Global Mobility: Wie gelingt ein strategischer Ansatz?

Die Rolle von Global Mobility entwickelt sich immer mehr von einer operativen hin zu einer strategischen Funktion. Das zeigte sich anschaulich beim jüngsten Round Table der Personalwirtschaft. In der Diskussion mit Fachleuten verschiedener Branchen und Disziplinen wurde deutlich, wie Unternehmen das Thema als Impuls für ihre internationale Ausrichtung, Geschäftsentwicklung und Talentgewinnung nutzen können – aber auch, vor welchen Herausforderungen sie dabei stehen. 

Global Mobility als zentrale Geschäftsprozess-Schnittstelle

In etlichen Unternehmen ist der Bereich Global Mobility traditionell vor allem als operative Funktion verankert – zuständig für Auslandsentsendungen und damit zusammenhängende administrative Fragen zu Compliance, Relocation, Visa, Meldepflichten oder Versicherungen. Dieses tradierte Verständnis greift jedoch zunehmend zu kurz. Mehrere Teilnehmende betonten, dass internationale Mitarbeitermobilität heutzutage – gerade in größeren Organisationen – sinnvollerweise in zentrale Geschäftsprozesse eingebettet werden sollte: vom global ausgerichteten Recruiting über Markterschließung bis hin zu Standortentscheidungen.

Warum Global Mobility strategische Bedeutung gewinnt

Danach befragt, warum Global Mobility strategische Bedeutung erlangen sollte, verwiesen die Anwesenden auf verschiedene Aspekte: Zunächst seien Unternehmen, die international wachsen wollen, schlicht immer mehr darauf angewiesen, Kompetenzen und Talente grenzüberschreitend einzusetzen. Schließlich mache der Wettbewerb schon lange nicht mehr vor der nationalen Haustür halt. 

Hinzukomme, dass versierte Global-Mobility-Teams innerhalb des Unternehmens oft eine einzigartige Perspektive innehätten: In ihnen finden sich sowohl Kenntnisse zu lokalen Arbeitsmärkten, regulatorischen Anforderungen und kulturellen Besonderheiten wie auch Know-how zu operativen Umsetzungsfragen. Diese Kombination prädestiniere die Funktion dafür, strategische Entscheidungen mitzugestalten. 

Allerdings, so der Tenor der Diskussion, habe sich dieses Rollenverständnis vielerorts noch nicht vollständig etabliert. Nicht selten würden entsprechende Teams erst eingebunden, wenn bei Auslandseinsätzen von Mitarbeitenden Probleme auftreten – etwa bei regulatorischen Verstößen oder bei gefährdeten oder bereits gescheiterten Entsendungen. Zwar wachse die Sensibilität. In manchen Unternehmen sei jedoch weiterhin ein reaktives Aufgabenverständnis vorhanden. Vor diesem Hintergrund sei es mehr als empfehlenswert, Global Mobility frühzeitig in Planungen einzubinden – bildlich gesprochen also vorausschauend Brandschutz zu betreiben, um später gar nicht erst die Feuerwehr rufen zu müssen. 

„In einer Idealsituation wird die Global-Mobility-Abteilung im Unternehmen als Enabler gesehen, um Menschen und Talents so schnell wie möglich an die richtigen Orte zu bringen.“ 

Cornelia Hai-Wen Renis-König, Senior Manager Global Employer Services/Global Workforce Consulting, Deloitte Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

Proaktive Integration statt reaktiven Handelns

 Um eine stärker an den Unternehmenszielen ausgerichtete Rolle von Global Mobility tatsächlich mit Leben zu füllen, sah die Runde vor allem zwei erfolgversprechende Ansätze: Zum einen, entsprechende Teams als Schnittstelle zwischen HR, Business Developement und anderen Stakeholdern zu verankern und zum anderen, ihren konkreten Wertbeitrag zu betonen.

Dazu ist es aus Sicht der Diskutanten in einem ersten Schritt hilfreich, intern pro-aktive Imagepflege zu betreiben. Ziel sei, Global-Mobility-Teams in der Organisation so zu positionieren, dass sie nicht länger als notwendiges administratives Übel gesehen werden, das mit regulatorischen Anforderungen Projekte mutmaßlich verlangsame, sondern als Enabler und Katalysator, der internationale Expansion überhaupt erst ermöglicht.

