Frauke von Polier übergab die CPO-Rolle bei Viessmann an Desiree Castell und wechselte in eine Board-Rolle mit Fokus auf KI-Transformation. Im Gespräch erklären beide, wie ein Two-Pager die gegenseitigen Sorgen sichtbar macht – und welche drei Schritte jede CHRO-Übergabe leiten sollten.

Frauke von Polier übergab im April 2026 die CPO-Rolle bei Viessmann an Desiree Castell – und blieb als Non-Executive-Mitglied des Board of Directors mit neuem Fokus auf KI-Transformation im Unternehmen. Damit der Übergang funktioniert, haben beide eine sehr effiziente Methode entwickelt. Ein Gespräch über Nachfolgemanagement, Führungswechsel, Vertrauen und die Fragen, die sich HR-Führungskräfte vor jeder Transition stellen sollten. 

Wie funktioniert der Two-Pager bei einer CHRO-Übergabe? 

Auf der Zukunft Personal Europe in Köln war künstliche Intelligenz das beherrschende Thema. Was die HR-Community noch bewegte, zeigte sich anderswo: bei einem Handzeichen, das ausblieb, und einem Saal, der aus allen Nähten platzte.

Die Zukunft Personal Europe 2026 ging gut los: In großer Runde wurde HRler und HRlerinnen eine unangenehme Frage gestellt. Wolfgang Brickwedde, Leiter des Institute for Competitive Recruiting, bat sein Publikum – rund 100 Personen – in seinem Vortrag „Recruiting 2026 zwischen Multikrisen, KI und paradoxem Arbeitsmarkt“ um ein Handzeichen: „Wer hat im eigenen Unternehmen bereits einen Demografie-Check durchgeführt?” Keine Hand ging hoch.

Das Schweigen hat Gewicht. Deutschland schrumpft: Die Bevölkerung ist 2025 um rund 100.000 Personen zurückgegangen, wie Destatis im Januar 2026 meldete. Das ist der demografische Wandel in Zahlen – eine Gesellschaft, die älter wird und in der die geburtenstarken Jahrgänge der Babyboomer nach und nach in Rente gehen, ohne dass ausreichend Nachwuchs nachrückt. Weniger Menschen im erwerbsfähigen Alter bedeuten langfristig weniger Arbeitskräfte.

Das macht sich bereits bemerkbar: Laut einer aktuellen Studie des Instituts der deutschen Wirtschaft könnte die Fachkräftelücke bis 2029 auf 723.000 Personen anwachsen, knapp die Hälfte mehr als heute. Die Forschenden betonen: Das ist keine Prognose, sondern eine Fortschreibung des Status quo. Wenn Unternehmen und Politik jetzt nicht handeln, wird der Mangel nicht kleiner – er wird größer. Kein Wunder, dass den Messebesuchern und – Besucherinnen diese Frage unangenehm war. Denn das Thema hängt wie ein Damoklesschwert über vielen Branchen.

Drei Tage waren wir Journalisten und Journalistinnen von der Personalwirtschaft auf der Zukunft Personal Europe in Köln unterwegs. Meine Kollegen und Kolleginnen kennen die Messe schon seit Jahren, für mich war es der erste Besuch. Rund 700 Aussteller, KI als Top-Thema: als Recruiting-Tool, als Prozessautomatisierung, als Entscheidungsunterstützung, als agentische Kollegin namens Madita. Das Leitmotiv „Team Human × AI“ war kein aufgesetztes Messemotto, sondern beschrieb ziemlich präzise, womit sich die Branche gerade beschäftigt.

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KI konkret: Von agentischen Recruitern bis zur Menschlichkeitsfrage

Die Hallen wirkten in diesem Jahr etwas lichter als in den Vorjahren – zumindest war das die Beobachtung meiner Kolleginnen und Kollegen. Und noch ein Eindruck der erfahreneren Messebesucher und -besucherinnen: Was an Masse fehlte, gewann die Messe offenbar an Substanz: Referentinnen und Referenten sprachen ehrlicher und weniger werblich als sonst, so der Eindruck in der Redaktion. Dass trotz eines angespannten Jobmarktes alle großen Jobbörsen präsent waren, zum Beispiel Stepstone nach einjähriger Pause wieder dabei, war auch ein beruhigendes Signal.

Wie KI im Recruiting bereits heute konkret aussieht, zeigte das Unternehmen HeyJobs mit seiner agentischen KI-Recruiterin Madita. HeyJobsist eine deutsche Recruiting-Plattform, die Stellenanzeigen algorithmisch auf Social Media und Online-Kanälen ausspielt, um gezielt Fach- und Arbeitskräfte – besonders im gewerblichen Bereich – anzusprechen. Der Name Madita geht auf eine Astrid-Lindgren-Figur zurück. Ein Mädchen, das mit ihrer kleinen Schwester Pimps eine idyllische Kindheit in Schweden verlebt.

Kein Zufall: Madita soll Kollegin sein, nicht Maschine. Sie führt Erstgespräche nicht nach starrem Fragenkatalog, sondern dynamisch und jobspezifisch. Laut HeyJobs ist sie das einzige Tool im deutschsprachigen Raum, das als  KI-Agent den standartisierten Fragenkatalog hinter sich gelassen hat. Das Recruiting-Start-up Delu verfolgt einen anderen Ansatz: Statt auf Automatisierung setzt es auf mehr Menschlichkeit im Prozess – konkret durch strukturierte Interviews, die früh in den Bewerbungsablauf eingebaut werden. Natürlich auch mithilfe von KI aber mehr im Backoffice, als Strukturierung im Hintergrund und nicht als Gesicht des Unternehmens.

Wenn KI in zukünftig nahezu alles kann: Was passiert dann mit den Menschen, deren bisherige Aufgaben Maschinen übernehmen? Armin Hopp, Gründer der digitalen Personalentwicklung Speexx, hat darauf eine klare Antwort: Sie fokussieren sich auf Führung und Verantwortung, Beziehungen und Urteilsvermögen. Alles, was codifizierbar und repetitiv ist, werde schon bald von Maschinen erledigt – menschliche und organisationale Fähigkeiten rücken dafür für die menschlichen Mitarbeitenden in den Vordergrund. Dystopie oder Chance? Eindeutige Antworten gab es auf der Messe wenige. Wie auch in diesen volatilen Zeiten?

Realitätscheck auf der Bühne

Weniger visionär, dafür umso konkreter: „We the HR Community – Der Realitätscheck 2026″. Moderator Cliff Lehnen stellte seinen Gästen, HR-KI-Experte und Linkedin-Influencer Daniel Mühlbauer-Kerber und Inga Dransfeld-Haase, Personalvorständin der TÜV Nord Group, eine ebenso einfache wie entlarvende Frage: Welche Richtlinie würdest du am liebsten schreddern?

Mühlbauer-Kerber: die Reiserichtlinie – „gedrucktes Micro-Management“. Dransfeld-Haase: die Arbeitszeiterfassung. Das Publikum votierte für die Entgelttransparenzrichtlinie – und mehr als zwei Fünftel gaben zu, dass das eigene Gehaltsgefüge einer objektiven Datenanalyse nicht standhalten würde.

