Bei Bürkert liegen HR und Organisationsdesign in einer Hand. CHRO Meike Querengässer erklärt, warum das gerade in Restrukturierungen wichtig ist.

Personalwirtschaft:Wie kann Organisationsdesign die Rolle von HR in einem Restrukturierungsprojekt verändern, und wann ist der richtige Moment, um HR reinzuholen?
Meike Querengässer: Je eher, desto besser – egal ob Restrukturierung, Refokussierung oder Transformation. Es geht doch darum, die Unternehmen zukunftsfähig auszurichten. Die Fähigkeiten eines Unternehmens entstehen aber immer im Zusammenspiel von Menschen, Strukturen, Prozessen und Technologien. Das ist der Kern ganzheitlicher Organisationsentwicklung, die aus meiner Sicht in Unternehmen leider immer noch sehr häufig selbst schlecht organisiert ist. HR als Einzeldisziplin ist hier zu wenig. HR als Teamrolle im crossfunktional besetzten Transformationsteam hat jedoch eine hohe Wirksamkeit. Manche Restrukturierung hätte vielleicht sogar vermieden werden können, wenn eher in schlagkräftigen Transformationsteams gearbeitet worden wäre.

Organisationsdesign folgt oft einer strukturellen Logik, HR einer menschlichen. Wie bringen Sie diese zwei Perspektiven produktiv zusammen, ohne dass eine die andere dominiert?
Indem das Ergebnis aus dem Zusammenspiel von Mensch und Struktur dominiert – für alle Seiten. Die Technik ist hier übrigens noch eine dritte wichtige Perspektive – vor allem bei zunehmender Digitalisierung und der stetig wachsenden Einbindung von KI-Agenten. Wir Menschen sind soziale Wesen, die in Gruppen agieren. In Unternehmen versuchen wir unterschiedliche Expertisen und Talente über Arbeitsteilung zu gemeinsamen Ergebnissen zu führen. Dafür braucht es immer irgendeine Art von Organisation, aber auch die Kultur und Arbeitsatmosphäre.

Lohnabrechnung muss strategischer werden. Doch Fachkräftemangel, Regulierung und schleppende KI-Integration bremsen hier aus. Ausgerechnet die Entgelttransparenz könnte helfen.

Als zu Zeiten der Industrialisierung die ersten Personalabteilungen entstanden, hatten diese vor allem einen Auftrag: die Gehaltsauszahlungen zu organisieren. Und für viele Jahre blieb dies tatsächlich auch ihre zentrale Aufgabe. Erst später gesellten sich Themen wie betriebliches Gesundheitsmanagement, Recruiting oder Weiterbildung hinzu. Der Nukleus heutiger HR-Arbeit liegt also in der Payroll.

Seitdem hat sich einiges getan. Heute wird keine Lohntüte mehr ausgegeben, sondern ein häufig aus verschiedenen Parametern ermitteltes Gehalt automatisiert an die Mitarbeitenden überwiesen und die Informationen dem Finanzamt übermittelt. Was sich jedoch nicht geändert hat: Payroll ist und bleibt zentrales Element auch moderner Personalarbeit. Werden Gehälter verspätet, fehlerhaft oder gar überhaupt nicht ausgezahlt, ist der Unmut der Mitarbeitenden sicher. Entstehen Fehler in der Compliance, drohen hohe Strafen.

Ein neues Whitepaper bringt es auf den Punkt: In den kommenden Jahren darf sich HR nicht zurücklehnen. Eine kommentierende Einordnung.

„Bis 2030 wird HR eine zentrale Rolle dabei spielen, die Zusammenarbeit zwischen Mensch und Technologie zu gestalten, Klima- und Ethikaspekte in die Workforce-Planung zu integrieren und flexible Modelle zu entwickeln, die stärker auf die Bedürfnisse von Mitarbeitenden eingehen“, schreiben die Autorinnen und Autoren eines neuen Whitepapers von Beratungshaus Zalaris. Dafür haben sie neun zentrale Punkte identifiziert, die HR in den kommenden fünf Jahren im Blick behalten sollte:

1. KI Technologien definieren HR Interaktionen neu

In den nächsten fünf Jahren entwickeln sich HR-Interfaces von statischen Dashboards und mehrstufigen Self-Services hin zu dialogbasierten, KI-gestützten Lösungen.

2. KI ersetzt keine Menschen – erfordert aber ein neues Arbeitsdesign.

Unternehmen, die KI erfolgreich einsetzen, behandeln sie nicht als reines Add-on. Sie gestalten Jobs, Systeme und Prozesse bewusst neu, sodass sich menschliche Fähigkeiten und KI sinnvoll ergänzen.

3. Verhaltenskompetenzen werden zum entscheidenden Differenzierungsfaktor.

Da KI den Erwerb von Fähigkeiten und den Zugang zu Wissen beschleunigt, wird langjährige Erfahrung allein kein eindeutiger Indikator für Talent mehr sein.

4. Arbeitsverträge werden individueller gestaltet.

Bis 2030 wird sich der standardisierte Arbeitsvertrag zunehmend auflösen. Rund 50 Prozent der Unternehmen werden modulare Vertragsmodelle anbieten, die sich an den individuellen Präferenzen, finanziellen Zielen und Lebensphasen der Mitarbeitenden orientieren.

5. Unternehmenskultur wird lokaler – ohne den Zusammenhalt zu verlieren.

In global aufgestellten Organisationen wird ein einheitliches, top-down definiertes Wertesystem nicht für alle Mitarbeitenden gleichermaßen relevant sein.

6. Employee Experience ist Teil der Workflows und kein Add on mehr.

Das Wohlbefinden von Mitarbeitenden wird künftig nicht mehr von individueller Resilienz oder freiwilligen Angeboten abhängen.

7. Mitarbeitende erhalten mehr Kontrolle über ihre Daten und Beiträge.

Mit der Weiterentwicklung digitaler Nachweise und zunehmender Datenportabilität gewinnen Mitarbeitende mehr Kontrolle über ihre beruflichen Daten.

8. Ethik in der Technologie wird zur zentralen HR Verantwortung.

Mit der breiten Nutzung von KI in HR-Prozessen verlagern sich ethische Fragestellungen wie Bias, Transparenz und Nachvollziehbarkeit zunehmend in den Verantwortungsbereich von HR.

