Die Minijob-Zentrale nennt neue Verdienstgrenze. Was die Änderungen bei Minijobs ab 2027 für Arbeitgeber bedeuten – mit exklusiver HDE-Einschätzung.

Update vom 29. Oktober 2026: Ab dem 1. Januar 2027 beträgt die monatliche Verdienstgrenze für Minijobs 633 Euro statt bislang 603 Euro. Grund: Der gesetzliche Mindestlohn steigt laut Minijob-Zentrale dann von 13,90 auf 14,60 Euro pro Stunde. Auf zwölf Monate gerechnet liegt die neue Verdienstgrenze bei 7.596 Euro.

Für die Einsatzplanung bedeutet die höhere Verdienstgrenze nicht automatisch mehr Arbeitszeit. Nach Angaben der Minijob-Zentrale sind bei Bezahlung zum gesetzlichen Mindestlohn auch 2027 ungefähr 43 Stunden im Monat möglich: Die Verdienstgrenze steigt zusammen mit dem Mindestlohn. Die Minijob-Zentrale weist außerdem darauf hin, dass bei einem höheren Stundenlohn entsprechend weniger Stunden innerhalb der Verdienstgrenze liegen. Daraus folgt für Arbeitgeber, dass sie die geplanten Arbeitsstunden und den voraussichtlichen Verdienst für 2027 prüfen sollten.

Pflegeversicherung für Minijobs: 3,6 Prozent im Regierungsentwurf

Beim bereits im Artikel erwähnten Pflegeneuordnungsgesetz hat sich der Verfahrensstand geändert: Das Bundeskabinett hat den Gesetzentwurf am 30. September 2026 beschlossen. Nach Angaben des Bundesgesundheitsministeriums sieht er vor, dass Arbeitgeber künftig 3,6 Prozent Pflegeversicherungsbeitrag auf Minijob-Entgelte zahlen. Bislang war im Artikel lediglich von einem Referentenentwurf die Rede. Der Kabinettsbeschluss macht den geplanten Beitrag jedoch noch nicht zu geltendem Recht; das Gesetzgebungsverfahren ist nicht abgeschlossen.

Minijob-Änderungen 2027: Arbeitgeberkosten steigen

Die Nachricht klingt zunächst nach Entlastung: Die Bundesregierung hat offenbar Abstand von der Idee genommen, Minijobs abzuschaffen. Steven Haarke, Geschäftsführer des Handelsverbandes Deutschland (HDE), formuliert es vorsichtig: „Aus Regierungskreisen war zu hören, dass die Minijobs nun doch nicht abgeschafft werden sollen.“ Der HDE vertritt mit dem Einzelhandel eine der Branchen mit dem höchsten Anteil geringfügig Beschäftigter: Im Handel und Kraftfahrzeug-Gewerbe in Deutschland arbeiten laut Branchendaten über eine Million geringfügig Beschäftigte. 

Während die Debatte um einzelne Beitragssätze läuft, zeichnet sich in der grundsätzlicheren Frage – Abschaffung ja oder nein – eine neue Entwicklung ab. Der HDE will aus Regierungskreisen erfahren haben, dass die grundsätzliche Abschaffung der Minijobs vom Tisch ist. Für HR Verantwortliche würde dies die Lage zwar ändern – aber nur teilweise. Denn die Kostenentwicklung läuft unabhängig davon weiter. 

Bundesweit arbeiten laut HDE rund sieben Millionen Menschen in Minijobs: Studierende, Eltern, pflegende Angehörige, Rentnerinnen und Rentner, Beschäftigte im Nebenjob. Für viele Arbeitgeber sind die Minijobber operativ kaum zu ersetzen. Einzelhandel, Gastronomie, Landwirtschaft – das Personalmodell dieser Branchen ist auf die Flexibilität geringfügig Beschäftigter ausgelegt, um Stoßzeiten, saisonale Spitzen und lange Öffnungszeiten abzudecken. 

Minijob-Änderungen 2027: Was sich für Arbeitgeber konkret ändert 

Ab dem 1. Januar 2027 steigt der Pauschalbeitrag zur Krankenversicherung für gewerbliche Arbeitgeber von derzeit 13 auf voraussichtlich 17,5 Prozent. Das GKV-Beitragssatzstabilisierungsgesetz wurde im Juli 2026 beschlossen. Gleichzeitig hat der Koalitionsausschuss beschlossen, die Pauschalsteuer für Minijobs von 2 auf 5 Prozent anzuheben. Ein Arbeitgeberbeitrag zur Pflegeversicherung ist im Referentenentwurf für ein Pflegeneuordnungsgesetz vorgesehen, aber noch nicht abschließend beschlossen. 

Haarke fasst die Gesamtrichtung zusammen: „Aktuell werden seitens der Politik durch die laufenden Sozialreformen – GKV, Pflege – die Kosten für Minijobs für Arbeitgeber massiv in die Höhe getrieben, so dass diese auf rund 40 Prozent anwachsen werden.“ Zum Vergleich: Bereits heute trägt der Arbeitgeber die Pauschalabgaben allein – nach HDE Angaben rund 30 Prozent – und zahlt damit für einen Minijobber nach Verbandsrechnung rund 10 Prozent mehr als für eine vergleichbare sozialversicherungspflichtige Beschäftigung. 

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Das Recruitingrisiko: Wenn Minijob-Änderungen Beschäftigte abschrecken 

Die Kostensteigerung auf Arbeitgeberseite ist die eine Hälfte des Problems. Die andere betrifft den Bewerbermarkt. Wer Minijobstellen besetzen muss, ist darauf angewiesen, dass diese Beschäftigungsform für Kandidaten und Kandidatinnen attraktiv bleibt. 

