Der Verein Deutsche Fachpresse hat die Personalwirtschaft als „Fachmedium des Jahres 2026“ ausgezeichnet. Damit würdigt die Jury insbesondere den Relaunch des Magazins.

Die Personalwirtschaft ist von der Deutschen Fachpresse als „Fachmedium des Jahres 2026“ ausgezeichnet worden. Der Preis gehört zu den wichtigsten Auszeichnungen der Fachmedienbranche und prämiert Medien, die aus Sicht der Jury in puncto redaktioneller Qualität, Relevanz, Funktionalität und Innovationskraft überzeugen.

In der Begründung hob die Jury hervor, dass die Personalwirtschaft „mit redaktionell starken, relevanten Inhalten, die auf hohen journalistischen Standards beruhen“, überzeugt. Außerdem lobte die Jury das zeitgemäße Layout und die „exzellente Leserführung und hohe Orientierung im Heft.“

Weiterentwicklung zum crossmedialen Produkt

Für die Personalwirtschaft ist die Prämierung vor allem deshalb eine besondere Anerkennung, weil sie zwei zentrale strategische Punkte würdigt: Zum einen wird die Personalwirtschaft als crossmediales Produkt weiterentwickelt, nicht mehr nur als klassisches Magazin. Zweitens hat sich die Personalwirtschaft mit dem Relaunch des Magazins im 52. Jahr ihres Bestehens einen komplett neuen Anstrich verpasst – mit klarerer Leserführung, konsequenten Absprungpunkten auf die Online-Berichterstattung, einem neuen Design und hochwertigem Papier.

Mit genau diesem Gesamtprodukt möchte die Personalwirtschaft HR-Professionals in herausfordernden Zeiten praxisnahe Orientierung bieten. Personalabteilungen arbeiten unter Zeit- und Transformationsdruck, gleichzeitig sind die Themen komplexer geworden: regulatorische Vorgaben, Fachkräftemangel, Restrukturierungen und Personalabbau, neue Anforderungen an Führung und Zusammenarbeit sowie Künstliche Intelligenz.

Genau hier setzte der Relaunch der Personalwirtschaft an. Die Ausrichtung des Magazins an den relevanten Themen des Employee Life Cycle – also vom Recruiting über Weiterbildung und Kultur zu Compliance und Vergütung – bietet Leserinnen und Lesern Orientierung zu den für sie relevanten Themen: praxisnah, übersichtlich und mit der nötigen inhaltlichen Tiefe und Einordnung.

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Die Preisverleihung fand im Rahmen der B2B Media Days statt

Verliehen wurde die Auszeichnung am 21. Mai 2026 im Rahmen der B2B Media Days, der Leitveranstaltung des Vereins Deutsche Fachpresse. Die Abendveranstaltung fand im Berliner Kesselhaus statt. Moderiert wurde sie von der professionellen Moderatorin Susanne Adele Schlüter, die bereits seit vielen Jahren durch die Veranstaltung führt.

Insgesamt wurden Fachmedien in acht Kategorien gewürdigt, außerdem wurden die Fachjournalistinnen und -journalisten des Jahres ausgezeichnet. F.A.Z. Business Media, wozu die Personalwirtschaft gehört, konnte sich bei der Verleihung zudem doppelt freuen: Das Schwestermagazin Finance schaffte es mit dem Podcast „Future Finance“ von Esra Laubach auf die Shortlist für den Podcast des Jahres.  

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Die Laudatio der Jury im Wortlaut

„Die Personalwirtschaft von F.A.Z. Business Media überzeugt redaktionell mit starken, relevanten Inhalten, die auf hohen journalistischen Standards basieren. Besonders nach dem Relaunch ist ein deutlicher Qualitätssprung sichtbar – vor allem gestalterisch: Zeitgemäßes Layout, moderne Typografie, frische Farben und eine klare Bildsprache sorgen für exzellente Leserführung und hohe Orientierung im Heft. Auch die sehr hochwertige Papierqualität unterstreicht den Premium-Anspruch an die Zeitschrift. Über das Magazin hinaus hat die Personalwirtschaft eine überzeugende Produkt- und Markenwelt geschaffen – mit Events, Guides, Tools und Stellenmarkt, die das Fachmedium zur zentralen Plattform für HR-Professionals machen.“

Projekte pünktlich und im Budget abschließen: So hat Signal Iduna seine HR-Abteilung neu aufgestellt. Erfahren Sie im Artikel die drei entscheidenden Methoden für mehr Agilität – und wo Sie auf keinen Fall starten sollten.