Beim Thema KI zog die Runde eine klare Linie: Präsentationen, Zeugnisse, Datenanalyse – ja. Einstellungsentscheidungen, Mitarbeitendengespräche, Entwicklung – nein. KI kann Empathie simulieren. Vertrauen und ein offenes Ohr können nur Menschen liefern.

Ein auffällig voller Saal für Finnland

Eine der besonders stark besuchten Sessions der Messe hatte mit KI wenig zu tun. Beim Vortrag über finnische Arbeitskultur waren die Stühle schnell besetzt – wer zu spät kam, stellte sich um die Sitzenden herum.

Die Referentin und HR-Strategin Helena Schneider, Autorin, auf beiden Seiten der Arbeitskulturen zuhause, hatte für ihr Buch knapp tausend Finninnen und Finnen über ihr Arbeitsleben ausgefragt. Was sie mitbrachte, war empirisch unterfüttert: Finnland führt den World Happiness Report zum neunten Mal in Folge an, rangierte vor fünf Jahren im Digital Economy and Society Index (DESI) auf Platz eins (Deutschland: Platz 16) – bei einer Führungskultur, die auf Vertrauen statt Kontrolle setzt, auf direkte Kommunikation statt Hierarchiesignale, auf Zufriedenheit als Bedingung guter Arbeit, nicht als deren Belohnung. Der DESI misst die digitale Wettbewerbsfähigkeit der EU-Mitgliedsstaaten.Die vier Hauptparameter sind: Digitale Kompetenz, Konnektivität (Stichwort: Glasfaserkabel), Digitalisierung von Unternehmen, Digitalisierung öffentlicher Dienste.

Dazu kommt Sisu: ein finnisches Konzept für Willensstärke, das sich von klassischer Resilienz dadurch unterscheidet, dass es nicht nach der Krise einsetzt, sondern mittendrin. Der finnische Tennisspieler Jan Sörensen beschrieb es so, wie Schneider erzählt: „Sisu ist die Entscheidung, die jeder von uns selbst trifft, weiterzumachen und nicht aufzugeben.“

Warum der Andrang? Vielleicht, weil wir alle in diesen Zeiten der Multikrisen eine ordentliche Prise Sisu als Haltung gut gebrauchen können? Aber das ist natürlich Spekulation. Bemerkenswert war es in jedem Fall.

Zukunftsgeist statt Zeitgeist

Den Schlusspunkt der Messe setzte Dr. Frederik G. Pferdt, ehemaliger erster Chief Innovation Evangelist bei Google und laut Handelsblatt einer der einflussreichsten deutschen Vordenker im Silicon Valley. Seine These brachte das Leitmotiv der ganzen Messe auf eine griffige Formel: Raus aus dem Zeitgeist-Denken – Was macht die Zukunft mit uns? – rein in den Zukunftsgeist: Wie wollen wir sie gestalten?

Fazit: Was bleibt

Am Ende der drei Tage musste ich an Brickweddes Eröffnungsfrage denken – und an den vollen Saal beim Finnland-Vortrag. Keine Hand, die sich hebt. Und ein paar Stunden später ein Saal, in dem die Stühle nicht reichen. Vielleicht sind das zwei Seiten derselben Münze: eine Branche, die weiß, dass sie Antworten braucht – und noch sucht, wo sie sie findet.

Eine Kollegin brachte es treffend auf den Punkt: Die ZPE ist für uns auch immer ein Thermometer – sind wir mit unserer Berichterstattung am Puls der Zeit? Nach drei Tagen Köln lautet ihre Antwort: ja. Und ich kann ihr nur zustimmen. Die Themen, die uns in der Redaktion auch beschäftigen: Fachkräftemangel, KI, Benefits, Führung in der Krise waren alle da.

Ach ja – und an jeder Ecke: Slush-Eis.

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Keine operative Verantwortung mehr – dafür ein klarer strategischer Auftrag: Frauke von Polier hat ihre CPO-Rolle übergeben und treibt seither die KI-Transformation bei der Viessmann Generations Group voran. Mit Begeisterung und konkreten Impulsen für die Praxis.

Keine operative Verantwortung mehr – dafür ein klarer strategischer Auftrag: Frauke von Polier hat ihre CPO-Rolle übergeben und treibt seither die KI-Transformation bei der Viessmann Generations Group voran. Mit Begeisterung und konkreten Impulsen für die Praxis.

„In meinem Kopf bin ich immer ein Chief People Officer.“

Frauke von Polier sagt das an einem warmen Sommertag in Berlin, in einem hellen Loft-Büro der Viessmann Generations Group (VGG) – kurz nachdem sie erklärt hat, warum sie genau diese Rolle freiwillig abgegeben hat. Im April 2026. Nach fünf Jahren. Sie musste das nicht, sie wollte es so. Sie wechselte freiwillig von einer geschäftsführenden in eine nicht geschäftsführende Rolle und übernahm die KI-Transformation im Viessmann Ökosystem.

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Das BAG hat klargestellt: Nach einer AGG-Diskriminierung erlischt der Schadensersatzanspruch, sobald Betroffene eine adäquate neue Stelle antreten.

Kurz gesagt:
Das Bundesarbeitsgericht (Az. 8 AZR 153/25) hat entschieden: Wer nach einer AGG-Diskriminierung eine adäquate neue Stelle findet und sich dort dauerhaft etabliert, verliert den Schadensersatzanspruch für spätere Einkommensunterschiede. Maßgeblich ist die Kausalität zwischen ursprünglicher Benachteiligung und fortlaufendem Schaden – nicht der Zeitpunkt der Diskriminierung.

Wie kam es zur zweiten Schadensersatzforderung über 236.000 Euro?

Es war eine Absage mit langen Schatten. Als ein Mann sich 2009 auf eine Trainee-Stelle bewarb und eine Absage erhielt, ahnte er vermutlich nicht, dass dieser Vorgang ihn noch fast zwei Jahrzehnte später beschäftigen würde. Denn die Absage war rechtswidrig: Der Arbeitgeber hatte ihn wegen seines Alters abgelehnt – ein klarer Verstoß gegen das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG).

Was folgte, war ein juristischer Marathon. Und sein vorläufiges Ende fand er nun vor dem Bundesarbeitsgericht (BAG) in Erfurt. (Az. 8 AZR 153/25)

Das Hessische Landesarbeitsgericht stellte 2018 fest, dass der Arbeitgeber den Mann wegen seines Alters nicht hätte ablehnen dürfen, und verpflichtete ihn zu materiellem und immateriellem Schadensersatz. 2021 einigten sich beide Seiten in einem gerichtlichen Vergleich auf 100.000 Euro Entschädigung für die Jahre 2009 bis 2017.

Doch der Kläger rechnete weiter. Er hatte zwischenzeitlich – noch vor 2020 – eine neue Stelle bei der Zentralen Ausländerbehörde eines öffentlichen Arbeitgebers gefunden. Dennoch forderte er für die Jahre 2020 bis 2023 rund 236.000 Euro zusätzlich – die Differenz zwischen dem Gehalt, das er im Trainee-Unternehmen voraussichtlich verdient hätte, und seinem tatsächlichen Einkommen in der neuen Stelle. Sein Argument: Die damalige Altersdiskriminierung wirke bis heute nach. Im Grunde, so seine Logik, hätte der Arbeitgeber die Gehaltsdifferenz bis zu seiner Rente ausgleichen müssen.