Flankierend sei es hilfreich, davon wegzukommen, Global Mobility als gesonderte Einheit zu begreifen, da sonst die Gefahr bestehe, dass der Zugang zu strategischen Themen begrenzt bleibt. Um das zu bewerkstelligen, gelte es, sich im Unternehmen und mit dem Management besser zu vernetzen und dieses Netzwerk auch regelmäßig zu pflegen. Beispiele aus der Praxis zeigten, dass das Früchte trage, berichteten Teilnehmende.

„Global Mobility gehört von Anfang an an den Tisch – nicht erst, wenn alles entschieden ist.“ 

Omer Dotou, Head of Global Mobility Services, BDAE Consult

Wertbeitrag messbar machen

Um schließlich den Wertbeitrag des eigenen Tuns besser zu dokumentieren, ist es den Fachleuten zufolge unverzichtbar, den Impact von Global Mobility auf den Gesamterfolg aktiv zu kommunizieren. Reine Compliance-Argumente griffen dabei allerdings meist zu kurz. Gefragt ist demnach vielmehr eine klare Darstellung des geschäftlichen Nutzens – etwa anhand von Indikatoren wie schnellerer Markterschließung, effizienterem Talentmanagement, Risikominimierung oder höherer Mitarbeiterzufriedenheit.

Allerdings sei in diesem Zusammenhang differenziert vorzugehen. Während etwa projektbezogene Entsendungen in puncto Return-on-Invest relativ klar kalkulierbar sind, lassen sich Effekte wie Mitarbeiterbindung oder Arbeitgeberattraktivität nur indirekt messen.

Flexibilität statt Standardisierung: Modulare Entsendemodelle

Einen Wandel beobachteten die Expertinnen und Experten beim Roundtable nicht nur bei strategischen Fragen, sondern auch in Bezug auf die Ausgestaltung von Entsendungen: Unter anderem wegen der instabilen Lage in vielen Weltregionen habe man jüngst in etlichen Branchen beobachtet, dass klassische Langzeitentsendungen rückläufig seien. Das gelte nicht in allen Bereichen. Alternative Modelle wie Kurzzeit-Einsätze, projektbezogene Aufenthalte oder hybride Arbeitsformen seien dennoch – auch wegen zunehmender Digitalisierung – auf dem Vormarsch.

Begünstigt werde diese Entwicklung zudem durch verstärkten Kostendruck und veränderte Erwartungen von Mitarbeitenden. Viele seien heute weniger bereit, langfristig ins Ausland zu gehen, oder erwarteten individuell zugeschnittene Lösungen.

Damit geraten traditionelle, stark standardisierte Mobility-Policies aus Sicht der Teilnehmerinnen und Teilnehmer mitunter an ihre Grenzen. Mehrere von ihnen berichteten, dass Unternehmen von daher zunehmend auf flexible Rahmenwerke setzen. Statt stark ausdifferenzierter Regelwerke treten dabei Prinzipien und modulare Ansätze in den Vordergrund.

Die Krux für Global- Mobility-Teams: Sie stehen vor der Herausforderung, sowohl sich wandelnde Anforderungen zu bedienen als auch Fairness und Compliance sicherzustellen. Die Balance zwischen Individualisierung und Standardisierung wird damit zu einer zentralen Aufgabe.

„Unternehmen sollten bei Policies achtgeben, dass diese flexible Komponenten enthalten und gleichzeitig die korrekte Umsetzung des Gesetzgebers ermöglichen.“ 

Heike Bathke, Head of Global Mobility Services Germany, Grant Thornton AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft 

Neue Anforderungen an Kompetenzen für Global Mobility

Diese Entwicklung verändert laut der Round-Table-Diskussion wiederum ebenfalls das Rollenprofil von Global Mobility. Denn neben fachlicher Expertise seien zunehmend Beratungs- und Kommunikationskompetenzen gefragt.

Konkret müssten Mobility-Verantwortliche Geschäftsanforderungen tiefer verstehen und Stakeholder einbinden, um Lösungen zu entwickeln, die sowohl wirtschaftlich als auch regulatorisch tragfähig sind. Der so entstehende Transformationsdruck sei keineswegs trivial, da viele Teams traditionell stark auf Compliance und Standardisierung ausgerichtet waren.

