Die betriebliche Altersversorgung könnte die gesetzliche Rentenversicherung gut ergänzen. Doch die Beteiligung bleibt überschaubar. Woran liegt das?

Die Rentenversicherung ist seit Monaten ein Dauerthema in den Medien. Der Grund: Die politischen Gremien und Arbeitgeberverbände debattieren über Mütterrente, Aktivrente, Rentenhöhe, Systemfinanzierung, Renteneintrittsalter, Altersarmut, Generationengerechtigkeit und das Betriebsrentenstärkungsgesetz II (BRSG II). All das müsste eigentlich zu einem schwindenden Vertrauen in die gesetzliche Rente führen. Gleichzeitig müsste es zu einem Aufschwung der betrieblichen Altersversorgung (bAV) führen. Leider nicht, konstatieren die Expertinnen und Experten beim Round Table der Personalwirtschaft und nennen die Ursachen. 

Status quo der bAV 

„Die bAV wird zunehmend als ‚Reparaturwerkstatt‘ für die Reformunwilligkeit bei der gesetzlichen Rente betrachtet.“ Mit diesem Statement eröffnet Carsten Strube, Partner und Leiter Pensions bei Mercer Deutschland, die Diskussion. Er wünscht sich bessere Rahmenbedingungen, um die bAV zu stärken und weiterzuverbreiten. Doch Arbeitgebern in wirtschaftlich schwierigen Zeiten deshalb zusätzliche Pflichten aufzubürden, wäre aus seiner Sicht ein Fehlschluss. Mit einem Deckungsvermögen von rund 700 Milliarden Euro – größtenteils arbeitgeberfinanziert – zeige sich, dass Unternehmen bereits erheblich zur Altersvorsorge beitragen.

„Die bAV wird zunehmend als ‚Reparaturwerkstatt‘ für die Reformunwilligkeit bei der gesetzlichen Rente betrachtet.“

Carsten Strube, Leiter Pensions und Partner, Mercer Deutschland

Eine noch stärkere bAV-Beteiligung könne sich nur entwickeln, wenn Arbeitgeber insgesamt finanziell entlastet würden, schließt sich Burkhard Fabritius, Partner bei Görg (Eigenschreibweise GÖRG), an. Als Instrument des Retention Managements sei die bAV sicherlich unverändert attraktiv. Aber „in der Gesamtgemengelage leiden die Unternehmen alle unter sinnloser Bürokratie und zu hohen Kosten“.  

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Quelle zum Deckungsvermögen:aba Arbeitsgemeinschaft für betriebliche Altersversorgung e.V.

Diese Beobachtung teilt Christoph Leser, CEO und Co-Founder von Penzilla. Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen sieht er kaum Tendenzen, sich mit einer zusätzlichen Arbeitgeberfinanzierung zu engagieren. Das auf bAV-Digitalisierung spezialisierte Unternehmen werde sehr oft mit dem Wunsch konfrontiert, „einen möglichst kostenneutralen Benefit zu realisieren“. Aus Sicht des Employer Brandings sei eine bAV mit dem verpflichtenden Arbeitgeberzuschuss von 15 Prozent jedoch nur wenig attraktiv.

Ganz anders verhält es sich laut Per Protoschill bei KMU, die mit Matching- oder Staffelmodellen arbeiten. Der Geschäftsführer von Stuttgarter Vorsorge-Management und Leiter Vertriebsunterstützung bAV stellt fest, dass die bAV mit zu den beliebtesten Benefits zählt. Im Gegensatz zur Deutschen Rentenversicherung gelte sie als demografiefest und genieße daher großes Vertrauen. Insbesondere in KMU spiele dieser Benefit eine zentrale Rolle. Vor allem dann, wenn Arbeitgeber – abhängig von Betriebszugehörigkeit oder Beitragshöhe – zusätzliche Zahlungen gewähren. Sie gehen häufig weit über die reine Sozialversicherungsersparnis hinaus. „Immer mehr KMU-Arbeitgeber erkennen, dass die bAV ein gutes Instrument zur Optimierung der Lohn- und Nebenkosten ist“, sagt er.

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Der Round Table bAV

Für ausgewählte Themen lädt die Personalwirtschaft Fachleute zu einem Round Table ein. Die Expertenrunde diskutierte Trends im Bereich der betrieblichen Altersversorgung (bAV), moderiert von Erwin Stickling, Herausgeber der Personalwirtschaft, und Kirstin Gründel, Redakteurin der Personalwirtschaft. 

Der Round Table wurde unterstützt von: 

• Belonio
• Görg
• Mercer
• Penzilla
• Stuttgarter Vorsorge-Management

Mit einem provokanten Einwurf gibt Sven Janßen der Diskussion einen weiteren Impuls. Der Gründer und Advisor von Belonio und geschäftsführender Gesellschafter von Xtralohn (Eigenschreibweise XTRALOHN) wirft einen Blick zurück auf 50 Jahre bAV in Deutschland mit dem ernüchternden Ergebnis: „Statt veraltete Strukturen zu vereinfachen, kamen und kommen immer neue Durchführungswege, Zusageformen und Anbieter hinzu.“ Dadurch sei eine „Messi-Bude“ – ein unübersichtlicher und überregulierter Rentendschungel – entstanden, der es Beschäftigten und Unternehmen schwer mache, sich zu orientieren und passende Lösungen zu finden. Im internationalen Vergleich liege Deutschland mit einer bAV-Durchdringung von nur etwa 50 Prozent deutlich hinter Ländern wie Großbritannien, Schweden oder den Niederlanden mit jeweils rund 90 Prozent zurück. „Der zentrale Konstruktionsfehler liegt darin, dass es an Standardisierung, einfachen und kostengünstigen Produkten sowie einem portablen Altersvorsorgetopf fehlt. Statt immer neue Einzelmaßnahmen zu kreieren, wäre es an der Zeit, das System grundlegend zu entrümpeln und zu vereinfachen“, stellt Janßen fest.

„Der zentrale Konstruktionsfehler liegt darin, dass es an Standardisierung, einfachen und kostengünstigen Produkten sowie einem portablen Altersvorsorgetopf fehlt.“

Sven Janßen, Gründer & Advisor Belonio, Geschäftsführender Gesellschafter XTRALOHN Belonio

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Quelle zum Ländervergleich: Europäischer Rechnungshof, Sonderbericht 14/2025: „Ausbau der zusätzlichen Altersvorsorge in der EU: EU-Maßnahmen tragen nicht wirksam zur Stärkung der betrieblichen Altersversorgung und zur Etablierung des Paneuropäischen Privaten Pensionsprodukts bei“

Standardisierung versus Vielfalt 

Um die „Messi-Bude“ aufzuräumen, schlägt Sven Janßen einfachere, standardisierte bAV-Produkte vor. Gerade kleinere und mittlere Betriebe verfügten oft nicht über die personellen oder fachlichen Ressourcen, um komplexe bAV-Konzepte, die Anbieterauswahl und laufende Anpassungen bei Rechtsänderungen zu bewältigen. In der Folge seien Arbeitgeber verunsichert, ob sie sich überhaupt oder stärker für die Altersvorsorge der Mitarbeitenden engagieren sollten.  

In einem staatlich standardisierten bAV-Sparsystem sieht dagegen Strube keinen Sinn für Arbeitgeber: „Die bAV würde ihren Charakter als individuelles Arbeitgeber-Benefit verlieren. Ihre Stärke liegt in der Differenzierung und in Gestaltungsspielräumen, die Unternehmen zur Mitarbeiterbindung nutzen können.“ Zudem sei es weiterhin wichtig, „Arbeitgebern, die überdurchschnittlich viel für die Altersvorsorge ihrer Mitarbeitenden leisten, Gestaltungsfreiheit durch Instrumente wie Unterstützungskassen und Pensionszusagen zu gewähren.“ Beide Perspektiven – Effizienz und individuelle Gestaltung – ließen sich miteinander vereinbaren. Dem setzt Janßen entgegen, dass allen Beschäftigten – unabhängig von der Unternehmensgröße – eine faire Chance auf zusätzliche Altersvorsorge neben der gesetzlichen Rente ermöglicht werden sollte. Arbeitgeber, die sich durch besonders großzügige Modelle differenzieren wollen, könnten dies tun, „aber eine bAV-Struktur, die faktisch viele Arbeitnehmende ausschließt, ist kein angemessener Preis für gutes Employer Branding“. 

Geringe bAV-Beteiligung

Lässt sich die geringe bAV-Beteiligung allein mit der fehlenden Standardisierung begründen, oder spielen nicht auch andere Faktoren eine wesentliche Rolle? Die BASF ist in der betrieblichen Altersvorsorge sehr gut aufgestellt – mit Arbeitgeberzuschüssen, Matching-Modellen und Entgeltumwandlungen, sagt Sarah Mostowys, Senior Specialist Projects & Strategy bei dem Chemiekonzern. Doch viele Mitarbeitende, ob in Ausbildung oder Produktion, wüssten trotzdem nicht genau, welche Angebote es gibt und wie sie profitieren können. „Wenn wir die Vorteile nachvollziehbar erklären und Mitarbeitende aktiv einbinden, steigern wir die Beteiligung und stärken zugleich unsere Attraktivität als Arbeitgeber“, so Mostowys. 

Ein weiteres Motiv für fehlendes bAV-Engagement nennt Leser von Penzilla. Aus Arbeitgebersicht ist der faktische Anreiz oft gering, argumentiert er: „Wir sollten nicht nur über gesetzliche Förderungen sprechen, sondern auch über Vorteile, die mehr als ein ‚besseres Employer Branding‘ oder ‚stärkere Mitarbeiterbindung‘ versprechen.“ Er wirft die Frage auf, warum im ESG-Reporting (Environment, Social, Governance) die bAV-Aspekte kaum eine Rolle spielen. „Eine Integration der bAV in die ESG-Kriterien könnte Unternehmen einen messbaren Nutzen bieten und somit ein strategisch wichtiger Baustein werden.“

„Eine Integration der bAV in die ESG-Kriterien könnte Unternehmen einen messbaren Nutzen bieten und somit ein strategisch wichtiger Baustein werden.“

Christoph Leser, CEO und Co-Founder von Penzilla

Was ändert das Betriebsrentenstärkungsgesetz II?

Durch die geplanten Änderungen des BRSG II ist aus Sicht der bAV-Fachleute der große Wurf bislang nicht gelungen. Immerhin habe der Gesetzgeber ein paar kleine Reparaturen vorgenommen. „Die aktuellen Verbesserungen in der bAV sind überschaubar, kommen aber teilweise zu spät zum Einsatz“, kommentiert Protoschill. So sei die Erhöhung der Förderung für Niedrigverdiener grundsätzlich positiv, doch sie greift erst ab dem 1. Januar 2027. „Zu spät für jene Beschäftigten, die sie am dringendsten benötigten“.