Der zentrale Vorteil für Minijobber ist das Prinzip „netto für brutto“: Geringfügig Beschäftigte bekommen ihren Lohn weitgehend ohne Sozialversicherungsabzüge ausgezahlt. Fällt dieser Vorteil weg – etwa durch eine vollständige Überführung in die Sozialversicherungspflicht, wie sie die Alterssicherungskommission  vorsieht – hätte das nach HDE-Berechnungen konkrete Folgen für die Attraktivität dieser Stellen: Ein Minijobber in Steuerklasse 1 oder 4 würde bei einem Stundenlohn von 13,90 Euro und gleichbleibender Stundenzahl monatlich rund 130 Euro netto weniger erhalten. Um weiterhin 603 Euro netto im Monat zu erzielen, müsste die Person laut HDE-Berechnungen 13 Stunden zusätzlich leisten. In Steuerklasse 6 – typisch für Nebenjobs – wäre der Rückgang nach denselben Berechnungen noch deutlicher: minus rund 200 Euro netto im Monat, oder 22 Stunden Mehrarbeit. 

Haarke kommentiert die politische Sichtweise darauf knapp: „Die politische Annahme, Millionen Menschen könnten diese zusätzlichen Stunden einfach leisten, hat mit der Lebensrealität vieler Betroffener wenig zu tun.“ 

Für HR-Verantwortliche bedeutet das: Selbst wenn die formale Abschaffung ausbleibt, kann eine schleichende Kostensteigerung für Beschäftigte das Bewerbungsaufkommen für Minijobstellen reduzieren – mit direkten Folgen für die Besetzbarkeit. 

HDE: Steigende Kosten als „faktische Abschaffung“ 

Der HDE unterscheidet in seiner Positionierung zwischen zwei Szenarien – und lehnt beide ab. Das erste ist die formale Abschaffung. Das zweite ist eine Kostensteigerung, die Minijobs für Arbeitgeber und Beschäftigte gleichermaßen unattraktiv macht. Beides bezeichnet der Verband als „de facto Abschaffung“. 

Haarke formuliert die Verbandsposition unmissverständlich: „Eine faktische Abschaffung der Minijobs in diesen ohnehin wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist ein Irrweg.“ Und weiter: „Aus unserer Sicht würde eine Abschaffung der Minijobs den Fachkräftemangel im Einzelhandel eher verschärfen als entschärfen.“ Die Gesamtposition des HDE: „Wir lehnen eine Abschaffung der Minijobs entschieden ab und kämpfen für deren Erhalt.“ 

Für HR-Verantwortliche ist das die eigentliche Botschaft: Nicht die große Reform ist das unmittelbare Problem – sondern die kleinen, bereits beschlossenen Schritte, welche die Kostenrechnung für 2027 schon heute verändern.

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Fake Headhunter haben die Executive Search im Visier. Eine Beraterin, die selbst betroffen war, erklärt die Methoden der Betrüger – und was HR-Führungskräfte jetzt wissen müssen.

Alles fängt mit einer Nachricht an, die Gerlinde Berger stutzig machte. Ob diese Linkedin-Nachricht von ihr sei, wurde sie von einem ihrer Kandidaten gefragt. Es geht um ein Jobangebot: CEO, Vergütung rund 700.000 Euro. Der Text: professionell, freundlich, gut auf das jeweilige Profil abgestimmt. Der Name unter der Nachricht: ihrer. Die E-Mail-Adresse: fast ihre. Aber eben nur fast. Im Frühjahr 2026 sei das gewesen.

Fake Headhunter: „unangenehmer Kontrollverlust“

Nicole Engenhardt-Gillé wird Vice President HR & People Development bei der Bechtle AG. Die frühere Personalvorständin von Freenet übernimmt eine neu geschaffene Position.

Nicole Engenhardt-Gillé tritt zum November einen neuen Job an. Ab diesem Zeitpunkt ist Vice President HR & People Development bei der Bechtle AG. Die Position hat das IT-Unternehmen neu geschaffen. Zuvor war Engenhardt-Gillé 25 Jahre bei Freenet, zuletzt als Vorständin Personal und ESG.

Neue Führungsebene über HR und Personalentwicklung

Mit der erstmals eingerichteten Stelle ändert Bechtle die Struktur seiner Personalarbeit. Die Leitungen der zentralen Einheiten Human Resources und Personalentwicklung bleiben im Amt, berichten ab 1. November aber an Engenhardt-Gillé. Sie selbst berichtet an Konstantin Ebert, COO und designierter CEO von Bechtle, wie das Unternehmen in seiner Pressemitteilung schreibt.

Engenhardt-Gillé verantwortet die strategische Ausrichtung der Personalarbeit in der Bechtle-Gruppe. Dazu gehören den Angaben zufolge die Weiterentwicklung von Talent- und Leadership-Programmen sowie organisationsübergreifende Initiativen zu Führung, Zusammenarbeit und Unternehmenskultur. Bechtle begründet den Schritt mit wachsenden Anforderungen durch Cloud-Plattformen, Künstliche Intelligenz und digitale Geschäftsmodelle. Gewinnung, Entwicklung und Bindung qualifizierter Mitarbeitender seien deshalb ein entscheidender Erfolgsfaktor, heißt es vonseiten des IT-Unternehmens weiter. Engenhardt-Gillé sagt: „Erfolgreiche Transformation fängt bei den Menschen an.“

25 Jahre bei Freenet, zuletzt im Vorstand

Engenhardt-Gillé war 25 Jahre für die Freenet AG tätig. Im Jahr 2000 kam sie als Leiterin Recht und Beteiligungsmanagement zu dem Telekommunikationsunternehmen, drei Jahre später wurde sie Personalleiterin. Ab 2023 gehörte sie als Vorständin Personal und ESG der Unternehmensspitze an und war die erste Frau im Freenet-Vorstand. Im August 2025 wurde bekannt, dass sie das Unternehmen verlassen muss, weil der Aufsichtsrat den Vorstand von sechs auf zwei Mitglieder verkleinert hatte.

Die Juristin hat Rechtswissenschaften in Heidelberg und Mannheim studiert und einen Master of Laws (LL.M.) im Bereich Europäische Integration erworben. Bei Bechtle arbeitet sie in der Konzernzentrale in Neckarsulm.

