Der Wintereinbruch steht bevor. Dürfen Arbeitnehmer bei Schnee und Eis zu Hause oder im Homeoffice bleiben? Das muss HR zum Wegerisiko, dem Lohnanspruch und Ausnahmeregelungen wissen.

In Teilen Deutschland sind für diese Woche Schneefall oder Schneeregen angesagt. Auch Gewitter und Stürme können Auswirkungen auf den Weg vieler Beschäftigter zur Arbeit haben. Was können und was müssen sie tun, wenn sie nicht ins Büro kommen? HR sollte die Beschäftigten zum einen informieren, wie sie sich zu verhalten haben, und zum anderen bestehende Regelungen überprüfen oder fehlende aufstellen. Insbesondere die Homeoffice-Möglichkeiten, wenn es ein Unwetter gibt oder gab, sollten allen Beteiligten vorher klar sein. Wir führen die wichtigsten gesetzlichen Regelungen für Sie auf. 

„Unabhängig von Schnee, Eis und Glätte haben Angestellte die Pflicht, pünktlich an ihrem Arbeitsplatz zu erscheinen“, erläutert Sabine Brandl, Juristin der ERGO Rechtsschutz Leistungs-GmbH. „Sie tragen das sogenannte Wegerisiko, wenn es auf dem Arbeitsweg zu Verzögerungen kommt.“ Das heißt: Kündigt sich eine Schneefront an, sollten Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen der Juristin zufolge beispielsweise früher losfahren, eine andere Strecke oder Bahnverbindung wählen oder, wenn das Auto nicht anspringt, auf öffentliche Verkehrsmittel ausweichen.  

Wer nicht erscheint, wird nicht bezahlt 

Wer dennoch nicht oder zu spät zur Arbeit erscheint, dem drohen Lohneinbußen: Der Mitarbeitende hat für die Länge des Zeitversäumnis keinen Anspruch auf Bezahlung. Gibt es Arbeitszeitkonten mit Gleitzeitregelungen, kann die ausgefallene Arbeitszeit womöglich nachgeholt werden.  

„Ist der Arbeitsbeginn aber fix um 8 Uhr vereinbart, endet die Schicht um 16:30 Uhr und kommt der Arbeitnehmer erst um 10 Uhr zur Arbeit, werden ihm die ersten beiden Stunden nicht vergütet“, unterstreicht der Hamburger Fachanwalt Michael Fuhlrott. Dies gilt auch für ganze Arbeitstage. „In der Praxis kommt dies jedoch selten vor und meist ist es möglich, die sogenannten Minusstunden über Nacharbeit oder Überstunden auszugleichen“, ergänzt Brandl. 

Wann gilt die BGB-Ausnahmevorschrift? 

Auf die gesetzliche Ausnahmevorschrift des § 616 Satz 1 Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) wird sich der Arbeitnehmer beziehungsweise die Arbeitnehmerin in der aktuellen Situation auch nicht berufen können. Nach dieser Vorschrift behält er oder sie den Lohnanspruch, wenn er oder sie „für eine nicht erhebliche Zeit durch einen in seiner Person liegenden Grund an der Arbeitsleistung verhindert wird“. Aus diesem Grund gibt es Regelungen wie die bezahlte Freistellung bei notwendigen Arztbesuchen während der Arbeitszeit. Weitere Beispiele sind Hochzeiten, Todesfälle oder Umzüge.  

Voraussetzung für die Ausnahmevorschrift ist einerseits, dass die Verhinderungsdauer des Arbeitnehmers oder der Arbeitnehmerin nur eine verhältnismäßig nicht erhebliche Zeit betragen darf. Das Gesetz konkretisiert es nicht, aber häufig geht es um wenige Tage. Andererseits darf den Beschäftigten in Bezug auf den Verhinderungsgrund kein Verschulden treffen. Beispielsweise im Zuge der Coronapandemie konnte ein Verschulden durchaus nachgewiesen werden, und zwar wenn Beschäftigte ganz bewusst in Hochrisikogebiete reisen und sich dann infizieren. 