Welche Grenze zieht das BAG beim AGG-Schadensersatz?

Doch weder das Arbeitsgericht noch das Hessische Landesarbeitsgericht folgten dieser Argumentation – beide Instanzen wiesen die Klage ab. Der Kläger zog daraufhin vor das Bundesarbeitsgericht. Auch dort hatte er keinen Erfolg.

Der Achte Senat stellte klar: Das AGG kennt zwar keine feste zeitliche Obergrenze für Schadensersatzansprüche. Entscheidend ist aber nicht, ob jemand irgendwann einmal diskriminiert wurde. Entscheidend ist, ob der spätere finanzielle Schaden noch ursächlich auf diese Diskriminierung zurückzuführen ist.

Und genau das verneinte das Gericht für den Zeitraum 2020 bis 2023. Die neue Stelle bei der Ausländerbehörde passte zur Ausbildung und Berufserfahrung des Klägers – und er übte sie über mehrere Jahre aus. Damit, so das BAG, war seine berufliche Entwicklung längst nicht mehr durch die alte Benachteiligung geprägt. Was danach an Einkommensunterschieden entstehe, gehöre zum allgemeinen Lebensrisiko – und nicht mehr zur Haftungssphäre des damaligen Arbeitgebers.

Was bedeutet das Urteil für betroffene Bewerberinnen und Bewerber?

Laut Spiegel bringt der Hamburger Arbeitsrechtler Michael Fuhlrott die Logik des Urteils auf den Punkt: „Dies soll zwar einerseits einen wirksamen Schadensausgleich leisten, der sich aber andererseits als verhältnismäßig erweisen muss.“ Das AGG schütze vor Diskriminierungen, sichere aber selbst bei nachgewiesener Benachteiligung keine lebenslange Einnahmequelle, so Fuhlrott.

Welche AGG-Pflichten bleiben für Arbeitgeber bestehen?

Das Urteil ändert nichts an der grundsätzlichen Haftung bei AGG-Verstößen im Bewerbungsverfahren – und damit auch nichts an der Notwendigkeit, diskriminierungsfreie Auswahlprozesse zu gewährleisten. Es präzisiert jedoch die zeitliche Reichweite möglicher Schadensersatzansprüche. Das BAG selbst hat das Verfahren in seiner Pressemitteilung Nr. 30/26 vom 10. September 2026 treffend unter dem Titel „Materieller Schadensersatz wegen Diskriminierung im Stellenbesetzungsverfahren – Haftungsumfang“ geführt – der Begriff Haftungsumfang ist dabei Programm.

Der entscheidende Maßstab lautet: Kausalität. Solange ein nachweisbarer Zusammenhang zwischen der ursprünglichen Benachteiligung und dem fortlaufenden Verdienstausfall besteht, bleibt der Anspruch bestehen. Findet die betroffene Person jedoch eine adäquate neue Stelle und etabliert sich dort dauerhaft, reißt dieser Zusammenhang ab – und mit ihm die Zahlungspflicht.

Die Botschaft ist damit zweigeteilt: AGG-Compliance im Recruiting bleibt unverzichtbar. Aber das Gesetz ist kein Instrument für lebenslange Ausgleichszahlungen.

Mercedes-Benz fordert die 40-Stunden-Woche ohne Lohnausgleich und droht bei Ablehnung mit der Verlagerung ins ungarische Werk Kecskemét – wo die Faktorkosten laut Konzern 70 Prozent unter deutschem Niveau liegen. Die IG Metall lehnt ab: Für die Beschäftigten käme die Forderung einer Gehaltskürzung von 20 Prozent gleich.

Warum fordert Mercedes-Benz die 40-Stunden-Woche? 

Mercedes-Benz fordert von seinen Beschäftigten eine Verlängerung der Wochenarbeitszeit von 35 auf 40 Stunden – ohne Lohnausgleich. Das sei nötig, um die Arbeitsstunde günstiger zu machen. Nur so könnten die Produktionskosten in den Werken in Deutschland ansatzweise an die in anderen Ländern – etwa in Ungarn – herankommen. Sollten  Betriebsrat und IG Metall einer Erhöhung der Wochenarbeitszeit nicht zustimmen, stehe eine Werksschließung in Deutschland im Raum. Welches Werk das betrifft, ist unklar. „Eine Werksschließung ist eines der Szenarien, die das Unternehmen auf dem Zettel hat“, zitiert die Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ) mehrere mit den Gesprächen vertraute Personen. Eine formale Entscheidung zur Werksschließung haben Vorstand und Aufsichtsrat bislang nicht getroffen. 

Wie groß ist der Kostendruck an deutschen Mercedes-Standorten? 

Die Begründung des Konzerns ist knapp: Die Faktorkosten – Löhne, Energie, Logistik und Infrastruktur – liegen im ungarischen Werk Kecskemét nach eigenen Angaben 70 Prozent unter denen in Deutschland. Mercedes-Benz-Aufsichtsratschef Martin Brudermüller hatte bereits im Handelsblatt klargemacht: „Es ist in unserer schwierigen Situation absolut zumutbar, wieder länger zu arbeiten.“ 

Welche Werke in Osteuropa stehen als Alternative bereit? 

Das Werk in Kecskemét ist dabei mehr als ein Kostensignal. Mercedes-Benz hatte die dortige Jahreskapazität Mitte Juli 2026 auf 400.000 Fahrzeuge verdoppelt – und das Werk so ausgelegt, dass es exakt jene Modelle produzieren kann, die auch in Bremen und Rastatt vom Band laufen. Erweiterungsflächen sind vorhanden. In den Verhandlungen soll zudem der Standort im rumänischen Sebeș als möglicher Ort für ein neues Werk ins Spiel gebracht worden sein, wie die FAZ weiter berichtet 

Was bedeutet die 40-Stunden-Woche konkret für das Gehalt? 

Die IG Metall rechnet vor: „Fünf unbezahlte Stunden mehr Arbeit wären eine Entgeltkürzung von 20 Prozent des Jahresentgelts.“ Zudem betont die Gewerkschaft: Die Arbeitszeit können nicht Betriebsrat und Unternehmen allein verhandeln – das ist ausschließlich Sache der Tarifparteien Gesamtmetall und IG Metall. Für die Herbst-Tarifrunde stehe das Thema nicht auf der Agenda. Aktuell gilt für alle deutschen Standorte noch eine Beschäftigungssicherung bis 2035. 

Wie reagieren IG Metall und Betriebsräte auf die Drohung? 

