Wie schaffen es Diversity-Manager, dass Inklusion nicht nur auf der Unternehmensebene verankert ist, sondern auch in den Teams ankommt? Diese Frage beantwortet Patrick Weber der Axa Schweiz im Interview.

Personalwirtschaft: Herr Weber, Sie arbeiten bei der Axa Schweiz (Eigenschreibweise AXA) mit an einer neuen Diversity- und Health-Strategie. Welche Frage ist für Sie dabei zentral, aber noch unbeantwortet?

Patrick Weber: Wie schaffen wir es, dass Inklusion nicht nur ein Unternehmenswert bleibt, sondern im Alltag von jedem Team wirklich gelebt wird? Bisher passiert bei uns das meiste bezüglich Inklusion auf der Unternehmensebene: Es gibt Kampagnen, es gibt Sensibilisierungskurse, wir haben vier DE&I-Netzwerke, und wir teilen mit Richtlinien unsere Erwartungen an den Umgang miteinander mit. Doch wir suchen noch den passenden Ansatz, um sicherzustellen, dass Inklusion auch auf Teamebene, im Alltag, konsequent gelebt wird.

Duisport-HR-Leiterin Giordana Sperling-Doppstadt positioniert Workforce Planning und Skill Management als strategischen Kern moderner HR-Arbeit – auch im Umgang mit KI. Im Interview und beim HR Summit 2026 erzählt sie warum.

Personalwirtschaft: Frau Sperling-Doppstadt, inwiefern wird die HR-Arbeit bei Duisport, dem Betreiber desgrößten Binnenhafens Europas, aktuell von der wirtschaftlichen Situation in Deutschland – aber auch der internationalen Gemengelage – beeinflusst?
Giordana Sperling-Doppstadt: Die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen spüren wir natürlich. Als zentrale Logistikdrehscheibe sind wir eng mit den Entwicklungen der Industrie und des Welthandels verbunden. Gerade deshalb reicht es nicht mehr, auf Veränderungen zu reagieren.

Was sollte HR stattdessen tun?
Skill Management und Workforce-Planung sind aktuell wichtiger denn je. HR muss frühzeitig erkennen, welche Kompetenzen morgen gebraucht werden, und die Organisation darauf vorbereiten. Für mich ist HR heute nicht mehr Verwalter von Personal, sondern Mitgestalter der Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens.

Wie gehen Sie die Workforce-Planung bei Ihnen aktuell an?
Workforce-Planung bedeutet für uns heute nicht mehr, primär Köpfe zu zählen, sondern Kompetenzen für die Zukunft aufzubauen. Die Anforderungen verändern sich schneller, denn je und die Halbwertszeit von Wissen wird kürzer. Deshalb richten wir unsere Planung konsequent an den Fähigkeiten aus, die wir morgen benötigen werden. Gleichzeitig geht es darum, die Erfahrung unserer Mitarbeitenden mit neuen Kompetenzen zu verbinden. So entsteht Transformation nicht auf dem Papier, sondern aus der Organisation heraus.

Mehr zum Thema

Von Siemens bis SAP: So setzen Top-Unternehmen Fluid Workforce um

Die Fluid Workforce gilt als Schlüsselmodell der Zukunft – doch ihre Umsetzung ist komplex. So steuert HR hybride Belegschaften mit der 7-Punkte-Checkliste zum Wettbewerbsvorteil.Mehr lesen

Auch der Umgang mit KI ist eine Fähigkeit, die Beschäftigte immer mehr benötigen. Welche Skills werden durch die KI-Transformation wichtig?
KI wird viele Tätigkeiten verändern, aber sie ersetzt nicht die Fähigkeiten, die uns als Menschen ausmachen. Eigenes Denken, Erfahrung und kritisches Hinterfragen bleiben weiterhin entscheidend. Je mehr Technologie verfügbar ist, desto wichtiger werden Urteilsvermögen, Verantwortungsbewusstsein und die Fähigkeit, gute Entscheidungen zu treffen. Deshalb schaffen wir Räume, in denen unsere Mitarbeitenden neue Technologien praxisnah kennenlernen und anwenden können, in denen sie den Umgang mit den Tools lernen können, aber auch die eben genannten Fähigkeiten trainieren können. Denn Technologie ist nur dann ein Fortschritt, wenn die Menschen mit ihr wachsen.

