert arbeiten
• Geschäftsmodell und Marktsituation kennen
• Expertise bei den aktuellen Themen klar einbringen, Haltung zeigen und – wenn nötig – widersprechen
• Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und den Führungskräften aktiv gestalten
• HR-Expertise kontinuierlich aufbauen und damit Lösungsansätze für aktuelle Herausforderungen entwickeln
• Regeln als Orientierung sehen und innerhalb ihrer Schranken kreativ werden

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Das HR Forum Banking findet auch nächstes Jahr wieder statt, am 11. Mai 2027 im F.A.Z. Tower in Frankfurt am Main statt. Jetzt schon anmelden.

Wir danken unseren Partner Mercer, zeb, Görg und AGV Banken. 

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Automatisierung, Demografie, KI: Beim HR Forum Banking diskutierten Forschende und Praxisvertreter wie die DKB oder DZ Bank, welche fünf Kompetenzen Banken jetzt brauchen und wo die Branche noch keine Antworten hat.

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Automatisierung, Demografie, KI: Beim HR Forum Banking diskutierten Forschende und Praxisvertreter wie die DKB oder DZ Bank, welche fünf Kompetenzen Banken jetzt brauchen und wo die Branche noch keine Antworten hat.

Beim HR Forum Banking gehörte die Frage nach der Zukunftsfähigkeit von Mitarbeitenden zu den meistdiskutierten Themen des Tages. Was bleibt für den Menschen, wenn Maschinen immer mehr übernehmen? Und wie müssen Banken ihre Belegschaft befähigen, mit dieser Verschiebung konstruktiv umzugehen?

Den empirischen Rahmen für die Diskussionen lieferte ein Forschungsteam des Instituts für Beschäftigung und Employability, das den Bankensektor über drei Jahre systematisch analysiert hat. Geleitet von Prof. Dr. Jutta Rump, Managing Director des Instituts, entstand ein entscheidendes Verständnis: Nicht jede Form der Digitalisierung bedeutet Jobverlust.

Drei KI-Grade im Banking

Die Forschenden unterscheiden zwischen regelbasierter Automatisierung, intelligenter Automatisierung mit lernfähiger KI – und KI als Assistenzsystem. Gerade Letzteres, also Tools wie ChatGPT oder Claude, ersetze nicht, sondern ergänze: „Der Assistent in künstlicher Form sitzt mit mir zusammen in the driver’s seat“, sagt Rump. Die Substitutionspotenziale – also wie viele Aufgaben durch Automatisierung oder KI-Einsatz ganz bis teilweise an die Maschine abgegeben werden können – variieren stark. Am höchsten ist das Potenzial im Bereich Marktfolge Passiv – bankinterner Bereich ohne direkten Kundenkontakt –, wo es insgesamt bei 55 Prozent liegt. Deutlich geringer sind die Substitutionspotenziale jedoch dort, wo Interaktion im Vordergrund steht: in der Privatkundenbetreuung, der Vermögensverwaltung oder im Firmenkundengeschäft. Dass diese Zahlen nicht das technisch Machbare abbilden, sondern das regulatorisch und rechtlich Realisierbare, ist dabei keine Randnotiz: „Technisch ist sehr viel mehr möglich, aber die Rahmenbedingungen rechtlicher Art stellen einen limitierenden Faktor dar.“

Mindestens ebenso bedeutsam wie die Automatisierungspotenziale war ein zweiter Befund: die Demografie. In vielen Banken werden innerhalb der nächsten fünf Jahre teilweise die Hälfte der aktuell besetzten Stellen durch Altersabgänge frei – unabhängig von KI und Automatisierung. Die demografische Entwicklung „legt sich wie eine wärmende Wolldecke über diese Entwicklung“, so die prägnante Formulierung der Forschenden. Wer nur Substitutionspotenziale berechne, ohne die demografische Realität einzubeziehen, denke strukturell zu kurz. Technologische Möglichkeiten, rechtliche Grenzen und Altersstruktur müssten konsequent zusammengedacht werden.