Als Tobias Vögele 2020 als Personalchef des Versicherers Signal Iduna startete, fand er eine Abteilung vor, die alles Mögliche war – aber nicht agil. Das Unternehmen war über viele Jahre anorganisch gewachsen, und mit ihr die Personalabteilung. Die Folge: Eine Einheit, die eher an Standorten als an Funktionen entlang organisiert war. „Ich habe seinerzeit einen klassischen Verwaltungsbereich übernommen“, erinnert er sich an seine Anfänge. „Es gab zum Beispiel zwei unterschiedliche Abteilungen in Hamburg und Dortmund, die zwar vergleichbare Aufgaben hatten, viele davon aber völlig unabhängig voneinander erledigt haben.“

Für Vögele gab es Handlungsbedarf. Denn: „Personalabteilungen sind heutzutage mit enormer Komplexität konfrontiert, und die Anforderungen sind riesig“, so André Häusling, Gründer und Geschäftsführer der HR-Beratungsgesellschaft HR Pioneers in Köln. Um mit dieser Komplexität umzugehen, so Häusling, sind agile Arbeitsmethoden ein großer Hebel.

Internationale Mitarbeitereinsätze sind strategisch gefragt – doch die Realität in den meisten Unternehmen sieht anders aus. Die Studie „Mobility Matters" von Vialto Partners zeigt, wo Global Mobility heute steht – inklusive Checkliste für die Praxis.

Geopolitische Spannungen, Fachkräftemangel, wirtschaftliche Unsicherheit und steigende regulatorische Anforderungen verändern die Rahmenbedingungen für internationale Mitarbeitereinsätze grundlegend. Grenzüberschreitende Einsätze werden immer vielfältiger und kurzfristiger, wodurch traditionelle Richtlinien und Standardprozesse oft nicht mehr ausreichen. Regulatorische Anforderungen nehmen zu, während Geschäftsleitungen schnelle Entscheidungen treffen müssen, häufig auf Basis unvollständiger Informationen. Risiken, Kosten und Auswirkungen auf Mitarbeitende werden nicht selten erst nachträglich sichtbar, wenn Handlungsspielräume begrenzt und Gegenmaßnahmen teuer sind.

Mobility Management wird daher zunehmend als strategisches Instrument genutzt: um Talente zu entwickeln, internationale Projekte gezielt zu steuern und Organisationen global zu vernetzen. Die Umfrage „Mobility Matters“ von Vialto zeigt, wie Unternehmen weltweit auf diese Herausforderungen reagieren. Für die Studie wurden 233 Unternehmen aus 35 Ländern und neun Branchen befragt – und die Ergebnisse verdeutlichen den Wandel von operativ geprägten Entsendungsprogrammen hin zu strategisch verankerten Mobility-Funktionen.

KI verändert HR – doch viele stehen noch am Anfang. Rebecca Koch erklärt, wie der Einstieg gelingt, und warum viele mit ihrer bisherigen Arbeitsweise im KI-Zeitalter nicht weiterkommen werden.

Personalwirtschaft: Frau Dr. Koch, Sie beschäftigen sich viel mit dem Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) in HR. Was sehen Sie gerade?
Rebecca Koch: Ich sehe eine breite Palette an Entwicklungsstufen. In manchen Unternehmen ist KI bereits fest in Prozessen und im Mindset integriert, mit vollständiger Automatisierung transaktionaler Aufgaben. Teilweise übernehmen KI-Agenten sogar komplexe Tätigkeiten, einschließlich Coaching für Führungskräfte. Andere HR-Organisationen stehen hingegen erst am Anfang, mit ersten lokalen Erfolgen, und fühlen sich oft von der Dynamik überfordert. Bei nahezu allen beobachte ich eine FOMO, die Fear of Missing out, und zwar unabhängig vom Fortschritt. Selbst Vorreiter empfinden sie, da sich KI rasend schnell weiterentwickelt.

Woran liegt das?
Größere Unternehmen verfügen oft über umfangreiche HR-IT-Teams und sind tendenziell weiter. Doch das ist nicht zwingend: Man kann auch mit kleinen Schritten und kleinen Erfolgen viel bewegen, ohne große Ressourcen. Entscheidend sind die Menschen, die vorangehen und Dinge ausprobieren. Hier spielen Führungskräfte eine zentrale Rolle, beginnend beim Chief People Officer: Wenn dort Begeisterung und Kompetenz aufeinandertreffen, beflügelt das eine ganze HR-Abteilung.

Ralf Steuer legt das Amt als DGFP-Geschäftsführer nieder. Im Interview mit seinem Nachfolger Christian Lorenz verrät er, wie sich der Verband weiterentwickelt hat und was er zukünftig leisten muss.