Einige Unternehmen haben aufgrund der Wirtschaftskrise ihren Fokus vermehrt auf Performance Management gelegt. Duisport auch? Und falls ja, inwiefern?
Leistung und Wertschätzung gehören für uns schon immer untrennbar zusammen. Gerade in herausfordernden Zeiten ist es wichtig, klare Ziele und Erwartungen zu definieren und regelmäßig miteinander ins Gespräch zu kommen. Dabei steht für uns nicht die Kontrolle im Vordergrund, sondern die gemeinsame Weiterentwicklung. Gute Leistung entsteht dort, wo Menschen Verantwortung übernehmen dürfen, Vertrauen spüren und die nötigen Rahmenbedingungen vorfinden.

Worauf freuen Sie sich am meisten beim HR Summit?
Mich interessieren vor allem die Menschen und Ideen hinter erfolgreichen Transformationen. Viele Unternehmen stehen aktuell vor ähnlichen Herausforderungen: Fachkräftemangel, Digitalisierung, KI und ein wirtschaftlich anspruchsvolles Umfeld. Umso spannender ist es, zu sehen, welche Wege andere Organisationen einschlagen und welche Erfahrungen sie dabei machen. Ich bin überzeugt, dass wir die Zukunft der Arbeit nicht allein gestalten, sondern voneinander lernen müssen.

Info

Deutscher Human Resources Summit

Beim Event kommen rund 300 HR-Führungskräfte, CHROs und Personalvorstände zusammen, um sich über aktuelle Trends, Herausforderungen und Lösungsansätze der derzeitigen Personalarbeit auszutauschen.

Neben Giordana Sperling-Doppstadt, stehen unter anderem auch Angelika Kambeck (CHRO, TKMS), Janina Kugel (Aufsichtsrätin), Martin Seiler (Personalvorstand, Deutsche Bahn), Gina Vargiu-Breuer (Personalvorständin, SAP), Marc Winter (Betriebsratsvorsitzender Thyssenkrupp Rasselstein), Birgit Dietze (Personalvorständin, Salzgitter) und Magdalena Rogl (Expertin für Responsible Leadership) als Speaker auf der Bühne.

Sie sind HR-Führungskraft? Dann sind Sie herzlich eingeladen!

Hier geht’s zur Anmeldung.

Und hier gelangen Sie zum Programm.

KI-Transformation gelingt nur, wenn Mitarbeitende aktiv befähigt werden – nicht, wenn man ihnen neue Technologien einfach verordnet. Talanx-Personalvorständin Caroline Schlienkamp ist Speakerin beim HR Summit und erklärt, welche Strategie dahintersteckt und was HR dabei häufig falsch macht.

Personalwirtschaft: Frau Schlienkamp, wo steht die HDI Group als Versicherungsmarke von Talanx aktuell bezüglich der KI-Transformation?
Caroline Schlienkamp: Die HDI Group setzt KI in verschiedenen Bereichen ein – vom Underwriting (Risikobewertung und Vertragszeichnung, Anm. d. Red.) und Kundenservice bis zur Schadenbearbeitung, aber auch in zentralen Funktionen wie Legal oder Einkauf. Wir transformieren unser Geschäft entlang unserer GenAI-Strategie „Show-up – Skill-up – Scale-up“, um die besten Ideen sichtbar zu machen, Menschen zur Nutzung von KI zu befähigen und erfolgreiche Anwendungen zu skalieren. Unser Anspruch ist, dass unsere Mitarbeitenden KI selbstverständlich und sicher im eigenen Arbeitsalltag nutzen.

Wie genau bringt sich die Personalabteilung in die KI-Transformation bei der HDI Group ein?
Für mich beginnt eine erfolgreiche KI-Transformation bei den Menschen. Die beste Technologie nützt uns wenig, wenn wir nicht wissen, wie wir sie sinnvoll einsetzen. KI wertet Arbeit auf – wenn Menschen mit ihr wachsen. Unser People-&-Culture-Bereich versteht sich als Enabler: Wir schaffen offene Lernangebote und ermutigen unsere Kolleginnen und Kollegen, KI auszuprobieren und sich dazu untereinander auszutauschen. Dafür gibt es bei uns eine Vielfalt an Formaten und Initiativen wie Lerntage, Online-Schulungen oder auch unsere Copilot Champions. Bei den Copilot Champions handelt es sich um mehr als 430 Menschen aus dem gesamten Konzern – das sind Mitarbeitende wie auch Führungskräfte –, die Copilot-Knowhow, etwa Tipps zu Schulungen, Prompts, Agenten et cetera, in ihre Abteilungen bringen und so die Nutzung des Tools stärken und Hürden beim Einsatz von KI abbauen.