Was die Zahlen bedeuten: drei Stimmen aus der Praxis

Was diese Befunde konkret für Menschen und Organisationen bedeuten – dafür bot das Panel „Neue Skills – neues Corporate Learning? So werden Mitarbeitende fit für die Zukunft“ den passenden Resonanzraum. Diskutiert haben Melanie Lenke von der Deutschen Kreditbank (DKB), Florian Heß von der DZ Bank und Ulf Grimmke vom Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes (AGV Banken) – drei Vertreter, die das Thema aus operativer, kultureller und branchenpolitischer Perspektive beleuchteten.

Den persönlichsten Einstieg lieferte Moderatorin Lena Onderka, Redakteurin der Personalwirtschaft. Sie gab offen zu, ChatGPT zwar seit 2023 zu kennen, es aber kaum genutzt zu haben – keine Hackathons, kein intensives Experimentieren. Erst ein Satz von Miriam Oehme, Personalchefin bei Biotest, habe sie wirklich aufgeweckt: „Wer jetzt nicht lernt, mit KI umzugehen, ist zukünftig nicht mehr beschäftigungsfähig.“ Diese ehrliche Selbsteinschätzung stand stellvertretend für viele Beschäftigte in deutschen Unternehmen – und setzte den Ton für eine Diskussion, die bewusst auf der Ebene der Realität blieb, nicht des Technologieoptimismus.

Strukturen schaffen, Hürden senken

Die drei Panel-Teilnehmenden schilderten zunächst, wie KI-Kompetenzaufbau in ihren Häusern organisiert ist. Bei der DKB arbeitet ein interdisziplinäres Team aus HR, IT und Governance daran, Mitarbeitende zielgruppenspezifisch und praxisnah zu qualifizieren. Melanie Lenke betonte, dass Formate dann wirken, wenn sie konkret am Arbeitsalltag der Beschäftigten ansetzen.

Die DZ Bank verfolgt einen Ansatz, der bewusst auf positive Erfahrungen setzt: Unter dem Claim „Mehr Freude und Erfüllung“ sollen Mitarbeitende anhand konkreter Alltagsbeispiele erleben, welchen Mehrwert der Umgang mit KI-Tools bringen kann. DZ Bank-Vertreter Florian Heß hob hervor, dass Führungskräften dabei eine Doppelrolle zukommt: Sie sind gleichzeitig Anwender und Begleiter ihrer Teams im Wandel.

Ulf Grimmke mahnte aus Verbandsperspektive, KI-Kompetenz nicht als freiwilliges Experiment zu behandeln, sondern strukturell als festen Bestandteil beruflicher Entwicklung zu verankern – andernfalls drohe dem gesamten Sektor ein schleichender Rückstand.

Die fünf wichtigsten Zukunftskompetenzen – das Herzstück des Panels

Den inhaltlichen Kern der Diskussion bildete die Frage, welche Fähigkeiten Mitarbeitende künftig wirklich brauchen. Die Antworten der drei Expertinnen und Experten zeigten dabei eine bemerkenswerte Übereinstimmung: Es gehe weniger um spezifische Tool-Kenntnisse als um grundlegende Haltungen und Fähigkeiten, die technologischen Wandel überdauern.

Florian Heß nannte Neugier als zentrale Voraussetzung – die Bereitschaft, sich auf neue Werkzeuge und Arbeitsweisen einzulassen. Melanie Lenke ergänzte Lernfähigkeit als dauerhaft notwendige Grundhaltung, die nicht an einzelne Projekte oder Schulungsmaßnahmen gebunden sein darf, sowie Resilienz als Fähigkeit, mit der Geschwindigkeit und Unsicherheit des Wandels umzugehen, ohne in Starre zu verfallen. Ulf Grimmke brachte zwei Kompetenzen ein, die im Kontext von KI besondere Relevanz gewinnen: Validierungskompetenz – also die Fähigkeit, KI-generierte Ergebnisse kritisch zu hinterfragen und einzuordnen, statt sie unkritisch zu übernehmen – sowie Transformationskompetenz, das Vermögen, Veränderungen aktiv mitzugestalten statt sie passiv zu erleiden. Ergänzend wurden analytisches Denken und Methodenkompetenz als toolunabhängige Basiskompetenzen hervorgehoben, die auch dann tragen, wenn sich die Technologien erneut wandeln.