Ein Anspruch auf diese bezahlte Freistellung besteht allerdings nicht, wenn der Arbeitsleistung des Arbeitnehmers objektive Hindernisse entgegenstehen, also es nicht an in der Person liegenden Gründen liegt. Beispiele sind: 

• Verhinderung wegen allgemeinen Straßenverkehrsstörungen 

• Wahrnehmung amtlicher Termine, soweit sie auf privaten Angelegenheiten des Arbeitnehmers beruhen 

• Ausfall öffentlicher Verkehrsmittel 

• Naturereignisse, wie zum Beispiel Hochwasser 

• Witterungsbedingungen, wie zum Beispiel Eisglätte 

Es gibt jedoch auch extreme Fälle, in denen von Beschäftigten kein pünktliches Erscheinen verlangt werden kann: „Zum Beispiel, wenn sie sich schon am Vorabend auf den Weg durch das Schneechaos machen müssten, um rechtzeitig auf der Arbeit anzukommen“, erklärt Brandl. Wenn es schlichtweg unmöglich ist, zur Arbeit zu kommen trotz Prüfen aller Alternativen, so behält der Beschäftigte den Lohnanspruch. 

Persönliche Betroffenheit kann durch objektive Hindernisse eintreten 

Ist ein Naturereignis oder Witterungsbedingungen zudem so stark, dass Mitarbeitende – wie etwa bei der Ahrtal-Flut vor drei Jahren – ihre Wohnung oder ihr Haus verlieren oder evakuiert werden müssen, so führt die persönliche Betroffenheit doch dazu, dass Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen den Lohnanspruch nicht verlieren. Denn dann wird aus dem äußeren Umstand ein in der Person liegender Grund. „Zu beachten ist jedoch, dass der Anspruch nur für 3 bis 5 Tage besteht und arbeitsvertraglich ausgeschlossen sein kann“, sagt Rechtsanwalt Daniel Hammes. 

Homeoffice als Ausweichoption? 

Anders könnte es ablaufen, wenn Beschäftigte eine Homeoffice-Option haben. Doch auch hier gilt: Besagt die Homeoffice-Regelung, dass zum Beispiel montags immer Anwesenheitspflicht im Büro ist, so können Beschäftigte an diesem Tag nicht eigenständig und einseitig im Homeoffice arbeiten. In den meisten Fällen werden die Arbeitgeber Verständnis haben, doch nur wer ausdrücklich jeden Tag selbst entscheiden darf, wo er oder sie arbeitet (Full-Flex-Regelungen), kann in solchen Situationen ohne Absprache entscheiden. 

Lesen Sie außerdem, wie Arbeitgeber und Beschäftigte im Falle von Kita-Streiks, Bahnstreiks oder Hochwasser verfahren sollten.

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Ist ein Wintereinbruch angekündigt, absehbar oder bereits da, müssen Beschäftigte, die nicht von daheim arbeiten können,  den Weg zur Arbeit ggf. auch früher antreten, alternative Wege in Kauf nehmen und auch einen etwaigen Stau akzeptieren.

Dieser Artikel wurde erstmals am 19. November 2024 veröffentlicht und am 7. Januar 2026 zuletzt überprüft.

Vor allem zwei Reformen werden im Arbeitsrecht sehnsüchtig erwartet. Bis es so weit ist, sollten Unternehmen aber nicht untätig sein.

Personal- und Rechtsabteilungen müssen arbeitsrechtliche Entwicklungen im Blick behalten. Doch bei zwei Themen werden die Augen allmählich sehr müde: beim Arbeitszeit- und Entgelttransparenzgesetz. Und das, obwohl es so zentrale Themen der Arbeit betrifft: Wann und wie lange arbeite ich, und was kriege ich eigentlich dafür? Bei Letzterem hat der Gesetzgeber die Deadline der EU immerhin noch nicht gerissen – im Gegensatz zur Zeiterfassung.

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Dieser Betrag ist Teil unseres Themenschwerpunkts im Januar-/Februar-Magazin der Personalwirtschaft. Darin halten wir zahlreiche Informationen als Überblick bereit, die Personalerinnen und Personaler für einen erfolgreichen Start in 2026 benötigen. Hier geht’s zum E-Paper! 

Ausblicke zu den einzelnen HR-Themenbereichen finden Sie auch auf unserer Themenseite zu den Trends 2026. 