Auf welche Herausforderungen sind Sie hierbei gestoßen?
Die größte Herausforderung ist aus meiner Sicht nicht die Technik, sondern die unterschiedliche Geschwindigkeit, mit der Menschen Veränderungen annehmen. Manche legen sofort los, andere fragen sich erst einmal, was KI für ihren Arbeitsplatz bedeutet.

Wie gehen Sie mit dieser Herausforderung um?
Wir setzen auf Transparenz und zielgruppengerechte Qualifizierung. Und das funktioniert recht gut. Ich freue mich darüber, mit wie viel Offenheit und Neugier KI bereits heute in vielen Bereichen eingesetzt wird. Und darüber, dass wir immer mehr erleben, wie KI Routinetätigkeiten erleichtert und Freiraum für wertschöpfendere Arbeit schafft.

Welche Fehler macht HR Ihrer Beobachtung nach bei der KI-Transformation in vielen Unternehmen?
Ich halte es für einen Fehler, nur über Technologie zu sprechen und dabei die Menschen außer Acht zu lassen. Es sind die Menschen, die eine erfolgreiche Transformation gestalten und mittragen. KI ist somit kein reines IT-Thema, sondern ein gemeinsames Lernprojekt. KI-Transformation gelingt dann, wenn wir Menschen befähigen, statt ihnen KI einfach „verordnen“ zu wollen, und wenn wir konkrete Anwendungsfälle zeigen, statt abstrakte Zukunftsbilder zu malen. HR sollte nicht nur Regeln definieren, sondern Lernräume schaffen und eine offene, experimentierfreudige Unternehmenskultur unterstützen.

Mehr zum Thema

„Kultur muss Teil der Unternehmensstrategie sein“

Beim Versicherungskonzern Talanx steht die Entwicklung der Unternehmenskultur im Fokus der Personalarbeit, sagt Personalvorständin Caroline Schlienkamp. Mehr lesen

Worauf freuen Sie sich beim HR Summit am meisten?
Am meisten freue ich mich auf die Gespräche mit Menschen, die sich genauso intensiv mit der Zukunft der Arbeit beschäftigen wie wir. Gerade bezüglich KI gibt es noch keine fertigen Antworten, aber viele spannende Erfahrungen, von denen wir gegenseitig lernen können. Ich nehme von solchen Veranstaltungen regelmäßig gute Ideen mit nach Hause. Und manchmal auch die eine oder andere Frage, die mein bisheriges Denkmuster infrage stellt.

Info

Deutscher Human Resources Summit

Beim Event kommen rund 300 HR-Führungskräfte, CHROs und Personalvorstände zusammen, um sich über aktuelle Trends, Herausforderungen und Lösungsansätze der derzeitigen Personalarbeit auszutauschen.

Neben Caroline Schlienkamp, stehen unter anderem auch Angelika Kambeck (CHRO, TKMS), Janina Kugel (Aufsichtsrätin), Martin Seiler (Personalvorstand, Deutsche Bahn), Gina Vargiu-Breuer (Personalvorständin, SAP), Marc Winter (Betriebsratsvorsitzender Thyssenkrupp Rasselstein), Birgit Dietze (Personalvorständin, Salzgitter) und Magdalena Rogl (Expertin für Responsible Leadership) als Speaker auf der Bühne.

Sie sind HR-Führungskraft? Dann sind Sie herzlich eingeladen!

Hier geht’s zur Anmeldung.

Und hier gelangen Sie zum Programm.

ZF Friedrichshafen und der Betriebsrat einigten sich nach mehrwöchigen Verhandlungen: Die Zeppelin-Zulage soll nicht gestrichen, sondern leistungs- und unternehmensabhängig umgestaltet werden. Rund 8.000 Mitarbeitende stimmen bis Anfang Oktober 2026 ab.

Update vom 18. September 2026: Die „Zeppelin-Zulage“ bei ZF Friedrichshafen soll nun doch nicht gestrichen, sondern geändert werden. Das hat der Betriebsrat Medienberichten zufolge auf einer Betriebsversammlung am Mittwoch verkündet. Die übertariflichen Leistungen für ZF-Mitarbeitende am Standort Friedrichshafen sollen sich in ihrer Höhe wohl zukünftig daran orientieren, wie die Führungskraft die individuelle Leistung eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin einschätzt. Zudem soll die Extra-Zahlung abhängig von der wirtschaftlichen Situation des Unternehmens sein.

Zu diesem Kompromiss sind Unternehmensleitung und Betriebsrat nach mehreren Wochen Verhandlung gekommen. Die Lösung geht auch damit einher, dass die für Anfang September 2026 geplante Tariflohnerhöhung von 3,1 Prozent auf Januar 2027 verschoben wird.