Diese fünf Kernkompetenzen – Neugier, Lernfähigkeit, Resilienz, Validierungs- und Transformationskompetenz – markieren nach Einschätzung der Panel-Teilnehmenden den Rahmen, innerhalb dessen sich jede sinnvolle Weiterbildungsstrategie bewegen muss. Sie verweisen damit auf eine wichtige Verschiebung im Corporate Learning: Nicht die Schulung einzelner Anwendungen steht im Vordergrund, sondern die Stärkung von Haltungen und Denkweisen, die Menschen befähigen, selbstständig mit dem Unbekannten umzugehen.

Das ungelöste Nachwuchsproblem

Den unbequemsten Teil der Diskussion bildete die Frage, wie Banken mit dem Wegfall klassischer Einstiegspositionen umgehen. KI übernimmt zunehmend genau jene Aufgaben, die früher Berufseinsteigenden die Möglichkeit gaben, Grundlagen zu erlernen und sich schrittweise zu entwickeln. Ulf Grimmke brachte das Dilemma auf den Punkt: Wer heute keine Junioren mehr ausbilde, werde in zehn Jahren keine erfahrenen Fachkräfte haben – die Nachwuchspipeline dürfe nicht stillschweigend austrocknen.

Bei der DKB reagiert man mit einer inhaltlichen Neuausrichtung des Trainee-Programms: Mindestens eine Station mit Bezug zu Technologie oder Daten ist künftig verpflichtend. Die DZ Bank setzt verstärkt auf Mentoring in KI-affinen Einheiten, um Einsteigenden auch im veränderten Umfeld Orientierung und Lernräume zu bieten.

Und doch räumten alle drei am Ende offen ein: Endgültige Antworten auf das Nachwuchsdilemma gibt es noch nicht. Was das Panel beim HR Forum Banking deutlich machte, ist, dass die Branche die richtigen Fragen stellt – und dass die glaubwürdigsten Momente oft dort entstehen, wo Expertinnen und Experten die Grenzen des eigenen Wissens benennen.

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Das HR Forum Banking findet auch nächstes Jahr wieder statt, am 11. Mai 2027 im F.A.Z. Tower in Frankfurt am Main statt. Jetzt schon anmelden.

Wir danken unseren Partner Mercer, zeb, Görg und AGV Banken. 

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Kein Unternehmen schreibt in letzter Zeit so viele Schlagzeilen wie VW. Dennoch bleibt es ein wichtiger Arbeitgeber in Deutschland. Welche Arbeit muss HR hier leisten, um die Arbeitnehmer bei der Stange zu halten?

Der weiße Käfer steht auf weiter Flur. Mit weißem Lack und auffälligen silbernen Stoßstangen. „Jahre der Entwicklung und Forschung, Jahre der Erfahrung von 7 Millionen Besitzern in der ganzen Welt, machten viele Eigenschaften des Volkswagens berühmt“, sagt der Sprecher des Werbespots von 1968. Von links kommt ein Herr im Anzug und setzt sich auf den Fahrersitz. Er schließt die Tür und fährt los. Der Wagen wird in der Ferne immer kleiner, bis man ihn kaum noch sehen kann.

„Dieser Wagen läuft und läuft und läuft und läuft und läuft und läuft und läuft und läuft und läuft und läuft und läuft und läuft und läuft“, hört man den Sprecher sagen.

Bereits 1,5 Milliarden Euro seien in das Projekt geflossen. Doch der Autobauer Volkswagen hält es nicht für marktfähig und will Insidern zufolge die „Automated Driving Alliance“ beenden.

Seit geraumer Zeit steht Volkswagen immer wieder wegen seiner Sparmaßnahmen in den Schlagzeilen. Jetzt scheint es auch die „Automated Driving Alliance“ zu treffen. Einem Bericht der Bild am Sonntag zufolge haben Insider mitgeteilt, dass VW die Allianz beenden wolle.