In beiden Fällen hört unsere Redaktion in Gesprächen mit Personalern und Personalerinnen immer wieder: „Mal abwarten, was dann im Gesetz steht.“ Was Details angeht, stimmt das vermutlich. Doch das greift zu kurz: Denn zwei Grundsätze sind in Stein gemeißelt – da hilft auch kein Warten:

1. Anfang sowie Ende der Arbeitszeit inklusive Pausen müssen dokumentiert sein (Nein, ein automatischer Pausenabzug reicht nicht – hiernachzulesen).
2. Wenn es keinen Grund für Entgeltunterschiede gibt, dann ist es Diskriminierung. (Nein, Frauen haben nicht nur Anspruch auf das Median-Gehalt – hier nachzulesen).

Für HR gilt im kommenden Jahr deshalb umso mehr, interne Überzeugungsarbeit zu leisten, auch wenn Details noch offen sind, damit Analysen und Anpassungen stattfinden, auch wenn so manches Detail noch in den Ministerien besprochen wird. Der Allgemeine Gleichbehandlungsgrundsatz sowie der Arbeitsschutz existieren längst, weshalb Arbeitsgerichte bei Verstößen zugunsten der Beschäftigten entscheiden werden.

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Welche Entscheidungen der Arbeitsgerichte waren 2025 besonders relevant? Wir haben bei Arbeitsrechtsexperten und -expertinnen nachgefragt. Die Wahl ist eindeutig.

Bereits zum vierten Mal hat die Personalwirtschaft bei Arbeitsrechtlern und Arbeitsrechtlerinnen nach ihren Top-Urteilen des Jahres gefragt. Welche Entscheidungen hatten die höchste Relevanz? Wo wurde die zuvor vorherrschende Auslegung der Gesetze verworfen? Was hat sich für HR durch Urteile der Arbeitsgerichte geändert? Uns wurden 22 verschiedene Urteile genannt. Von Urlaubsabgeltung über Krankschreibungen bis hin zu Massenentlassungen ist alles dabei. Doch ein Urteil sticht dabei ganz klar hinaus.

Grundsatzurteil aus Erfurt

Platz eins belegt mit weitem Abstand zu den anderen Urteilen das Thema Equal Pay. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hatte zu entscheiden, welchen Vergütungsanspruch Beschäftigte haben, wenn feststeht, dass bei ihrem Gehalt der Gleichbehandlungsgrundsatz „Gleiches Geld für gleiche Arbeit“ nicht eingehalten wurde.

Vom Leak bis zur Einigungsstelle: Was HR bei Change-Projekten beachten muss. Praxistipps vom Deutschen Human Resources Summit 2025.

Inmitten einer Restrukturierung gilt: „Wir müssen vorausschauend arbeiten und müssen antizipieren, was für Widerstände kommen können. Wir müssen die Arbeitnehmervertretungen rechtzeitig einbinden, aber auch nicht zu früh.“ Dies ist das Resümee von Markus Künzel, Partner bei der Kanzlei Advant Beiten, der beim 16. Deutschen Human Resources Summit ein Panel zur Transformation moderiert hat.

Ob neue Arbeitsmodelle, Digitalisierung oder Reorganisation – die Herausforderungen sind nicht neu. Und doch werden viele Veränderungsvorhaben nicht erfolgreich umgesetzt. Woran liegt das? Und was lässt sich besser machen? Ein interdisziplinäres Panel mit Experten und Expertinnen aus Arbeitsrecht, Kommunikation und HR-Praxis lieferte überraschend konkrete Antworten.

Warum Transformationen oft scheitern

Laut einer Roland-Berger-Studie aus dem Jahr 2024 erwarten 98 Prozent der Unternehmen in Deutschland, dass der Transformationsdruck weiter zunehmen wird. Das dürfte für viele Organisationen ein Problem werden. Denn: Nur rund 30 bis 40 Prozent der bisherigen Projekte werden als erfolgreich abgeschlossen bewertet. Woran liegt das?

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Roland Berger Restrukturierungsstudie 2024

Mehr Informationen zur Studie finden Sie hier. 