Personalwirtschaft: Herr Steuer, Sie sind im März 2021 als Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) gestartet – mitten in der Pandemie und mitten in einer Neuaufstellung des Verbandes. Was haben Sie damals vorgefunden?
Ralf Steuer: Eine Organisation, die mehr oder weniger ein Gerüst war. Ende 2019 hatte man entschieden, den Standort Frankfurt zu verlassen und nach Berlin zu gehen. Arbeitsrechtlich hatte das Konsequenzen: Die Mehrzahl der Mitarbeitenden hat der Betriebsänderung nicht zugestimmt. Was ich vorfand, war also ein kleines Personalgerüst, insgesamt vielleicht ein Dutzend Mitarbeitende.

Und gleichzeitig war da die Pandemie.
Steuer: Ja. Wir waren zu 100 Prozent auf Präsenzveranstaltungen ausgerichtet – und plötzlich war das nicht mehr möglich. Das Team hat das wunderbar gemeistert. Aber es war eine riesige Veränderung. Wir zogen unser Eventgeschäft von 100 Prozent Präsenz in eine vollständig digitale Welt um – von heute auf morgen.

Hat Sie das eher abgeschreckt oder angespornt?
Steuer: Ein bisschen von beidem (lacht). Natürlich habe ich mich in manchen Momenten gefragt, wo ich hier gelandet bin. Andererseits hatte ich auch den persönlichen Ehrgeiz, das Projekt anzupacken und etwas zu verändern. Aber Sie müssen sich vorstellen: Ich hatte nach zwei Wochen bereits meine erste Vorstandssitzung zu leiten, inklusive Jahresabschluss. Mit einer Steuerkanzlei, die selbst noch relativ neu für die DGFP arbeitete, weil man die Buchhaltung zuvor outgesourct hatte. Es war verrückt.

Herr Lorenz, Sie waren damals auch schon dabei. Wie haben Sie diese Zeit erlebt?
Christian Lorenz: Das war bis dato die herausforderndste Situation in meinem Berufsleben. Es haben sich besagte ausschlaggebende Dinge gleichzeitig ereignet. Das Einzige, was gleichgeblieben ist: Wir haben Dienstleistungen für Personalerinnen und Personaler angeboten. Alles andere war neu. Hinzu kamen natürlich die persönlichen Belastungen durch die Pandemie. Im Nachgang kann man sagen: Wir sind gestärkt herausgegangen. Aber in der Situation selbst hat man das nicht so wahrgenommen. Es war ein wahnsinniger Kraftakt.

Herr Steuer, was haben Sie in dieser ersten Vorstandssitzung für eine Richtung vorgegeben?
Steuer: Fokus. Das war mein Credo von Anfang an. Fokus, Fokus, Fokus. Was stiftet wirklich Mehrwert für HR? Nicht verzetteln, sondern schauen, wo wir als Verband wirklich etwas leisten können – und nichts anderes tun. Und es gab auch uneingeschränkte Einigkeit mit dem Vorstand: Content is King. Heißt für uns: relevante HR-Themen, gute Inhalte und Formate, aus denen die Teilnehmenden wirklich etwas für ihre Praxis mitnehmen.

Das klingt nach einer Absage an viele Ideen, die sicher auf dem Tisch lagen.
Steuer: Absolut. Ein mit HR-Expertise breit aufgestellter Vorstand hat natürlich Vorstellungen, was man mit einem Verband dieser Art alles tun könnte. Er war immer auch fantasievoll. Aber meine Aufgabe war es aufzuzeigen: Bei aller Fantasie – jetzt geht es darum, den Fokus nicht zu verlieren.

Was bedeutete das für die Struktur des Verbandes?
Steuer: Zwei operative Säulen mit Ergebnisverantwortung. Erstens die Bezahlformate – zum Beispiel die Jahrestagung oder die Kompetenzforen in Ablösung der Akademie. Das hat Christian Lorenz sehr erfolgreich entwickelt. Zweitens das Mitgliedermanagement, also Mitglieder zu gewinnen, binden und Bedarfe für eine mehrwertstiftende DGFP und ein Business Development zu kennen. Beide Säulen greifen ineinander: Wir verstehen die Bedarfe der Praxis sehr genau und übersetzen sie in relevante Themen, Austauschformate und Impulse für die HR-Community.

Hatten Sie dafür die richtigen Menschen an Bord?
Steuer: Ehrlicherweise: noch nicht vollständig. Wir haben sehr viele Kompetenzen aus unterschiedlichen Fachdisziplinen wie zum Beispiel dem Eventmanagement gehabt. Letztlich brauchte es mehr Fach Know-how in HR-Themenfeldern und Fähigkeiten zur Konzeption von maximal mehrwertstiftenden Formaten mit Moderationstalent. Wir haben dann systematisch und mit Bedacht die richtige Mannschaft zusammengestellt. Ende 2023 war sie komplett – und ein Großteil bildet heute noch das Kernteam. Das ist in meinen Augen eine gute Nachricht.