9. Klimarisiken und Krisen verändern Workforce-Modelle.

Umwelt- und externe Faktoren werden zu einem festen Bestandteil der Strategie.

Gelingt es, diese neun Themen aktiv zu gestalten, würde sich HR, so die Autorinnen und Autoren, „weg von rein administrativer Effizienz hin zu menschen-zentrierten Systemen, ganzheitlicher Entwicklung und klarer ethischer Verantwortung“ entwickeln. „Unternehmen, die frühzeitig handeln, schaffen die Grundlage für nachhaltiges Wachstum, gewinnen entscheidende Fachkräfte und positionieren sich als zukunftsfähige Organisation.

Info

Mehr zum Thema findet sich in dem Whitepaper „Zukunft der Arbeit in DACH“.

Kommentar zum Thema: Eierlegende Wollmilchsau

Bis 2030, so das Whitepaper, muss HR neun Transformationsfelder im Blick behalten. Doch wie soll das gehen?

HR-Abteilungen, das ist nichts Neues, ächzen schon seit Langem unter einem stetig wachsenden Aufgabengebiet. Man soll bitte schön die Transformation zu einer skillbasierten Organisation managen, Restrukturierungen vorantreiben, den Fachkräftemangel bekämpfen, Time-To-Hire minimieren und die Führungskräfte weiterentwickeln.

Ach ja, das mit der Regulatorik, einem fairen Entgeltsystem und der Administration muss auch laufen – um nur einiges zu nennen. Gleichzeitig fordern HR-Professionals mehr strategischen Einfluss.

Das Beratungshaus Zalaris hat zentrale Herausforderungen der kommenden Jahre zusammengefasst. Die Quintessenz: Es wird nicht weniger, im Gegenteil. Das bedeutet vor allem, dass Personalfunktionen ihre eigenen Strukturen im Griff haben müssen. Mehr Effizienz durch Künstliche Intelligenz und Automatisierung kann da nur der erste Schritt sein.

Vielmehr wird es zukünftig darauf ankommen, gezielt zu priorisieren, Verantwortlichkeiten auch mal auf andere – zum Beispiel Führungskräfte – zu delegieren und agil auf Herausforderungen zu reagieren. Das erfordert allerdings ein völlig neues Selbstverständnis für viele HR-Professionals: den Abschied von dem Gedanken, die eierlegende Wollmilchsau sein zu müssen.

Fachkräftemangel, KI und Entgelttransparenz erhöhen den Druck auf die Payroll. Holm Braun von ADP erklärt im Interview, wie Unternehmen ihre Entgeltabrechnung zukunftssicher aufstellen.

Personalwirtschaft: Herr Braun, Sie beschäftigen sich seit rund 35 Jahren mit Payroll. Als Sie anfingen, hieß der Job noch Lohnbuchhalter. Was hat sich seither am stärksten verändert?
Holm Braun: Ich begann meine berufliche Laufbahn in einer elektrotechnischen Fabrik in Eltville. Die Lohnbuchhaltung war damals im Finance-Bereich angesiedelt. Es ging um Steuern, Sozialversicherung, und darum, den Lohn zur Bank zu bringen. Mit dem heutigen Payroll-Job hat das nur noch wenig gemein. Der größte Wandel kam mit der Digitalisierung. Weg von den Großrechnern, hin zu lokalen Systemen. Das hat den Beruf attraktiver gemacht. Außerdem gab es eine Verschiebung aus dem Finance-Umfeld hin zum Personalwesen. Dort ist Payroll heute angekommen.

Noch ist das nicht überall so. Wo sollte Payroll Ihrer Meinung nach organisatorisch angesiedelt sein?
Vor 40 Jahren ergab Finance als Abteilung für Payroll vielleicht Sinn. Payroll hat damals mit Konstanten gearbeitet, die eher dort hingehörten – etwa Kosten und Kontenbewegungen. Heute ist das Bild ein anderes. Ein Großteil der Daten, die ein Unternehmen zur Steuerung braucht, kommt aus dem Payrollsystem. Gehälter sind der größte Kostenfaktor. Jobklassifizierungen, Gehaltsbänder, Tarifsysteme – das sind keine reinen Buchhaltungsthemen mehr. Das sind HR-Themen. Die Schnittstellen zu HR sind so eng geworden, dass es aus meiner Sicht Sinn ergibt, Payroll auch dort anzusiedeln, um die Synergien zu nutzen.

Das klingt nach einem strategischen Upgrade für einen Bereich, der lange als rein administrativ galt.
Genau das ist es. Früher war die Frage: Wie bringe ich den Lohn von hier zur Bank des Mitarbeitenden? Heute ist die Frage: Wie baue ich Vergütungsstrukturen auf? Wie sorge ich dafür, dass neue regulatorische Anforderungen – wie die Entgelttransparenz – keine übermäßige Mehrarbeit erzeugen? Das ist ein fundamental anderer Anspruch.

Und wer soll diesen Anspruch erfüllen? Es herrscht Fachkräftemangel unter Payrollern.
Das ist ein Kernproblem. Payroll steckt im Moment gleichzeitig in drei Engpässen. Es wird regulatorisch anspruchsvoller. Es wird prozessual vernetzter. Und es wird personell verletzlicher. Es fehlen erfahrene Fachkräfte, gerade in Deutschland. Das alles zusammen macht es für Unternehmen sehr schwer, Konstanz im Payrollbereich sicherzustellen.

Wie zeigt sich das im Alltag?
Der Beruf setzt eine hohe Stressresilienz voraus. Wir reden über monatliche Deadlines, über Zahlen, die für Finanzverwaltung und Sozialversicherungsträger exakt sein müssen. Das steht nicht gerade auf Platz eins der Wunschliste von Berufseinsteigerinnen und -einsteigern. Unternehmen müssen den Job deshalb aktiv attraktiver machen. Und mit den Gehältern nachziehen. Das Risiko: Andere Unternehmen bieten im Zweifel mehr – und nehmen die guten Kräfte mit.