Die Allianz wurde 2022 von der Volkswagen-Software-Tochter Cariad und Bosch gegründet. Insgesamt arbeiten dort 1.500 IT-Experten und -Expertinnen an der Entwicklung von Fahrassistenzsystemen für die Zukunft. Diese sollten laut Volkswagen mithilfe von KI „so natürlich wie ein Autofahrer agieren“. Ziel sei es gewesen, mit den Konkurrenten Tesla, Mercedes und chinesischen Herstellern mitzuhalten. Doch genau das scheint nicht gelungen zu sein und könnte nun mit ein Grund für die Auflösung der Allianz sein. Denn trotz der 1,5 Milliarden investierten Euros sollen der Bild zufolge interne Fachbereiche die Technik nicht für wettbewerbsfähig halten. Insbesondere auf Level 2, also das Fahren ohne Hände am Lenkrad in der Stadt, weise eine erhebliche Lücke zum Markt auf.

Neuer Partner für Weiterentwicklung der Technik

Das autonome Fahren soll damit jedoch nicht vollkommen aufgegeben werden, nur die Entwicklung solle nicht mehr vollkommen eigenständig stattfinden. Stattdessen sei Volkswagen nun auf der Suche nach einem neuen Partner, der die ab Level 2 benötigte Technologie bereits entwickelt hat. Diese Kooperation solle bis September 2026 abgesichert sein.

Wie genau es mit der Bosch-Allianz weitergehen soll, ist noch unklar. Die offizielle Kündigung soll dem Medienbericht zufolge frühestens ab heute erfolgen. Nach internen Berichten, die der Bild vorliegen, sei von rechtlichen und finanziellen Folgen die Rede.

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Ein Sprecher von Cariad teilte der Bild mit, dass Entwicklungspartnerschaften fortlaufend daraufhin geprüft werden, ob sie weiterhin zu den strategischen Zielen des Unternehmens passten. Jedoch hätten sich Technologie und Markt in Europa anders entwickelt als zu Beginn der Partnerschaft erwartet. Bosch schloss sich diesen Äußerungen an. Beide geben jedoch keine Stellungnahmen zu den Inhalten vertraulicher Gespräche mit Partnern.

Die Trennung könne wohl als weitere Maßnahme des Sparprogramms gesehen werden, da der Konzern sich erhofft, durch den externen Zukauf der Technologien Millionen zu sparen, statt diese in Eigenentwicklung zu stecken.

Das ArbG Düsseldorf hat kürzlich die Klage eines mutmaßlichen AGG-Hoppers abgewiesen. Aufschlussreich ist dabei vor allem die Begründung, die laut Experten eine Trendwende einleiten könnte.

Neues zum Thema AGG-Hopper: Vor dem Arbeitsgericht Düsseldorf (ArbG) wurde die abgelehnte Bewerbung eines schwerbehinderten Juristen verhandelt. Dieser hatte auf etwa 75.000 Euro Entschädigung aufgrund von angeblicher Diskriminierung im Bewerbungsprozess geklagt. Die Kammer wies die Klage jedoch ab, weil der Mann keine ernsthafte Bewerbungsabsicht gehabt habe. Das Besondere an dem Urteil: Das ArbG entschied entgegen der ständigen Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) und hat die bislang gültigen Arbeitgeberpflichten im Zusammenhang mit der Berücksichtigung schwerbehinderter Menschen bei Bewerbungen dabei zumindest in Frage gestellt.

Der Fall: schwerbehinderter Jurist bei AGG-Hopping erwischt

Mittlerweile findet man in fast jeder Stellenanzeige eine Auflistung der Benefits im Unternehmen. Doch was tatsächlich gefragt ist, haben einige Arbeitgeber offenbar noch nicht verstanden. Ein Kommentar.

Der Obstkorb in der Mitarbeiterküche ist ein allseits bekannter Benefit. Doch eine neue Analyse der Indexgruppe zeigt, dass er in Stellenausschreibungen gar nicht mehr so beliebt ist. Lediglich 0,3 Prozent aller Jobangebote erwähnten ihn im Mai 2026. Eine wenig überraschende Entwicklung und manch Jobsuchende/r wird da kurz aufatmen. Denn sie dürften recht frustriert sein, wenn sie während der aufwendigen Stellensuche auch noch jene Anzeigen aussortieren müssen, die mit Benefits werben, die lange ihren Zenit überschritten haben. Nichts sagt deutlicher: „Wir gehen nicht mit der Zeit“, als die Erwähnung von ein paar Bananen und Äpfeln auf LinkedIn.