Die DGFP galt vielerorts, vor allem im Vergleich mit beispielsweise dem Bundesverband der Personalmanager:innen (BPM), als etwas veraltet.
Steuer: Das hing über uns wie ein Damoklesschwert. Nach innen war das alles ganz anders – wir hatten überhaupt nicht das Gefühl, verstaubt zu sein. Aber es war das Image. Die DGFP, das sind tolle Fachveranstaltungen, aber alles andere als dynamisch und bereichernd. Genau das zu drehen, war eine der größten Herausforderungen.

Wie haben Sie diese Herausforderung gemeistert?
Steuer: Es hängt viel mit Vertrauen zusammen: Bin ich gerne Mitglied hier, weil ich mich darauf verlassen kann, immer die „State of the Art-Themen und Lösungsbeispiele“ präsentiert zu bekommen? Und werden die fachlichen Inhalte glaubwürdig und mit der gebotenen Verknüpfung einer Arbeitswelt der Zukunft modern und frisch transportiert? Genau hier sind vor allem Kompetenzen der DGFP-Mitarbeitenden gefragt, diese Dynamik und dieses Mindset zu verkörpern. Gleichzeitig war uns wichtig, die DGFP nicht nur über Veranstaltungen zu definieren. Entscheidend sind der kontinuierliche fachliche Austausch und die Einordnung zentraler HR-Themen – über Formate hinaus. Wir wollen als Plattform wahrgenommen werden, die Orientierung gibt und HR-Praxis miteinander vernetzt.

Was waren die inhaltlichen Meilensteine dieser Aufbauphase?
Steuer: Da gibt es zwei Perspektiven – nach innen und nach außen. Zunächst nach außen: Wir haben unser Portfolio kontinuierlich erweitert, zum Beispiel durch die Studie zu HR-Zukunftsthemen, woraus Whitepaper entstanden sind. Wir geben Orientierung für ein HR-Management der Zukunft. Zusätzlich haben wir den Think Tank gestartet, der wichtige Debatten in HR begleiten soll, und richten einen Fireside Chat für die Top-HR-Executives aus. Nicht zu vergessen das Projekt „HR-Management der Zukunft“ um HR-Bereichen Orientierung für aktuelle und künftige HR-Themen mit Lösungsansätzen zu geben. Unser Ziel dabei war nie reine Veröffentlichung, sondern Debatten anzustoßen und HR-Themen auch in einen größeren wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Kontext einzuordnen.

Und nach innen?
Steuer: Wir haben uns 2023 auf den Weg gemacht, eine Prozess- und Projektorganisation zu werden.  Prozesse optimieren und digitalisieren und eine klare IT-Zielarchitektur vor Augen. Wir haben generative künstliche Intelligenz eingeführt. DGFP als Wissensorganisation ist die Vision und erste wichtige Schritte sind gemacht. Und wir haben heute neue eigene Räume Am Tacheles im Herzen Berlins –  ein Stück Seele einer attraktiven DGFP.

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Herr Lorenz, die DGFP hat in der Vergangenheit ihre Geschäftsführung meist aus den Reihen der Vorstandsunternehmen besetzt. Jetzt sind Sie es geworden – jemand aus dem eigenen Haus. Wie ist das zustande gekommen?
Lorenz: Am Ende kann ich zu den entscheidenden Beweggründen nichts sagen, das steht mir nicht zu. Was ich sagen kann: Eine interne Besetzung hat aus meiner Sicht zwei Vorteile. Ich kenne die Organisation seit mehr als zehn Jahren. Ich bin mit ihr durch Höhen und Tiefen gegangen. Alle Projekte, alle Fundamente, die gelegt wurden – ich kenne ihre Genese. Der Übergang ist vielleicht deshalb etwas leichter, als wenn jemand von außen käme.

Und der zweite Vorteil?
Lorenz: Ich habe hier mit sehr vielen unterschiedlichen Unternehmen zu tun. Kleine Mittelständler, Einzelberater, internationale Konzerne, alle Branchen. Jemand, der aus einem großen Konzern kommt, schaut naturgemäß aus dessen Brille. Ich habe vielleicht einen etwas breiteren, neutraleren Blick. Aber ich sage das mit Vorsicht – die eigene Einstellung zu bewerten, steht mir eigentlich nicht zu.