„Global Mobility-Verantwortliche müssen noch stärker Diversity-Gesichtspunkte mitberücksichtigen – etwa kulturelle Aspekte und sexuelle Orientierung.“

Markus Kurth, Global Mobility Practice Lead Germany & Austria , Mercer Deutschland GmbH 

Geopolitik: Wie beeinflusst sie Global Mobility?

Neben allgemeinen geopolitischen und wirtschaftlichen Entwicklungen werden Global-Mobility-Teams derzeit durch einen weiteren Aspekt zusätzlich stark beansprucht: den Ausbruch der Kriege im Nahen und Mittleren Osten. Die Fachleute berichteten unisono davon, dass das vielschichtige operative Folgen habe. Schließlich gehe es ganz entscheidend auch um die Sicherheit der entsendeten oder im Urlaub gestrandeten Beschäftigten. Dabei gelte es, schnell, flexibel und umsichtig zu agieren.

Um für den Fall der Fälle bestmöglich vorbereitet zu sein, plädierte die Runde dafür, ein strukturiertes Krisenmanagement aufzubauen oder für die Zukunft nachzuschärfen.

Kernthemen dabei sind: 

• Vorab klar definierte Contingency-Pläne und Notfall-Support zur Betreuung von Mitarbeitenden in unsicheren Regionen. 
• Reaktionsfähigkeit in Krisensituationen – etwa bei politischen Konflikten oder plötzlichen Reisebeschränkungen – wird zum entscheidenden Erfolgsfaktor. 
• Unternehmen müssen bei Eintritt eines Krisenszenarios zeitkritisch Entscheidungen treffen, die sowohl rechtliche als auch Fürsorge-Aspekte berücksichtigen. 

KI unterstützt, aber persönliche Betreuung bleibt wichtig

Die operative Arbeit wird nach Angaben der Teilnehmenden schließlich auch immer stärker von technologischen Innovationen geprägt. Künstliche Intelligenz und Digitalisierung spielen eine wachsende Rolle, werden jedoch differenziert betrachtet. Während die Anwendungsfelder von KI im strategischen Bereich oft noch begrenzt seien, zeigten sich klare Effizienzgewinne in operativen Prozessen. 

Erfolgversprechende Beispiele sind demnach

• Chatbots für Standardanfragen
• automatisierte Auswertungen
• Unterstützung bei der Datenanalyse.

Diese Anwendungen entlasten Teams und schaffen Kapazitäten für beratungsintensive Aufgaben.

 Auf anderen Gebieten sei hingegen weiterhin Vorsicht beim Einsatz geboten, insbesondere im Hinblick auf Haftung, Datenschutz und Fehleranfälligkeit. KI wird daher derzeit vor allem noch als unterstützendes Werkzeug verstanden, und keinesfalls als Ersatz für fachliche Expertise und Urteilsfähigkeit. Insbesondere in sensiblen Bereichen wie (Sozial-)Versicherungsfragen oder Gesundheitsbelangen von Ex-Pats und entsandten Beschäftigten gelte daher uneingeschränkt der Primat der persönlichen Betreuung von Mensch zu Mensch.

„Trotz aller Möglichkeiten von KI müssen der Service und das Gespräch von Mensch zu Mensch mit Empathie für die Situation im Vordergrund stehen.“ 

Gisela Baum, Vertriebsdirektorin Internationale Krankenversicherung, AXA Konzern AG 

Global Mobility: Von Kostenstelle zu strategischem Growth-Partner

Global Mobility steht an einem Wendepunkt. Die Funktion gewinnt an strategischer Bedeutung, muss sich jedoch gleichzeitig neu positionieren. Flexibilität, Vernetzung und eine klare Wertargumentation werden dabei zu entscheidenden Erfolgsfaktoren. 

Ein Konsens zeichnet sich ab: Die Bedeutung internationaler Mitarbeitermobilität wird weiter steigen. Die Frage ist weniger, ob Global Mobility strategisch wird – sondern wie schnell Unternehmen diesen Wandel gestalten. 

Frank Strankmann

Frank Strankmann ist Redakteur und schreibt off- und online. Seine Schwerpunkte sind die Themen Arbeitsrecht, Mitbestimmung sowie Regulatorik. Er betreut zudem verantwortlich weitere Projekte von Medienmarken der F.A.Z. Business Media GmbH.