Positiv sei die Abschaffung der Vollrenten-Zugangsvoraussetzung in der bAV. Entscheidend bleiben jedoch die arbeitsrechtlichen Vereinbarungen, mahnt bAV-Experte Protoschill. Setzen sie den Bezug einer gesetzlichen Vollrente voraus, ändert sich erst einmal für Begünstigte nichts. „Die Gestaltungshoheit liegt weiterhin bei den Arbeitgebern.“ Daraus könne erheblicher Umsetzungs- und Beratungsbedarf entstehen, da Versorgungsordnungen kurzfristig geprüft und angepasst werden müssen.  

In Sachen Sozialpartnermodell (SPM) sind Verbesserungen erkennbar, insbesondere durch die stärkere Öffnung für nicht tarifgebundene Unternehmen. „Doch dass die Zielrente weiterhin ausschließlich SPM-Modellen vorbehalten bleibt, während betrieblich organisierte Altersversorgung über Betriebsvereinbarungen oder Gesamtzusagen ausgeschlossen wird, ist unverständlich“, beanstandet Mercer-Partner Strube. Er bedauert auch, dass die Beitragszusage mit Mindestleistung (BZML) in versicherungsförmigen Durchführungswegen nicht durch die Zulassung geringerer Garantien wiederbelebt wurde. In dieser Zusageform könne durch den Verzicht auf garantierte Rentenanpassungen eine deutlich höhere Startrente aus dem gleichen Kapital erzielt werden – und durch zusätzlich reduzierte Garantien verbesserten sich die Anlagechancen, was wiederum die Aussicht auf höhere Rentensteigerungen ermögliche. Strube stellt fest: „Es wird viel Geld in die bAV investiert, aber die meisten Durchführungswege beschränken uns dabei, eine ordentliche Rendite zu erwirtschaften.“ Weiterhin kritikwürdig aus seiner Sicht sei, dass der Wunsch nach einer Angleichung der Sozialversicherungsfreiheit an die Steuerfreiheit der Beiträge immer noch nicht erhört wurde.

Kritikpunkte der Experten zum BRSG II

Letztlich werde an der Tarifvertragsexklusivität festgehalten, rügt auch Rechtsanwalt Fabritius. Sinnvoller sei es, dass die Betriebsparteien auch ohne einschlägigen Tarifvertrag Zusagen nach dem SPM vereinbaren könnten. „Verfehlt ist ebenso, dass die reine Beitragszusage nicht auch für Geschäftsführer und Gesellschafter offensteht. Diese Möglichkeit sollte für alle Positionen offenstehen.“

Janßen würde begrüßen, wenn die Regierung die Haftungsrisiken für Arbeitgeber im Sinne eines „Pay-and-forget“-Ansatzes reduzieren würden. Der Gesetzgeber habe außerdem versäumt, am zentralen Hebel des BRSG II zu drehen: „Die Möglichkeit, von einem Opt-in– zu einem Opt-out-Modell zu wechseln, würde die bAV-Teilnahmequoten unmittelbar und deutlich erhöhen.“ 

Ähnlich äußert sich Protoschill: Mit dem BRSG II sei die Chance verspielt worden, das Opting-out rechtssicher auch über Betriebsvereinbarungen zu ermöglichen. Dies sei nur zulässig, wenn Entgeltansprüche nicht einschlägig tariflich geregelt sind, „faktisch also kaum anwendbar“. Zudem würde ein Arbeitgeberzuschuss von mindestens 20 Prozent verlangt, mehr als beim gesetzlichen Stand – „das ist absolut nicht nachvollziehbar.“ Außerdem wäre speziell für nicht tarifgebundene Unternehmen das Opt-out-Modell eine wichtige Option gewesen.

Sozialpartnermodell als zentrale Rolle in der bAV?

Die Hürden für das SPM sind weiterhin zu hoch, merkt auch Dr. Carolin Weckbecker von der Commerzbank an. Die Human Resources Vice President für Global Pensions weist darauf hin, dass zwar einige große Branchenlösungen existierten, aber gerade in KMU, „dem Bereich, den der Gesetzgeber erreichen wollte, gestaltet sich die Umsetzung weiterhin schwierig“. Langfristig werde sich das SPM durchsetzen – nicht abrupt, sondern Schritt für Schritt, „weil die Haftungsbefreiung für Arbeitgeber attraktiv ist und zugleich die Chance auf eine höhere Rente für die Mitarbeitenden bietet“. Weckbecker ist sich sicher, dass in 20 Jahren das Sozialpartnermodell eine zentrale Rolle in der bAV spielen werde. 

Doch während die bAV-Sachkundigen das Pro und Contra einschlägiger Gesetze und Regelungen erörtern, ist in größeren mittelständischen Unternehmen das Wissen über die bAV nach wie vor gering. „Personalverantwortliche sprechen uns weder auf das Sozialpartnermodell noch auf das Betriebsrentenstärkungsgesetz oder auf Opting-out-Modelle an“, stellt Leser fest. Je mehr bAV-Expertinnen und -Experten auf verbindliche gesetzliche Regelungen hofften, desto größer werde die Hemmschwelle für eine bAV-Beteiligung des Arbeitgebers – „aus Sorge vor möglicher Non-Compliance, unabhängig davon, wie gut ein Betriebsrentenstärkungsgesetz letztlich ausgestaltet ist“. Abhilfe könnten softwaregestützte Lösungen schaffen, die die komplexen Prozesse der bAV vereinfachen, transparenter gestalten und die Kommunikation zwischen Arbeitgebern und Mitarbeitenden verbessern.

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Wie Arbeitgeber Haftung vermeiden können 

Die Risiken und Hürden in der bAV werden oft unterschätzt. Viele dieser Risiken entstehen bereits bei der Gestaltung – etwa durch Betriebsvereinbarungen, die vor Jahrzehnten verfasst wurden und heute nicht mehr zur aktuellen Praxis passen, erklärt Strube. Die Folgen zeigen sich in der Regel erst, wenn Beschäftigte in Rente gehen und ihre Versorgungsleistungen einfordern – oft mit Erwartungen, die nicht erfüllt werden. Daher empfiehlt er, die arbeitsrechtlichen Grundlagen regelmäßig zu prüfen. Außerdem sollten Arbeitgeber sicherstellen, dass die gewählte Finanzierung, sei es über Kapitalanlage oder Fonds, zur rechtlichen Ausgestaltung passt. Eine Versorgungszusage aus der Schublade oder vom nicht spezialisierten Makler könne langfristig zu erheblichen Problemen führen. Sinnvoller sei es, von Anfang an versierte bAV-Arbeitsrechtler einzubeziehen – sowohl bei der Gestaltung als auch bei der Finanzierung. Strube ergänzt: „Was zu Beginn versäumt wird, lässt sich später nur schwer korrigieren. Gründlichkeit am Anfang schützt vor teuren und komplexen Nachbesserungen.“ 

In der Praxis zeigt sich jedoch, dass viele Unternehmen ihre alten Versorgungszusagen oder -systeme über Jahre hinweg unverändert lassen. Häufig geschehe das aus Unsicherheit oder fehlender klarer Zuordnung der Verantwortlichkeit.  

Diese Beobachtung ergänzt Fabritius von Görg und mahnt: „Das größte Risiko im Umgang mit der bAV besteht darin, Risiken zu ignorieren. Überprüfen Arbeitgeber die Zusagen jedoch nicht regelmäßig, kann das langfristig zu erheblichen rechtlichen oder finanziellen Problemen führen.“ Fast alle Arbeitgeber ließen regelmäßig ihr Arbeitsvertragsmuster überprüfen, hingegen kontrolliere kaum jemand die Pensionszusage. Organisationen, insbesondere große mit durch Zukäufe historisch gewachsenen, heterogenen bAV-Landschaften, sollten ihre Systeme analysieren und frühzeitig Maßnahmen ergreifen. Das könnten etwa Anpassungsvereinbarungen mit dem Betriebsrat oder die Überführung alter Versorgungssysteme in neue, einheitliche Strukturen sein. Fabritius‘ wichtigster Rat lautet: „Nicht warten, bis die erste Klage kommt.“ 

Typische Konfliktfelder nach Renteneintritt sind unklar formulierte Bedingungen. Dies seien zum Beispiel, welche Gehaltsbestandteile ruhegeldfähig sind, Fragen zur Geschlechtergerechtigkeit, Kappungsgrenzen oder die Anpassungsprüfpflicht. „Alte Versorgungsordnungen, die sich stark am Gehalt orientieren, können zu Ungleichbehandlungen führen – vor allem dann, wenn kein nachweislich diskriminierungsfreies Entgeltsystem besteht.“ In solchen Fällen hängt auch die Höhe der bAV von potenziell ungerechtfertigten Gehaltsunterschieden ab und „entsprechende Klagen sind nur eine Frage der Zeit“.

„Alte Versorgungsordnungen, die sich stark am Gehalt orientieren, können zu Ungleichbehandlungen führen.“

Burkhard Fabritius, Partner bei Görg

Viele Unternehmen scheuen jedoch kostenintensive Beratungsprojekte zur Risikoevaluierung in der bAV und schieben das Thema auf die lange Bank. Leser sagt: „Technologische Unterstützung ist entscheidend, um die Risikoanalyse effizient und kostengünstig zu gestalten.“ Schon beim Onboarding zeige sich häufig, dass bereits kleine Ungleichbehandlungen bestehen. Dies seien etwa uneinheitlich hinterlegte Arbeitgeberzuschüsse oder fehlerhafte Einstellungen in der Lohnabrechnung. Technologisch unterstützt, können Versorgungsordnungen korrekt umgesetzt werden. „Ein KI-Tool kann heute relativ unkompliziert auf rechtliche Änderungen reagieren und die notwendigen Anpassungen nahezu automatisch vornehmen.“  

De-Risking als Anker in der Not  

Als Instrument zur Risikoreduzierung gewinnt der Weg des Pension Buyouts – über die bewährten, aber teuren Liquidationsversicherungen hinaus – an Bedeutung. Als Grund für einen Buyout nennt Strube: „Viele Unternehmen erkennen, dass die Steuerung und Administration klassischer Leistungszusagen nicht mehr ins Kerngeschäft von HR und Finanzabteilungen passt.“ Ob aber ein Buyout erfolgreich sei oder nicht, darüber entscheide eine klare Governance-Struktur: „Die Übertragung und Enthaftung von Pensionsverpflichtungen darf kein Glücksspiel werden.“ Da es sich oft um nicht reguliertes Geschäft handelt, seien vom Erwerber eingebrachtes Eigenkapital, transparente Anlagegrundsätze und Sicherungsinstrumente wie Treuhandlösungen notwendig. Zudem bleibe der Arbeitgeber bis zu zehn Jahre in der Nachhaftung. Ein Pension Buyout biete eine legitime, aber anspruchsvolle Möglichkeit, sich aus der bAV zurückzuziehen. „Nicht einfach, nicht billig, aber machbar“, so Strube.  