Herr Steuer, war das für Sie der richtige Schritt?
Steuer: Absolut. Als ich ankam, brauchte es Disruption. Einen klaren Neustart. Das ist unter Umständen mit einer internen Lösung schwerer. Jetzt geht es darum, einen eingeschlagenen Weg fortzuführen, auf dem Fundament aufzubauen, die Architektur weiterzuentwickeln.
Lorenz: Genau. Was die DGFP zum jetzigen Zeitpunkt nicht braucht, ist eine erneute Disruption. Manchmal kommen die von außen – wie in der Corona-Situation. Das hätten wir uns damals alle gerne erspart. Aber aus denen ist die DGFP auch gestärkt hervorgegangen. Das gehört zur Wahrheit dazu.

Herr Lorenz, wo setzen Sie eigene Akzente?
Lorenz: Zwei Punkte sind mir besonders wichtig. Erstens: Anschlussfähigkeit. Wir hören immer wieder, dass die Übersetzung des Gelernten, zum Beispiel aus unseren Erfahrungsaustauschgruppen, Konferenzen et cetera, in die eigene betriebliche Praxis eine Herausforderung ist. Was bedeutet das, was ich auf unserer Konferenz mitgenommen habe, ganz konkret für meinen Arbeitsalltag? Da müssen wir stärker werden.

Das klingt nach etwas, was eigentlich eine Beratungsgesellschaft übernehmen würde.
Lorenz: Nein. Die DGFP wird sich nicht als Implementierungspartner für eine Jobarchitektur oder ein Talentmanagementsystem etablieren. Dafür gibt es etablierte Player am Markt. Wir sind eher Wegweiser und Impulsgeber.

Was genau bedeutet das?
Lorenz: Was wir heute schon machen: Wir bieten für Unternehmen eigene Vorträge und Workshops, die spezifischer auf deren Umfeld eingehen als beispielsweise eine Konferenz. Wenn wir unsere Mitglieder da begleiten können, dann schaffen wir zusätzlichen Mehrwert für sie. Mit diesen und ähnlichen Angeboten wollen wir noch stärker werden. Aber konkrete Implementierung – das ist nicht unsere Aufgabe. Wir bringen Perspektiven zusammen, ordnen ein und schaffen Orientierung – die Umsetzung liegt dann bei den Unternehmen selbst.
Steuer: Der Vorteil ist: Wir sitzen auf einem enormen Wissen. Wir kennen die unterschiedlichen Ansätze, Rezepte, und wissen, in welcher Konstellation etwas funktioniert hat – und was nicht. Das ist ein echter USP. Den machen wir noch nicht ausreichend zugänglich. Dieses Wissen speist sich aus der Breite unserer Mitgliedsunternehmen – und genau deshalb haben unsere Einordnungen auch Gewicht in der HR-Community.

Und der zweite Punkt?
Lorenz: Der zweite ist Geschwindigkeit. Wie greifen wir Trends noch schneller auf und überführen sie in marktfähige Produkte – auch für kleinere Zielgruppen? Eine Konferenz mit 20 Leuten kann für beide Seiten gewinnbringend sein. Das setzt einen hohen Automatisierungsgrad voraus. Da hilft uns die Optimierung der internen Prozesse, die wir angestoßen haben.

Lassen Sie uns zum Schluss den Blick etwas weiten. Was treibt HR aktuell am meisten um?
Lorenz: Ganz aktuell das Thema Entgelttransparenz. Wenn aus der Politik eine Regulierung kommt, reagieren die Unternehmen – und dann steigt die Nachfrage nach Orientierung stark. Das zweite große Thema ist der Einsatz von Künstlicher Intelligenz. Was kann man wirklich machen? Was geht nicht? Was setzt es voraus?
Steuer: HR ist aktuell stark überschattet von der konjunkturellen Situation und von Transformationsthemen. Dabei tut sich HR mit der eigenen digitalen Transformation noch schwer. Je weniger man selbst digital aufgestellt ist, desto unglaubwürdiger wird man bei der Transformation anderer Bereiche. Da ist einiges im Argen. Zudem gibt es die Diskussion: Wer ist verantwortlich für die kulturelle Transformation? HR gibt diese Rolle zu häufig aus der Hand. Das ist ein Fehler.

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Was würden Sie sich vom Gesetzgeber wünschen?
Lorenz: Verlässlichkeit, und Planbarkeit. Beim Arbeitszeitgesetz diskutieren wir seit Jahren. Da könnten wir als DGFP einen guten Beitrag in der Debatte leisten – sozusagen als Scharnier zwischen Politik und der konkreten betrieblichen Praxis.
Steuer: Wir sind kein Industrielobbyist. Aber bei Themen, die direkte Auswirkungen auf das People Management haben, sollte ein engerer Schulterschluss mit einem Fachverband wie der DGFP selbstverständlich sein.