Personio übernimmt die Ausgabenmanagement-Plattform Circula. Was HR-Verantwortliche über die Akquisition wissen müssen.

Mitarbeiterdaten in der HR-Software, Auslagen in einem separaten System, Firmenkarten in einer dritten Anwendung: Der manuelle Abgleich zwischen getrennten Systemen gehört für viele HR-Abteilungen noch immer zum Alltag. Genau dort setzt die nach eigenen Angaben bislang größte Übernahme in der Geschichte von Personio an. Der Münchner HR-Softwareanbieter übernimmt Circula, eine Berliner Ausgabenmanagement-Plattform, und will HR-Daten und Ausgabenprozesse künftig in einem System zusammenführen. 

Was HR-Führungskräfte wissen müssen 

Circula wurde 2017 in Berlin gegründet und verwaltet für mehr als 3.000 europäische Unternehmen die Ausgabenprozesse von rund 250.000 Nutzenden. Das Produktportfolio umfasst Auslagen, Reisekosten, Firmenkreditkarten und steueroptimierte Mitarbeiter-Benefits. Ab dem 6. Oktober 2026 tritt das Unternehmen unter dem Namen Circula by Personio auf. Das gesamte Team wechselt zu Personio. 

Der praktische Effekt für HR-Abteilungen liegt dabei laut einer Firmenmitteilung in der Datenarchitektur. Mitarbeiterstammdaten wie Name, E-Mail-Adresse, Jobbeschreibung, IBAN, Kostenstelle und Freigabe-Workflows sollen künftig automatisch von Personio ins Ausgabenmanagement fließen. Doppelte Datenpflege in getrennten Systemen würde damit entfallen. 

„Mit Circula an Bord bündelt Personio alles, was ein Unternehmen für seine Mitarbeitenden ausgibt, an einem Ort”, sagt Personio-CEO Hanno Renner. „Das ist eine Premiere in Europa.” 

Bestehende Partnerschaft als Ausgangspunkt 

Die Übernahme baut auf einer laufenden Zusammenarbeit auf. Personio und Circula kooperieren bereits seit mehreren Jahren. Mehr als 500 gemeinsame Kunden nutzen heute schon die Schnittstelle beider Systeme, darunter Everphone, About You, Westwing und Tonies. 

Veronika von Heise-Rotenburg, CFO von Everphone, beschreibt die bisherige Erfahrung so: „Lohnabrechnung, Kostenstellen und Genehmigende waren von Anfang an synchronisiert, sodass sich die beiden Systeme nie wie getrennte Welten angefühlt haben.”

Compliance-Know-how als gemeinsame Basis 

Beide Unternehmen positionieren sich als Spezialisten für den deutschen Mittelstand. Circula wurde nach eigenen Angaben von Grund auf für das deutsche Steuerrecht entwickelt, inklusive Reisekostenpauschalen und GoBD-konformer Prozesssteuerung, und ist DATEV-Premium-Partner. Personio hat entsprechendes Know-how im Bereich Lohn- und Gehaltsabrechnung aufgebaut. Circula-CEO Nikolai Skatchkov: „Bisher wurde steuerliche Logik beim Ausgabenmanagement und bei Payroll immer von zwei unterschiedlichen Unternehmen gebaut. Der Zusammenschluss mit Personio ändert das.” 

Konsolidierung im HR-Softwaremarkt setzt sich fort 

Die Übernahme ist die bislang größte in der Unternehmensgeschichte von Personio. Im April 2026 hatte das Unternehmen bereits das KI-Startup aurio akquiriert. Im Bereich Spend Management trifft Personio künftig direkter auf Anbieter wie Spendesk aus Frankreich, Pleo aus Dänemark und das Berliner Unternehmen Moss. Der Unterschied liegt laut Personio in der Verknüpfung mit dem HR-Datensatz. Ob das am Markt trägt, wird sich zeigen. 

Personio wurde 2015 in München gegründet, betreibt sechs Standorte in Europa und beschäftigt mehr als 1.500 Mitarbeitende. Über 16.000 Unternehmen mit insgesamt 1,6 Millionen Beschäftigten nutzen die Plattform deren Angaben zufolge. 

Ab Januar 2027 will Mercedes-Benz die Arbeit aus dem Homeoffice einschränken: Vier Präsenztage pro Woche sollen Standard werden – als Teil einer konzernweiten Produktivitätsoffensive.

Update vom 30. September 2026: Mercedes-Benz strukturiert weiter die Arbeitsbedingungen der Mitarbeitenden um. Nun will der Konzern das Arbeiten aus dem Homeoffice für Bürobeschäftigte stark einschränken. Konnten die Mitarbeitenden bisher bis zu fünf Tage pro Woche von unterwegs aus arbeiten, müssen sie zukünftig mehr in Präsenz ihrem Job nachgehen. Medienberichten zufolge kündigte der Automobilhersteller die bisherige Betriebsvereinbarung, die zum März 2027 ausläuft. Die neue Regelung wurde mit dem Konzernbetriebsrat abgestimmt und soll ab Januar 2027 gelten.

Sie soll „Führungskräften ermöglichen, für Vollzeitbeschäftigte bis zu vier Präsenztage pro Woche ohne Begründung festzulegen“, wird ein Mercedes-Sprecher in den Medien zitiert. „Ziel ist es, dass diese vier Tage künftig Standard sind.“ In besonderen Fällen könnten allerdings Ausnahmen möglich sein. „Wir stellen damit die persönliche Zusammenarbeit, den direkten Austausch und den Teamgeist wieder stärker in der Mittelpunkt“, so der Sprecher weiter.