Sie selbst bilden bei ADP eigene Payroller aus. Das können kleine Unternehmen nicht.
Das stimmt, wir haben sogar eine eigene Akademie. Ein Unternehmen mit zwei oder drei Payrollern kann das nicht. Die müssen am Markt suchen, und der ist eng. Das ist ein strukturelles Problem, das sich kurzfristig nicht lösen lässt.

Gibt es Warnsignale, die Unternehmen erkennen sollten, bevor Payroll wirklich in die Krise gerät?
Ja, und die sind oft gut sichtbar. Erstes Warnsignal: ein hoher manueller Anteil in den Prozessen. Wenn Bewegungsdaten noch per E-Mail ankommen oder in Excel-Listen leben, stimmt etwas nicht. Zweites Warnsignal: Personenabhängigkeit. Wenn ein Unternehmen seinem Payroller keinen zweiwöchigen Urlaub gönnen kann, ist der Prozess nicht richtig aufgesetzt. Drittes Warnsignal: eine hohe Fehlerquote. Wenn nach jeder Abrechnungsrunde viele Korrekturen nötig sind, sollte man genau hinschauen. Und viertens: unklare Verantwortlichkeiten – gerade zwischen Payroll, Finance und IT.

Stichwort Excel: Ab wann braucht ein Unternehmen ein echtes Payrollsystem?
So früh wie möglich. Excel ist ein gutes Tool. Aber als verlässlicher Datenstandort für Abrechnungsdaten ist es nicht geeignet. Schon gar nicht mit Blick auf Compliance und die Nachweispflicht bei Audits. Meine Einschätzung: Sobald ein Unternehmen Payroll selbst macht, ist der Zeitpunkt für ein eigenes System gekommen. Spätestens dann.

Viele Unternehmen setzen große Hoffnungen auf Automatisierung und Künstliche Intelligenz. Wie reif ist der Payroll-Bereich dafür?
Künstliche Intelligenz (KI) wird Payroll verändern, daran zweifle ich nicht. Aber es wird langsamer gehen als in anderen Bereichen. Der Grund ist die Regulatorik. Ich würde mit großen Bauchschmerzen bestimmte Prozesse vollständig in KI-Hände legen. Wenn bei der Lohnsteuer oder der Sozialversicherung etwas falsch läuft, wird niemand sagen: „Das war das KI-Modell, nächstes Jahr wird’s besser.“ Das funktioniert nicht. Der Mensch muss immer noch kontrollieren.

Wo sehen Sie dann den konkreten Nutzen von KI in der Payroll?
Bei der Kontrolle. KI kann Anomalien in der Abrechnung erkennen. Sie kann Plausibilitätsprüfungen machen, Abweichungen aufdecken – das, was heute mühsam manuell passiert. Wir haben selbst einen KI-Agenten entwickelt, der genau das leistet. Aber die Entscheidung, was mit den Ergebnissen geschieht, trifft immer noch ein Mensch. Und das ist auch richtig so. Denn KI kann sich irren. Gerade bei sensiblen Vergütungsthemen, bei Haftungsfragen – da wäre ich noch einige Jahre zurückhaltend.

Eine weitere Voraussetzung für KI ist eine saubere Datenbasis. Ist die in den meisten Unternehmen überhaupt vorhanden?
Bei vielen noch nicht. Ich erlebe Unternehmen, die Änderungen noch per E-Mail übermitteln: „Der Mitarbeiter bekommt diesen Monat noch einen Zusatzbetrag.“ Das ist für KI nicht greifbar. Man muss erst die Prozesse strukturieren, die Stammdaten sauber aufsetzen – und dann erst kann man sich dem Thema KI gelassener nähern. Außergewöhnliche Situationen verstärken das Problem noch: schnelles Wachstum, Firmenzukäufe, Merger. Zwei Datenbasen zusammenzuführen braucht Zeit und Disziplin.

Lassen Sie uns über die Entgelttransparenzrichtlinie sprechen. Sie hätte eigentlich bereits bis zum 7. Juni umgesetzt sein sollen.
Ja, nun heißt es aus dem zuständigen Ministerium, die Umsetzung werde „noch in dieser Legislaturperiode“ erfolgen. Wann auch immer das nationale Gesetz kommt, Unternehmen, die bislang weder über eine Jobarchitektur noch über transparente Gehaltsstrukturen verfügen, sollten nicht länger warten und jetzt mit der Einführung geeigneter Strukturen beginnen.

Ist die Entgelttransparenz auch eine Chance – für mehr Systematik in den Payroll-Systemen?
Absolut. Um Entgelttransparenz umzusetzen, muss ich die Wertigkeit von Tätigkeiten abbilden. Ich brauche saubere Lohnarten, eine klare Vergütungsstruktur, eine vergleichbare Datenbasis. Wer das noch nicht hat, muss es jetzt schaffen. Ich verstehe die Reaktion vieler Unternehmen: schon wieder ein Bürokratiemonster. Aber die Regulatorik erzwingt eine Struktur und diese Struktur nutzt langfristig dem gesamten Unternehmen.

Mehr zum Thema

EU-Entgelttransparenz: Warum die Rechtsabteilung allein scheitert – und was HR jetzt tun muss

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie ist vor allem eine HR-Aufgabe. Vergütungsexperte Frank Wippermann erklärt im Interview, warum viele bestehende Verfahren künftig nicht mehr gesetzeskonform sind.Mehr lesen

Wann ist der richtige Zeitpunkt, Payroll auszulagern oder auf hybride Modelle zu setzen?
Das lässt sich schwer an der Unternehmensgröße alleine festmachen. Es kommt auf individuelle Umstände an. Globale Konzerne wollen in der Regel monatlich ein konsolidiertes Bild ihrer Lohnkosten weltweit. Das kann ein externer Dienstleister gut abbilden. Für kleinere Unternehmen stellt sich die Frage: Kann ich das Know-how intern vorhalten? Kann ich Personenabhängigkeit vermeiden? Will ich Gehaltsdaten nach außen geben? Es gibt auch ein Mittelmodell: das System eines Anbieters nutzen, aber die Daten selbst pflegen. Dann muss sich das Unternehmen zum Beispiel nicht darum kümmern, 20 Krankenkassensätze aktuell zu halten – das erledigt der Anbieter.