Aus Sicht von Expertin Annette Nachbar, Director der Kommunikationsberatung Brunswick Group, lassen sich diese Hauptursachen ausmachen:

1. Eine zu oberflächliche Analyse der Ausgangslage
2. Eine uneinheitliche Zieldefinition im Management
3. Ein fehlendes Projektmanagement und unklare Verantwortlichkeiten
4. Eine unzureichende interne und externe Kommunikation
5. Stakeholder werden zu spät oder gar nicht einbezogen

„In der Praxis erleben wir oft, dass Unternehmen keine einheitliche Story über das Ziel des Projekts haben“, erklärte Annette Nachbar. Sie empfiehlt, gleich zu Beginn eines Projekts eine Art fiktive Pressemitteilung zu schreiben – als Test, ob sich alle Beteiligten überhaupt einig über das Ziel sind.

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Kommunikation ist kein Add-on mehr

Einigkeit herrschte auf dem Panel darüber, dass Kommunikation und deren Vorbereitung heute nicht mehr nur Begleitung sind – sondern zentraler Erfolgsfaktor. „95 Prozent der Arbeit ist Vorbereitung“, so Nachbar. Dazu gehört etwa auch, mögliche Leaks vorherzudenken, Stellungnahmen vorzubereiten und alle internen Ebenen zu synchronisieren.

Zur Frage, was zu tun ist, wenn es in den Medien zu einem Leak von Transformationsvorhaben gekommen ist, erklärte Arbeitsrechtler Dr. Erik Schmid von Advant Beiten: „Wir können jede Veränderung rechtlich durchsetzen, auch notfalls über die Einigungsstelle oder gerichtliche Hilfe.” Rechtlich gesehen können Unternehmen dem Gegenwind aufgrund von Leaks Herr werden und Vorhaben durchdrücken. „Aber unser Ziel ist immer eine einvernehmliche Lösung.“

Dr. Frank Rütten, Director Talent EU der Ford-Werke, ergänzte aber: Die Rolle von HR dürfe nicht überstrapaziert werden. Häufig sei vielmehr das operative Management in der Pflicht, Verantwortung für Transformationsbotschaften zu übernehmen. Zudem müsse Kommunikation auch im internationalen Kontext konsistent und synchronisiert sein – insbesondere mit Blick auf Sozialpartner, Betriebsräte und rechtliche Rahmenbedingungen.

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Das möchten die Experten HR mitgeben

Dr. Frank Rütten:

Nicht glauben, dass ein perfekter Plan auch perfekt aufgeht. Keine kryptische Kommunikation – Klarheit ist alles. Öffentlich nicht auf Gegenreden reagieren – das übernehmen Kommunikationsexperten und -expertinnen.

Anette Nachbar:

Kommunikation von Anfang an einbinden – nicht am Ende. Rechtzeitig beginnen. Und: Zusammenarbeit mit internen Teams als Lernprozess gestalten.

Dr. Erik Schmid:

Drei Begriffe: Pflicht (erkennen und einhalten), Panik (vermeiden), Plan (machen – aber mit Plan B und C).

Mitbestimmung nicht vergessen

Schmid erinnerte daran, dass jede Transformation Mitbestimmungsrechte auslöst. Dazu zählen:

• Betriebsverfassungsrecht: Information und Beratung mit Betriebsrat, Gesamtbetriebsrat, Konzernbetriebsrat
• Unternehmerische Mitbestimmung, zum Beispiel mitbestimmter Aufsichtsrat
• Tarifliche Mitbestimmung: Information und Einbindung von Gewerkschaften

Pflicht heißt aber nicht automatisch Erfolg. Ein Beispiel: Ein Unternehmen wechselte in neue moderne Büros. Der Betriebsrat war einverstanden, aber die Mitarbeitenden rebellierten – denn sie hatten nicht gewusst, dass es keine Einzelbüros mehr gibt. Ergebnis: Sie wollten zurück ins alte Gebäude. Die Pflicht zur Information war erfüllt – aber die Kommunikation hatte versagt. Beides muss zusammenspielen.

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Kein Plan ohne Plan B

Transformationen lassen sich nicht durch juristische Checklisten allein bewältigen. Wer erfolgreich sein will, muss laut den Panelisten Strategie, Recht, Kommunikation und Führung zusammendenken – und flexibel genug sein, um auch bei Planänderungen handlungsfähig zu bleiben.

Offengelegte Gehälter ohne Kontext und System verschärfen Konflikte. Vier Erkenntnisse dazu, was es für die Umsetzung der Entgelttransparenz braucht.