Laut Informationen des Handelsblatts soll die Präsenzquote zwischenzeitlich bei rund 50 Prozent gelegen haben. Einige Mitarbeitende seien gar nicht mehr ins Büro gekommen. „Ich glaube, dass wir Einzelne im Homeoffice verloren haben“, hatte Personalvorständin Britta Seeger im Dezember 2025 gegenüber dem Handelsblatt gesagt. „Die Zusammenarbeit ist der Kitt, den wir für unsere Teams brauchen.“

Nun muss das Vorhaben noch von den Betriebsratsgremien der einzelnen Standorte ratifiziert werden. Diese scheinen allerdings unter Druck zu stehen. Denn wenn die alte Betriebsvereinbarung zum März 2027 gekündigt wird und es keine neue Regelung gibt, müssten die Mitarbeitenden künftig wieder an fünf Tagen pro Woche im Betrieb arbeiten. Die neuen Regeln zur Präsenzarbeit sind Teil von dem, was das Konzernmanagement „Produktivitätsoffensive“ nennt. Damit will man das Problem mit sinkenden Gewinnen und Verkaufszahlen beheben.

Ursprünglicher Beitrag vom 10. September 2026:

Warum fordert Mercedes-Benz die 40-Stunden-Woche? 

Mercedes-Benz fordert von seinen Beschäftigten eine Verlängerung der Wochenarbeitszeit von 35 auf 40 Stunden – ohne Lohnausgleich. Das sei nötig, um die Arbeitsstunde günstiger zu machen. Nur so könnten die Produktionskosten in den Werken in Deutschland ansatzweise an die in anderen Ländern – etwa in Ungarn – herankommen. Sollten  Betriebsrat und IG Metall einer Erhöhung der Wochenarbeitszeit nicht zustimmen, stehe eine Werksschließung in Deutschland im Raum. Welches Werk das betrifft, ist unklar. „Eine Werksschließung ist eines der Szenarien, die das Unternehmen auf dem Zettel hat“, zitiert die Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ) mehrere mit den Gesprächen vertraute Personen. Eine formale Entscheidung zur Werksschließung haben Vorstand und Aufsichtsrat bislang nicht getroffen. 

Wie groß ist der Kostendruck an deutschen Mercedes-Standorten? 

Die Begründung des Konzerns ist knapp: Die Faktorkosten – Löhne, Energie, Logistik und Infrastruktur – liegen im ungarischen Werk Kecskemét nach eigenen Angaben 70 Prozent unter denen in Deutschland. Mercedes-Benz-Aufsichtsratschef Martin Brudermüller hatte bereits im Handelsblatt klargemacht: „Es ist in unserer schwierigen Situation absolut zumutbar, wieder länger zu arbeiten.“ 

Welche Werke in Osteuropa stehen als Alternative bereit? 

Das Werk in Kecskemét ist dabei mehr als ein Kostensignal. Mercedes-Benz hatte die dortige Jahreskapazität Mitte Juli 2026 auf 400.000 Fahrzeuge verdoppelt – und das Werk so ausgelegt, dass es exakt jene Modelle produzieren kann, die auch in Bremen und Rastatt vom Band laufen. Erweiterungsflächen sind vorhanden. In den Verhandlungen soll zudem der Standort im rumänischen Sebeș als möglicher Ort für ein neues Werk ins Spiel gebracht worden sein, wie die FAZ weiter berichtet 

Was bedeutet die 40-Stunden-Woche konkret für das Gehalt? 

Die IG Metall rechnet vor: „Fünf unbezahlte Stunden mehr Arbeit wären eine Entgeltkürzung von 20 Prozent des Jahresentgelts.“ Zudem betont die Gewerkschaft: Die Arbeitszeit können nicht Betriebsrat und Unternehmen allein verhandeln – das ist ausschließlich Sache der Tarifparteien Gesamtmetall und IG Metall. Für die Herbst-Tarifrunde stehe das Thema nicht auf der Agenda. Aktuell gilt für alle deutschen Standorte noch eine Beschäftigungssicherung bis 2035. 

Wie reagieren IG Metall und Betriebsräte auf die Drohung? 

Gegen den harten Sparkurs bei Mercedes-Benz demonstrierten Anfang Juli 2026 laut einem Schreiben der IG-Metall mehrere Zehntausend Beschäftigte an deutschen Mercedes-Standorten. Für den 21. September ist ein weiterer Aktionstag geplant. In einem der FAZ vorliegenden Brief warnen Betriebsräte aus dem Werk Untertürkheim IG-Metall-Chefin Christiane Benner: „Sollte die IG Metall den Damm bei Mercedes und VW brechen lassen, dann wird die Flut nicht mehr aufzuhalten sein.“ 

Denn dem Tarifrecht setzt Mercedes klare Grenzen: Die 35-Stunden-Woche gilt nach Tarifvertragsgesetz für alle Betriebe der Metall- und Elektroindustrie unmittelbar und zwingend. Ausnahmen existieren – aber nur in engen Grenzen: Die Manteltarifverträge erlauben eine befristete Arbeitszeitverlängerung ohne vollen Lohnausgleich allein bei nachgewiesener betrieblicher Notlage, nicht zur Kostensenkung im Normalbetrieb. Was Mercedes fordert, wäre also nur über einen neuen Flächentarifvertrag zwischen IG Metall und Gesamtmetall möglich – verhandelt werden müsste das auf Branchenebene, nicht im Werk. Und genau darin liegt für die Betriebsräte die eigentliche Gefahr: Wer den Damm einmal brechen lässt, dem folgen andere. 

Stefan Bratzel, Direktor des Center of Automotive Management (CAM), mahnt dennoch zur Sachlichkeit: „Der Kostendruck am Standort Deutschland ist enorm, da müssen Lösungen gefunden werden. Das sind unangenehme Wahrheiten, die jetzt ans Licht kommen.“ 

Die Automobilindustrie in Deutschland steckt aktuell in einer tiefen Krise. Der Belegschaft des VW-Konzerns etwa droht ein Stellenabbau von über 50.000 Arbeitsplätzen. Vorstände und Aufsichtsräte setzen auf längere Arbeitszeiten und sinkende Lohnkosten – Betriebsräte und Gewerkschaften auf den Erhalt tariflicher Schutzrechte, die in Jahrzehnten erkämpft wurden. Beide Seiten berufen sich auf dieselbe Krise, ziehen daraus aber gegensätzliche Schlüsse. 