Muss die DGFP als Stimme von HR lauter werden?
Lorenz: Stimmen können immer lauter werden. Aber sie dürfen nicht schrill werden, dann verlieren sie Substanz. Was von der DGFP erwartet wird, ist Fachlichkeit, kein Marktgeschrei. Wenn die DGFP sich äußert, hat das Hand und Fuß. Das ist unser Kapital.

Herr Lorenz, wo sehen Sie die DGFP in fünf Jahren?
Lorenz: Wir sind wirtschaftlich stabil und schreiben schwarze Zahlen. Das ist das Fundament, auf dem alles steht. Zweitens: Der Erfahrungsaustausch bleibt der Nukleus unseres Tuns. Und drittens: Wir bieten ein ausdifferenzierteres Leistungsportfolio. Wo wir uns verbessern möchten: Wir wollen noch schneller auf Themen und Zielgruppen reagieren, und Künstliche Intelligenz, Digitalisierung und Automatisierung wirklich gewinnbringend einsetzen – nach innen wie nach außen.

Herr Steuer, was ist Ihr Fazit – Mission completed?
Steuer: Die Mission ist nie completed. Aber die Weichen zur Zukunftsfähigkeit sind gestellt, die finanzielle Stabilität erreicht. Wir sind gewachsen. Das Fundament steht. Die Architektur entwickelt sich weiter – aber man ist noch längst nicht am Ende. Wichtig ist: Die DGFP ist heute wieder in der Lage, ihre Rolle für die HR-Community aktiv zu gestalten – und das war ein zentraler Anspruch. Und das ist ein schöner Übergang zu meinem Nachfolger.

Info

Ralf Steuer war von März 2021 bis April 2026 Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP). Zuvor war er in einer Managementfunktion bei der Lufthansa tätig. Er zieht sich zunächst in den Ruhestand zurück.

Christian Lorenz ist seit 2014 bei der DGFP. Der studierte Politikwissenschaftler leitete zunächst das Berliner Hauptstadtbüro, bevor er 2020 die Leitung für Produkte und Dienstleistungen übernahm. Zum 1. Mai 2026 übernimmt er die Geschäftsführung des Verbandes.

Deutsche Gesellschaft für Personalführung (DGFP): Die DGFP ist mit über 70 Jahren der älteste und nach eigenen Worten größte HR-Verband in Deutschland. Vor allem die ERFA-Kreise (Erfahrungsaustauschkreise) sind sein Markenzeichen. Über regelmäßi­ge Veranstaltungen und Studien werden Impulse für die strategische Personalarbeit gesetzt.

Wenn Einstiegspositionen gestrichen werden, zerstören Unternehmen ihre Nachwuchspipeline, kritisiert Dr. Hans Rusinek. HR sollte sich mit einer strategischen Ausrichtung des Lernens neu positionieren.

Personalwirtschaft: Herr Dr. Rusinek, Sie warnen Unternehmen davor, die Automatisierung zulasten von Einstiegsjobs zu forcieren. Warum? 
Dr. Hans Rusinek: Kurzfristig scheint die Automatisierung ein hohes Einsparpotenzial zu haben, doch langfristig ist es eine Gefahr. Wenn ich an Einstiegspositionen spare und niemanden oder nur noch wenige junge Menschen einstelle, tappe ich in eine Falle: Denn damit wird die untere Sprosse der Karriereleiter zerbrochen. Unternehmen zerstören so die eigene Nachwuchspipeline. Arbeitgeber verlieren deutlich mehr, als sie gewinnen, zum Beispiel den nötigen frischen Wind, den Berufseinsteigerinnen und -einsteiger mit ins Unternehmen bringen.

Warum ist das so? 
Weil alle Unternehmen Prozesse mit AI automatisieren. Der Kostenvorteil durch Effizienz nivelliert sich sehr schnell. Geldautomaten haben auch Bankkosten gesenkt, aber keiner Bank dauerhaft Vorsprünge gebracht. Zudem ist es häufig so, dass die Zeit, die durch automatisierte Prozesse eingespart wird, in der Regel mit neuen Prozessen aufgefüllt wird. Wenn ich E-Mails automatisiere, werden einfach nur mehr E-Mails geschrieben. Das heißt, auch die gewonnenen Kapazitäten verpuffen häufig.

Das Bundesarbeitsgericht ist zwar Deutschlands höchstes Arbeitsgericht, aber nicht die letzte Instanz. Präsidentin Inken Gallner erklärt, warum das so ist und was die Gerichte Europas gerade bewegt.