Wächst, auch mit Blick auf den Fachkräftemangel, gerade der Wunsch nach Outsourcing-Lösungen?
Ja, wir merken das deutlich. Die Bereitschaft, einen externen Partner zu holen, nimmt zu. Die Gründe sind klar: regulatorische Komplexität, Fachkräftemangel, das Thema Entgelttransparenz. Viele Unternehmen sagen: Wenn ich das nach außen gebe, bin ich sicher, dass es compliant ist. Das ist nachvollziehbar. Aber: Die Verantwortung bleibt trotzdem im Unternehmen. Wenn falsche Bewegungsdaten übermittelt werden oder Sachverhalte falsch beschrieben sind, haftet das Unternehmen. Die Steuerung muss inhouse bleiben.

Wie sieht Payroll in fünf Jahren aus?
Ich glaube, in fünf Jahren werden wir größere KI-Effekte sehen. Aber die entscheidende Veränderung sehe ich woanders: in der strategischen Bedeutung von Payroll. Payroll wird das führende System für Mitarbeiterdaten werden. Es wird nicht mehr sinnvoll sein, mehrere Systeme parallel zu betreiben. Und damit sitzt Payroll bald mit am Tisch, wenn unternehmerische Entscheidungen getroffen werden.

Heute ist das noch nicht so?
Noch nicht überall. Im besten Fall ist Payroll durch HR vertreten. Manchmal gar nicht. Aber das wird sich ändern. Das Wissen über den größten Kostenfaktor eines Unternehmens – Gehälter – wird künftig öfter strategisch gefragt sein. Bei Gehaltsrunden, bei Leistungsmessungen, bei Personalplanungsentscheidungen.

Was müssen Unternehmen jetzt tun, um diesen Wandel zu gestalten?
Wer seine Datenstruktur und Datenkorrektheit noch nicht im Griff hat, sollte sich sputen. Das wird kurzfristig wichtig werden, allein schon wegen der Entgelttransparenz. Personenabhängigkeit muss reduziert werden, ob durch Outsourcing, Automatisierung oder hybride Modelle. Jobstrukturen müssen aufgebaut werden. Und KI kann dann helfen, Analyse, Kontrolle und Qualitätssicherung zu übernehmen.

Info

Holm Braun ist Senior Director HR bei ADP in Deutschland und verantwortet dort seit eineinhalb Jahren den HR-Bereich. Er verfügt über rund 35 Jahre Erfahrung im Payroll-Umfeld und war zuvor in verschiedenen Industrien tätig, darunter Banken und IT-Dienstleister.

Info

Einen ausführlichen Bericht zum Thema Payroll zwischen KI, Fachkräftemangel und Regulierung finden Sie in Ausgabe 07/08 2026 der Personalwirtschaft. Zum E-Paper geht es hier entlang.

Der Verein Deutsche Fachpresse hat die Personalwirtschaft als „Fachmedium des Jahres 2026“ ausgezeichnet. Damit würdigt die Jury insbesondere den Relaunch des Magazins.

Die Personalwirtschaft ist von der Deutschen Fachpresse als „Fachmedium des Jahres 2026“ ausgezeichnet worden. Der Preis gehört zu den wichtigsten Auszeichnungen der Fachmedienbranche und prämiert Medien, die aus Sicht der Jury in puncto redaktioneller Qualität, Relevanz, Funktionalität und Innovationskraft überzeugen.

In der Begründung hob die Jury hervor, dass die Personalwirtschaft „mit redaktionell starken, relevanten Inhalten, die auf hohen journalistischen Standards beruhen“, überzeugt. Außerdem lobte die Jury das zeitgemäße Layout und die „exzellente Leserführung und hohe Orientierung im Heft.“

Weiterentwicklung zum crossmedialen Produkt

Für die Personalwirtschaft ist die Prämierung vor allem deshalb eine besondere Anerkennung, weil sie zwei zentrale strategische Punkte würdigt: Zum einen wird die Personalwirtschaft als crossmediales Produkt weiterentwickelt, nicht mehr nur als klassisches Magazin. Zweitens hat sich die Personalwirtschaft mit dem Relaunch des Magazins im 52. Jahr ihres Bestehens einen komplett neuen Anstrich verpasst – mit klarerer Leserführung, konsequenten Absprungpunkten auf die Online-Berichterstattung, einem neuen Design und hochwertigem Papier.

Mit genau diesem Gesamtprodukt möchte die Personalwirtschaft HR-Professionals in herausfordernden Zeiten praxisnahe Orientierung bieten. Personalabteilungen arbeiten unter Zeit- und Transformationsdruck, gleichzeitig sind die Themen komplexer geworden: regulatorische Vorgaben, Fachkräftemangel, Restrukturierungen und Personalabbau, neue Anforderungen an Führung und Zusammenarbeit sowie Künstliche Intelligenz.

Genau hier setzte der Relaunch der Personalwirtschaft an. Die Ausrichtung des Magazins an den relevanten Themen des Employee Life Cycle – also vom Recruiting über Weiterbildung und Kultur zu Compliance und Vergütung – bietet Leserinnen und Lesern Orientierung zu den für sie relevanten Themen: praxisnah, übersichtlich und mit der nötigen inhaltlichen Tiefe und Einordnung.

Info

Sie haben noch kein Personalwirtschaft-Abonnement? Dann nutzen Sie jetzt unser Vorteilsangebot und holen Sie sich preisgekrönten HR-Journalismus ins Unternehmen: Zur Feier unser Auszeichnung als „Fachmedium des Jahres 2026“ gibt es das Kombi-Paket Personalwirtschaft Digital & Print mit 26% Ersparnis für Neukunden. Zum Angebot »

Die Preisverleihung fand im Rahmen der B2B Media Days statt

Verliehen wurde die Auszeichnung am 21. Mai 2026 im Rahmen der B2B Media Days, der Leitveranstaltung des Vereins Deutsche Fachpresse. Die Abendveranstaltung fand im Berliner Kesselhaus statt. Moderiert wurde sie von der professionellen Moderatorin Susanne Adele Schlüter, die bereits seit vielen Jahren durch die Veranstaltung führt.