Gegen den harten Sparkurs bei Mercedes-Benz demonstrierten Anfang Juli 2026 laut einem Schreiben der IG-Metall mehrere Zehntausend Beschäftigte an deutschen Mercedes-Standorten. Für den 21. September ist ein weiterer Aktionstag geplant. In einem der FAZ vorliegenden Brief warnen Betriebsräte aus dem Werk Untertürkheim IG-Metall-Chefin Christiane Benner: „Sollte die IG Metall den Damm bei Mercedes und VW brechen lassen, dann wird die Flut nicht mehr aufzuhalten sein.“ 

Denn dem Tarifrecht setzt Mercedes klare Grenzen: Die 35-Stunden-Woche gilt nach Tarifvertragsgesetz für alle Betriebe der Metall- und Elektroindustrie unmittelbar und zwingend. Ausnahmen existieren – aber nur in engen Grenzen: Die Manteltarifverträge erlauben eine befristete Arbeitszeitverlängerung ohne vollen Lohnausgleich allein bei nachgewiesener betrieblicher Notlage, nicht zur Kostensenkung im Normalbetrieb. Was Mercedes fordert, wäre also nur über einen neuen Flächentarifvertrag zwischen IG Metall und Gesamtmetall möglich – verhandelt werden müsste das auf Branchenebene, nicht im Werk. Und genau darin liegt für die Betriebsräte die eigentliche Gefahr: Wer den Damm einmal brechen lässt, dem folgen andere. 

Stefan Bratzel, Direktor des Center of Automotive Management (CAM), mahnt dennoch zur Sachlichkeit: „Der Kostendruck am Standort Deutschland ist enorm, da müssen Lösungen gefunden werden. Das sind unangenehme Wahrheiten, die jetzt ans Licht kommen.“ 

Die Automobilindustrie in Deutschland steckt aktuell in einer tiefen Krise. Der Belegschaft des VW-Konzerns etwa droht ein Stellenabbau von über 50.000 Arbeitsplätzen. Vorstände und Aufsichtsräte setzen auf längere Arbeitszeiten und sinkende Lohnkosten – Betriebsräte und Gewerkschaften auf den Erhalt tariflicher Schutzrechte, die in Jahrzehnten erkämpft wurden. Beide Seiten berufen sich auf dieselbe Krise, ziehen daraus aber gegensätzliche Schlüsse. 

Arbeitsrechtsexperte Dr. Sebastian Naber (Neuwerk) erklärt, warum das bei tarifgebundenen Beschäftigten tarifvertraglich und individualrechtlich kaum durchsetzbar ist.

Der Pharmahersteller Stada bekommt eine neue Personalvorständin: Diana Wiedmann übernimmt als Chief Culture & People Officer die Nachfolge von Simone Berger.

Der Bad Vilbeler Pharmahersteller Stada hat eine neue Personalvorständin: Diana Wiedmann wird zum 1. Januar 2027 als Chief Culture & People Officer (CPO) in den Vorstand berufen. Sie übernimmt die Nachfolge von Simone Berger, die das Unternehmen Anfang 2026 verlassen hat, um eine neue berufliche Herausforderung in Japan anzunehmen. Berger arbeitet nun als CHRO beim Medizintechnikunternehmen Olympus. Ihre Nachfolgerin Wiedmann berichtet als Executive Vice President direkt an den Vorstandsvorsitzenden Peter Goldschmidt.

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Wiedmann bringt 25 Jahre Erfahrung in den Bereichen HR, Unternehmensberatung, Strategie und Bankwesen mit. Zuletzt war sie als CHRO und Partnerin bei Drees & Sommer tätig, einem Beratungsunternehmen für Immobilien, Infrastruktur und Industrie, wo sie die internationale Expansion auf 51 Länder mitverantwortete. Zuvor bekleidete sie HR-Führungspositionen in der Biopharma-Branche – unter anderem als Senior Vice President bei Rentschler Biopharma und als HR Director bei Vertex Pharmaceuticals – sowie bei Siemens Financial Services. Internationale Stationen führten sie nach China, Hongkong und Mauritius. Wiedmann hält einen MBA der University of Wales, Cardiff, und absolvierte ein Weiterbildungsprogramm zum Thema „Portfolio Leadership“ an der Wharton School.

„Was mich antreibt, ist Transformation mit messbarem Return on Investment“, sagt Wiedmann. Stada beschäftigt weltweit rund 11.670 Mitarbeitende und erzielte 2025 einen Umsatz von 4,3 Milliarden Euro. Stada ist aktuell auf Expansionskurs. Zuletzt kaufte das Unternehmen Orifarm-Marken – 16 Marken für Vitamine, Mineralstoffe und Nahrungsergänzungsmittel vom dänischen Unternehmen Orifarm. Zu weiteren Zukäufen von anderen Unternehmen ist Stada Medienberichten zufolge momentan ebenfalls im Gespräch.

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Wie viele ungelesene Mails waren es nach dem Urlaub – dreistellig oder schon vierstellig? Ja, der Sommer ist für viele schon vorbei und die To-do-Listen sind wieder voll: Entgelttransparenz, Personalkosten und die Frage, was KI nun wirklich im Alltag taugt, warten schon ungeduldig auf Ihrem Schreibtisch.

Genau der richtige Moment für eine sinnvolle Auszeit, zum Beispiel mit der Lektüre unseres aufgefrischten Newsletters – dem Personalwirtschaft Briefing. Denn der hat über den Sommer eine Grunderneuerung erfahren: nicht nur optisch, sondern vor allem inhaltlich. Die wichtigsten HR-News der Woche sind natürlich weiterhin mit dabei, aber drumherum ist Neues gewachsen. Das HR Legal Update gibt dem Arbeitsrecht endlich den Platz, den es verdient – klar aufbereitet, ganz ohne Juristendeutsch. Der Hack der Woche liefert eine Idee, die Sie direkt in Ihrem Arbeitsalltag umsetzen können. Und der HR-Moment der Woche beinhaltet eine kleine, aber bemerkenswerte Geschichte aus der Arbeitswelt, die Sie in der Kaffeeküche oder beim Stand-up weitererzählen dürfen.

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Keine Abschaffung, aber höhere Kosten: Was die Minijob-Reform ab 2027 für Arbeitgeber bedeutet – mit exklusiver HDE Einschätzung.

Die Nachricht klingt zunächst nach Entlastung: Die Bundesregierung hat offenbar Abstand von der Idee genommen, Minijobs abzuschaffen. Steven Haarke, Geschäftsführer des Handelsverbandes Deutschland (HDE), formuliert es vorsichtig: „Aus Regierungskreisen war zu hören, dass die Minijobs nun doch nicht abgeschafft werden sollen.“ Der HDE vertritt mit dem Einzelhandel eine der Branchen mit dem höchsten Anteil geringfügig Beschäftigter: Im Handel und Kraftfahrzeug-Gewerbe in Deutschland arbeiten laut Branchendaten über eine Million geringfügig Beschäftigte. 

Während die Debatte um einzelne Beitragssätze läuft, zeichnet sich in der grundsätzlicheren Frage – Abschaffung ja oder nein – eine neue Entwicklung ab. Der HDE will aus Regierungskreisen erfahren haben, dass die grundsätzliche Abschaffung der Minijobs vom Tisch ist. Für HR Verantwortliche würde dies die Lage zwar ändern – aber nur teilweise. Denn die Kostenentwicklung läuft unabhängig davon weiter. 

Bundesweit arbeiten laut HDE rund sieben Millionen Menschen in Minijobs: Studierende, Eltern, pflegende Angehörige, Rentnerinnen und Rentner, Beschäftigte im Nebenjob. Für viele Arbeitgeber sind die Minijobber operativ kaum zu ersetzen. Einzelhandel, Gastronomie, Landwirtschaft – das Personalmodell dieser Branchen ist auf die Flexibilität geringfügig Beschäftigter ausgelegt, um Stoßzeiten, saisonale Spitzen und lange Öffnungszeiten abzudecken. 