Personalwirtschaft: Frau Gallner, das Bundesarbeitsgericht gilt als höchstes deutsches Arbeitsgericht – und ist trotzdem nicht immer die letzte Instanz. Was bedeutet das für die Rolle Ihres Hauses?
Inken Gallner: In der richterlichen Praxis bedeutet es zunächst, dass wir Vorabentscheidungsersuchen an den Gerichtshof der Europäischen Union, den Europäischen Gerichtshof (EuGH), richten können. Das ist in den europäischen Verträgen so vorgesehen. Wir stellen dem EuGH konkrete Fragen zur Auslegung des europäischen Rechts. Er hat dabei das Primat – er sagt, wie das Unionsrecht zu verstehen ist. Und dann sind wir deutschen Richterinnen und Richter für die Anwendung im nationalen Recht zuständig.

Sie haben also eine Doppelrolle?
Wir sind also sowohl deutsche Richterinnen und Richter als auch Unionsrichterinnen und Unionsrichter. Das ist der formalisierte Dialog zwischen dem Bundesarbeitsgericht und dem EuGH. Und diesen Dialog führen wir fleißig. Die deutsche Arbeitsgerichtsbarkeit legt im europäischen Vergleich verhältnismäßig häufig vor. Ich habe den Eindruck, der EuGH findet das gut.

Wohin steuern HR Shared Service Center (SSC) in der KI-Ära? Wolfgang Appel, Professor an der HTW Saar, erklärt, warum sich in vielen SSC die Lage schöngeredet und der Vorsprung der Outsourcer schmelzen wird.

Personalwirtschaft: Herr Professor Dr. Appel, Sie sind Wissenschaftler, waren aber auch selbst viele Jahre im Unternehmen tätig und haben bei BASF ein HR Shared Service Center aufgebaut. Was sind aus Ihrer Sicht die zentralen Veränderungen der letzten Zeit? 
Dr. Wolfgang Appel: Früher, so offen muss man es sagen, waren HR Shared Service Center im Wesentlichen Call-Center. Es ging viel um Interaktion und um effiziente Abarbeitung. Die telefonische Kommunikation hat in den vergangenen Jahren immer weiter abgenommen, zugunsten einer Verlagerung zur schriftlichen Kommunikation. Wo Menschen früher miteinander telefoniert haben, nutzen sie heute E-Mail oder vom Service Center bevorzugt ein Portal mit einem standardisierten Eingangskanal. 

Und der Einfluss Künstlicher Intelligenz (KI)? 
Die Nutzung von KI wird durch diese Verlagerung der Kommunikation natürlich enorm erleichtert, denn diese schriftlichen Daten sind besser verarbeitbar. Einen weiteren Schub bekommt das Ganze dadurch, dass es heute KI-gestützte sprachunabhängige Tools gibt, die international nutzbar sind. Dadurch fallen Sprachbarrieren. 

Was bedeutet das für die Arbeit in Shared Service Centern? 
Wir schauen in der Wissenschaft vor allem darauf, was dies mit den Jobprofilen macht. Meine These: KI macht bei weniger komplexen Aufgaben Berufserfahrene besser und Einsteiger überflüssig. Und das ist in Bezug auf Shared Service Center sehr spannend.

Dr. Christian Ellrich von Ellrich & Kollegen berät vor allem mittelständische Unternehmen bei der Einführung von HR Shared Service Centern. Im Interview erklärt er, worauf es dabei ankommt.

Personalwirtschaft: Was sind die aktuellen Trends bei Shared Service Centern? 
Dr. Christian Ellrich: Das Thema wird in vielen Unternehmen aktuell aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet. Einerseits geht es darum, Prozesse effizienter zu gestalten und zu zentralisieren – besonders im Mittelstand und im Gesundheitswesen. Andererseits gibt es den Fachkräftemangel, besonders in der Payroll, wo es schwierig ist, Personal zu finden. Daher stellen sich viele Unternehmen die Frage, wie sie mit weniger Menschen mehr erledigen können. 

Wann lohnt sich aus Ihrer Sicht die Einführung eines Shared Service Centers für ein mittelständisches Unternehmen überhaupt? 
Ab etwa 1.000 Mitarbeitenden sollten Unternehmen überlegen, Shared Services in Betracht zu ziehen. Das muss nicht gleich ein riesiges SSC sein, sondern auch kleinere Lösungen sind sinnvoll, wenn mehrere Mitarbeitende denselben Prozess abwickeln. Es geht im Kern um die Bündelung von Aufgaben, um Prozesse zu vereinheitlichen und effizienter zu gestalten. 