Die meisten Unternehmen kennen die neuen Pflichten zur Entgelttransparenz, unterschätzen aber oft, wie sehr Datenqualität, Systemlandschaft und Kultur darüber entscheiden, ob die Umsetzung gut gelingt. Entscheidend wird, ob HR Entgelttransparenz nicht nur als Rechtsproblem, sondern als Infrastruktur- und Change-Projekt begreift. Wer folgende vier Aspekte bereits verinnerlicht hat, ist auf einem guten Weg.

Erkenntnis 1: Ohne saubere Daten und Stellenlogik scheitert jede Entgeltanalyse

Viele Unternehmen haben fragmentierte HR- und Payroll-Systeme, unklare Rollenprofile und historisch gewachsene Gehaltsentscheidungen. Damit lassen sich weder verlässliche Gender Pay Gaps berechnen noch belastbare Vergleichsgruppen bilden. Bentje Grünewald, Head of Compensation bei DKV Mobility, beschrieb das Ausgangsproblem beim Deutschen Human Resources Summit 2025 prägnant: „Wir hatten ein buntes Potpourri an Jobtiteln und sehr unterschiedliche Meinungen darüber, was vergleichbar ist und was eine faire Vergütung darstellt.“

DKV Mobility löste das durch die Einführung einer analytischen Stellenbewertung in Abstimmung mit dem Betriebsrat: „Damit haben wir eine Grundlage geschaffen, um auf Job-Level-Basis zu analysieren, wie unser Median-Gehalt aussieht und wo etwaige Gender Pay Gaps liegen.“ Das Ergebnis: Der bereinigte Gender Pay Gap liegt bei etwa zwei Prozent. Mit ihrem Projekt zur Entgelttransparenz hat DKV Mobility den zweiten Platz beim Deutschen Personalwirtschaftspreis 2025 in der Kategorie Compensation & Benefits belegt.

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Trotz ihrer Bedeutung für die Altersvorsorge beachten viele Arbeitnehmende die betriebliche Altersversorgung nicht. Auch HR kann dazu beitragen, die bAV zu Stärken. Einblicke von BASF.Mehr lesen

Erkenntnis 2: Entgelttransparenz ist ein Systemprojekt, kein Excel-Reporting

Zahlreiche Fachbeiträge warnen davor, die Umsetzung „außerhalb der Systeme“ zu organisieren, etwa über einmalige Excel-Analysen oder Insellösungen in einzelnen Fachbereichen. Nachhaltige Compliance entsteht nur, wenn HR-, Payroll-, Analytics- und unter Umständen Compensation-Tools auf einer gemeinsamen Plattform arbeiten, die Ist-Entgelte, variable Bestandteile, Rollen- und Leistungsdaten automatisch zusammenführt und auswertbar macht.

Ein kritischer Punkt dabei ist die Klärung, welche Entgeltbestandteile überhaupt transparent gemacht werden müssen. Grünewald erklärte aus praktischer Perspektive: „Im Gesetz ist tatsächlich das gesamte Entgelt gemeint – also Grundgehalt, Urlaubs- und Weihnachtsgeld, Boni, variable und langfristige Vergütung.“ Sie betonte aber auch: „Betriebsrenten oder Benefits sehe ich eher am Rand – solange sie allen zugänglich sind, sollte das Thema beherrschbar bleiben.“

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Erkenntnis 3: Transparente Zahlen ohne transparente Story verschärfen Konflikte

Studien und Praxisberichte machen deutlich, dass viele Unternehmen zwar über Gehaltsspannen, Pay Gaps oder Berichte nachdenken, aber zu wenig in Erklärbarkeit und Dialog investieren. Und das, obwohl fast neun von zehn Unternehmen mit einem signifikanten Anstieg von Mitarbeiter- und Bewerbergesprächen zum Thema Gehalt rechnen.

Das zentrale Problem: Offengelegte Zahlen ohne verständliche Kriterien für Einstufung, Entwicklung und Korrekturmaßnahmen führen schnell zu Misstrauen, Neiddebatten und Reputationsrisiken.