Minijob-Änderungen 2027: Was sich für Arbeitgeber konkret ändert 

Ab dem 1. Januar 2027 steigt der Pauschalbeitrag zur Krankenversicherung für gewerbliche Arbeitgeber von derzeit 13 auf voraussichtlich 17,5 Prozent. Das GKV-Beitragssatzstabilisierungsgesetz wurde im Juli 2026 beschlossen. Gleichzeitig hat der Koalitionsausschuss beschlossen, die Pauschalsteuer für Minijobs von 2 auf 5 Prozent anzuheben. Ein Arbeitgeberbeitrag zur Pflegeversicherung ist im Referentenentwurf für ein Pflegeneuordnungsgesetz vorgesehen, aber noch nicht abschließend beschlossen. 

Haarke fasst die Gesamtrichtung zusammen: „Aktuell werden seitens der Politik durch die laufenden Sozialreformen – GKV, Pflege – die Kosten für Minijobs für Arbeitgeber massiv in die Höhe getrieben, so dass diese auf rund 40 Prozent anwachsen werden.“ Zum Vergleich: Bereits heute trägt der Arbeitgeber die Pauschalabgaben allein – nach HDE Angaben rund 30 Prozent – und zahlt damit für einen Minijobber nach Verbandsrechnung rund 10 Prozent mehr als für eine vergleichbare sozialversicherungspflichtige Beschäftigung. 

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Geringfügige Beschäftigung: Diese Fehler sollten Arbeitgeber bei Minijobs vermeiden 

In vielen Branchen sind 603-Euro-Kräfte unverzichtbar. Zugleich gelten für diese Minijobs besondere Vorgaben, deren Nichtbeachtung für Arbeitgeber teuer werden kann. Worauf also muss HR achten? Mehr lesen

Das Recruitingrisiko: Wenn Minijob-Änderungen Beschäftigte abschrecken 

Die Kostensteigerung auf Arbeitgeberseite ist die eine Hälfte des Problems. Die andere betrifft den Bewerbermarkt. Wer Minijobstellen besetzen muss, ist darauf angewiesen, dass diese Beschäftigungsform für Kandidaten und Kandidatinnen attraktiv bleibt. 

Der zentrale Vorteil für Minijobber ist das Prinzip „netto für brutto“: Geringfügig Beschäftigte bekommen ihren Lohn weitgehend ohne Sozialversicherungsabzüge ausgezahlt. Fällt dieser Vorteil weg – etwa durch eine vollständige Überführung in die Sozialversicherungspflicht, wie sie die Alterssicherungskommission  vorsieht – hätte das nach HDE-Berechnungen konkrete Folgen für die Attraktivität dieser Stellen: Ein Minijobber in Steuerklasse 1 oder 4 würde bei einem Stundenlohn von 13,90 Euro und gleichbleibender Stundenzahl monatlich rund 130 Euro netto weniger erhalten. Um weiterhin 603 Euro netto im Monat zu erzielen, müsste die Person laut HDE-Berechnungen 13 Stunden zusätzlich leisten. In Steuerklasse 6 – typisch für Nebenjobs – wäre der Rückgang nach denselben Berechnungen noch deutlicher: minus rund 200 Euro netto im Monat, oder 22 Stunden Mehrarbeit. 

Haarke kommentiert die politische Sichtweise darauf knapp: „Die politische Annahme, Millionen Menschen könnten diese zusätzlichen Stunden einfach leisten, hat mit der Lebensrealität vieler Betroffener wenig zu tun.“ 

Für HR-Verantwortliche bedeutet das: Selbst wenn die formale Abschaffung ausbleibt, kann eine schleichende Kostensteigerung für Beschäftigte das Bewerbungsaufkommen für Minijobstellen reduzieren – mit direkten Folgen für die Besetzbarkeit. 

HDE: Steigende Kosten als „faktische Abschaffung“ 

Der HDE unterscheidet in seiner Positionierung zwischen zwei Szenarien – und lehnt beide ab. Das erste ist die formale Abschaffung. Das zweite ist eine Kostensteigerung, die Minijobs für Arbeitgeber und Beschäftigte gleichermaßen unattraktiv macht. Beides bezeichnet der Verband als „de facto Abschaffung“. 

Haarke formuliert die Verbandsposition unmissverständlich: „Eine faktische Abschaffung der Minijobs in diesen ohnehin wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist ein Irrweg.“ Und weiter: „Aus unserer Sicht würde eine Abschaffung der Minijobs den Fachkräftemangel im Einzelhandel eher verschärfen als entschärfen.“ Die Gesamtposition des HDE: „Wir lehnen eine Abschaffung der Minijobs entschieden ab und kämpfen für deren Erhalt.“ 

Für HR-Verantwortliche ist das die eigentliche Botschaft: Nicht die große Reform ist das unmittelbare Problem – sondern die kleinen, bereits beschlossenen Schritte, welche die Kostenrechnung für 2027 schon heute verändern.

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Schon gewusst? Wir haben unseren Newsletter für Sie zum professionellen Briefing weiterentwickelt. Neben den wichtigsten Meldungen enthält unser Briefing das HR Legal Update: aktuelle Arbeitsrechtsthemen, eingeordnet durch Expertinnen und Experten, den Hack der Woche: sofort anwendbare Praxistipps für HR-Profis und den HR-Moment der Woche: Highlights aus Community und Branche. Anmelden können Sie sich hier.

Automatisierung, Demografie, KI: Beim HR Forum Banking diskutierten Forschende und Praxisvertreter wie die DKB oder DZ Bank, welche fünf Kompetenzen Banken jetzt brauchen und wo die Branche noch keine Antworten hat.

Beim HR Forum Banking gehörte die Frage nach der Zukunftsfähigkeit von Mitarbeitenden zu den meistdiskutierten Themen des Tages. Was bleibt für den Menschen, wenn Maschinen immer mehr übernehmen? Und wie müssen Banken ihre Belegschaft befähigen, mit dieser Verschiebung konstruktiv umzugehen?

Den empirischen Rahmen für die Diskussionen lieferte ein Forschungsteam des Instituts für Beschäftigung und Employability, das den Bankensektor über drei Jahre systematisch analysiert hat. Geleitet von Prof. Dr. Jutta Rump, Managing Director des Instituts, entstand ein entscheidendes Verständnis: Nicht jede Form der Digitalisierung bedeutet Jobverlust.