Pension Buyouts werden in Zukunft deutlich häufiger zum Einsatz kommen, ist sich Fabritius sicher. Die rechtlichen Grundlagen – etwa die einschlägige BAG-Rechtsprechung – bestünden bereits seit Langem. In der Vergangenheit sei die Umsetzung vor allem durch psychologische Hemmschwellen gebremst worden, sagt er und ergänzt: „Besonders in großen Konzernen und inhabergeführten Unternehmen war die emotionale Bindung an die eigene Belegschaft stark ausgeprägt. Viele Verantwortliche empfanden die Versorgung ihrer Rentner als persönliche Verpflichtung.“ Das kann Mostowys bestätigen: Aus Arbeitgebersicht sei ein Pension Buyout ein sensibles Thema. „Viele unserer Rentnerinnen und Rentner fühlen sich eng mit dem Unternehmen verbunden – für sie ist es wichtig, dass ihre BASF-Rente weiterhin von der BASF kommt.“

„Viele unserer Rentnerinnen und Rentner fühlen sich eng mit dem Unternehmen verbunden – für sie ist es wichtig, dass ihre BASF-Rente weiterhin von der BASF kommt.“ 

Sarah Mostowys, Senior Specialist Projects & Strategy, BASF

Doch mit dem Generationswechsel und dem Übergang zu stärker managergeführten Unternehmensstrukturen nimmt diese emotionale Verantwortung ab, prognostiziert Fabritius. Dadurch wachse die Bereitschaft, Versorgungsverpflichtungen auszulagern. Zugleich verbesserten sich die Rahmenbedingungen: Neue Anbieter mit innovativen Konzepten machten Pension Buyouts attraktiver und wirtschaftlich sinnvoller. „Was früher als teuer und wenig praktikabel galt, entwickelt sich heute zu einem professionellen Markt mit großvolumigen Transaktionen, die Aufmerksamkeit erzeugen und Nachahmung fördern.“ In den kommenden fünf bis zehn Jahren rechnet Fabritius mit einer deutlichen Zunahme von Pension Buyouts. Sie gelten inzwischen als legitimes und praktikables Instrument zur rechtssicheren Enthaftung von Versorgungsverpflichtungen.  

Wie BASF und Commerzbank vorgehen 

„Der Schritt vom Wissen zum aktiven Handeln bleibt eine langfristige Aufgabe“, weiß wiederum Weckbecker aus der Praxis. Die Commerzbank sensibilisiert junge Mitarbeitende frühzeitig für das Thema Altersvorsorge. Bereits ab dem ersten Arbeitstag – etwa im Rahmen der „Welcome Week“ – werden Auszubildende und Berufseinsteigende umfassend über Benefits und insbesondere über die bAV informiert. Dabei erhalten sie auch ein realistisches Bild davon, wie es um die gesetzliche Rente steht. Während das aktuelle Rentenniveau bei rund 48 Prozent vor Steuern liegt, „erwarten viele junge Menschen langfristig eher 30 bis 40 Prozent – eine Einschätzung, die ohne tiefgreifende Reformen in den kommenden Jahrzehnten durchaus realistisch erscheint“.

Seit rund anderthalb Jahren organisiert die Bank zudem regelmäßig Veranstaltungen zur finanziellen Bildung, die sich speziell mit Altersvorsorge befassen. „Wir bieten sowohl rein arbeitgeberfinanzierte Lösungen als auch Matching-Modelle an, und die jungen Mitarbeitenden zeigen ein wachsendes Interesse. Dennoch führt dieses Bewusstsein bislang nur selten zu deutlich höheren Eigenbeiträgen bei der Entgeltumwandlung.“

„Wir bieten sowohl rein arbeitgeberfinanzierte Lösungen als auch Matching-Modelle an, und die jungen Mitarbeitenden zeigen ein wachsendes Interesse.“

Dr. Carolin Weckbecker, Human Resources Vice President Global Pensions, Commerzbank

BASF beschritt einen unkonventionellen Weg, um junge Mitarbeitende und Auszubildende für das Thema bAV zu sensibilisieren. Statt auf klassische Powerpoint-Präsentationen zu setzen, haben Verantwortliche für die Altersversorgung digitale, selbst produzierte Erklärvideos erstellt. Dies geschah in Zusammenarbeit mit Azubis und Studierenden. Dass die direkte Zielgruppe das komplexe Thema in kreative Worte fasste, zeigte sich im Ergebnis. So heißt es nun beispielsweise im Video: „Das Geld chillt in der Pensionskasse.“ Mostowys berichtet, dass diese Umschreibung interne Kolleginnen und Kollegen mitunter zusammenzucken ließ. Aber ihre Argumente haben letztlich überzeugt: „Die Inhalte müssen kurz und knapp sein, im Sprachstil der jungen Generation gehalten und basierend auf deren Mediengewohnheiten, dann führen sie zu deutlich mehr Verständnis und Interesse bei den Azubis sowie Rückfragen zur bAV.“

Die Erklärvideos werden über die interne Ausbildungsplattformverbreitet und beschäftigen sich praxisnah beispielsweise mit tariflicher Entgeltumwandlung, der Chemietarifförderung und der Rentenlücke. Die Umsetzung der Spots gelang mit minimalem Budget für die Softwarelizenz und ohne professionelles Kommunikationsteam. Für Mostowys ein Beweis dafür, dass „einfache Mittel reichen, um große Wirkung zu erzielen“. 

Learnings

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1. Besonders attraktiv für Mitarbeitende sind Matching- oder Staffelmodelle in der bAV, bei denen Arbeitgeber abhängig von Betriebszugehörigkeit oder Beitragshöhe zusätzliche Zahlungen leisten. 
2. Trotz Abschaffung der Vollrenten-Zugangsvoraussetzung für den Bezug der bAV gelten weiterhin die Vereinbarungen in der Versorgungsordnung oder der arbeitsrechtlichen Vereinbarungen. Die Gestaltungshoheit liegt weiterhin bei Arbeitgebern.  
3. Viele Unternehmen lassen regelmäßig ihre Arbeitsvertragsmuster überprüfen, aber selten ihre Pensionszusagen. Gerade Unternehmen mit einer vielfältigen bAV-Landschaft sollten ihre Systeme rechtzeitig analysieren und anpassen.  
4. Typische Konfliktfelder nach Renteneintritt sind unklar formulierte Bedingungen beispielweise hinsichtlich der Anpassungsprüfpflicht, Kappungsgrenzen und Geschlechtergerechtigkeit.  
5. Mit dem Generationswechsel und dem Übergang zu stärker managergeführten Unternehmensstrukturen nimmt die emotionale Verantwortung gegenüber Begünstigten ab und die Bereitschaft wächst, Versorgungsverpflichtungen auszulagern.

Aus Sicht von Janßen ist es entscheidend, dass Informationen zur bAV regelmäßig wiederholt und Call-to-Action-Funktionen integriert werden. Idealerweise laufe dieser Prozess weitgehend automatisiert, wie etwa über eine App. So entstehe eine dauerhafte Kommunikation mit den Beschäftigten, und diese können über Push-Nachrichten immer wieder auf das Thema bAV aufmerksam gemacht werden. 

Penzilla hat eine technische Lösung entwickelt, die unter anderem den gesamten Lebenszyklus der bAV automatisiert und direkt mit dem Personalsystem verknüpft. Gleichzeitig ermöglicht die Software eine zielgruppenspezifische bAV-Kommunikation etwa nach Altersgruppen oder Geschlecht, die deutlich mehr Wirkung zeigt. Ein besonderes Feature ist die KI-basierte Erstellung von Videos mit unternehmensspezifischen bAV-Inhalten. Arbeitgeber können sie automatisch und multilingual – in bis zu 13 Sprachen – ausgespielen. Die Informationen in der Muttersprache erhöhten das Interesse und die Akzeptanz deutlich, unabhängig vom konkreten bAV-Angebot. Die Kommunikation erfolgt über eingebettete Landingpages im Intranet sowie web- und mobilfähige Mitarbeiterportale. Auf Apps verzichtet Penzilla bewusst, da das Unternehmen deren Installationshürde und die Alltagsrelevanz für die bAV als zu gering einschätzt. Leser erläutert: „Unser Ziel ist es, Mittelstandsunternehmen den Zugang zur bAV-Kommunikation so einfach und wirksam wie möglich zu gestalten.“ 

„Erfolgreich ist die bAV-Kommunikation in kleinen Betrieben immer dann, wenn der Arbeitgeber sich aktiv beteiligt.“

Per Protoschill, Geschäftsführer und Leitung Vertriebsunterstützung bAV, Stuttgarter Vorsorge-Management

Dass KMU und insbesondere Kleinstbetriebe ohne eigene Personalabteilung, Unterstützung in der bAV-Kommunikation erhalten, bekräftigt auch Protoschill. Die Stuttgarter hat hierfür spezielle Materialien und einen Kurzfilm entwickelt. Er erklärt, was eine bAV ist und welchen Nutzen sie hat. Diese Unterlagen können Vermittler gemeinsam mit dem Arbeitgeber nutzen, um die Kommunikation im Unternehmen anzustoßen. Die Erfahrung zeige: „Erfolgreich ist die bAV-Kommunikation in kleinen Betrieben immer dann, wenn der Arbeitgeber sich aktiv beteiligt.“

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Lese- und Hörtipps der Experten und Expertinnen

Der Betriebsberater im Gespräch mit Burkhard Fabritius

Buch: „Nudge: Wie man kluge Entscheidungen anstößt“ von Richard H. Thaler und Cass R. Sunstein

Buch: „Reset: How to change what‘s not working“ von Dan Heath

Buch: „Betriebliche Vorsorge: bAV, bKV, bGM“ von H. Meissner, A. Schrehard und C. Veh (Hrsg.)

Web: www.bavheute.de– mit aktuellen bAV-Urteilen und bAV-News

Buch: „Pensionsrückstellungen“ von Thomas Hagemann

Podcast: „F.A.Z. Finanzen & Immobilien“

Buch: „Betriebliche Altersversorgung in Deutschland“ von Carolin Weckbecker

Warum ein strukturierter Change-Prozess unverzichtbar ist und Vergütung eine neue „Sprache der Klarheit“ braucht.

Die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie in deutsches Recht steht zwar noch aus, doch ab Juni 2026 wird im Recruitingprozess unter anderem eine Form der Gehaltsnennung verpflichtend sein – entweder direkt in der Stellenanzeige oder vor dem ersten Bewerbungsgespräch oder auf andere Weise.

Ein halbes Jahr, bevor die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in deutsches Recht umgesetzt sein muss, zeichnen sich zwei Tendenzen ab. Die erste: Dienstleistungsorientierte Branchen wie Arbeitnehmerüberlassungen, das Gesundheitswesen, der öffentliche Dienst sowie Gastronomie und Hotellerie zeigen sich bereits heute vergleichsweise offen in ihren Gehaltsstrukturen und nennen in Ausschreibungen den Stundenlohn oder Gehaltsspannen.