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Ein wesentlicher Baustein ist die klare Definition von Fairness selbst. Grünewald brachte einen oft übersehenen Punkt auf den Tisch: „Ein faires Gehalt ist aber nicht automatisch ein gleiches Gehalt.“ Manche Unternehmen würden marktorientiert vorgehen, andere bedarfsorientiert – etwa, wenn Menschen mit Kindern oder pflegebedürftigen Angehörigen mehr verdienen. „Das ist einfach ein anderes Verständnis von Fairness. Entgelttransparenz verlangt von uns, Fairness zu definieren – und das bedeutet nicht zwangsläufig Gleichheit.“

Erkenntnis 4: Viele Bewertungskriterien sind veraltet und werden nicht hinterfragt

Prof. Dr. Michael Christ von der Universität Mainz warnte beim Deutschen Human Resources Summit 2025 davor, dass viele Stellenbewertungssysteme auf historisch gewachsenen, fragwürdigen Kriterien basieren: „Sie beruhen auf Kriterien wie Qualifikation oder Seniorität – das sind greifbare, aber oft falsche Maßstäbe. Die Annahme, dass jemand mit 15 Jahren Betriebszugehörigkeit mehr leistet als jemand mit drei Jahren, ist schlicht falsch.“

Unternehmen würden immer noch hauptsächlich nach Qualifikation und Berufserfahrung bemessen, weil sie von vornherein sichtbar und dokumentiert sind, aber Engagement und Mindset nicht. Das sah auch Grünewald so: „Seniorität ist tief verankert, aber nicht immer gerechtfertigt. In unserem Bewertungssystem hat Berufserfahrung nur noch ein geringes Gewicht.“

Nicht ohne Grund gibt die EU folgende Kriterien zur Bemessung eines Gehalts in der neuen Entgelttransparenzrichtlinie vor: Kompetenzen, Verantwortung, Belastung und Arbeitsbedingungen.

Aus gesundheitlichen Gründen legt der Arbeitsdirektor sein Amt bei dem Rüstungskonzern nieder.

Arbeitsdirektor Dr. Lars Immisch wird den Vorstand des MDax-Unternehmens Hensoldt zum Jahreswechsel aus gesundheitlichen Gründen verlassen. Noch Anfang dieses Jahres wurde sein Vertrag bis 2029 verlängert. Eine Nachfolgelösung gibt es laut Unternehmen bereits, wurde aber noch nicht bekanntgegeben. 

Immisch ist seit etwa drei Jahren Mitglied des Vorstands und leitet neben dem Bereich Personal auch die Bereiche Nachhaltigkeit und Facility Management. In seiner Amtszeit habe er die Weiterentwicklung der Führungs- und Unternehmenskultur maßgeblich geprägt und moderne HR-Prozesse und Tools im Rahmen der strategischen Transformation des Unternehmens etabliert, heißt es in einem Statement des Konzerns. Unter seiner Leitung sei zudem die Nachhaltigkeitsberichterstattung nach CSRD erfolgreich eingeführt worden. 

Hensoldt ist ein Unternehmen der Verteidigungs- und Sicherheitsbranche, das 2017 aus der Elektroniksparte des Rüstungsgeschäftes des Airbus-Konzerns hervorging. Im ehemaligen Mutterkonzern verbrachte auch Personalvorstand Lars Immisch die vergangenen zwanzig Jahre seiner Karriere. Zuletzt war er dort Executive Vice President Human Resources for Airbus Defence and Space.

Sind Personalleitungen Teil des Vorstandes oder der Geschäftsführung, bekommt HR eine ganz andere Bedeutung und Wirkmacht – so die Erzählung. Aber ist das wirklich so? Teil 4 des CHRO Panels.

Es ist eine Debatte, die mindestens so alt ist wie unser Magazin: Sollte HR mit am Entscheidertisch sitzen? Zwar dürfte in so manchem Unternehmen durch die Coronapandemie klar geworden sein, welche Bedeutung die Personalabteilung und vor allem welche Wirkung eine starke HR-Arbeit haben kann. Dennoch sind es häufig die Personalressorts, die im Vorstand derzeit im Zuge von Umstrukturierungen das Feld räumen müssen.

Aber ist die Wirkmacht von HR auf oberster Ebene wirklich höher? Für das CHRO Panel der Personalwirtschaft wurden 82 oberste Personalleitungen befragt. 56 Prozent von ihnen gaben an, als Personalspitze Teil der Geschäftsführung zu sein. 42 Prozent agieren unterhalb der Unternehmensspitze.

In vielen Personalabteilungen herrscht noch Zurückhaltung, wenn es um KI geht. Exklusive Daten aus dem CHRO Panel liefern den KI-Reifegrad in HR und zeigen, welche Bereiche bereits profitieren.