Insgesamt wurden Fachmedien in acht Kategorien gewürdigt, außerdem wurden die Fachjournalistinnen und -journalisten des Jahres ausgezeichnet. F.A.Z. Business Media, wozu die Personalwirtschaft gehört, konnte sich bei der Verleihung zudem doppelt freuen: Das Schwestermagazin Finance schaffte es mit dem Podcast „Future Finance“ von Esra Laubach auf die Shortlist für den Podcast des Jahres.  

Info

Die Laudatio der Jury im Wortlaut

„Die Personalwirtschaft von F.A.Z. Business Media überzeugt redaktionell mit starken, relevanten Inhalten, die auf hohen journalistischen Standards basieren. Besonders nach dem Relaunch ist ein deutlicher Qualitätssprung sichtbar – vor allem gestalterisch: Zeitgemäßes Layout, moderne Typografie, frische Farben und eine klare Bildsprache sorgen für exzellente Leserführung und hohe Orientierung im Heft. Auch die sehr hochwertige Papierqualität unterstreicht den Premium-Anspruch an die Zeitschrift. Über das Magazin hinaus hat die Personalwirtschaft eine überzeugende Produkt- und Markenwelt geschaffen – mit Events, Guides, Tools und Stellenmarkt, die das Fachmedium zur zentralen Plattform für HR-Professionals machen.“

Projekte pünktlich und im Budget abschließen: So hat Signal Iduna seine HR-Abteilung neu aufgestellt. Erfahren Sie im Artikel die drei entscheidenden Methoden für mehr Agilität – und wo Sie auf keinen Fall starten sollten.

Als Tobias Vögele 2020 als Personalchef des Versicherers Signal Iduna startete, fand er eine Abteilung vor, die alles Mögliche war – aber nicht agil. Das Unternehmen war über viele Jahre anorganisch gewachsen, und mit ihr die Personalabteilung. Die Folge: Eine Einheit, die eher an Standorten als an Funktionen entlang organisiert war. „Ich habe seinerzeit einen klassischen Verwaltungsbereich übernommen“, erinnert er sich an seine Anfänge. „Es gab zum Beispiel zwei unterschiedliche Abteilungen in Hamburg und Dortmund, die zwar vergleichbare Aufgaben hatten, viele davon aber völlig unabhängig voneinander erledigt haben.“

Für Vögele gab es Handlungsbedarf. Denn: „Personalabteilungen sind heutzutage mit enormer Komplexität konfrontiert, und die Anforderungen sind riesig“, so André Häusling, Gründer und Geschäftsführer der HR-Beratungsgesellschaft HR Pioneers in Köln. Um mit dieser Komplexität umzugehen, so Häusling, sind agile Arbeitsmethoden ein großer Hebel.

Internationale Mitarbeitereinsätze sind strategisch gefragt – doch die Realität in den meisten Unternehmen sieht anders aus. Die Studie „Mobility Matters" von Vialto Partners zeigt, wo Global Mobility heute steht – inklusive Checkliste für die Praxis.

Geopolitische Spannungen, Fachkräftemangel, wirtschaftliche Unsicherheit und steigende regulatorische Anforderungen verändern die Rahmenbedingungen für internationale Mitarbeitereinsätze grundlegend. Grenzüberschreitende Einsätze werden immer vielfältiger und kurzfristiger, wodurch traditionelle Richtlinien und Standardprozesse oft nicht mehr ausreichen. Regulatorische Anforderungen nehmen zu, während Geschäftsleitungen schnelle Entscheidungen treffen müssen, häufig auf Basis unvollständiger Informationen. Risiken, Kosten und Auswirkungen auf Mitarbeitende werden nicht selten erst nachträglich sichtbar, wenn Handlungsspielräume begrenzt und Gegenmaßnahmen teuer sind.

Mobility Management wird daher zunehmend als strategisches Instrument genutzt: um Talente zu entwickeln, internationale Projekte gezielt zu steuern und Organisationen global zu vernetzen. Die Umfrage „Mobility Matters“ von Vialto zeigt, wie Unternehmen weltweit auf diese Herausforderungen reagieren. Für die Studie wurden 233 Unternehmen aus 35 Ländern und neun Branchen befragt – und die Ergebnisse verdeutlichen den Wandel von operativ geprägten Entsendungsprogrammen hin zu strategisch verankerten Mobility-Funktionen.

KI verändert HR – doch viele stehen noch am Anfang. Rebecca Koch erklärt, wie der Einstieg gelingt, und warum viele mit ihrer bisherigen Arbeitsweise im KI-Zeitalter nicht weiterkommen werden.

Personalwirtschaft: Frau Dr. Koch, Sie beschäftigen sich viel mit dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) in HR. Was sehen Sie gerade?
Rebecca Koch: Ich sehe eine breite Palette an Entwicklungsstufen. In manchen Unternehmen ist KI bereits fest in Prozessen und im Mindset integriert, mit vollständiger Automatisierung transaktionaler Aufgaben. Teilweise übernehmen KI-Agenten sogar komplexe Tätigkeiten, einschließlich Coaching für Führungskräfte. Andere HR-Organisationen stehen hingegen erst am Anfang, mit ersten lokalen Erfolgen, und fühlen sich oft von der Dynamik überfordert. Bei nahezu allen beobachte ich eine FOMO, die Fear of Missing out, und zwar unabhängig vom Fortschritt. Selbst Vorreiter empfinden sie, da sich KI rasend schnell weiterentwickelt.

Woran liegt das?
Größere Unternehmen verfügen oft über umfangreiche HR-IT-Teams und sind tendenziell weiter. Doch das ist nicht zwingend: Man kann auch mit kleinen Schritten und kleinen Erfolgen viel bewegen, ohne große Ressourcen. Entscheidend sind die Menschen, die vorangehen und Dinge ausprobieren. Hier spielen Führungskräfte eine zentrale Rolle, beginnend beim Chief People Officer: Wenn dort Begeisterung und Kompetenz aufeinandertreffen, beflügelt das eine ganze HR-Abteilung.

Ralf Steuer legt das Amt als DGFP-Geschäftsführer nieder. Im Interview mit seinem Nachfolger Christian Lorenz verrät er, wie sich der Verband weiterentwickelt hat und was er zukünftig leisten muss.