Ist der Obstkorb schon erwartbarer Standard?

Fachleute gehen angesichts der Ergebnisse der Untersuchung davon aus, dass Firmen heutzutage mit dem Obstkorb nicht mehr bei Jobsuchenden punkten können, weil diese den Vitamin-Benefit bereits als Standard sehen. Ganz unrecht haben sie damit nicht. Doch ist es umgekehrt nicht auch ein Armutszeugnis, dass so etwas jemals als Benefit gegolten hat? Als könne ein wenig Obst tatsächlich das Befinden der Mitarbeitenden verbessern.

Er war vielleicht gut gemeint, um auf leichte Art die Gesundheit der Angestellten zu unterstützen. Doch die tatsächliche Wirkung ist so hilfreich wie ein Trostpflaster. Man hätte eigentlich das Jobticket gebraucht, oder die Kinder pünktlich von der Schule abholen müssen, aber immerhin ist der Apfel auf der Arbeit umsonst.

Gerade in der heutigen Zeit wird ein Obstkorb den Anforderungen im Arbeitsalltag lange nicht mehr als Anreiz oder möglicher Ausgleich gerecht. Wirtschaftliche Entwicklungen und neue Modelle der Lebensgestaltung fordern zunehmend die Anpassung der Arbeit an das private Leben. Weniger hingegen werden Jobsuchende freiwillig ihr Leben auf den neuen Job ausrichten, oder sich an ein Unternehmen binden, wenn sie das Gefühl haben, dass es an sichtbarer Wertschätzung und Unterstützung mangelt.

Diverse Studien zeigen auf, worauf es Arbeitnehmenden im Job ankommt: Weiterbildungsmöglichkeiten, Work-Life-Balance, Homeoffice und Wertschätzung zum Beispiel. Da ist es kaum verwunderlich, dass – egal wo man schaut – der Mobilitätszuschuss und eine flexible Arbeitsgestaltung ganz oben unter den Top 10 der Mitarbeiter-Benefits zu finden sind.

Und auch wenn 0,3 Prozent auf den ersten Blick nach wenig klingt, sind es immerhin noch 4.400 öffentlich ausgeschriebene Stellen, deren Inserenten die Zeichen der Zeit noch nicht erkannt haben.

Workforce Management, KI-Kompetenz, Entgelttransparenz und Regulierung – das HR Forum Banking 2026 zeigte, welche Fragen die Branche beschäftigen. Und welche Antworten es darauf gibt.

KI-Transformation, wachsender Regulierungsdruck, demografischer Wandel und geopolitische Unsicherheit: Die Fragen, mit denen sich Personalverantwortliche in Banken heute auseinandersetzen müssen, sind keine kleinen. Beim HR Forum Banking 2026 kamen rund 100 HR-Professionals zusammen, um darauf Antworten zu finden. Die Personalwirtschaft hatte zum zweiten Mal HR-Professionals aus Banken und Financial Services in den F.A.Z. Tower in Frankfurt am Main gelassen, um sich über die neuesten Entwicklungen und Herausforderungen auszutauschen.

Was dabei deutlich wurde: Die Herausforderungen sind real – aber sie sind auch eine Einladung. Jetzt ist die Zeit für HR in Banken zu beweisen, was sie können. Denn selten war der Bedarf an strategischer Personalarbeit so klar spürbar wie heute.

Der Mensch entscheidet, ob die Bank erfolgreich ist – und deshalb ist HR jetzt gefragt

Volker Steuer, Global Head of Human Resources bei der Deutschen Bank, eröffnete den Tag mit einer Keynote. Seine Grundthese: Professionelle Personalarbeit ist kein nachgelagerter Unterstützungsprozess für den Unternehmenserfolg, sondern zentraler Wettbewerbsfaktor. „Unternehmen haben Kunden und Personal. Ohne diese Leute würde es alles nicht funktionieren“, sagte er. Die HR-Abteilung entscheide, welche Menschen im Unternehmen sitzen und damit, ob Kundinnen und Kunden die Beratung bekämen, die sie erwarteten.