Künstliche Intelligenz (KI) ist seit einiger Zeit Thema in den Unternehmen – auch in den Personalabteilungen. Die erhofften Effekte: Effizienzgewinne, Zeitersparnisse und ganz neue Analysemöglichkeiten. Inzwischen ist aber auch klar, dass die KI-Implementierung – seien es Automatisierungen oder Agenten – nicht mal eben so gemacht ist. Es bedarf neben neuem Know-how auch ein Umdenken. Es ist ein Kraftakt – für die Personalabteilung, aber auch für jeden Einzelnen. Umfragen sowie Gespräche der Personalwirtschaft-Redaktion mit Personalleitungen legen nahe, dass insbesondere HR noch etwas zögerlich mit der Implementierung ist.

Wie weit ist KI in HR implementiert?

Kürzlich wurde bekannt, dass Burda plant, Kununu zu verkaufen. Nun steht fest: Die Arbeitgeberbewertungsplattform soll von der New Work SE ausgegliedert werden – und zwar schon sehr bald.

Update vom 14. November 2025: Die Gerüchte um einen Verkauf von Kununu nehmen Gestalt an. Unserer Redaktion liegt ein Schreiben vor, in dem die New Work SE – Teil der Hubert Burda Media – die Nutzer und Nutzerinnen von Kununu darüber informiert, dass die Arbeitgeberbewertungsplattform ab dem 1. Dezember 2025 losgelöst als eigenständiges Unternehmen agieren wird. Das Unternehmen wollte sich dazu nicht äußern. Inwiefern beziehungsweise wie lange die Kununu GmbH dann noch zu Burda gehören wird, ist unklar. Losgelöst von der New Work SE und somit von XING ergibt sich künftig jedenfalls die Gelegenheit, näher an LinkedIn heranzurücken, denn „die fehlende Verbindung von Kununu mit LinkedIn“ stört beispielsweise HR-Expertin Veronika Birkheim schon länger.

Ursprüngliche Meldung vom 16. Oktober 2025:

Der Burda-Konzern steht offenbar davor, die erst jüngst erworbene Arbeitgeberbewertungsplattform Kununu wieder zu veräußern. Das geht aus Medienberichten hervor.

Wie zuerst das Handelsblatt meldete, will Burda den im Zuge der New Work (vormals XING)-Übernahme akquirierten Glassdoor-Wettbewerber verkaufen. Dies habe man von drei Insidern aus Finanzkreisen erfahren. Ein Closing – also ein Abschluss der (gesellschaftsrechtlichen) Transaktion – soll demnach im ersten Quartal 2026 erfolgen.

Auch das Manager-Magazin berichtete: Im „Verborgenen“ werde ein Käufer für das Bewertungsportal gesucht. Es seien bereits mehrere Interessenten angesprochen worden, habe man von einer mit der Materie vertrauten Person erfahren. Was die Höhe der im Raum stehenden Summen für den Deal angeht, spricht das Handelsblatt von 500 Millionen Euro.

Wer ist Kununu?

Die Plattform Kununu (Swahili für „unbeschriebenes Blatt“) wurde 2007 von Mark und Martin Poreda gegründet und erlaubt es Beschäftigten, Arbeitgeber und die in Unternehmen vorzufindenden Arbeitsbedingungen zu bewerten und auch Informationen zum dortigen Gehalt zu teilen. Eigenen Angaben zufolge beschäftigt das Unternehmen etwa 230 Mitarbeitende die am Hauptsitz in Wien sowie in Porto, Berlin und Hamburg arbeiten.

Das Geschäftsmodell der Plattform, die seit 2013 zu New Work gehört, basiert vor allem auf dem Verkauf kostenpflichtige Profile an Unternehmen, mit denen diese ihre Sichtbarkeit erhöhen und sich als attraktive Arbeitgeber präsentieren können. Ein entsprechendes Employer-Branding-Profil kostet derzeit in der Basisversion monatlich 408 Euro und mit Zusatzfunktionen 499 Euro. Je nach Unternehmensgröße gibt es weitere Modelle.