Personalwirtschaft: Herr Steuer, Sie sind im März 2021 als Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) gestartet – mitten in der Pandemie und mitten in einer Neuaufstellung des Verbandes. Was haben Sie damals vorgefunden?
Ralf Steuer: Eine Organisation, die mehr oder weniger ein Gerüst war. Ende 2019 hatte man entschieden, den Standort Frankfurt zu verlassen und nach Berlin zu gehen. Arbeitsrechtlich hatte das Konsequenzen: Die Mehrzahl der Mitarbeitenden hat der Betriebsänderung nicht zugestimmt. Was ich vorfand, war also ein kleines Personalgerüst, insgesamt vielleicht ein Dutzend Mitarbeitende.

Und gleichzeitig war da die Pandemie.
Steuer: Ja. Wir waren zu 100 Prozent auf Präsenzveranstaltungen ausgerichtet – und plötzlich war das nicht mehr möglich. Das Team hat das wunderbar gemeistert. Aber es war eine riesige Veränderung. Wir zogen unser Eventgeschäft von 100 Prozent Präsenz in eine vollständig digitale Welt um – von heute auf morgen.

Hat Sie das eher abgeschreckt oder angespornt?
Steuer: Ein bisschen von beidem (lacht). Natürlich habe ich mich in manchen Momenten gefragt, wo ich hier gelandet bin. Andererseits hatte ich auch den persönlichen Ehrgeiz, das Projekt anzupacken und etwas zu verändern. Aber Sie müssen sich vorstellen: Ich hatte nach zwei Wochen bereits meine erste Vorstandssitzung zu leiten, inklusive Jahresabschluss. Mit einer Steuerkanzlei, die selbst noch relativ neu für die DGFP arbeitete, weil man die Buchhaltung zuvor outgesourct hatte. Es war verrückt.

Herr Lorenz, Sie waren damals auch schon dabei. Wie haben Sie diese Zeit erlebt?
Christian Lorenz: Das war bis dato die herausforderndste Situation in meinem Berufsleben. Es haben sich besagte ausschlaggebende Dinge gleichzeitig ereignet. Das Einzige, was gleichgeblieben ist: Wir haben Dienstleistungen für Personalerinnen und Personaler angeboten. Alles andere war neu. Hinzu kamen natürlich die persönlichen Belastungen durch die Pandemie. Im Nachgang kann man sagen: Wir sind gestärkt herausgegangen. Aber in der Situation selbst hat man das nicht so wahrgenommen. Es war ein wahnsinniger Kraftakt.

Herr Steuer, was haben Sie in dieser ersten Vorstandssitzung für eine Richtung vorgegeben?
Steuer: Fokus. Das war mein Credo von Anfang an. Fokus, Fokus, Fokus. Was stiftet wirklich Mehrwert für HR? Nicht verzetteln, sondern schauen, wo wir als Verband wirklich etwas leisten können – und nichts anderes tun. Und es gab auch uneingeschränkte Einigkeit mit dem Vorstand: Content is King. Heißt für uns: relevante HR-Themen, gute Inhalte und Formate, aus denen die Teilnehmenden wirklich etwas für ihre Praxis mitnehmen.

Das klingt nach einer Absage an viele Ideen, die sicher auf dem Tisch lagen.
Steuer: Absolut. Ein mit HR-Expertise breit aufgestellter Vorstand hat natürlich Vorstellungen, was man mit einem Verband dieser Art alles tun könnte. Er war immer auch fantasievoll. Aber meine Aufgabe war es aufzuzeigen: Bei aller Fantasie – jetzt geht es darum, den Fokus nicht zu verlieren.

Was bedeutete das für die Struktur des Verbandes?
Steuer: Zwei operative Säulen mit Ergebnisverantwortung. Erstens die Bezahlformate – zum Beispiel die Jahrestagung oder die Kompetenzforen in Ablösung der Akademie. Das hat Christian Lorenz sehr erfolgreich entwickelt. Zweitens das Mitgliedermanagement, also Mitglieder zu gewinnen, binden und Bedarfe für eine mehrwertstiftende DGFP und ein Business Development zu kennen. Beide Säulen greifen ineinander: Wir verstehen die Bedarfe der Praxis sehr genau und übersetzen sie in relevante Themen, Austauschformate und Impulse für die HR-Community.

Hatten Sie dafür die richtigen Menschen an Bord?
Steuer: Ehrlicherweise: noch nicht vollständig. Wir haben sehr viele Kompetenzen aus unterschiedlichen Fachdisziplinen wie zum Beispiel dem Eventmanagement gehabt. Letztlich brauchte es mehr Fach Know-how in HR-Themenfeldern und Fähigkeiten zur Konzeption von maximal mehrwertstiftenden Formaten mit Moderationstalent. Wir haben dann systematisch und mit Bedacht die richtige Mannschaft zusammengestellt. Ende 2023 war sie komplett – und ein Großteil bildet heute noch das Kernteam. Das ist in meinen Augen eine gute Nachricht.

Die DGFP galt vielerorts, vor allem im Vergleich mit beispielsweise dem Bundesverband der Personalmanager:innen (BPM), als etwas veraltet.
Steuer: Das hing über uns wie ein Damoklesschwert. Nach innen war das alles ganz anders – wir hatten überhaupt nicht das Gefühl, verstaubt zu sein. Aber es war das Image. Die DGFP, das sind tolle Fachveranstaltungen, aber alles andere als dynamisch und bereichernd. Genau das zu drehen, war eine der größten Herausforderungen.

Wie haben Sie diese Herausforderung gemeistert?
Steuer: Es hängt viel mit Vertrauen zusammen: Bin ich gerne Mitglied hier, weil ich mich darauf verlassen kann, immer die „State of the Art-Themen und Lösungsbeispiele“ präsentiert zu bekommen? Und werden die fachlichen Inhalte glaubwürdig und mit der gebotenen Verknüpfung einer Arbeitswelt der Zukunft modern und frisch transportiert? Genau hier sind vor allem Kompetenzen der DGFP-Mitarbeitenden gefragt, diese Dynamik und dieses Mindset zu verkörpern. Gleichzeitig war uns wichtig, die DGFP nicht nur über Veranstaltungen zu definieren. Entscheidend sind der kontinuierliche fachliche Austausch und die Einordnung zentraler HR-Themen – über Formate hinaus. Wir wollen als Plattform wahrgenommen werden, die Orientierung gibt und HR-Praxis miteinander vernetzt.