Fünf Kernthemen bestimmten seine HR-Agenda bei der Deutschen Bank: Skill-basiertes Workforce Management, KI-Transformation, Unternehmenskultur, Leadership und Talententwicklung. Als zentrale Steuerungsgröße nannte er das strategische Workforce Management – die Aufgabe, zu jeder Zeit die richtige Workforce in der richtigen Qualität, Quantität und zu den richtigen Kosten sicherzustellen. Daneben müssten Führungskräfte künftig auch die Zusammenarbeit von menschlicher Arbeitskraft und KI steuern können.

Einen scheinbaren Widerspruch ließ Steuer nicht gelten: Wer strategisch beraten wolle, müsse das operative Fundament beherrschen. „Wer die Payroll in den Sand setzt, kann nicht als Berater ernst genommen werden.“ Sein Fazit: „Der entscheidende Erfolgsfaktor der Banken der Zukunft wird sein, Menschen, Führung, Lernen, Kultur und Künstliche Intelligenz so zu verbinden, dass daraus nachhaltige Leistung entsteht.“

Was von der Arbeit bleibt – und was nicht

Wie viel Arbeit übernehmen Maschinen zukünftig wirklich? Prof. Dr. Jutta Rump, Managing Director des Instituts für Beschäftigung & Employability an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen, präsentierte drei Jahre Forschung mit differenziertem Befund. Nicht jede Digitalisierung bedeutet Jobverlust: Denn die regelbasierte Automatisierung, die intelligente Automatisierung und die KI als Assistenzsystem seien drei verschiedene Dinge. Letzteres ergänze die menschliche Arbeit, es ersetze sie nicht: „Der Assistent in künstlicher Form sitzt mit mir zusammen im Driver’s Seat.“ Die Substitutionspotenziale – also wie viele Aufgaben durch Automatisierung oder KI-Einsatz ganz bis teilweise an die Maschine abgegeben werden können – variieren stark. Am höchsten ist das Potenzial im Bereich Marktfolge Passiv, wo es insgesamt bei 55 Prozent liegt. Deutlich geringer jedoch dort, wo menschliche Interaktion zählt. Und: Die Zahlen spiegeln nicht das technisch Machbare, sondern das regulatorisch Realisierbare und technisch Machbare.

Dabei wird die KI-Transformation laut Rump auch durch den demografischen Wandel vorangetrieben. In vielen Banken werden laut Einschätzung der Professorin innerhalb der nächsten fünf Jahre bis zur Hälfte der Stellen durch Altersabgänge frei. „Die demografische Entwicklung wird sich wie eine wärmende Wolldecke über diese Entwicklung legen“, sagt Rump. Ein möglicher Stellenabbau durch Automatisierung könnte so durch die natürliche Fluktuation aufgefangen werden – zumindest, wenn man rechtzeitig plane.

Was dann bleibt, sind Fähigkeiten, die kein Tool repliziert. Melanie Lenke, Head of HR Strategie & Projekte bei der Deutschen Kreditbank, Florian Hess, Experte Personalentwicklung bei der DZ Bank, und Ulf Grimmke, Geschäftsführer der AGV Banken, waren sich einig: Es geht nicht nur um Anwendungskenntnisse von KI, sondern vor allem auch um Haltungen – Neugier, Lernfähigkeit, Resilienz. Grimmke ergänzte, dass die Validierungs- und Transformationskompetenz immer wichtiger werde. Für HR ergibt sich daraus eine klare Aufgabe: nicht einzelne Tools schulen, sondern Methoden- und Veränderungskompetenzen entwickeln, die auch den nächsten Technologiewechsel überdauern. Ein ungelöstes Problem bleibt: KI übernimmt zunehmend jene Aufgaben, die früher Berufseinsteigenden die Möglichkeit gaben, Grundlagen zu erlernen. Wer heute keine Junioren mehr ausbildet, wird in zehn Jahren keine erfahrenen Fachkräfte haben.