Burda hatte New Work über seine Tochter Burda Digital SE nach Abschluss eines sogenannten Squeeze-out-Verfahrens – also einer Bar-Abfindung von Minderheitsaktionären – erst im Juni 2025 vollständig übernommen. Papiere der zuvor börsennotierten Unternehmensgruppe um Xing und Kununu waren dabei bereits seit August 2024 nicht mehr im regulierten Markt handelbar gewesen.

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Reaktionen und Einschätzungen

Während Burda, New Work oder Kununu selbst sich bislang nicht öffentlich zu etwaigen Verkaufsambitionen äußern wollen, sorgt die Meldung in HR-Kreisen gleichwohl für Resonanz. So sagte Wolfgang Brickwedde, Leiter des Institute for Competitive Recruiting (ICR), auf Anfrage unserer Redaktion, dass Burda Kununu „offenbar so kurz nach der Übernahme wieder verkaufen will“, sei für ihn „strategisch ein großer Fehler“.

Zur Begründung verweist er dabei vor allem auf die zunehmende Digitalisierung und technische Entwicklungen im Bereich Mitarbeitergewinnung: „Die Jobsuche“, so Brickwedde, verlagere sich „rasant in Richtung ChatGPT & Co.“. Kununu werde so „zu einem der wichtigsten Datenlieferanten für KI-gestützte Arbeitgeberempfehlungen“.

Auch andere Fachleute gehen davon aus, dass die KI-Entwicklung klassische Job-Börsen unter Druck setzt und letztlich in Frage stellt. Demgegenüber würden Bewertungen im Netz weiterhin eine Rolle spielen. Und diese lieferten Plattformen wie Kununu oder – vor allem im anglo-amerikanischen Raum – Glassdoor.

Sollte es zu einem Verkauf kommen, gebe Burda damit aus Sicht von Brickwedde „ein Asset aus der Hand, das in der kommenden Ära der generativen Jobsuche zum zentralen europäischen Reputationsanker für Arbeitgeber hätte werden können. Ein Käufer, der das erkennt, macht wahrscheinlich ein Schnäppchen“.

Wer sich Kununu einmal genauer anschaut, erkennt, dass hier in der Tat ein recht großer Datenschatz vorliegt. Kununu hat eigenen Angaben nach mittlerweile mehr als 14 Millionen Insights (Arbeitgeberbewertungen) – Daten, die sich gut monetarisieren lassen könnten.

So könnten mit den Daten Wettbewerbsanalysen für Arbeitgeber angeboten werden oder eine Übersicht an Gehaltsstrukturen von Konkurrenzunternehmen. Beides Analysen, die HR gut für’s Employer Branding verwenden könnte.

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Dieser Artikel wurde am 16. Oktober 2025 veröffentlicht und am 14. November 2025 aufgrund neuer Erkenntnisse aktualisiert.

Während das Ministerium mit einem neuen Arbeitszeitgesetz auf sich warten lässt, kommt eine fehlende Zeiterfassung vor Gericht bereits jetzt teuer zu stehen, wie Dr. Philipp Raben erklärt.

Personalwirtschaft: Herr Dr. Raben, wie entscheiden die Arbeitsgerichte aktuell in puncto Arbeitszeiterfassung?
Philipp Raben: Seit einem BAG-Beschluss zur verpflichtenden Arbeitszeiterfassung im Jahr 2022 gab es einige Entscheidungen. Dabei zeigt sich immer wieder: Haben Arbeitgeber keine lückenlose Aufzeichnung – also inklusive Pausen und Überstunden –, ist es sehr schwer, sich im Rechtsstreit gegen erhobene Ansprüche von Beschäftigten zu wehren.

Können Sie Beispiele für Entscheidungen nennen?
Entschieden wurde vor gut einem Jahr beispielsweise, dass eine Erfassung auch bei Vertrauensarbeitszeit verpflichtend ist. Allerdings wurde das beim Verwaltungsgericht Hamburg (Urteil vom 21. August 2024, Az. 15 K 964/24) und nicht an einem Arbeitsgericht verhandelt. Im Sommer dieses Jahres wurde außerdem ein durchaus überraschendes Urteil des LAG Niedersachsen (Urteil vom 9. Dezember 2024, Az. 4 S La 52/24) veröffentlicht, demzufolge ein Arbeitgeber voraussichtlich fast 50 000 Euro Überstundenvergütung an eine ehemalige Mitarbeiterin zahlen muss.