Arbeitsrechtsexperte Dr. Sebastian Naber (Neuwerk) erklärt, warum das bei tarifgebundenen Beschäftigten tarifvertraglich und individualrechtlich kaum durchsetzbar ist.

Die aktuell sehr hohen Spritpreise können für Unternehmen eine Chance sein, Wertschätzung und Vertrauen gegenüber ihren Mitarbeitenden zu demonstrieren.

Manchmal schreibt man etwas, das man am liebsten sofort wieder vergessen würde. Nicht weil es schlecht war, sondern weil man hofft, die Realität erledigt das Problem schneller als der Lesende den Text vergisst. Die Spritpreise würden ab März 2026 fallen, der Nahostkonflikt würde sich entspannen, und irgendwann würde dieser Kommentar still und würdevoll im Archiv verschwinden. 

Stattdessen: Diesel, 2,46 Euro. Neuer Allzeithöchststand, Mitte September 2026. Benzin derzeit 2,29 Euro – und das ist schon die Entspannungsphase.  Ich habe in den vergangenen Wochen viel über Demut gelernt. 

Der Staat macht was. Wieder. 

Die Politik hat auf ihre Art reagiert: Ab 1. Oktober gilt der zweite Tankrabatt dieses Jahres: 17 Cent weniger pro Liter, befristet bis Silvester, 2,5 Milliarden Euro Gesamtkosten. Bereits beim ersten Anlauf im Frühjahr 2026 landete ein erheblicher Teil des Nachlasses nicht an der Zapfsäule, sondern in den Margen der Mineralölkonzerne. Wirtschaftsweise Veronika Grimm nannte das Ergebnis deshalb „zynisch“; ihre Kollegin Monika Schnitzer hält dem „Gießkannenprinzip“ gezielte Direktzahlungen an einkommensschwache Haushalte entgegen. Ob man mit 2,5 Milliarden Euro nicht mehr hätte ausrichten können? Darüber streiten Ökonomen und Ökonominnen gerade öffentlich. 

Der Blick auf die Preistafeln an den Tankstellen treibt Pendlern und Pendlerinnen jedenfalls wieder Tränen in die Augen. Die Frage, ob Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen, die im Homeoffice arbeiten, dieser Tage besonders viel Geld sparen, kann klar beantwortet werden: ja. 

Die Frage, ob hohe Kraftstoffkosten die Beschäftigten berechtigen, im Homeoffice zu arbeiten, beantwortet der Gesetzgeber indes auch klar: nein. Wie Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen zur Arbeit kommen, fällt in die persönliche Risikosphäre der Beschäftigten – nicht in die betriebliche Verantwortung. Wer das anders sieht, verwechselt Wunsch mit Wirklichkeit. 

Hohe Spritpreise belasten Arbeitnehmer: Das können Arbeitgeber tun 

Aber: Was macht ein kluger Arbeitgeber mit dieser Situation? Die naheliegende Antwort wäre: nichts. Rechtslage klären, Thema abhaken, weitermachen. Dieses Vorgehen ist rechtlich korrekt. Es ist aber auch strategisch kurzsichtig. 

Denn hinter der Forderung nach Homeoffice steckt selten eine juristische Argumentation. Es steckt ein Signal dahinter: Ich möchte als Mitarbeitender in meiner Situation gesehen werden. Es ist also ein emotionales Bedürfnis, ein Gefühl, womöglich sogar eine finanzielle Notlage. Und dieses Gefühl unbeantwortet zu lassen, kann kosten. Nicht einmalig, sondern täglich. In Form einer womöglich sinkenden Leistungsbereitschaft. 

Spritpreise können eine Chance für Mitarbeiterbindung sein 

Was also tun? Full remote für alle? Die Antwort muss keine dauerhafte Strukturentscheidung sein. Sie kann – und sollte – eine zeitlich begrenzte, klar kommunizierte Geste sein. Ein befristetes Mehr an Flexibilität beim Arbeitsort, das zwei Botschaften gleichzeitig signalisiert: Wir sehen euren Druck. Und wir reagieren darauf – ohne dabei unsere Erwartungen an eure Leistung aufzugeben. 

Das ist kein Einknicken vor einem Anspruch, den es rechtlich nicht gibt. Es ist gute Führung. 

Der aktuelle Hays HR-Report 2026 belegt das mit Zahlen. Nach Ansicht der Befragten fördern Führungskräfte Leistung vor allem durch Wertschätzung und Anerkennung (41 Prozent), Eigenverantwortung (38 Prozent) sowie klare Zielvorgaben (37 Prozent). Auch eine Vertrauensbasis (36 Prozent) wird als wichtig angesehen. Eine temporäre Homeoffice-Regelung ist, richtig kommuniziert, genau das: ein Akt der Wertschätzung. Einer, der in den Köpfen der Mitarbeitenden bleibt – lange nachdem die Spritpreise wieder gefallen sind. 

Spritpreislage als Einladung – auch im zweiten Anlauf 

Kein Arbeitnehmer und keine Arbeitnehmerin haben ein Recht auf Homeoffice, jedenfalls nicht von Gesetzes wegen. Das bleibt wahr. 

Damit Menschen gute Leistungen erbringen, bedarf es passender Rahmenbedingungen auf unterschiedlichen Ebenen. Das fängt an beim gesellschaftlichen Umfeld über geeignete Konditionen in der Organisation und reicht bis hin zur wertschätzenden Beziehung mit der direkten Führungskraft. 

Die Spritpreislage ist eine von der Realität gelieferte Einladung, genau das zu demonstrieren. Sie gilt noch. 

(Hinweis der Redaktion: In einer ersten Version wurde dieser Kommentar bereits im März 2026 veröffentlicht.)

Frauke von Polier übergab die CPO-Rolle bei Viessmann an Desiree Castell und wechselte in eine Board-Rolle mit Fokus auf KI-Transformation. Im Gespräch erklären beide, wie ein Two-Pager die gegenseitigen Sorgen sichtbar macht – und welche drei Schritte jede CHRO-Übergabe leiten sollten.