Die zweite Tendenz: Bei Konzernen und Großunternehmen sucht man in Stellenanzeigen vergeblich nach Entgeltangaben. Ebenso zeigen sie sich ausgesprochen verschwiegen auf die Nachfrage von COMP & BEN: „Wie werden Sie künftig mit der Gehaltsnennung umgehen?“. Die Antworten vieler deutscher Konzernzentralen lauten: „Wir möchten uns zum jetzigen Zeitpunkt nicht äußern“ oder „Das wissen wir noch nicht“.

Auch in Branchen wie Unternehmensberatungen und Rechtsanwaltskanzleien, in denen der Wettbewerb um Talente besonders groß ist, scheint die Anfrage nach der künftigen Gehaltstransparenz im Bewerbungsprozess Beklemmungen auszulösen. Konkrete Absichten, wie sie mit der Gehaltsnennung umgehen werden, wollen oder können sie noch nicht äußern, beziehungsweise sie deuten an: „Wir warten ab, was der Wettbewerb macht.“

Warum die Bedenken?

Ganz überraschend sind die Ergebnisse der Recherche nicht: Fast die Hälfte der Unternehmen in Deutschland will Gehaltsspannen nicht transparent machen. Dies hat die aktuelle Studie Pay Transparency Survey von WTW ergeben. Gerade einmal drei Prozent der Arbeitgeber geben Kandidatinnen und Kandidaten schon heute konkrete Gehalts-spannen an. Zwar plane die Hälfte der Unternehmen, künftig entsprechende Zahlen zu veröffentlichen. Mehr als Absichtserklärungen existierten aber derzeit noch nicht, so WTW.

Für die Skepsis der Arbeitgeber gegenüber der Gehaltstransparenz hat die Studie einen wesentlichen Faktor identifiziert: Neun von zehn Unternehmen befürchten, dass es Nachfragen ihrer Beschäftigten nach sich zieht, wenn das Unternehmen in Stellenanzeigen konkrete Entgeltspannen angibt. Erste Erfahrungen mit Gehaltsnennungen zeigen, dass sich die Diskussionen stark ins Detail verlagern – etwa zu Kriterien für Gehaltsfortschritte, zur Einordnung im Gehaltsband oder zur Vergütungslogik insgesamt.

Weitere Gründe, aus denen viele Arbeitgeber wenig von der neuen Form der Transparenz begeistert sind, nennt Martina Ernst, Gründerin und CEO von Fair Equal Solutions (Eigenschreibweise: FairEqual-Solutions): „Unternehmen befürchten Kostensteigerungen infolge notwendiger Gehaltsanpassungen sowie einen verstärkten Wettbewerbsdruck durch Gehaltstransparenz in Stellenanzeigen, der zu einem gegenseitigen Überbieten auf dem Arbeitsmarkt führen könnte.“

Vergütung hat emotionale Dimension

Während viele Comp-&-Ben- und HR-Abteilungen mit den analytischen Aufgaben und strategischen Fragen ihrer Vergütungssysteme und Jobarchitekturen beschäftigt sind, fürchten sie gleichzeitig unerwünschte Folgen der Transparenz: nämlich Konflikte, Irritationen und Verunsicherung bei Führungskräften und Mitarbeitenden.

Martina Ernst weiß aus ihrer Erfahrung als Personalchefin: „Wenn Vergütungssysteme neu aufgestellt werden, sind die Sorgen durchaus berechtigt; es wäre naiv anzunehmen, dass es nicht zu Unruhe kommen kann. Der Weg zu Transparenz erfordert mehr als Compliance; er ist ein Kulturwandel, und jeder Change geht mit Unbehagen ebenso wie mit Begeisterung einher.“

Vergütung – auf dem Papier zwar nur eine Zahl – habe eine emotionale und kulturelle Dimension. Daher sollten Unternehmen den Kulturwandel, der positive Effekte auf Fairness, Innovation und Employer Branding hat, proaktiv managen. Aber:

„Die Umsetzung der Vergütungstransparenz gelingt nur als ganzheitlicher Change-Prozess“, ist Ernst überzeugt.

In manchen Unternehmen müsse das Topmanagement erst noch überzeugt werden. Dabei zeigten viele Untersuchungen, dass gerade junge Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zunehmend Fairness und Gehaltstransparenz fordern. Unternehmen, die auf Innovation setzen, sind auf neue Talente angewiesen – und diese erwarten eine faire Bezahlung sowie Offenheit in Bezahlungsfragen.

„Aus Unternehmenssicht ist Gehaltstransparenz weit mehr als eine Frage der Fairness – sie wirkt sich unmittelbar auf Umsatz, Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität aus. Unternehmen, die hier zögern, riskieren, den Fachkräftemangel noch stärker zu spüren“, so Ernst.

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COMP & BEN

Dieser Beitrag ist zuerst im Vergütungsmagazin Comp & Ben erschienen. Das Onlinemagazin berichtet in sechs Ausgaben pro Jahr über aktuelle Themen rund um Compensation & Benefits und betriebliche Altersversorgung. Hier können Sie das Magazin kostenlos herunterladen – und hier können Sie den COMP-&-BEN–Newsletter abonnieren.

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Sensible Gehaltsthemen versachlichen

Wie also die Unternehmenskultur transformieren? HR sollte den Change-Prozess, in den frühzeitig alle relevanten Stakeholderinnen und Stakeholder eingebunden werden, aktiv vorantreiben. Voraussetzung für ein erfolgreiches Gelingen ist ein klares Commitment des Topmanagements, damit Transparenz als fester Bestandteil der Unternehmenswerte verankert wird. Zentrale Aufgaben des Projekts sind eine neue beziehungsweise eine überarbeitete Jobarchitektur, die Anpassung interner Entgeltstrukturen und die notwendigen Vorbereitungen auf den individuellen Auskunftsanspruch. Parallel dazu sollte ein durchdachter Kommunikationsplan erarbeitet werden, da Arbeitgeber, die das Konfliktpotenzial früh erkennen und offen über die Kriterien der Gehaltseinordnung sprechen, das Verständnis und die Akzeptanz von Mitarbeitenden stärken. Zudem minimieren sie mögliches Unbehagen. Schulungen oder Workshops können sinnvoll sein, um Belegschaft und Führungskräfte auf die neue Gehaltstransparenz vorzubereiten und sie aktiv in den Wandel einzubinden.

Ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor ist die Klärung von Begrifflichkeiten und Konzepten rund um Entgelttransparenz. Vergütungsexpertin Ernst mahnt: „Beschäftigte müssen verstehen, wie Gehaltsstrukturen entstehen. Daher sollten Führungskräfte in der Lage sein, diese einfach und nachvollziehbar zu erklären.“ Bislang sei die Gehaltsfindung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Buch mit sieben Siegeln – sie kennen häufig weder die Kriterien noch den Wert ihrer eigenen Funktion. Umso wichtiger sei es, das sensible Thema Gehalt zu versachlichen. Ernst betont: „Nur wenn Ruhe und Nüchternheit in das System einkehren, kann eine offene und faire Gehaltskultur entstehen, die Vertrauen schafft und langfristig zur Arbeitgeberattraktivität beiträgt“.

Ihre Erfahrung aus Change-Prozessen rund um Entgelttransparenz zeigt: Oft müssen Führungskräfte zunächst von den Vorteilen der Gehaltstransparenz überzeugt werden. Da sie sich in einer klassischen Sandwich-Position – zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitenden – befinden, benötigen sie besondere Unterstützung. An dieser Stelle sind die Change-Verantwortlichen gefordert: „Vergütungsexpertinnen und -experten kommunizieren Prozesse oft technisch, doch Führungskräfte müssen diese Inhalte verständlich und überzeugend weitergeben können.“

Entscheidend sei daher, zunächst den Wissensstand der Führungskräfte zu erfassen, sie auf den neuesten Stand zu bringen und gezielt auf die veränderte Gesprächsführung vorzubereiten. „Ohne Schulungen wird dieser Wandel nicht gelingen. Führungskräfte müssen lernen, in einer ‚Sprache der Klarheit‘ zu kommunizieren“, sagt Ernst. Auf diesem Weg könnten sie Sicherheit im Umgang mit dem Thema Entgelttransparenz gewinnen und glaubwürdig für die neue Kultur der Offenheit stehen.

Manche Unternehmen gehen voran und kommunizieren ihre Gehälter. Andere verlassen sich noch darauf, dass Bewerberinnen und Bewerber mit Zahlen aus Online-Gehaltsportalen zufrieden sind.

Die Floskel „leistungsgerechte Bezahlung“ ist abgenutzt, nicht mehr zeitgemäß und überzeugt heute kaum noch Bewerberinnen und Bewerber. Letztere erwarten mehr Transparenz und Offenheit beim Thema Gehalt.

Dass der Wunsch nach mehr Transparenz unter den Talenten groß ist, das belegen zahlreiche Studien. Daher werben viele Online-Jobbörsen mit dem Slogan „Stellenanzeigen mit Gehaltsangaben sind erfolgreicher“, denn sie haben in Untersuchungen herausgefunden: Stellenausschreibungen mit der Angabe von Gehältern werden viel häufiger geklickt als vergleichbare Ausschreibungen ohne Einkommensnennung.

Trotzdem verzichtet die Mehrheit der Arbeitgeber darauf, in Stellenanzeigen Gehaltsangaben zu machen. Damit riskieren sie, dass sich vielversprechende Kandidatinnen und Kandidaten gar nicht erst bewerben. „Selbst in den Engpassberufen, in denen der Fachkräftemangel besonders schmerzt, wird häufig auf Transparenz verzichtet“, bemängelt Datenanalyst Daniel Bensel von der Bertelsmann Stiftung. Sein Fazit: „Damit verschenkt man Potenzial im Wettbewerb um Talente.

Die Studie „Was Unternehmen heute versprechen“ – diese basiert auf dem Jobmonitor der Bertelsmann Stiftung, der täglich rund 200.000 neue Online-Stellenausschreibungen analysiert – kommt zu dem Ergebnis: Arbeitgeber nennen konkrete Lohndaten vor allem in den schlechter bezahlten Jobs im Helferinnen- und Helferbereich, wo jeder Euro über dem Mindestlohn zählt. Mit steigendem Tätigkeitsniveau sinke jedoch die Bereitschaft, über Geld zu reden. Je höher die Qualifikation, desto mehr Wert scheinen Unternehmen auf Verhandlungsspielräume in Bewerbungsgesprächen zu le-gen. Daher verschweigen sie konkrete Anhaltspunkte zum Einkommen.

Klartext statt Intransparenz

Einige große Jobportale nutzen aktuell gezielt das Interesse der Stellensuchenden an Gehaltsinformationen. Schalten Unternehmen Stellen-anzeigen ohne Einkommensnennung, bieten sie in der Jobvorschau den Link „Gehaltsangabe“ an.

 Dieser verweist auf eigene oder externe Online-Gehaltsdatenbanken. Die dort genannten Gehaltsspannen können jedoch ungenau oder fehlerhaft sein. Manche von ihnen suggerieren Objektivität, aber die Datenquellen beruhen nicht selten auf unkontrollierten Selbstauskünften.