Compliance als Gestaltungsaufgabe

Gleich mehrere Sessions des Tages kreisten um ein Thema: wie HR mit regulatorischem Druck umgeht – und was entsteht, wenn man ihn aktiv gestaltet. Silke Lattermann, Abteilungsleitung HR Grundsatz und Strategie bei LBBW, und Oliver Baierl, Senior Principal bei Mercer, zeigten, wie eine Equal-Pay-Analyse intern umgesetzt werden kann, ohne dass sensible Vergütungsdaten das Haus verlassen. Der analytische Kern: eine Risikoanalyse, die aufdeckt, welche Gehaltsunterschiede sich nicht erklären lassen. Lattermanns Erkenntnis: „Wenn ich mich in der Programmierung nur auf die KI verlasse, dann kann ich das Ergebnis nicht mehr validieren, weil ich die Grundlagen nicht kenne.“

Wie umfangreich solche Projekte werden, machte die der Fall Pax Bank deutlich. Laut Berater Christian Kossendey, Senior Manager bei zeb Consulting, haben nur 5 bis 10 Prozent der deutschen Unternehmen aktuell ein Vergütungssystem, das konform mit der EU-Entgelttransparenzrichtlinie ist. Die Pax Bank gehörte nicht dazu, dort wirkte die Diskussion um Equal Pay als Brandbeschleuniger für strukturelle Überarbeitungen: Stellenbeschreibungen, AT-Vergütungssystem, Job-Grading, Sozialplan. Daniel Reidel, Bereichsleiter Organisationsentwicklung und Personal bei der Pax Bank für Kirche und Caritas, fasste den Aufwand humoristisch zusammen: „Verabschiedet euch von Freunden und Familie, wenn ihr das Projekt macht.“ Christian Kossendey zog daraus eine Lehre: „Wichtig ist eine authentische Change Story, die frühzeitige Einbindung aller Stakeholder und schnelle Entscheidungen.“

Weniger im Rampenlicht, aber mit erheblicher regulatorischer Wucht: die BRUBEG. Dr. Thorsten Christoffer, Leiter Personal, Recht und Vorstandsstab bei NordLB, und Dr. Alexander Insam, Partner der Kanzlei Görg, waren sich einig, dass das Regelwerk zu Schlüsselfunktionsträgern systematisch unterschätzt wird. Insam warnte: „Es ist alles miteinander verzahnt. Wie bei Herr der Ringe.“ In allen drei Fällen gilt dasselbe Prinzip: Regulierung ist nicht nur Bürde – sie ist Gelegenheit, als HR als strategischer Partner sichtbar zu werden.

Strategische Partnerschaft heißt, widersprechen zu dürfen

Im Panel mit Isabel Jahn, Global Head of Human Resources ODDO BHF, und Christine Neuberger, Personalvorständin BW-Bank und Leiterin Bereich HR Landesbank Baden-Württemberg, betonten die Panelistinnen, worum es am Ende geht: Strategische Relevanz entsteht nicht durch Selbstbehauptung, sondern durch Substanz. Vor wenigen Jahren lautete die Frage noch, wie HR mehr Personal-Kapazität bekommt. Heute fragt das Business HR, welche Skills Mitarbeitende morgen brauchen. Wer darauf eine fundierte Antwort hat, müsse seinen Platz am Tisch nicht mehr einfordern.

Voraussetzung dafür sei evidenzbasiertes Arbeiten und Haltung. Der Mehrwert entstehe auch dadurch, „dass HR sich traut, auch mal zu widersprechen“, wie Neuberger sagte. Regulierung sei dabei nicht Bremse, sondern „genau die Möglichkeit, als HR-Abteilung innerhalb dieser Regulierung die guten Wege zu finden.“ Jetzt, in einer Zeit des Wandels, liegt das Potenzial nicht trotz des Rahmens vor, sondern in ihm.

Info

Das HR Forum Banking findet auch nächstes Jahr wieder statt, am 11. Mai 2027 im F.A.Z. Tower in Frankfurt am Main statt. Jetzt schon anmelden.