Frauke von Polier übergab im April 2026 die CPO-Rolle bei Viessmann an Desiree Castell – und blieb als Non-Executive-Mitglied des Board of Directors mit neuem Fokus auf KI-Transformation im Unternehmen. Damit der Übergang funktioniert, haben beide eine sehr effiziente Methode entwickelt. Ein Gespräch über Nachfolgemanagement, Führungswechsel, Vertrauen und die Fragen, die sich HR-Führungskräfte vor jeder Transition stellen sollten. 

Wie funktioniert der Two-Pager bei einer CHRO-Übergabe? 

Auf der Zukunft Personal Europe in Köln war künstliche Intelligenz das beherrschende Thema. Was die HR-Community noch bewegte, zeigte sich anderswo: bei einem Handzeichen, das ausblieb, und einem Saal, der aus allen Nähten platzte.

Die Zukunft Personal Europe 2026 ging gut los: In großer Runde wurde HRler und HRlerinnen eine unangenehme Frage gestellt. Wolfgang Brickwedde, Leiter des Institute for Competitive Recruiting, bat sein Publikum – rund 100 Personen – in seinem Vortrag „Recruiting 2026 zwischen Multikrisen, KI und paradoxem Arbeitsmarkt“ um ein Handzeichen: „Wer hat im eigenen Unternehmen bereits einen Demografie-Check durchgeführt?” Keine Hand ging hoch.

Das Schweigen hat Gewicht. Deutschland schrumpft: Die Bevölkerung ist 2025 um rund 100.000 Personen zurückgegangen, wie Destatis im Januar 2026 meldete. Das ist der demografische Wandel in Zahlen – eine Gesellschaft, die älter wird und in der die geburtenstarken Jahrgänge der Babyboomer nach und nach in Rente gehen, ohne dass ausreichend Nachwuchs nachrückt. Weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter bedeuten langfristig weniger Arbeitskräfte.

Das macht sich bereits bemerkbar: Laut einer aktuellen Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft könnte die Fachkräftelücke bis 2029 auf 723.000 Personen anwachsen, knapp die Hälfte mehr als heute. Die Forschenden betonen: Das ist keine Prognose, sondern eine Fortschreibung des Status quo. Wenn Unternehmen und Politik jetzt nicht handeln, wird der Mangel nicht kleiner – er wird größer. Kein Wunder, dass den Messebesuchern und – Besucherinnen diese Frage unangenehm war. Denn das Thema hängt wie ein Damoklesschwert über vielen Branchen.

Drei Tage waren wir Journalisten und Journalistinnen von der Personalwirtschaft auf der Zukunft Personal Europe in Köln unterwegs. Meine Kollegen und Kolleginnen kennen die Messe schon seit Jahren, für mich war es der erste Besuch. Rund 700 Aussteller, KI als Top-Thema: als Recruiting-Tool, als Prozessautomatisierung, als Entscheidungsunterstützung, als agentische Kollegin namens Madita. Das Leitmotiv „Team Human × AI“ war kein aufgesetztes Messemotto, sondern beschrieb ziemlich präzise, womit sich die Branche gerade beschäftigt.

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Exklusiv: Viessmanns KI-Transformation – was HR von Frauke von Polier lernen kann

Keine operative Verantwortung mehr – dafür ein klarer strategischer Auftrag: Frauke von Polier hat ihre CPO-Rolle übergeben und treibt seither die KI-Transformation bei der Viessmann Generations Group voran. Mit Begeisterung und konkreten Impulsen für die Praxis.Mehr lesen

KI konkret: Von agentischen Recruitern bis zur Menschlichkeitsfrage

Die Hallen wirkten in diesem Jahr etwas lichter als in den Vorjahren – zumindest war das die Beobachtung meiner Kolleginnen und Kollegen. Und noch ein Eindruck der erfahreneren Messebesucher und -besucherinnen: Was an Masse fehlte, gewann die Messe offenbar an Substanz: Referentinnen und Referenten sprachen ehrlicher und weniger werblich als sonst, so der Eindruck in der Redaktion. Dass trotz eines angespannten Jobmarktes alle großen Jobbörsen präsent waren, zum Beispiel Stepstone nach einjähriger Pause wieder dabei, war auch ein beruhigendes Signal.

Wie KI im Recruiting bereits heute konkret aussieht, zeigte das Unternehmen HeyJobs mit seiner agentischen KI-Recruiterin Madita. HeyJobsist eine deutsche Recruiting-Plattform, die Stellenanzeigen algorithmisch auf Social Media und Online-Kanälen ausspielt, um gezielt Fach- und Arbeitskräfte – besonders im gewerblichen Bereich – anzusprechen. Der Name Madita geht auf eine Astrid-Lindgren-Figur zurück. Ein Mädchen, das mit ihrer kleinen Schwester Pimps eine idyllische Kindheit in Schweden verlebt.

Kein Zufall: Madita soll Kollegin sein, nicht Maschine. Sie führt Erstgespräche nicht nach starrem Fragenkatalog, sondern dynamisch und jobspezifisch. Laut HeyJobs ist sie das einzige Tool im deutschsprachigen Raum, das als  KI-Agent den standartisierten Fragenkatalog hinter sich gelassen hat. Das Recruiting-Start-up Delu verfolgt einen anderen Ansatz: Statt auf Automatisierung setzt es auf mehr Menschlichkeit im Prozess – konkret durch strukturierte Interviews, die früh in den Bewerbungsablauf eingebaut werden. Natürlich auch mithilfe von KI aber mehr im Backoffice, als Strukturierung im Hintergrund und nicht als Gesicht des Unternehmens.