Dr. Ute Breitsohl, Head of Employer Branding & Recruiting bei Covestro Deutschland, einem Hersteller von Polymerwerkstoffen, sagt: „Die Gehaltsnennungen auf Plattformen sind leider häufig Schätzwerte, die – zumindest im Fall von Covestro – meist unter unseren tatsächlichen Gehaltsbändern liegen. Dies führt dazu, dass wir immer wieder die Angaben manuell ändern lassen müssen.“ Noch viel schlimmer sei: „Sie vermitteln Bewerbenden ein falsches Bild unserer Vergütungsstruktur.“

Diese Erfahrung macht auch Ulrike Vucak vom Energieversorger EnBW Energie Baden-Württemberg. Die Senior Managerin Personal und HR-Grundsatzfragen konstatiert: „Gehaltsplattformen im Internet können Bewerberinnen und Bewerbern eine erste Orientierung bieten, bilden jedoch nicht die gesamte Komplexität von Gehaltsstrukturen ab. Sie basieren häufig auf Durchschnittswerten und sollten daher als grober Bezugspunkt verstanden werden.“

Offenheit als zentraler Wert im Unternehmen

Aber es ist nicht in erster Linie die Sorge vor falschen Gehaltsnennungen, die Arbeitgeber schon im Jahr 2025 dazu motiviert, die Verdienstspanne bei einer Ausschreibung anzugeben. Der Konzern Covestro, der die Nennung des Gehalts oder der Gehaltsspanne in einer Stellenanzeige nicht von einer Position in der Hierarchiestufe oder dem Einsatzbereich abhängig macht, veröffentlicht die Bezüge für alle ausgeschriebenen Positionen in Deutschland. Was der Konzern zunächst in einem Pilotprojekt bei Stellenangeboten für Ingenieurinnen und Ingenieure testete, gilt inzwischen deutschlandweit. Breitsohl erklärt: „Damit setzen wir konsequent auf Transparenz und Fairness im gesamten Recruitingprozess. Die Veröffentlichung von Gehaltsspannen vermittelt zentrale Werte, für die wir als Arbeitgeber stehen.“ Bewerberinnen und Bewerber erhielten außerdem eine klare Orientierung und könnten ihre Erwartungen realistischer einschätzen, was den Bewerbungsprozess effizienter und offener mache.

„Gehaltstransparenz verlagert den Fokus im Bewerbungsprozess zudem auf fachliche Aspekte“, so Breitsohls Erfahrung. „Wir zeigen damit auch nach außen, dass wir auf Augenhöhe rekrutieren und Ungleichheiten bei Gehaltsfindungen ausschließen.“ Dies spiegelten die Kandidaten und Kandidatinnen in Gesprächen direkt wider.

„Insbesondere Frauen, die sich trotz gleicher Qualifikation häufig leider noch bei Gehaltsforderungen unterhalb ihrer männlichen Kollegen einstufen, profitieren von den klaren Gehaltsbändern“, stellt die Recruitingleiterin fest.

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Erste Erfahrungen sind positiv

Seit November weist auch die Deutsche Telekom in allen Stellenausschreibungen das jeweilige Mindestgehalt transparent aus. Miriam Schmid, Vice President Attract and Select des Kommunikationskonzerns, sagt: „Wir sind überzeugt davon, dass Offenheit in Gehaltsfragen ein wichtiger Schritt zu mehr Fairness, Vertrauen und Klarheit im Bewerbungsprozess ist.“ Erste Erfahrungen aus Pilotprojekten zeigten bereits positive Effekte bezüglich Anzahl und Qualität der Bewerbungen. Generelle Rückschlüsse will Schmid daraus aber noch nicht ziehen. Das Unternehmen beobachte aufmerksam, wie sich die Resonanz auf dieses Vorgehen entwickele, um es bei Bedarf anzupassen. „Unser Ziel ist es, den Bewerbungsprozess für alle Beteiligten klar, fair und effizient zu gestalten und den Bewerberinnen und Bewerbern von Beginn an ein realistisches Bild der jeweiligen Position zu vermitteln.“

EnBW testet derzeit die Nennung von Gehaltsspannen und dem Mindestgehalt in Stellenanzeigen. Beide Varianten stoßen auf hohe Akzeptanz und liefern wertvolle Erkenntnisse für eine mögliche einheitliche Vorgehensweise, berichtet Vucak und ergänzt: Gehaltstransparenz biete die Chance, Vertrauen und Orientierung bei der Vergütung zu schaffen – sowohl im Bewerbungsprozess als auch im Arbeitsverhältnis. „Durch die frühzeitige Offenlegung fördern wir einen offenen Dialog und eine faire und nachvollziehbare Vergütungskultur“, sagt die Personalerin.

Manche Arbeitgeber befürchten dennoch, dass die Nennung eines Einkommens Unternehmen daran hindere, Talente oder High-Potentials einzustellen, die über der vorher genannten Spanne liegen. Für Covestro kann Breitsohl dies nicht bestätigen: Als Unternehmen der chemischen Industrie und als Global Player verfüge der Arbeitgeber bereits über attraktive Vergütungsstrukturen. „Die bestehenden Gehaltsbänder bieten genügend Spielraum für die passende Einstufung von High-Potentials. Insgesamt erleben wir durch die erhöhte Transparenz einen Schub im Recruitingprozess.“

Ein Hindernis durch die frühzeitige Nennung von Einkommensspannen sieht auch Vucak von EnBW nicht: „Wenn Bewerbende höhere Gehaltsvorstellungen äußern, suchen wir aktiv den Austausch, um Qualifikationen und Erfahrungen besser einordnen zu können.“

Mut lohnt sich

Die Zurückhaltung vieler Arbeitgeber bei der Offenlegung von Gehaltsspannen können Vergütungsexpertinnen und -experten durchaus nachvollziehen. Für viele Unternehmen ist die Umstellung groß: Waren früher generelle Verschwiegenheitsklauseln für Gehaltsgespräche am Arbeitsplatz üblich – die erst im Jahr 2009 für ungültig erklärt wurden –, soll nun der Verdienst in Stellenanzeigen genannt werden. Breitsohl sagt dazu: „Die Offenlegung erfordert ein hohes Maß an Vertrauen in die eigenen Vergütungsstrukturen und eine klare Kommunikation nach innen und außen.“ Covestro habe sehr positive Erfahrungen gemacht. „Das bestärkt uns in unserem Ansatz, hier mit gutem Beispiel voranzugehen.“

Auch EnBW-Personalerin Vucak bezeichnet die neue Form, mit dem sensiblen Gehaltsthema umzugehen, „als Gewinn für beide Seiten“. Sie sagt: „Offenheit lohnt sich. Transparente Gehaltsangaben werden von Bewerberinnen und Bewerbern positiv wahrgenommen, fördern Vertrauen und erleichtern eine ehrliche Kommunikation.“

Banken, die an die Institutsvergütungsverordnung gebunden sind, haben eine gute Startposition bei der Umsetzung der EU-Entgelttransparenzdirektive.

Finanzinstitute leiden bekanntermaßen nicht an einer Unterregulierung. Banken, die bereits der ­Institutsvergütungsverordnung (IVV) unterliegen, ­haben den Vorteil, dass sie schon einige Schritte weiter in Richtung EU-Entgelttransparenzrichtlinie sind als andere Unternehmen. Jedoch sind auch sie noch nicht am Ziel, wie Lisa Marie Schmedding, Head of Performance & Reward bei der ING Deutschland, im Gespräch mit COMP & BEN berichtet.

COMP & BEN: Frau Schmedding, als Sie die EU-Entgelttransparenzrichtlinie das erste Mal gelesen haben, war Ihnen da unmittelbar klar, welche Auswirkungen die Direktive für Ihr Finanzinstitut hat und welche Arbeit auf Sie zukommt?

Lisa Marie Schmedding: Mein Ersteindruck war positiv: Ich habe mich über die Initiative gefreut und halte die Richtlinie im Kern für gut und richtig. Auch die europaweite Einheitlichkeit ist ein angebrachter Schritt. Eine faire, geschlechtergerechte Bezahlung darf nicht länger aufgeschoben werden. Ich bin überzeugt davon, dass hierfür klare Regelungen notwendig sind, um den Druck zu erhöhen und dauerhaft nachhaltig Erfolge zu produzieren. Gleichzeitig wurde mir sofort bewusst, dass die Umsetzung einen erheblichen Aufwand produziert: von systematischen Analysen bis hin zu Berichtspflichten, von strategischen Maßnahmen bis hin zur Kommunikation auf allen Ebenen.

Gibt es weitere Herausforderungen?

Ja. Es ist auch für einen internationalen Konzern wie die ING eine große Herausforderung, die Daten zusammenzustellen – selbst wenn Banken schon eine große Dichte diverser Regularien und erforderlicher Dokumentationen gewohnt sind.

Geschlechtsneutrale Vergütung kennen Banken schon aus der Institutsvergütungsverordnung.

Richtig. Wir haben uns in der Vergangenheit ohnehin mit gendergerechter Vergütung auseinandergesetzt, da die IVV spezifische Anforderungen an Vergütungssysteme von Finanzinstituten stellt. Sie müssen so ausgestaltet sein, dass eine Benachteiligung wegen des Geschlechts ausgeschlossen ist. Die ING erfüllt die formellen Erwartungen der Aufsichtsbehörde und kann geschlechtsneutrale Vergütungssysteme vorweisen, die in regelmäßigen Abständen überprüft werden. Daher erwischt uns die Entgelttransparenzrichtlinie, die auf die Förderung der Entgeltgleichheit zwischen Männern und Frauen bei gleicher Arbeit abzielt, nicht unvorbereitet.

Info

Über das Unternehmen

Mit über zehn Millionen Kundinnen und Kunden ist ING Deutschland die drittgrößte Bank in Deutschland. Ihre Kernprodukte sind Girokonten, Baufinanzierungen, Spargelder, Verbraucherkredite und Wertpapiere. Das Geschäftskundensegment Business Banking richtet sich an kleine und mittlere Unternehmen sowie Selbstständige. Im Bereich Wholesale Banking bietet die Bank Dienstleistungen für große internationale Unternehmen an. Das Finanzinstitut hat etwa 5000 Mitarbeitende. Sein Hauptsitz ist in Frankfurt am Main.

Wo stehen Sie aktuell in der Umsetzung der EU-Richtlinie?

Wir haben den Vorteil, dass wir 2021 unternehmensweit ein einheitliches Grading-System eingeführt haben. Es wurde in einem mehrjährigen Projekt entwickelt, ist international anwendbar und wird permanent nachgeschärft. Das Stellen­bewertungssystem bildet eine sehr gute Basis für die Umsetzung der EU-Richtlinie. Trotzdem haben wir noch einiges zu tun. 2021 haben wir gemeinsam mit unseren globalen Kollegen begonnen, ein internes Dashboard zu entwickeln, um die Gender-Pay-Gaps – bereinigt und unbereinigt – zu ermitteln sowie eine detaillierte jährliche Equal-Pay-for-Equal-Work-Analyse zu erheben.