Drei KI-Grade im Banking

Die Forschenden unterscheiden zwischen regelbasierter Automatisierung, intelligenter Automatisierung mit lernfähiger KI – und KI als Assistenzsystem. Gerade Letzteres, also Tools wie ChatGPT oder Claude, ersetze nicht, sondern ergänze: „Der Assistent in künstlicher Form sitzt mit mir zusammen in the driver’s seat“, sagt Rump. Die Substitutionspotenziale – also wie viele Aufgaben durch Automatisierung oder KI-Einsatz ganz bis teilweise an die Maschine abgegeben werden können – variieren stark. Am höchsten ist das Potenzial im Bereich Marktfolge Passiv – bankinterner Bereich ohne direkten Kundenkontakt –, wo es insgesamt bei 55 Prozent liegt. Deutlich geringer sind die Substitutionspotenziale jedoch dort, wo Interaktion im Vordergrund steht: in der Privatkundenbetreuung, der Vermögensverwaltung oder im Firmenkundengeschäft. Dass diese Zahlen nicht das technisch Machbare abbilden, sondern das regulatorisch und rechtlich Realisierbare, ist dabei keine Randnotiz: „Technisch ist sehr viel mehr möglich, aber die Rahmenbedingungen rechtlicher Art stellen einen limitierenden Faktor dar.“

Mindestens ebenso bedeutsam wie die Automatisierungspotenziale war ein zweiter Befund: die Demografie. In vielen Banken werden innerhalb der nächsten fünf Jahre teilweise die Hälfte der aktuell besetzten Stellen durch Altersabgänge frei – unabhängig von KI und Automatisierung. Die demografische Entwicklung „legt sich wie eine wärmende Wolldecke über diese Entwicklung“, so die prägnante Formulierung der Forschenden. Wer nur Substitutionspotenziale berechne, ohne die demografische Realität einzubeziehen, denke strukturell zu kurz. Technologische Möglichkeiten, rechtliche Grenzen und Altersstruktur müssten konsequent zusammengedacht werden.

Was die Zahlen bedeuten: drei Stimmen aus der Praxis

Was diese Befunde konkret für Menschen und Organisationen bedeuten – dafür bot das Panel „Neue Skills – neues Corporate Learning? So werden Mitarbeitende fit für die Zukunft“ den passenden Resonanzraum. Diskutiert haben Melanie Lenke von der Deutschen Kreditbank (DKB), Florian Heß von der DZ Bank und Ulf Grimmke vom Arbeitgeberverband des privaten Bankgewerbes (AGV Banken) – drei Vertreter, die das Thema aus operativer, kultureller und branchenpolitischer Perspektive beleuchteten.

Den persönlichsten Einstieg lieferte Moderatorin Lena Onderka, Redakteurin der Personalwirtschaft. Sie gab offen zu, ChatGPT zwar seit 2023 zu kennen, es aber kaum genutzt zu haben – keine Hackathons, kein intensives Experimentieren. Erst ein Satz von Miriam Oehme, Personalchefin bei Biotest, habe sie wirklich aufgeweckt: „Wer jetzt nicht lernt, mit KI umzugehen, ist zukünftig nicht mehr beschäftigungsfähig.“ Diese ehrliche Selbsteinschätzung stand stellvertretend für viele Beschäftigte in deutschen Unternehmen – und setzte den Ton für eine Diskussion, die bewusst auf der Ebene der Realität blieb, nicht des Technologieoptimismus.

Strukturen schaffen, Hürden senken

Die drei Panel-Teilnehmenden schilderten zunächst, wie KI-Kompetenzaufbau in ihren Häusern organisiert ist. Bei der DKB arbeitet ein interdisziplinäres Team aus HR, IT und Governance daran, Mitarbeitende zielgruppenspezifisch und praxisnah zu qualifizieren. Melanie Lenke betonte, dass Formate dann wirken, wenn sie konkret am Arbeitsalltag der Beschäftigten ansetzen.

Die DZ Bank verfolgt einen Ansatz, der bewusst auf positive Erfahrungen setzt: Unter dem Claim „Mehr Freude und Erfüllung“ sollen Mitarbeitende anhand konkreter Alltagsbeispiele erleben, welchen Mehrwert der Umgang mit KI-Tools bringen kann. DZ Bank-Vertreter Florian Heß hob hervor, dass Führungskräften dabei eine Doppelrolle zukommt: Sie sind gleichzeitig Anwender und Begleiter ihrer Teams im Wandel.

Ulf Grimmke mahnte aus Verbandsperspektive, KI-Kompetenz nicht als freiwilliges Experiment zu behandeln, sondern strukturell als festen Bestandteil beruflicher Entwicklung zu verankern – andernfalls drohe dem gesamten Sektor ein schleichender Rückstand.

Die fünf wichtigsten Zukunftskompetenzen – das Herzstück des Panels

Den inhaltlichen Kern der Diskussion bildete die Frage, welche Fähigkeiten Mitarbeitende künftig wirklich brauchen. Die Antworten der drei Expertinnen und Experten zeigten dabei eine bemerkenswerte Übereinstimmung: Es gehe weniger um spezifische Tool-Kenntnisse als um grundlegende Haltungen und Fähigkeiten, die technologischen Wandel überdauern.

Florian Heß nannte Neugier als zentrale Voraussetzung – die Bereitschaft, sich auf neue Werkzeuge und Arbeitsweisen einzulassen. Melanie Lenke ergänzte Lernfähigkeit als dauerhaft notwendige Grundhaltung, die nicht an einzelne Projekte oder Schulungsmaßnahmen gebunden sein darf, sowie Resilienz als Fähigkeit, mit der Geschwindigkeit und Unsicherheit des Wandels umzugehen, ohne in Starre zu verfallen. Ulf Grimmke brachte zwei Kompetenzen ein, die im Kontext von KI besondere Relevanz gewinnen: Validierungskompetenz – also die Fähigkeit, KI-generierte Ergebnisse kritisch zu hinterfragen und einzuordnen, statt sie unkritisch zu übernehmen – sowie Transformationskompetenz, das Vermögen, Veränderungen aktiv mitzugestalten statt sie passiv zu erleiden. Ergänzend wurden analytisches Denken und Methodenkompetenz als toolunabhängige Basiskompetenzen hervorgehoben, die auch dann tragen, wenn sich die Technologien erneut wandeln.

Diese fünf Kernkompetenzen – Neugier, Lernfähigkeit, Resilienz, Validierungs- und Transformationskompetenz – markieren nach Einschätzung der Panel-Teilnehmenden den Rahmen, innerhalb dessen sich jede sinnvolle Weiterbildungsstrategie bewegen muss. Sie verweisen damit auf eine wichtige Verschiebung im Corporate Learning: Nicht die Schulung einzelner Anwendungen steht im Vordergrund, sondern die Stärkung von Haltungen und Denkweisen, die Menschen befähigen, selbstständig mit dem Unbekannten umzugehen.

Das ungelöste Nachwuchsproblem

Den unbequemsten Teil der Diskussion bildete die Frage, wie Banken mit dem Wegfall klassischer Einstiegspositionen umgehen. KI übernimmt zunehmend genau jene Aufgaben, die früher Berufseinsteigenden die Möglichkeit gaben, Grundlagen zu erlernen und sich schrittweise zu entwickeln. Ulf Grimmke brachte das Dilemma auf den Punkt: Wer heute keine Junioren mehr ausbilde, werde in zehn Jahren keine erfahrenen Fachkräfte haben – die Nachwuchspipeline dürfe nicht stillschweigend austrocknen.

Bei der DKB reagiert man mit einer inhaltlichen Neuausrichtung des Trainee-Programms: Mindestens eine Station mit Bezug zu Technologie oder Daten ist künftig verpflichtend. Die DZ Bank setzt verstärkt auf Mentoring in KI-affinen Einheiten, um Einsteigenden auch im veränderten Umfeld Orientierung und Lernräume zu bieten.