Wenn KI in zukünftig nahezu alles kann: Was passiert dann mit den Menschen, deren bisherige Aufgaben Maschinen übernehmen? Armin Hopp, Gründer der digitalen Personalentwicklung Speexx, hat darauf eine klare Antwort: Sie fokussieren sich auf Führung und Verantwortung, Beziehungen und Urteilsvermögen. Alles, was codifizierbar und repetitiv ist, werde schon bald von Maschinen erledigt – menschliche und organisationale Fähigkeiten rücken dafür für die menschlichen Mitarbeitenden in den Vordergrund. Dystopie oder Chance? Eindeutige Antworten gab es auf der Messe wenige. Wie auch in diesen volatilen Zeiten?

Realitätscheck auf der Bühne

Weniger visionär, dafür umso konkreter: „We the HR Community – Der Realitätscheck 2026″. Moderator Cliff Lehnen stellte seinen Gästen, HR-KI-Experte und Linkedin-Influencer Daniel Mühlbauer-Kerber und Inga Dransfeld-Haase, Personalvorständin der TÜV Nord Group, eine ebenso einfache wie entlarvende Frage: Welche Richtlinie würdest du am liebsten schreddern?

Mühlbauer-Kerber: die Reiserichtlinie – „gedrucktes Micro-Management“. Dransfeld-Haase: die Arbeitszeiterfassung. Das Publikum votierte für die Entgelttransparenzrichtlinie – und mehr als zwei Fünftel gaben zu, dass das eigene Gehaltsgefüge einer objektiven Datenanalyse nicht standhalten würde.

Beim Thema KI zog die Runde eine klare Linie: Präsentationen, Zeugnisse, Datenanalyse – ja. Einstellungsentscheidungen, Mitarbeitendengespräche, Entwicklung – nein. KI kann Empathie simulieren. Vertrauen und ein offenes Ohr können nur Menschen liefern.

Ein auffällig voller Saal für Finnland

Eine der besonders stark besuchten Sessions der Messe hatte mit KI wenig zu tun. Beim Vortrag über finnische Arbeitskultur waren die Stühle schnell besetzt – wer zu spät kam, stellte sich um die Sitzenden herum.

Die Referentin und HR-Strategin Helena Schneider, Autorin, auf beiden Seiten der Arbeitskulturen zuhause, hatte für ihr Buch knapp tausend Finninnen und Finnen über ihr Arbeitsleben ausgefragt. Was sie mitbrachte, war empirisch unterfüttert: Finnland führt den World Happiness Report zum neunten Mal in Folge an, rangierte vor fünf Jahren im Digital Economy and Society Index (DESI) auf Platz eins (Deutschland: Platz 16) – bei einer Führungskultur, die auf Vertrauen statt Kontrolle setzt, auf direkte Kommunikation statt Hierarchiesignale, auf Zufriedenheit als Bedingung guter Arbeit, nicht als deren Belohnung. Der DESI misst die digitale Wettbewerbsfähigkeit der EU-Mitgliedsstaaten.Die vier Hauptparameter sind: Digitale Kompetenz, Konnektivität (Stichwort: Glasfaserkabel), Digitalisierung von Unternehmen, Digitalisierung öffentlicher Dienste.

Dazu kommt Sisu: ein finnisches Konzept für Willensstärke, das sich von klassischer Resilienz dadurch unterscheidet, dass es nicht nach der Krise einsetzt, sondern mittendrin. Der finnische Tennisspieler Jan Sörensen beschrieb es so, wie Schneider erzählt: „Sisu ist die Entscheidung, die jeder von uns selbst trifft, weiterzumachen und nicht aufzugeben.“

Warum der Andrang? Vielleicht, weil wir alle in diesen Zeiten der Multikrisen eine ordentliche Prise Sisu als Haltung gut gebrauchen können? Aber das ist natürlich Spekulation. Bemerkenswert war es in jedem Fall.

Zukunftsgeist statt Zeitgeist

Den Schlusspunkt der Messe setzte Dr. Frederik G. Pferdt, ehemaliger erster Chief Innovation Evangelist bei Google und laut Handelsblatt einer der einflussreichsten deutschen Vordenker im Silicon Valley. Seine These brachte das Leitmotiv der ganzen Messe auf eine griffige Formel: Raus aus dem Zeitgeist-Denken – Was macht die Zukunft mit uns? – rein in den Zukunftsgeist: Wie wollen wir sie gestalten?

Fazit: Was bleibt

Am Ende der drei Tage musste ich an Brickweddes Eröffnungsfrage denken – und an den vollen Saal beim Finnland-Vortrag. Keine Hand, die sich hebt. Und ein paar Stunden später ein Saal, in dem die Stühle nicht reichen. Vielleicht sind das zwei Seiten derselben Münze: eine Branche, die weiß, dass sie Antworten braucht – und noch sucht, wo sie sie findet.

Eine Kollegin brachte es treffend auf den Punkt: Die ZPE ist für uns auch immer ein Thermometer – sind wir mit unserer Berichterstattung am Puls der Zeit? Nach drei Tagen Köln lautet ihre Antwort: ja. Und ich kann ihr nur zustimmen. Die Themen, die uns in der Redaktion auch beschäftigen: Fachkräftemangel, KI, Benefits, Führung in der Krise waren alle da.

Ach ja – und an jeder Ecke: Slush-Eis.

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Keine operative Verantwortung mehr – dafür ein klarer strategischer Auftrag: Frauke von Polier hat ihre CPO-Rolle übergeben und treibt seither die KI-Transformation bei der Viessmann Generations Group voran. Mit Begeisterung und konkreten Impulsen für die Praxis.

Keine operative Verantwortung mehr – dafür ein klarer strategischer Auftrag: Frauke von Polier hat ihre CPO-Rolle übergeben und treibt seither die KI-Transformation bei der Viessmann Generations Group voran. Mit Begeisterung und konkreten Impulsen für die Praxis.