Wir sind überzeugt, dass
wir nur durch langfristige
personalpolitische
Maßnahmen
eine Schließung
der Gender-Pay-
Gaps erreichen können.“

Welche Daten erheben Sie dabei?

Bei dieser Analyse schauen wir auf spezifische Jobs sowie auf die Gehaltsstrukturen und ermitteln, ob wir Ausreißer in bestimmen Jobprofilen haben. Diese prüfen wir gesondert und passen sie ­gegebenenfalls an. Die frühzeitige Beschäftigung mit der Thematik hat uns einerseits geholfen, die ­Methoden weiter zu verbessern. Andererseits konnten wir die Ergebnisse analysieren und schon mal Erkenntnisse gewinnen, bevor wir den ersten Reporting-Verpflichtungen nachkommen mussten. Zum Beispiel, ob und wo es Ungleichheiten bei der Entlohnung von Frauen und Männern gibt. Daher sind wir gut vor­bereitet auf die nationale Umsetzung.

Welcher Gender-Pay-Gap wurde bei den ersten Analysen festgestellt?

Beim bereinigten Gap liegen wir bei unter fünf Prozent, also unter der kritischen Grenze, bei der nach der aktuellen Fassung der EU-Direktive eine gemeinsame Entgeltbewertung mit der Arbeitnehmervertretung erforderlich ist. Wir haben uns aber trotzdem angeschaut, welche Gründe die Gehaltsunterschiede haben, und leiten daraus interne Maßnahmen ab. Karrieren von Frauen bis zum ­Senior-Management zu fördern ist beispielsweise eine der wesentlichen Maßnahmen.

Info

Was sind die Unterschiede zwischen IVV und EU-Entgelttransparenzrichtlinie?

Die Institutsvergütungsverordnung (IVV) enthält keine ausdrückliche Regelung zur Vermeidung des Gender-Pay-Gaps, wohl aber eine indirekte. Sie definiert Mindestanforderungen an Vergütungssysteme von Finanzinstituten, um übermäßige Risikobereitschaft zu verhindern. Zwar sind Banken und Finanzinstitute verpflichtet, ihre Vergütungspolitik diskriminierungsfrei zu gestalten, aber diese Vorgabe dient in erster Linie der Bankenaufsicht.

Im Hinblick auf geschlechtsneutrale Vergütung bestehen Überschneidungen zwischen der IVV und der EU-Entgelttransparenzrichtlinie, doch beide verfolgen verschiedene Zielsetzungen und wenden verschiedene methodische Vorgehensweisen an. Die IVV schreibt keine formale Stellenbewertung vor. Finanzinstitute müssen lediglich sicherstellen, dass ihre Ver­gütungssysteme diskriminierungsfrei sind. Wie dieser Nachweis erfolgt, bleibt ihnen überlassen.

Die EU-Richtlinie geht weiter als die IVV: Der Grundsatz „gleiches Entgelt für gleiche oder gleichwertige Arbeit“ ist rechtlich durchsetzbar; sie verschafft Beschäftigten einklagbare Rechte. Arbeitgeber sind verpflichtet, objektive und geschlechtsneutrale ­Kriterien zur Tätigkeitsbewertung heranzuziehen, um Vergleichbarkeit und Überprüfbarkeit sicherzustellen. Ohne systematische Verfahren und Stellenbewertungen kann die Berichtspflicht nicht erfüllt werden. Unternehmen müssen aktiv nachweisen, dass ihre Vergütung geschlechtsneutral gestaltet ist – durch Transparenz, Kontrollmechanismen, Auskunftsrechte und regelmäßige Berichte.

Wie schließen Sie vorhandene Gehaltslücken?

Wir sind überzeugt, dass wir nur durch langfristige personalpolitische Maßnahmen eine nachhaltige Reduzierung beziehungsweise Schließung der Gender-Pay-Gaps erreichen können. Der Fokus auf Diversität und Gender-Balance als wichtige strategische Ziele des Konzerns ist noch einmal geschärft worden. In manchen Fällen kann auch eine Gehaltsanpassung eine mögliche Maßnahme sein.

Wie sehen die personalpolitischen Schrauben aus, die Frauen gleiche Karrierechancen wie Männern ermöglichen?

Grundsätzlich fokussieren sich unsere Maßnahmen auf drei Bereiche. Erstens auf Chancengleichheit in der externen und internen Personalauswahl zum Beispiel durch Auswahl-Panels, die stets mit Männern und Frauen vergleichbarer Seniorität besetzt sind. Zweitens konzentrieren wir uns auf Entwicklungsförderung, indem wir den Fokus auf das Geschlechterverhältnis im Talent-Management-Prozess und in der Nachfolgeplanung legen. Und drittens richten wir unsere Aufmerksamkeit auf die Mitarbeiterbindung etwa durch interne Kommunikationskampagnen, die Role Models für Chancengleichheit ins Rampenlicht stellen.

Welche weiteren Maßnahmen haben Sie umgesetzt?

Wir haben zum Beispiel eine Familienstartzeit eingeführt, die Männern und Partnern in gleichgeschlechtlichen Partnerschaften eine bezahlte Freistellung von vier Wochen einräumt. Wir fördern, dass Care-Arbeit gleichberechtigt wahrgenommen werden kann, etwa mit Auszeiten bei Pflege­fällen. Zudem arbeiten wir momentan an einem Top-Sharing-Pilotprojekt, bei dem Führungsverantwortung auf zwei Personen verteilt wird. Damit wollen wir Karrierechancen für Teilzeitarbeitende fördern. Diese Maßnahmen wirken nachhaltig.

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Wie bewerten Sie die Richtlinie inhaltlich?

In der Direktive ist beschrieben, dass die Entgelthöhe nicht nur Lohn oder Gehalt umfasst, sondern „alle sonstigen Vergütungen, die ein Arbeitgeber aufgrund des Dienstverhältnisses einem Arbeitnehmer unmittelbar oder mittelbar als Geld- oder Sachleistung“ gibt. Grundsätzlich ist das ein guter Gedanke, aber schwierig umzusetzen. Bonus– und Pensionszusagen lassen sich beziffern, auch ein Firmenwagen lässt sich mit Zahlen hinterlegen. Schwieriger ist es bei geldwerten Benefits wie dem Essenszuschuss oder vergünstigten Beiträgen im Sportstudio.

Und was wünschen Sie sich vom Gesetzgeber?

Vom Gesetzgeber wünschen wir uns, dass es ausreicht, dass wir nachweisen, dass wir ein genderneutrales Benefitsystem haben, das keine Diskriminierung zulässt. Alles andere würde zu einer sehr hohen ­Bürokratie führen, deren Mehrwert fraglich ist. Damit es bei Prüfungen nicht zu Unstimmigkeiten kommt, wünschen wir uns Klarheit.

Wie geht Ihr Geldinstitut mit der Offenlegung des Gehalts für Bewerberinnen und Bewerber um?

Die Frage, wann und wie wir Gehälter im Recruiting­-Prozess offenlegen, haben wir intern diskutiert. Nun warten wir darauf, dass der Gesetzgeber die EU-Richtlinie umsetzt, um darauf basierend die für uns passende Vorgehensweise zu bestimmen. Was aus meiner Sicht nicht hinreichend ­berücksichtigt wird: Eine kommende Offenlegungsregelung sollte in einem engen Fachkräfte- und Spezialistenmarkt für Unternehmen sinnvoll sein. Ob vorab in der Stellenanzeige oder schriftlich vor dem Bewerbungsgespräch: Arbeitgeber müssen auch Personen einstellen können, die aufgrund spezifischer Skills höher eingestuft werden können, ohne dass die Verdienstspanne schon in der Stellen­beschreibung limitiert wird.

Die konkreten Pflichten aus der EU-Direktive werden voraussichtlich am 7. Juni 2026 wirksam. Was empfehlen Sie Arbeitgebern, die bisher noch ­skeptisch sind?

Das Entgelttransparenzgesetz war ein guter Start, aber Entgeltgleichheit zwischen Frauen und Männern lässt sich noch besser machen. Mit der EU-Entgelttransparenzdirektive können Strukturen geschärft sowie Fairness und Transparenz auch nachhaltig verankert werden. Wenn Unternehmen sich in diesen Bereichen gut aufstellen, werden sie von einem Wettbewerbsvorteil bei der Rekrutierung und bei der Bindung von Mitarbeitenden profitieren.

Kandidatinnen und Kandidaten für das Compensation Management wird der rote Teppich ausgerollt. Wie gelangt man in diese Funktion und was braucht es dafür? Teil 3 unserer HR-Karriere-Serie.

Ob Vergütungsmanagement, Compensation Management oder Reward Management – gemeint ist stets dasselbe Arbeitsfeld: Zu den Kernaufgaben zählen Entwicklung und Weiterentwicklung von Vergütungssystemen sowie die Definition von Gehaltsbändern und Vergütungsrichtlinien. Ebenso umfasst der Job die Erstellung von Marktvergleichen, die Gestaltung und Pflege von Grading-Strukturen, die Steuerung von Gehaltsrunden sowie die Konzeption von Bonus- und Anreizsystemen. Je nach Organisation des Unternehmens fällt auch die Ausgestaltung des Benefit-Portfolios in das Arbeitsgebiet des Reward Managements. Kurzum: Das Funktionsfeld Vergütung steht für alle Instrumente und Konzepte, mit denen Unternehmen ihre Mitarbeitenden entlohnen, motivieren und binden.

Hoher Bedarf bei guten Karriereperspektiven 

Wer einen ersten oder neuen Karriereweg einschlagen will, sollte sich mit dem Arbeitsmarkt beschäftigen, insbesondere bei spezialisierten Jobrollen. Das Stellenangebot für Fachkräfte im Compensation Management ist nach wie vor gut – und die Nachfrage wächst. Ein Blick auf eine aktuelle Sonderauswertung von Hays exklusiv für die Personalwirtschaft zeigt: Während 2024 im Vergleich zum Vorjahr die ausgeschriebenen Stellen im HR-Bereich um rund 20 Prozent gesunken sind, ist die Nachfrage nach Vergütungsspezialistinnen und -spezialisten im Vergleichszeitraum mit rund 450 Positionen konstant geblieben. Analog zum Hays Fachkräfteindex wurden alle Positionen erfasst, die über Stellenportale und auf den Firmenhomepages geschaltet wurden.

Die Equal-Pay-Zertifizierung erleichtert Lautsprecher Teufel, die EU-Entgelttransparenzrichtlinie umzusetzen. Gendergerechte Löhne stehen bei dem Unternehmen schon seit mehreren Jahren im Fokus.

Organisationen, die sich ein Zertifikat für Equal Pay erarbeitet haben, streben nicht nur eine diskriminierungsfreie Vergütung an, sie gewinnen auch neue Erkenntnisse für ihr HR-Management und Recruiting. Jannis Tsalikis, HR Director der Lautsprecher Teufel GmbH, berichtet im Interview, welche Auswirkung die Equal-Pay-Zertifizierung auf das Unternehmen hat.

COMP & BEN: Gab es einen besonderen Anlass für die Equal-Pay-Zertifizierung?