Was waren die inhaltlichen Meilensteine dieser Aufbauphase?
Steuer: Da gibt es zwei Perspektiven – nach innen und nach außen. Zunächst nach außen: Wir haben unser Portfolio kontinuierlich erweitert, zum Beispiel durch die Studie zu HR-Zukunftsthemen, woraus Whitepaper entstanden sind. Wir geben Orientierung für ein HR-Management der Zukunft. Zusätzlich haben wir den Think Tank gestartet, der wichtige Debatten in HR begleiten soll, und richten einen Fireside Chat für die Top-HR-Executives aus. Nicht zu vergessen das Projekt „HR-Management der Zukunft“ um HR-Bereichen Orientierung für aktuelle und künftige HR-Themen mit Lösungsansätzen zu geben. Unser Ziel dabei war nie reine Veröffentlichung, sondern Debatten anzustoßen und HR-Themen auch in einen größeren wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Kontext einzuordnen.

Und nach innen?
Steuer: Wir haben uns 2023 auf den Weg gemacht, eine Prozess- und Projektorganisation zu werden.  Prozesse optimieren und digitalisieren und eine klare IT-Zielarchitektur vor Augen. Wir haben generative künstliche Intelligenz eingeführt. DGFP als Wissensorganisation ist die Vision und erste wichtige Schritte sind gemacht. Und wir haben heute neue eigene Räume Am Tacheles im Herzen Berlins –  ein Stück Seele einer attraktiven DGFP.

Mehr zum Thema

Coaching: Wann es sich lohnt und worauf HR achten muss

Coaching boomt und ist vor allem für Führungskräfte wichtig. Doch wann bringt es echten Mehrwert? Mit diesen Kriterien können Personalentscheider die richtigen Coaches auswählen.Mehr lesen

Herr Lorenz, die DGFP hat in der Vergangenheit ihre Geschäftsführung meist aus den Reihen der Vorstandsunternehmen besetzt. Jetzt sind Sie es geworden – jemand aus dem eigenen Haus. Wie ist das zustande gekommen?
Lorenz: Am Ende kann ich zu den entscheidenden Beweggründen nichts sagen, das steht mir nicht zu. Was ich sagen kann: Eine interne Besetzung hat aus meiner Sicht zwei Vorteile. Ich kenne die Organisation seit mehr als zehn Jahren. Ich bin mit ihr durch Höhen und Tiefen gegangen. Alle Projekte, alle Fundamente, die gelegt wurden – ich kenne ihre Genese. Der Übergang ist vielleicht deshalb etwas leichter, als wenn jemand von außen käme.

Und der zweite Vorteil?
Lorenz: Ich habe hier mit sehr vielen unterschiedlichen Unternehmen zu tun. Kleine Mittelständler, Einzelberater, internationale Konzerne, alle Branchen. Jemand, der aus einem großen Konzern kommt, schaut naturgemäß aus dessen Brille. Ich habe vielleicht einen etwas breiteren, neutraleren Blick. Aber ich sage das mit Vorsicht – die eigene Einstellung zu bewerten, steht mir eigentlich nicht zu.

Herr Steuer, war das für Sie der richtige Schritt?
Steuer: Absolut. Als ich ankam, brauchte es Disruption. Einen klaren Neustart. Das ist unter Umständen mit einer internen Lösung schwerer. Jetzt geht es darum, einen eingeschlagenen Weg fortzuführen, auf dem Fundament aufzubauen, die Architektur weiterzuentwickeln.
Lorenz: Genau. Was die DGFP zum jetzigen Zeitpunkt nicht braucht, ist eine erneute Disruption. Manchmal kommen die von außen – wie in der Corona-Situation. Das hätten wir uns damals alle gerne erspart. Aber aus denen ist die DGFP auch gestärkt hervorgegangen. Das gehört zur Wahrheit dazu.

Herr Lorenz, wo setzen Sie eigene Akzente?
Lorenz: Zwei Punkte sind mir besonders wichtig. Erstens: Anschlussfähigkeit. Wir hören immer wieder, dass die Übersetzung des Gelernten, zum Beispiel aus unseren Erfahrungsaustauschgruppen, Konferenzen et cetera, in die eigene betriebliche Praxis eine Herausforderung ist. Was bedeutet das, was ich auf unserer Konferenz mitgenommen habe, ganz konkret für meinen Arbeitsalltag? Da müssen wir stärker werden.

Das klingt nach etwas, was eigentlich eine Beratungsgesellschaft übernehmen würde.
Lorenz: Nein. Die DGFP wird sich nicht als Implementierungspartner für eine Jobarchitektur oder ein Talentmanagementsystem etablieren. Dafür gibt es etablierte Player am Markt. Wir sind eher Wegweiser und Impulsgeber.

Was genau bedeutet das?
Lorenz: Was wir heute schon machen: Wir bieten für Unternehmen eigene Vorträge und Workshops, die spezifischer auf deren Umfeld eingehen als beispielsweise eine Konferenz. Wenn wir unsere Mitglieder da begleiten können, dann schaffen wir zusätzlichen Mehrwert für sie. Mit diesen und ähnlichen Angeboten wollen wir noch stärker werden. Aber konkrete Implementierung – das ist nicht unsere Aufgabe. Wir bringen Perspektiven zusammen, ordnen ein und schaffen Orientierung – die Umsetzung liegt dann bei den Unternehmen selbst.
Steuer: Der Vorteil ist: Wir sitzen auf einem enormen Wissen. Wir kennen die unterschiedlichen Ansätze, Rezepte, und wissen, in welcher Konstellation etwas funktioniert hat – und was nicht. Das ist ein echter USP. Den machen wir noch nicht ausreichend zugänglich. Dieses Wissen speist sich aus der Breite unserer Mitgliedsunternehmen – und genau deshalb haben unsere Einordnungen auch Gewicht in der HR-Community.

Und der zweite Punkt?
Lorenz: Der zweite ist Geschwindigkeit. Wie greifen wir Trends noch schneller auf und überführen sie in marktfähige Produkte – auch für kleinere Zielgruppen? Eine Konferenz mit 20 Leuten kann für beide Seiten gewinnbringend sein. Das setzt einen hohen Automatisierungsgrad voraus. Da hilft uns die Optimierung der internen Prozesse, die wir angestoßen haben.