„In meinem Kopf bin ich immer ein Chief People Officer.“

Frauke von Polier sagt das an einem warmen Sommertag in Berlin, in einem hellen Loft-Büro der Viessmann Generations Group (VGG) – kurz nachdem sie erklärt hat, warum sie genau diese Rolle freiwillig abgegeben hat. Im April 2026. Nach fünf Jahren. Sie musste das nicht, sie wollte es so. Sie wechselte freiwillig von einer geschäftsführenden in eine nicht geschäftsführende Rolle und übernahm die KI-Transformation im Viessmann Ökosystem.

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Das BAG hat klargestellt: Nach einer AGG-Diskriminierung erlischt der Schadensersatzanspruch, sobald Betroffene eine adäquate neue Stelle antreten.

Kurz gesagt:
Das Bundesarbeitsgericht (Az. 8 AZR 153/25) hat entschieden: Wer nach einer AGG-Diskriminierung eine adäquate neue Stelle findet und sich dort dauerhaft etabliert, verliert den Schadensersatzanspruch für spätere Einkommensunterschiede. Maßgeblich ist die Kausalität zwischen ursprünglicher Benachteiligung und fortlaufendem Schaden – nicht der Zeitpunkt der Diskriminierung.

Wie kam es zur zweiten Schadensersatzforderung über 236.000 Euro?

Es war eine Absage mit langen Schatten. Als ein Mann sich 2009 auf eine Trainee-Stelle bewarb und eine Absage erhielt, ahnte er vermutlich nicht, dass dieser Vorgang ihn noch fast zwei Jahrzehnte später beschäftigen würde. Denn die Absage war rechtswidrig: Der Arbeitgeber hatte ihn wegen seines Alters abgelehnt – ein klarer Verstoß gegen das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG).

Was folgte, war ein juristischer Marathon. Und sein vorläufiges Ende fand er nun vor dem Bundesarbeitsgericht (BAG) in Erfurt. (Az. 8 AZR 153/25)

Das Hessische Landesarbeitsgericht stellte 2018 fest, dass der Arbeitgeber den Mann wegen seines Alters nicht hätte ablehnen dürfen, und verpflichtete ihn zu materiellem und immateriellem Schadensersatz. 2021 einigten sich beide Seiten in einem gerichtlichen Vergleich auf 100.000 Euro Entschädigung für die Jahre 2009 bis 2017.

Doch der Kläger rechnete weiter. Er hatte zwischenzeitlich – noch vor 2020 – eine neue Stelle bei der Zentralen Ausländerbehörde eines öffentlichen Arbeitgebers gefunden. Dennoch forderte er für die Jahre 2020 bis 2023 rund 236.000 Euro zusätzlich – die Differenz zwischen dem Gehalt, das er im Trainee-Unternehmen voraussichtlich verdient hätte, und seinem tatsächlichen Einkommen in der neuen Stelle. Sein Argument: Die damalige Altersdiskriminierung wirke bis heute nach. Im Grunde, so seine Logik, hätte der Arbeitgeber die Gehaltsdifferenz bis zu seiner Rente ausgleichen müssen.

Welche Grenze zieht das BAG beim AGG-Schadensersatz?

Doch weder das Arbeitsgericht noch das Hessische Landesarbeitsgericht folgten dieser Argumentation – beide Instanzen wiesen die Klage ab. Der Kläger zog daraufhin vor das Bundesarbeitsgericht. Auch dort hatte er keinen Erfolg.

Der Achte Senat stellte klar: Das AGG kennt zwar keine feste zeitliche Obergrenze für Schadensersatzansprüche. Entscheidend ist aber nicht, ob jemand irgendwann einmal diskriminiert wurde. Entscheidend ist, ob der spätere finanzielle Schaden noch ursächlich auf diese Diskriminierung zurückzuführen ist.

Und genau das verneinte das Gericht für den Zeitraum 2020 bis 2023. Die neue Stelle bei der Ausländerbehörde passte zur Ausbildung und Berufserfahrung des Klägers – und er übte sie über mehrere Jahre aus. Damit, so das BAG, war seine berufliche Entwicklung längst nicht mehr durch die alte Benachteiligung geprägt. Was danach an Einkommensunterschieden entstehe, gehöre zum allgemeinen Lebensrisiko – und nicht mehr zur Haftungssphäre des damaligen Arbeitgebers.

Was bedeutet das Urteil für betroffene Bewerberinnen und Bewerber?

Laut Spiegel bringt der Hamburger Arbeitsrechtler Michael Fuhlrott die Logik des Urteils auf den Punkt: „Dies soll zwar einerseits einen wirksamen Schadensausgleich leisten, der sich aber andererseits als verhältnismäßig erweisen muss.“ Das AGG schütze vor Diskriminierungen, sichere aber selbst bei nachgewiesener Benachteiligung keine lebenslange Einnahmequelle, so Fuhlrott.

Welche AGG-Pflichten bleiben für Arbeitgeber bestehen?

Das Urteil ändert nichts an der grundsätzlichen Haftung bei AGG-Verstößen im Bewerbungsverfahren – und damit auch nichts an der Notwendigkeit, diskriminierungsfreie Auswahlprozesse zu gewährleisten. Es präzisiert jedoch die zeitliche Reichweite möglicher Schadensersatzansprüche. Das BAG selbst hat das Verfahren in seiner Pressemitteilung Nr. 30/26 vom 10. September 2026 treffend unter dem Titel „Materieller Schadensersatz wegen Diskriminierung im Stellenbesetzungsverfahren – Haftungsumfang“ geführt – der Begriff Haftungsumfang ist dabei Programm.

Der entscheidende Maßstab lautet: Kausalität. Solange ein nachweisbarer Zusammenhang zwischen der ursprünglichen Benachteiligung und dem fortlaufenden Verdienstausfall besteht, bleibt der Anspruch bestehen. Findet die betroffene Person jedoch eine adäquate neue Stelle und etabliert sich dort dauerhaft, reißt dieser Zusammenhang ab – und mit ihm die Zahlungspflicht.

Die Botschaft ist damit zweigeteilt: AGG-Compliance im Recruiting bleibt unverzichtbar. Aber das Gesetz ist kein Instrument für lebenslange Ausgleichszahlungen.