Jannis Tsalikis: Seit einigen Jahren hat sich – durch Impulse unseres Managements – unsere Kultur deutlich verändert: Wir haben die Produktwelt auf diversere Zielgruppen ausgerichtet, und auch nach innen haben wir einen Wandel der Kultur erfahren. 2020 hat Teufel die Charta der Vielfalt unterzeichnet und fördert seitdem bewusst die Chancen­gleichheit seiner Beschäftigten. Daher war es der nächste logische Schritt, die Lohngerechtigkeit zwischen Frauen und Männern zu gewährleisten. Im Jahr 2021 entschieden wir uns, das Vergütungssystem nach dem Konzept der Equal Salary ­Foundation – in Zusammenarbeit mit der Universität Genf entwickelt – zu analysieren. Die Auditierung und Zertifizierung erfolgte durch die Wirtschafts­prüfungsgesellschaft PWC.

Wie aufwendig war die Datenaufbereitung für die Zertifizierung?

Die technischen Tools hatten wir vorher konsolidiert und konnten die Personal- und Vergütungsdaten leicht abrufen. Aber die Ansprüche für die Überprüfung der Lohnstrukturen auf Fairness und Transparenz sind hoch. Das gesamte Datenwerk wurde im ersten Schritt einer Regressionsanalyse unterzogen. Im nächsten Schritt mussten wir potenzielle Ungerechtigkeiten identifizieren und klären: Gibt es eine objektive Begründung für Lohndifferenzen in der Qualifikation oder Tätigkeit? Liegen keine nachvollziehbaren Begründungen vor, müssen die Gehälter angepasst werden. Bei den Vorarbeiten standen wir vor Herausforderungen, weil noch keine perfekten Strukturen in der Dokumentation und bei den Prozessabläufen vorlagen. Hier haben wir als Organisation dazugelernt. Das war auch unser Ziel.

Welche Ergebnisse der Lohnanalyse haben Sie überrascht?

Beim letzten Datencheck durch unseren Auditpartner hatten wir nur drei Cases bei Frauen im Sinne der Equal Salary Foundation, also Fälle, in denen das Lohngefälle zwischen Frauen und Männern mehr als vier Prozent aufwies. Die niedrige Zahl zeigt uns, dass wir kein strukturelles Problem haben. Die Einzelfälle wurden überprüft und Gehaltsanpassungen beschlossen. Unser Ziel ist es, beim nächsten Audit kein Lohngefälle zwischen Frauen und Männern in gleicher Position bei der Datenanalyse feststellen zu müssen.

Info

Über das Unternehmen

Die Lautsprecher Teufel GmbH ist ein deutscher Entwickler von Audioprodukten wie Lautsprechern, Kopfhörern, Hi-Fi- und Heim­kinosystemen. Das Unternehmen hat rund 375 Beschäftigte, davon 325 in Deutschland.

Die Equal-Salary-Zertifizierung verlangt auch personalpolitische Schritte. Wie sehen diese aus?

Es geht eben nicht nur um Zahlen, sondern auch um Kultur, Strukturen und Prozesse. Beispielsweise müssen Führungskräfte und Belegschaft aufgeklärt werden, um ein grundsätzlich sensitiveres Verhalten in Bezug auf Equal Pay zu erwirken. Gehaltsgerechtigkeit ist bei Teufel ein wichtiges Unternehmensziel. Dafür bauen wir Strukturen auf, die ein nachhaltiges Handeln gewährleisten, sowie Prozesse, die uns kontinuierlich zur Überprüfung und Weiterentwicklung anregen und entsprechend fordern.

Wie richten Sie die Personalpolitik auf Lohngleichheit aus?

Als Unternehmen, das hauptsächlich Mitarbeitende aus den MINT-Fachbereichen beschäftigt, ­arbeiten bei Teufel typischerweise mehr Männer als Frauen. Zwei Drittel der Angestellten sind männlich, ein Drittel weiblich. Die Zahl der MINT-Absolventinnen können wir leider nicht erhöhen, und doch geben wir im Recruiting unser Bestes, damit künftig in jeder unserer Abteilungen der Frauenanteil wachsen kann. Darüber hinaus arbeiten wir daran, bessere Voraussetzungen dafür zu schaffen, Frauen in Führungsebenen zu bringen. Eines unserer Ziele: In Teams, in denen die weibliche Belegschaft deutlich unterrepräsentiert ist, wollen wir bis Ende 2028 zehn Prozent mehr Frauen beschäftigen.

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Wie soll das gelingen?

Soweit wir es betrieblich irgendwie ermöglichen können, bemühen wir uns um Flexibilität bei der Arbeitszeit je nach Lebensphase. So bieten wir Führungstätigkeiten in Teilzeit, Online-Schulungen und je nach Bedarf auch Coachings an. Bei der Karrierepause, die unter anderem durch die Elternzeit entstehen kann, versuchen wir den typischen Gehaltsknick zu verhindern. Beispielsweise gewähren wir Frauen nach der Elternzeit nach gewissen Kriterien gestaffelte Gehaltsanpassungen, die die Inflation ausgleichen, damit eine langfristig gerechte Entlohnung gewährleistet werden kann.

Was hat das Unternehmen noch aus der Zertifizierung gelernt?

Wir haben schon vor der Zertifizierung vieles richtig gemacht, aber eine Erkenntnis der Prüfungsanalyse lautete: Wir können die Prozesse für Gehaltsanpassungen weiter optimieren, um sicherer bei der Erfassung und Beurteilung der Beschäftigten zu werden. Bei den jährlichen Mitarbeitergesprächen wird in der Regel auch über Karriereschritte, Weiterbildung und Gehälter geredet. Bevor Führungskräfte in diese Gespräche gehen, erhalten sie daher jährlich wiederkehrend eine Schulung zu diesem Prozess.

Was ist die Intention dahinter?

Wir schärfen auf diesem Weg regelmäßig das Bewusstsein für Planung, Verhandlung, nachvollziehbare Kriterien und saubere Dokumentation. Wir haben diese Veranstaltungen mittlerweile schon mehrfach durchgeführt und bieten sie weiterhin regelmäßig an, damit Führungskräfte das vorurteilsfreie Führen ihrer Teams stets auf der Agenda haben.

Wie transparent sind momentan die Gehälter für die Mitarbeitenden?

Prozesse zu den Gehaltsanpassungen, Beförderungen, Weiterbildungen, Karriereschritten und internen Bewerbungen teilen wir transparent mit den Mitarbeitenden über Schulungen und unser internes Wiki. Gehaltsspannen werden in den Stellenausschreibungen angegeben. Ich glaube jedoch nicht daran, dass es eine volle Transparenz braucht, um Gerechtigkeit herzustellen. Viel wichtiger ist es, dass Beschäftigte wissen, anhand welcher Kriterien ihre Position beurteilt und bewertet wird, in welchen Gehaltsbändern sie sich bewegen können und ­warum. Auch hier arbeiten wir aktuell an noch besseren ­Mechaniken. In Zukunft werden wir viel konkreter werden in der Art, wie wir Hierarchieebenen und Jobprofile beschreiben.

Hat Ihnen die Equal-Pay-Zertifizierung geholfen, sich auf die EU-Entgelttransparenzrichtlinie vorzubereiten?

Die Transparenzrichtlinie war im Herbst 2021, als wir mit der Zertifizierung begannen, noch kein Thema. Aber ja, vielleicht sind wir schon ein Stück weiter als das eine oder andere KMU. Aber wir entsprechen der EU-Entgelttransparenzrichtlinie noch nicht zu 100 Prozent. Viele Aufgaben konnten wir erledigen, aber beim Gradingsystem müssen wir genauer werden und für jede Stelle die relevanten Attribute im Detail beschreiben. Aus meiner Sicht hat die EU-Direktive insgesamt positive Folgen: Wir wissen nun alle, was im Hinblick auf Gehaltsgerechtigkeit der Anspruch sein muss. Und wir haben eine klare Richtlinie, die uns Orientierung gibt.

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie, KI-Vereinbarungen in Unternehmen und die
Flexibilisierung der Arbeitszeit: Über diese und andere Themen wurde beim Round Table der Personalwirtschaft diskutiert.

Wie ist es dem Handelskonzern gelungen, die Anforderungen zur EU-Entgelttransparenzrichtlinie umzusetzen? Michael Fräßdorf, Head of ­Compensation & Benefits, hat Antworten.

Als die EU-Richtlinie zur Entgelttrans­parenz am 6. Juni 2023 in Kraft trat, setzte die ­Rewe Group unmittelbar danach ein Projekt auf. Michael ­Fräßdorf, Head of Compensation & Benefits, berichtet im Interview, warum und wie der Konzern zeitnah mit den strategischen und operativen Aufgaben startete.

COMP & BEN: Herr Fräßdorf, Sie haben die Tragweite der EU-Richtlinie sehr früh erkannt. Warum hat sich die Rewe Group so rechtzeitig an die Arbeit ­gemacht?

Michael Fräßdorf: Eine der Kernaufgaben des Unternehmensbereichs Compensation & Benefits liegt darin, die Entwicklungen am Markt, der Rechtsprechung und der Gesetzgebung für die gesamte Rewe Group zu verfolgen. Tatsächlich bin ich 2021 schon auf den ersten Entwurf der Entgelttransparenzrichtlinie aufmerksam geworden. Mein Team und ich haben uns damit befasst und festgestellt, dass da einige Aufgaben auf uns zukommen. Denn die Rewe Group ist nicht nur ein großer Konzern, sondern als Genossenschaft gehören auch viele selbstständige Kaufleute zu uns.

Was folgt daraus?

Das bedeutet: Wir müssen das Thema Entgelttransparenz sowohl aus der Perspektive des Konzerns als auch aus dem Blickwinkel der selbstständigen Kolleginnen und Kollegen mitdenken. Da wir erkannt haben, dass die Richtlinie ein hohes Maß an Komplexität beinhaltet, sind wir frühzeitig in die Thematik eingestiegen, um zu prüfen, was sie für die Rewe Group im Detail bedeutet und wie wir das Thema möglichst effektiv und effizient angehen können. Aber die Voraussetzungen der EU-Richtlinie zu erfüllen, ist nur eine Seite unserer Motivation.

Welche weiteren Motive treiben Sie an?

Zum einen wollen wir als Rewe Group selbst­motiviert gleiche und faire Chancen für alle unsere Beschäftigten bieten, und die Entgelttransparenz wird uns helfen, eventuell vorhandene Gender-Pay-Gaps zu identifizieren und zu schließen. Je früher und je transparenter das gelingt, umso attraktiver werden wir für Bewerberinnen, Bewerber und ­natürlich auch für unsere langjährigen Beschäf­tigten. Zum anderen haben wir die EU-Vorgaben zum ­Anlass genommen, um unsere Gehaltssystematiken zu überprüfen und zu modernisieren. Zum Beispiel haben wir Joblevel, Jobfamilien und Fachkarrieren eingeführt, um ein einheitliches Verständnis von gleicher und gleichwertiger Arbeit zu erlangen.