Und doch räumten alle drei am Ende offen ein: Endgültige Antworten auf das Nachwuchsdilemma gibt es noch nicht. Was das Panel beim HR Forum Banking deutlich machte, ist, dass die Branche die richtigen Fragen stellt – und dass die glaubwürdigsten Momente oft dort entstehen, wo Expertinnen und Experten die Grenzen des eigenen Wissens benennen.

Info

Das HR Forum Banking findet auch nächstes Jahr wieder statt, am 11. Mai 2027 im F.A.Z. Tower in Frankfurt am Main statt. Jetzt schon anmelden.

Wir danken unseren Partner Mercer, zeb, Görg und AGV Banken. 

Zwischen Kandidatenschwemme und Entscheidungslähmung navigieren Executive-Search-Berater durch ein strukturell verändertes Umfeld – und sehen KI als Verbündeten, nicht als Bedrohung.

Die Stimmung im Executive-Search-Markt ist ambivalent: Das Geschäft läuft, aber es läuft anders. Beim jährlichen Round Table der Personalwirtschaft, zu dem sich erfahrene Personalberater und Interim-Management-Spezialisten versammelten, zeichnete sich ein klares Bild ab – kein Einbruch, aber eine tiefgreifende Verschiebung der Spielregeln. Weniger Volumen, höhere strategische Relevanz der Mandate, längere Entscheidungswege auf Kundenseite: Das ist die neue Normalität im Executive Search. 

Info

Infos zum Round Table

Für ausgewählte Themen lädt die Personalwirtschaft Fachleute zu einem Round Table ein. Die Expertenrunde diskutierte Trends im Bereich Executive Search, moderiert von Erwin Stickling, Herausgeber der Personalwirtschaft.

Der Round Table wurde unterstützt von 

• Deutsche Interim
• Baumann  
• heiden associates 
• Page Executive
• Xellento 
• Hays 
• Dr. Terhalle Personalberatung 
• Passion for People 

Kein Einbruch, aber Strukturwandel: Wie sich der Executive-Search-Markt bewegt

Eine generelle Krise mochte die Runde nicht diagnostizieren – wohl aber eine spürbare Veränderung der Auftragslage. Auf C-Level und eine Ebene darunter sei die Nachfrage konstant. Besonders gefragt sind CFO-Profile: Restrukturierung, Sanierung und die Anforderungen finanzierender Private-Equity-Gesellschafter treiben die Nachfrage nach Finanzvorständen mit Transaktions- und Transformationserfahrung. Private Equity agiert dabei derzeit deutlich zurückhaltender als noch vor einigen Jahren, während der deutsche Mittelstand eine stabilere Auftragsbasis bildet. 

Das Spektrum der Mandate hat sich verengt. Positionen ohne unmittelbaren strategischen Impact – Wachstumsprojekte, CRM-Einführungen, Go-to-Market-Initiativen – werden zurückgestellt. Was bleibt, sind Mandate, bei denen Unternehmen nicht zögern dürfen: Nachbesetzungen in der Restrukturierung, Schlüsselpositionen in der Transformation, Interim-Einsätze bei Insolvenz und Eigenverwaltung. Im Interim-Segment wurde beobachtet, dass die Bereitschaft, das Geld tatsächlich auszugeben, nach einer Phase der Zurückhaltung wieder zunimmt. 

„Prozess- und Projektmanagement gewinnen zunehmend an Bedeutung – ich spreche mit Kandidaten, die bei mir im Prozess sind, mindestens einmal die Woche, auch wenn es kein konkretes Thema gibt.“

Nathalie Rilling ist Partner & Practice Group Leader Finance & HR bei Page Executive

Entscheidungsprozesse ziehen sich durch mehr Abstimmungsebenen, höhere Begründungspflichten und eine vorsichtigere Grundhaltung auf Aufsichtsrats- und Gesellschafterebene. Manche Unternehmen schalten vor der formellen Beauftragung einer Personalberatung zunächst eine selbst durchgeführte Netzwerksuche vor – eine kostenlose Schleife, die den eigentlichen Prozess verzögert. Die Folge ist ein Kamineffekt: Je schwieriger und strategisch relevanter ein Mandat, desto selektiver wird entschieden, welche Beratung den Auftrag erhält. 

Voller Markt, leere Trefferliste: Die Qualitätsfalle im Kandidatenmanagement

Wer erwartet hatte, dass Freisetzungswellen in Industrie und Konzern die Arbeit der Personalberatungen erleichtern, wurde einer Besseren belehrt. Quantitativ ist der Kandidatenmarkt voll – qualitativ ist die Selektion aufwendiger geworden. Aus der Automotive-Industrie drängen viele Führungskräfte auf den Markt, die jedoch häufig nicht zu den Anforderungsprofilen innovativer Mittelständler passen: Serienfertigungslogik trifft auf Sondermaschinenbau, Konzernroutine trifft auf inhabergeführte Unternehmensstruktur. Einzelne Beratungen berichteten, von Bewerbungen regelrecht überflutet zu werden – mit dem Ergebnis, dass der Aufwand der Selektion steigt, nicht sinkt. 

„Wenn man so gut liefert, dass man am Ende mit drei finalen Kandidaten dasteht – alle können, alle wollen, es geht nur noch um Nuancen –, dann ist man auch nicht viel länger als sonst.“

Till Schöppe-Fries ist Executive Search Experte bei Xellento Executive Search

Eine lange Konzernzugehörigkeit ist für viele Kunden kein Empfehlungsschreiben. Wer über Jahrzehnte in einer einzigen Komfortzone verblieben ist, tut sich schwer in dynamischen Mittelstandsstrukturen. Hinzu kommt ein strukturelles Vergütungs-Mismatch: Hochbezahlte Konzernkarrieren enden in Freistellungsphasen mit Abfindungspaketen – und in der anschließenden Jobsuche prallen Gehaltsvorstellungen hart auf die Marktrealität. Wer zuletzt ein Paket von einer halben Million aufwärts bezogen hat, wird eine Stelle mit einem Zielgehalt von 140.000 Euro selten ernsthaft in Betracht ziehen. 

Auffallend war ein weiterer Befund: Von allen geplatzten Erstangeboten geht rund die Hälfte auf Kandidatenabsagen zurück, nicht auf Entscheidungen der Kundenseite. Risikoaversion, private Lebensumstände und die Scheu vor dem Verlust eines sicheren Platzes ohne Probezeit spielen dabei eine wesentliche Rolle. Kandidatenmanagement bedeutet heute weit mehr als Sourcing, es erfordert kontinuierliche Begleitung, antizipierte Einwände und ein feines Gespür für die Entscheidungssituation des Einzelnen. 