Lassen Sie uns zum Schluss den Blick etwas weiten. Was treibt HR aktuell am meisten um?
Lorenz: Ganz aktuell das Thema Entgelttransparenz. Wenn aus der Politik eine Regulierung kommt, reagieren die Unternehmen – und dann steigt die Nachfrage nach Orientierung stark. Das zweite große Thema ist der Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Was kann man wirklich machen? Was geht nicht? Was setzt es voraus?
Steuer: HR ist aktuell stark überschattet von der konjunkturellen Situation und von Transformationsthemen. Dabei tut sich HR mit der eigenen digitalen Transformation noch schwer. Je weniger man selbst digital aufgestellt ist, desto unglaubwürdiger wird man bei der Transformation anderer Bereiche. Da ist einiges im Argen. Zudem gibt es die Diskussion: Wer ist verantwortlich für die kulturelle Transformation? HR gibt diese Rolle zu häufig aus der Hand. Das ist ein Fehler.

Mehr zum Thema

EU AI Act: Frist verschoben – Darum muss HR jetzt trotzdem handeln

Mit dem EU AI Act soll es beim Einsatz von KI strenge Regeln geben. Nun aber wurden die Fristen zur Einführung deutlich nach hinten verlegt. Warum HR-Systeme davon besonders betroffen sind.Mehr lesen

Was würden Sie sich vom Gesetzgeber wünschen?
Lorenz: Verlässlichkeit, und Planbarkeit. Beim Arbeitszeitgesetz diskutieren wir seit Jahren. Da könnten wir als DGFP einen guten Beitrag in der Debatte leisten – sozusagen als Scharnier zwischen Politik und der konkreten betrieblichen Praxis.
Steuer: Wir sind kein Industrielobbyist. Aber bei Themen, die direkte Auswirkungen auf das People Management haben, sollte ein engerer Schulterschluss mit einem Fachverband wie der DGFP selbstverständlich sein.

Muss die DGFP als Stimme von HR lauter werden?
Lorenz: Stimmen können immer lauter werden. Aber sie dürfen nicht schrill werden, dann verlieren sie Substanz. Was von der DGFP erwartet wird, ist Fachlichkeit, kein Marktgeschrei. Wenn die DGFP sich äußert, hat das Hand und Fuß. Das ist unser Kapital.

Herr Lorenz, wo sehen Sie die DGFP in fünf Jahren?
Lorenz: Wir sind wirtschaftlich stabil und schreiben schwarze Zahlen. Das ist das Fundament, auf dem alles steht. Zweitens: Der Erfahrungsaustausch bleibt der Nukleus unseres Tuns. Und drittens: Wir bieten ein ausdifferenzierteres Leistungsportfolio. Wo wir uns verbessern möchten: Wir wollen noch schneller auf Themen und Zielgruppen reagieren, und Künstliche Intelligenz, Digitalisierung und Automatisierung wirklich gewinnbringend einsetzen – nach innen wie nach außen.

Herr Steuer, was ist Ihr Fazit – Mission completed?
Steuer: Die Mission ist nie completed. Aber die Weichen zur Zukunftsfähigkeit sind gestellt, die finanzielle Stabilität erreicht. Wir sind gewachsen. Das Fundament steht. Die Architektur entwickelt sich weiter – aber man ist noch längst nicht am Ende. Wichtig ist: Die DGFP ist heute wieder in der Lage, ihre Rolle für die HR-Community aktiv zu gestalten – und das war ein zentraler Anspruch. Und das ist ein schöner Übergang zu meinem Nachfolger.

Info

Ralf Steuer war von März 2021 bis April 2026 Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). Zuvor war er in einer Managementfunktion bei der Lufthansa tätig. Er zieht sich zunächst in den Ruhestand zurück.

Christian Lorenz ist seit 2014 bei der DGFP. Der studierte Politikwissenschaftler leitete zunächst das Berliner Hauptstadtbüro, bevor er 2020 die Leitung für Produkte und Dienstleistungen übernahm. Zum 1. Mai 2026 übernimmt er die Geschäftsführung des Verbandes.

Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP): Die DGFP ist mit über 70 Jahren der älteste und nach eigenen Worten größte HR-Verband in Deutschland. Vor allem die ERFA-Kreise (Erfahrungsaustauschkreise) sind sein Markenzeichen. Über regelmäßi­ge Veranstaltungen und Studien werden Impulse für die strategische Personalarbeit gesetzt.

Wenn Einstiegspositionen gestrichen werden, zerstören Unternehmen ihre Nachwuchspipeline, kritisiert Dr. Hans Rusinek. HR sollte sich mit einer strategischen Ausrichtung des Lernens neu positionieren.

Personalwirtschaft: Herr Dr. Rusinek, Sie warnen Unternehmen davor, die Automatisierung zulasten von Einstiegsjobs zu forcieren. Warum? 
Dr. Hans Rusinek: Kurzfristig scheint die Automatisierung ein hohes Einsparpotenzial zu haben, doch langfristig ist es eine Gefahr. Wenn ich an Einstiegspositionen spare und niemanden oder nur noch wenige junge Menschen einstelle, tappe ich in eine Falle: Denn damit wird die untere Sprosse der Karriereleiter zerbrochen. Unternehmen zerstören so die eigene Nachwuchspipeline. Arbeitgeber verlieren deutlich mehr, als sie gewinnen, zum Beispiel den nötigen frischen Wind, den Berufseinsteigerinnen und -einsteiger mit ins Unternehmen bringen.

Warum ist das so? 
Weil alle Unternehmen Prozesse mit AI automatisieren. Der Kostenvorteil durch Effizienz nivelliert sich sehr schnell. Geldautomaten haben auch Bankkosten gesenkt, aber keiner Bank dauerhaft Vorsprünge gebracht. Zudem ist es häufig so, dass die Zeit, die durch automatisierte Prozesse eingespart wird, in der Regel mit neuen Prozessen aufgefüllt wird. Wenn ich E-Mails automatisiere, werden einfach nur mehr E-Mails geschrieben. Das heißt, auch die gewonnenen Kapazitäten verpuffen häufig.