Wir danken unseren Partner Mercer, zeb, Görg und AGV Banken. 

20 Prozent der Unternehmen, die KI anwenden, geht davon aus, Arbeitskräfte mit Fach- oder Hochschulabschluss durch Arbeitskräfte ohne Abschluss und KI-Kompetenzen ersetzen zu können. Das zeigt eine neue Studie des Ifo-Instituts.

Das Ifo Institut hat im Rahmen seiner Konjunkturumfrage knapp 3.000 Unternehmen, die bereits KI anwenden, dazu befragt, ob sie KI als mögliche Alternative zu Qualifikation und Berufserfahrung sehen. Knapp 20 Prozent der Befragten standen der Frage positiv gegenüber. Statt die Stelle mit hochqualifizierten Arbeitskräften zu besetzen, können sie sich vorstellen, Arbeitskräfte ohne Fach- oder Hochschulabschluss einzustellen und diese mit KI zu unterstützen, sofern Output sowie Qualität gleichbleiben. 

Gleiches gilt für Berufserfahrung. Hier hielten es immerhin rund 15 Prozent der befragten Unternehmen für leicht bis sehr leicht möglich, eine erfahrene Arbeitskraft durch eine KI-nutzende, unerfahrene Arbeitskraft auszutauschen.

KI: Das Dilemma der Hochschulabsolventen?

Demnach scheinen Arbeitgeber Berufserfahrung etwas höher zu schätzen beziehungsweise schwieriger ersetzen zu können als einen Hochschulabschluss. Gerade für Absolventen und -absolventinnen entsteht hier ein Dilemma: Ihre akademische Qualifikation brauchen Unternehmen vielleicht künftig gar nicht mehr, weshalb sie nicht gefragt sind. Wie kommen sie dann aber an Berufserfahrung? Eine Problematik, die sich verstärken könnte, wenn Arbeitgeber den Abschluss durch KI ersetzen und somit eher Berufserfahrene ohne Fach- oder Hochschulabschluss einstellen.

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Diese Branchen wurden befragt 

Die Umfrage wies in verschiedenen Branchen noch sehr unterschiedliche Ergebnisse auf. Für die Umfrage hat das Ifo-Institut Unternehmen aus den Bereichen Handel, Dienstleistungen, verarbeitendes Gewerbe, Bauhauptgewerbe und Gesamtwirtschaft befragt. Bei den Befragten aus dem Handel gaben 28,6 Prozent an, Fach- und Hochschulabschlüsse durch KI ersetzen zu können. Dies sind prozentual mehr Unternehmen als über alle Branchen hinweg. An zweiter Stelle folgt die Dienstleistungsbranche mit 19,7 Prozent Das verarbeitende Gewerbe (14,6 Prozent) und das Bauhauptgewerbe (9,3 Prozent) folgen danach.

Info

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Lesen Sie rein!

Das Bundesarbeitsgericht erklärt eine Kündigung für unwirksam, da die Anhörungsfrist der Schwerbehindertenvertretung noch nicht abgelaufen war. Diese Punkte gilt es zu beachten – auch vor Eintreten des Sonderkündigungsschutzes.

Am Bundesarbeitsgericht (BAG) wurde die Kündigung eines Arbeitnehmers mit Schwerbehinderung während der Wartezeit verhandelt. Das Ergebnis geht aus dem kürzlich veröffentlichten Urteil hervor: Obwohl der Sonderkündigungsschutz noch nicht eingetreten war und eine Zustimmung des Integrationsamts nicht notwendig war, war die Kündigung trotzdem unwirksam. Der Grund: Bei solchen Kündigungen gilt es, Fristen einzuhalten und die Schwerbehindertenvertretung (SBV) – sofern vorhanden – ordnungsgemäß anzuhören. Im jüngsten Fall ist dies nicht korrekt erfolgt. Ein uneindeutiges Formular und ein halber Tag an der Frist vorbei kostete dem Arbeitgeber die Wirksamkeit der Kündigung. Vorher lag der Fall beim Arbeitsgericht und Landesarbeitsgericht Düsseldorf.

Info

BAG, 29. Januar 2026, Az. 2 AZR 128/25