„Jemand, der zwanzig Jahre im Konzernumfeld tätig war, ist natürlich nicht per se uninteressant – entscheidend ist immer, was hat jemand bewirken können, was hat die Person geprägt und welches Umfeld benötigt jemand, um erfolgreich zu sein.“

Dr. Michael Faller, Vorstand, Baumann Unternehmensberatung

Der neue CFO, der neue COO: Warum Präzision Generalistik ablöst

Gesucht wird nicht mehr der CFO an sich, sondern der CFO für eine konkrete Unternehmensphase – mit nachweisbarer Erfahrung in vergleichbaren Transformationssituationen und belastbaren Referenzen. Die Kompetenzprofile werden breiter und hybrider: Der Vertriebsvorstand soll Marketingerfahrung mitbringen, der CFO strategischer Gesprächspartner des CEOs sein statt reiner Zahlenlieferant. Gefragt sind zunehmend Financial-Transactions-Profile – Persönlichkeiten, die mit Empathie, Klarheit und Transparenz auch schmerzhafte Entscheidungen ins Unternehmen tragen. 

„Wenn mir jemand sagt, hier geht es nicht um Kultur, den könnte ich nicht ernst nehmen – es geht immer um Kultur.“

Dr. Johannes Terhalle, Geschäftsführer bei Dr. Terhalle Personalberatung

Dass sich dieselbe Rolle vollständig dreht, wenn Private Equity ins Unternehmen eintritt, wurde ebenfalls diskutiert: Was zuvor ein loyaler Berichtsgeber gegenüber einem Patriarchen war, muss plötzlich monatliche Investorengespräche, Weekly Calls und ein völlig anderes Erwartungsmanagement bewältigen. Einigkeit bestand darin, dass Leadership gegenüber reinem Management an Gewicht gewinnt. Führungskräfte müssen Orientierung in Unsicherheit geben, Mannschaften durch Veränderungen führen und den Spagat zwischen Klarheit und Zumutbarkeit meistern. 

„Die Schönwetterthemen wie CRM-Updates oder Business Development für neue Märkte sind verschwunden. Es bleiben die Themen, die unbedingt gemacht werden müssen.“

Tilo Ferrari, Gründer und CEO, Deutsche Interim

KI beschleunigt, Marke entscheidet: Die neue Wettbewerbslogik im Executive Search

KI ist kein Gesprächsthema mehr, sondern operative Realität. Transkription von Interviews, automatisiertes Erstellen von Kandidatenlisten, Jobprofile per Agenten-Prompt – all das findet statt. Ein konkretes Beispiel aus der Runde verdeutlichte das Potenzial: KI-gestützte Agenten lieferten für ein eng definiertes Suchprofil innerhalb eines Tages eine Liste von 135 potenziellen Kandidaten. Händisch hätte dasselbe Wochen gekostet. Ein weiterer Nebeneffekt: Wer das Mitschreiben an die KI delegiert, kann sich im Interview vollständig auf das Gegenüber konzentrieren – und führt dadurch bessere Gespräche. 

„Das frühe Nein stand schon immer im Fokus. In Zeiten eines guten Marktes haben das offensichtlich jedoch leider viele vergessen.“

Erich Schwinghammer, Bereichsleiter Finance und HR bei Hays

Gleichzeitig wurde vor einem Irrtum gewarnt: KI-gestütztes Sourcing ersetzt keine menschliche Urteilsleistung. Die Beurteilung einer Person – Persönlichkeit, kulturelle Passung, Umgang mit Druck – lässt sich nicht algorithmisch abbilden. Zusätzlich erschweren KI-optimierte Bewerbungsunterlagen die Einschätzung: Wenn jeder Lebenslauf professionell klingt, zählt das persönliche Urteil des erfahrenen Beraters mehr denn je. Verwiesen wurde auf eine Studie zur KI-gestützten Krebsdiagnose, in der die große Mehrheit der befragten Ärzte schlechter abschnitt als die KI – als Signal dafür, dass maschinelle Urteilsleistung menschliche Einschätzungen in Teilen bereits übertrifft und die Branche kluge Integration statt Abwehr braucht. 

Die eigentliche strategische Debatte kreiste um eine weitergehende These: In einer Welt agentischer KI verschiebt sich der Wettbewerb. Wer als Destination Brand wahrgenommen wird, gewinnt den Auftrag – unabhängig davon, wie gut die KI des Wettbewerbers ist. Vertrauen in eine Marke wird damit vom weichen Faktor zum handfesten Überlebensfaktor. 

„Mehr Bewegung im Markt heißt nicht automatisch mehr Qualität. Die passenden Persönlichkeiten bleiben selektiv, gebunden und schwer erreichbar. Time to Hire ist heute weniger ein Recruiting-Problem, häufiger ein Entscheidungsproblem.“

Michael Welz, Geschäftsführer und Gründer Personalberatung Passion for People

Entscheidungsbereitschaft als Erfolgsfaktor: Die Wunschliste der Executive-Search-Berater 

Den Abschluss bildete eine pointierte Wunschliste der Beraterseite: klare und konsistente Anforderungsprofile, schnelles Feedback, reduzierte Stakeholderzahl – und vor allem Entscheidungsbereitschaft. Wenn Erwartungen zwischen Geschäftsleitung, CEO und Fachbereich nicht vorab abgestimmt sind, entstehen Reibungsverluste zu Lasten aller Beteiligten. Klare interne Vorbereitung auf Kundenseite ist damit keine Selbstverständlichkeit mehr, sondern Voraussetzung für einen erfolgreichen Search. Wer in einem vollen Markt zögert, verliert nicht den schwachen Bewerber, sondern den passenden. 

„Der Bewerbermarkt hat sich spürbar gedreht. Das Angebot an Kandidaten wächst – doch Qualität und Vermittelbarkeit halten nicht immer Schritt.“

Dr. Thomas K. Heiden, Gründer und Geschäftsführer Heiden Associates

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Learnings

1. Selektiver Markt, höhere Relevanz. Das Mandatsvolumen ist gesunken, doch strategisch kritische Positionen werden mit wachsender Dringlichkeit besetzt. 

2. Quantität täuscht über Qualität hinweg. Trotz eines vollen Kandidatenmarkts ist die Suche nach wirklich passenden Führungspersönlichkeiten anspruchsvoller geworden. 

3. Kandidatenmanagement ist Kerndisziplin. Von allen geplatzten Erstangeboten geht rund die Hälfte auf Kandidatenabsagen zurück. 

4. KI beschleunigt Prozesse, ersetzt kein Urteil. Die persönliche Einschätzung von Kandidaten bleibt menschliche Kernleistung. 

5. Marke wird zum Überlebensfaktor. In einer agentischen KI-Welt entscheidet das Vertrauen in eine Beratungsmarke über den Auftrag. 

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Lese- und Hörtipps der Experten und Expertinnen

• Erich Schwinghammer: Podcast: „Future Finance“ mit Esra Laubach
• Dr. Thomas K. Heiden: Buch: „Der Weg zu den Besten“ von Jim Collins
• Till Schöppe-Fries: Buch: „Wanted!“ von Matthias Kestler
• Dr. Michael Faller: Podcast: „OMR Podcast“, Folge 889 „Der deutsche Warren Buffett? JAB-Holding-Gründer Peter Harf“
• Tilo Ferrari: Buch: „Künstliche Intelligenz und der neue Faschismus“ von Rainer Mühlhoff
• Michael Welz: Buch: „KI trifft Menschlichkeit“ von Jörg Ristau
• Nathalie Rilling: Podcast: „Leadership across industries“
• Johannes Terhalle: Buch: „Führen: Die Quintessenz“ von Reinhard K. Sprenger

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