Erleichtert Künstliche Intelligenz die Einführung von Shared Service Centern im Mittelstand? 
Interessanterweise sehen wir eher, dass sich die Nutzung von KI und Digitalisierung bei Dienstleistern verstärkt, die bereits spezialisiert sind. Viele HR-Abteilungen in Unternehmen haben zwar Interesse an KI, aber es dauert noch, bis sie wirklich genutzt wird, um Effizienzsteigerungen zu erreichen. 

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Wie funktioniert die Einführung eines Shared Service Centers genau? 
Am Anfang steht die detaillierte Analyse des Ist-Zustandes – die Anamnese. Dabei schauen wir uns die Struktur und Prozesse des Unternehmens an und geben dann Empfehlungen. Es ist wichtig, dass die Prozesse vor der Einführung eines Shared Service Centers optimiert werden. Dabei spielen Kommunikation und Veränderungsmanagement eine zentrale Rolle, besonders wenn es um die Integration von KI und die Optimierung bestehender Systeme geht. 

Welche Herausforderungen ergeben sich bei der Einbindung der Mitarbeitenden? 
Es handelt sich um ein klassisches Change-Projekt, bei dem Ängste und Widerstände auftreten können. Da braucht es viel Kommunikation und Unterstützung, um die Mitarbeitenden einzubeziehen und sie auf den Veränderungsprozess vorzubereiten. Wichtig ist, dass alle Beteiligten von Anfang an in den Prozess integriert werden, um Akzeptanz und Identifikation mit den neuen Strukturen zu fördern. 

Info

In unserer März-/April-Ausgabe widmen wir uns schwerpunktmäßig dem Thema Share Service Center und deren aktuelle Entwicklung sowie Zukunft. Hier geht’s zum E-Paper!

Welche Abteilungen sollten bei der Einführung eines Shared Service Centers einbezogen werden? 
Neben der HR-Abteilung sollten auch IT, Geschäftsführung und gegebenenfalls andere betroffene Abteilungen wie Finance einbezogen werden.  

Wie werden sich Shared Service Center in Zukunft verändern? 
Die Jobprofile werden sich verändern. Wir gehen hin zu hybriden Organisationsformen, in denen Mensch und Maschine, also KI-Agenten, gemeinsam arbeiten. Die KI übernimmt Standardprozesse, während der Mensch die Entscheidungen trifft. So wird die Arbeit segmentierter und effizienter. Menschen werden dann mehr mit der Steuerung von KI und dem Umgang mit komplexeren Fällen betraut. 

Wird es in fünf Jahren für jeden Mittelständler ein Shared Service Center geben? 
Wahrscheinlich ja, entweder als internes Shared Service Center oder als Outsourcing-Modell. Durch KI und Digitalisierung wird der Fachkräftemangel auch in der administrativen Personalarbeit ausgeglichen, sodass viele Unternehmen diese Arbeit stärker zentralisieren oder outsourcen werden. 

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Dr. Christian Ellrich berät vor allem mittelständische Unternehmen und Firmen aus dem Gesundheitssektor oder der öffentlichen Hand zu HR-Themen, unter anderem der Einrichtung von Shared Service Centern. 

Miriam Sternitzky hat als Personalchefin bei Westwing jüngst vonseiten HRs die Mitarbeitenden durch eine Restrukturierung geführt. Was hätte sie im Nachhinein lieber anders gemacht?

Personalwirtschaft:Frau Sternitzky, Westwing ist in den letzten drei Jahren durch eine harte Transformation gegangen. Was war passiert?
Miriam Sternitzky: Das war eine spannende, aber auch sehr herausfordernde Zeit. Ich habe die Leitung von People & Culture im März 2020 übernommen, gerade als die Pandemie begann. Wir erlebten in dieser Zeit einen unglaublichen Boom, weil viele Menschen zu Hause waren und ihre Wohnungen neu einrichteten. Doch 2022 mussten wir feststellen, dass das Wachstum nicht nachhaltig war. Die Menschen wollten wieder ausgehen, reisen – und brauchten gerade keine neue Couch mehr. Die Kostenbasis, die wir zwischenzeitlich aufgebaut hatten, war jedoch zu hoch, und es wurde klar, dass wir uns verändern mussten.

Was genau hat die Kosten in die Höhe getrieben?
Es war eine Kombination aus Personalkosten und der enormen Komplexität in unserer Struktur. Als Westwing wuchs, haben wir in vielen Ländern ein eigenes Office und eine lokale Struktur aufgebaut, teilweise sogar eigene Lager. Es war klar, dass wir diese Komplexität reduzieren mussten, um auf lange Sicht erfolgreich zu bleiben.