Gibt es weitere Aspekte?

Ein weiterer Effekt der Überarbeitung des Ver­gütungssystems ist: Auch organisatorische und administrative Prozesse werden bei der Umsetzung der EU-Richtlinie auf den Prüfstand gestellt und können, wo notwendig, optimiert werden. Also sind es nicht nur das Erkennen und Beseitigen des ­Gender-Pay-Gaps, was uns weiterbringt, sondern auch positive Nebenaspekte, die wir für uns nutzen wollen.

Wie sahen die ersten Schritte aus?

Wir sind im Oktober 2023 auf den Vorstand zugegangen und haben uns einen Projektauftrag geholt, um die Umsetzung der EU-Richtlinie innerhalb der Rewe Group vorzubereiten. Anfang 2024 haben wir in einer Kick-off-Veranstaltung die Betriebsräte eingebunden. Im Anschluss konnten wir mit der Zuordnung aller Stellen und Personen in die neue Jobarchitektur beginnen. Diese wurde zum größten Teil bis zum Jahresende 2024 abgeschlossen. Nun werden die Ergebnisse in unsere IT-Systeme überführt.

Welche Maßnahmen standen als Nächstes an?

Da wir in 21 europäischen Ländern aktiv sind, war es vordringlich, ein einheitliches und gemeinsames Verständnis der Gleichwertigkeit von Funktionen zu erzielen. Es war ein großer Projekterfolg, dass uns dies gelungen ist. Wir haben eine Fachlaufbahn mit zehn Jobleveln und eine Führungslaufbahn mit sechs Jobleveln definiert. Damit liegt nun eine Zielstruktur vor, mit der wir zukünftig einheitlich in allen europäischen Ländern der Rewe Group verbindlich arbeiten wollen – in den anderen optional.

Häufig ist zu hören, das Zusammentragen von Stellen- und Vergütungsdaten sei extrem aufwendig. Welche Erfahrung haben Sie damit gemacht?

Das Sammeln der Daten war grundsätzlich nicht schwierig, aber die Zuordnungen und Quer­ver­gleiche sind sehr zeitintensiv. Eine Hürde lag bei uns darin, dass es kein zentrales HR-Stammdaten­system gibt, sondern mehrere unterschiedliche. Daher müssen nun in mehreren Systemen parallel die Strukturen, die wir einführen, sauber abgebildet werden.

Die EU-Richtlinie überlässt es den einzelnen Mitgliedstaaten, die erforderlichen Konzepte zu entwickeln, um den Wert von gleicher und gleichwertiger Arbeit zu ermitteln und zu vergleichen. Vom deutschen Gesetzgeber sind in unmittelbarer Zukunft keine Vorschläge zur Methode zu erwarten. Welches Vorgehen haben Sie für die Bewertung bei Rewe gewählt?

Ich begrüße es sehr, dass es von der Europäischen Union keine Vorgaben zu einer Methode gibt. Ich ­gehe ebenso davon aus, dass die neue Gesetzgebung an dieser Stelle keine zusätzlichen Vorgaben machen wird. Viele Unternehmen haben bereits seit etlichen ­Jahren Stellenbewertungssysteme etabliert, sodass es eine völlig unnötige Überforderung wäre, alle auf einen Standard zu verpflichten. Für das Einordnen unserer Stellen haben wir eine solide, pragmatische Lösung gefunden: Es ist uns ge­lungen, in kürzester Zeit mit überschaubarem Aufwand und guter Qualität die Einordnung vorzunehmen.

Warum ist das ein zentraler Erfolgsfaktor?

Nach traditionellem Denken wäre es notwendig gewesen, für jede Stelle zunächst eine Beschreibung abzugeben und dann klassisch zu graden. Selbst wenn wir dabei auf bewährte Stellenbewertungssysteme zurückgegriffen hätten, wäre es notwendig gewesen, jeden und jede, die in den Prozess eingebunden sind, zu schulen, sodass alle Beteiligten die Kriterien einheitlich anwenden können. Der Zeit- und Kostenaufwand wäre gigantisch gewesen und hätte Führungskräfte, Betriebsräte und HR-Verantwortliche lange Zeit bei ihrem Tagesgeschäft blockiert. Daher haben wir geschaut, die Stellen auf einem anderen Weg zu bewerten und einzuordnen.

Welche Lösung haben Sie gefunden?

Die Ausgangsfrage „Wie komme ich von einer Stelle zur Beschreibung und Bewertung sowie zur Einordnung in eine Jobfamilie?“ lässt sich umkehren. Wir fragten uns: „Gibt es ein diskriminierungsfreies Stellenbewertungssystem, das unsere Bedürfnisse erfüllt, sodass unsere Zielstruktur mit den Ebenen und Jobfamilien abgebildet werden kann?“ Mehrere Modelle haben wir unter den genannten Prämissen angeschaut, und wir haben uns entschieden, die Kriterien, die die Wertigkeit der Stellen definieren, aus der Analytik von Mercer abzuleiten. Auf dieser Basis konnten wir für jedes Joblevel auf unserer Fach- und Führungslaufbahn Beschreibungen ableiten, wie man sie aus Tarifverträgen kennt.

Wie gingen Sie weiter vor?

Die Beschreibungen haben wir gemeinsam mit unserer Zielstruktur und einem Glossar als Arbeitsmittel in die Organisation gegeben, um die Stellen zuzuordnen. Da wir am Ende des Prozesses die Stellen mit marktbasierten Gehaltsbändern aus fundierten Vergütungsstudien abgleichen wollen, ist es letztendlich sinnvoll, auch die Jobfamilien des Anbieters der Vergütungsstudie anzuwenden und keinen eigenen Jobfamilienkatalog zu erfinden. Im Ergebnis ist es uns gelungen, bis Ende 2024 eine stabile Basis für alle weiteren Projektschritte zu schaffen. Das ist ein enormer Erfolg.

Die Rewe Group ist in vielen Geschäftsbereichen wie Einzelhandel, Großhandel, Spedition, Produktion und Touristik in Deutschland tarifgebunden. Die Annahme der Urheber der EU-Entgelttransparenzrichtlinie lautet, dass auf tarifgebundene Unternehmen kaum Arbeit zukommt. Sehen Sie das auch so?

Das ist aus zwei Gründen leider nicht richtig. Erstens wird meiner Einschätzung nach auf die Tarif­parteien die Frage zukommen, ob alle ­Tarifverträge diskriminierungsfrei und zeitgemäß sind. Mit zeitgemäß meine ich insbesondere, dass die in den Tarifverträgen beschriebenen Tätigkeiten auch noch zur modernen Arbeitswelt passen. Zweitens ist es bei vielen Arbeitgebern und auch bei der Rewe Group üblich, dass die tariflich eingruppierten Beschäftigten nicht ausschließlich von Vergütungsbestandteilen profitieren, die im Tarifvertrag geregelt sind. Sie erhalten auch übertarifliche Leistungen, bei denen ebenso gesichert sein muss, dass diese diskriminierungsfrei gestaltet sind und zugeteilt werden. Im Übrigen gelten die individuellen Auskunftsansprüche selbstverständlich auch für tarifliche Mitarbeitende auf den eingruppierten Positionen. Das bedeutet für Arbeitgeber, dass sie ebenfalls Prozesse aufsetzen müssen, um diese Auskunfts­ersuche effizient und in hoher Qualität zu bearbeiten.

Welche Arbeitsschritte auf dem Weg zur Entgelttrans­parenz liegen 2025 noch vor Ihnen, und haben Sie schon einen Überblick über den Gender-Pay-Gap?

Den haben wir heute noch nicht. Sobald die neue Jobarchitektur in unseren IT-Systemen abgebildet ist, können wir die Vergleichsgruppen bilden und eine Analyse vornehmen. Danach wird sich zeigen, ob und wo Handlungsbedarf besteht, um ungerechtfertigte Gender-Pay-Gaps zu schließen. Hierbei ist auch noch zu klären, wie wir Entgelt­unterschiede erklären können und wollen. Wir werden in diesem Jahr auf Basis der neuen Jobarchitektur auch neue Vergütungsbänder entwickeln und entscheiden, ob wir zukünftig im Rahmen des Recruitings die Bänder oder die Einstiegsgehälter kommunizieren wollen und wie zukünftig die Verteilung der Gehaltsanpassungsbudgets erfolgen soll. Weiterhin ist geplant, die Berichterstellung sowie das individuelle Auskunftsverfahren möglichst zu automatisieren.

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Die Entgelttransparenzrichtlinie sieht vor, dass Einführung und Anwendung von neuen Entlohnungsmethoden mitbestimmungspflichtig sind. Wie sind Sie vorgegangen?

Wir haben uns die Frage gar nicht gestellt, ob wir das irgendwann müssen und in welchem Umfang, sondern wir sind proaktiv auf die Betriebsräte zugegangen. Wir haben eine gemeinsame Arbeitsgruppe mit Vertretern der deutschen Betriebsratsgremien eingerichtet und unsere Vorgehensweise in dieser Arbeitsgruppe abgestimmt. Dort werden auch Kommunikations- und Befähigungsmaterialien für HR-Partner, Führungskräfte, Betriebsräte und Mitarbeitende erarbeitet. Wesentliche Aufgabe in der Arbeitsgruppe ist, Musterbetriebsvereinbarungen zur Jobarchitektur, zur Vergütungssystematik und zur Schließung der vorhandenen Regelungs­lücken in der EU-Richtlinie zu erstellen. Wir möchten unser gemeinsames Verständnis dokumentieren, wie wir die Anforderungen bestmöglich erfüllen wollen. Die Zusammenarbeit findet vertrauensvoll und auf Augenhöhe mit gemeinsamer Zielsetzung statt.

An welchen Punkten muss der neue Gesetzgeber konkreter werden?

Zum einen benötigen wir klare Vorgaben, wie die Vergleichsgruppen sauber zu bilden sind. Geht es nun um „gleiche“ oder „gleichwertige“ Jobs? Folgt man der EuGH-Rechtsprechung, dann überwiegt die Interpretation der Gleichwertigkeit. Das wiederum würde zu sehr großen Vergleichsgruppen führen. Hier wünschen wir uns Klarheit. Zum anderen ist der sehr breit gefasste Begriff des Entgelts, mit dem die EU-Richtlinie operiert, irritierend. Unter Entgelt fallen demnach alle Formen von finanziellen und nicht finanziellen Leistungen, die ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin im Rahmen eines Arbeitsverhältnisses erhält. Wäre es nicht sinnvoller, sich auf die Bestandteile zu konzentrieren, bei denen eine Diskriminierung vorliegen kann, und diese dann auszuschließen? Wir sind auf jeden Fall gewillt, eine sehr gute Umsetzung der Richtlinie auf die Beine zu stellen, aber wir stochern bei vielen Fragen noch im Nebel.

(Dieser Artikel erschien zuerst am 17. Juni 2025 und wurde zuletzt am 18. Juni 2025 leicht angepasst.)

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