Ob die Zulage in geänderter Form umgesetzt wird, liegt nun an den betroffenen rund 8.000 Mitarbeitenden. Sie haben bis Anfang Oktober 2026 Zeit, um dazu abzustimmen.

Ursprünglicher Artikel vom 15. Juli 2026: Diese Situation will wohl jede HR-Führungskraft bei einer Restrukturierung vermeiden: von den Mitarbeitenden bei einer Betriebsversammlung ausgepfiffen zu werden. Lea Corzilius, Personalvorständin des Automobilzulieferers ZF Friedrichshafen, gelang das offenbar nicht. Was war geschehen? 

Das ZF-Management hatte die intern sogenannte „Zeppelin-Prämie“ als übertarifliche Zulage am Stammsitz in Friedrichshafen zu Mitte 2027 gekündigt. Der Vergütungsbestandteil war eine feste Leistungszulage, die nun nicht komplett abgeschafft, sondern in eine Erfolgsprämie umgewandelt werden soll.  

Über Details wollte Corzilius die Mitarbeitenden bei der Betriebsversammlung am Dienstag informieren. Nachdem sie Medienberichten zufolge minutenlang ausgepfiffen wurde, hat der Betriebsrat die Versammlung abgebrochen. „Wir haben die Betriebsversammlung abgebrochen, die Leute waren nicht mehr in der Lage zuzuhören“, sagte Gesamtbetriebsratschef Achim Dietrich gegenüber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (F.A.Z.).

Mehr zum Thema

Exklusive Szenarioanalyse zu Equal Pay: Darf Tobias wissen, was Frank verdient? 

Tobias erfährt beim Betriebsfest, dass sein Kollege 17.000 Euro mehr verdient. Claudia leistet dieselbe Arbeit wie ihre männlichen Kollegen, trägt aber einen anderen Titel. Wir zeigen anhand kniffliger Praxisszenarien, wann Beschäftigte wirklich einen Auskunftsanspruch haben – und wie HR rechtssicher reagiert. Teil 2 von 4.Mehr lesen

Was steckt hinter der Zeppelin-Zulage bei ZF Friedrichshafen? 

Die sogenannte Zeppelin-Zulage erhalten laut Informationen mehrerer Medien rund 7.500 der 9.000 Beschäftigten am Stammsitz in Friedrichshafen. Sie besteht aus einem fünfprozentigen Aufschlag auf das Grundgehalt sowie einem weiteren Bonus. Zusammen mache dies rund zehn Prozent des Lohns aus. Gegenüber dem SWR sagten ZF-Mitarbeitende, dass die Kappung der übertariflichen Leistungen für viele von ihnen Lohn- und Gehaltseinbußen von 300 bis 500 Euro pro Monat bedeuten würde.  

Der geplante Wegfall der Zulage, die nach Ferdinand Graf von Zeppelin benannt ist – ZF Friedrichshafen gehört größtenteils der Zeppelin-Stiftung – und in der Belegschaft einen hohen Symbolcharakter hat, folgt auf frühere Einschnitte bei den Mitarbeitenden. So wurde die Arbeitszeit verkürzt, was mit einer sinkenden Vergütung einherging. Tarifliche 40-Stunden-Verträge wurden in 35-Stunden-Verträge umgewandelt – bei manchen Mitarbeitenden, etwa in der Verwaltung, wurden die Stunden noch stärker reduziert.

Parallel sollen bis Ende 2028 konzernweit bis zu 14.000 Stellen gestrichen werden. Grund dafür ist ein Milliarden-Verlust, den das Unternehmen in den vergangenen zwei Jahren jeweils erlitten hat.  

Wie die neue Erfolgsprämie aussehen soll, dazu verhandeln der Betriebsrat und die ZF-Geschäftsführung aktuell. Der Betriebsrat zeigte sich schon einmal kämpferisch: „Wir werden dazu die gesamte Klaviatur des Betriebsverfassungsgesetzes spielen“, sagte Betriebsratschef Dietrich gegenüber der F.A.Z.  

Wie vermeidet HR Eskalationen bei Betriebsversammlungen in der Restrukturierung? 

Dass es bei Betriebsversammlungen mitunter lebhaft zur Sache gehen kann, ist bekannt. Doch wie lassen sich Eskalationen vermeiden?Laut dem Restrukturierungs-Berater und ehemaligem Personalchef Matthias Mittelsten Scheid sind Eskalationen im Rahmen von Betriebsversammlungen oftmals Ausdruck von inneren Unstimmigkeiten, gefühlten Unsicherheiten, Existenzangst und Frust. „Menschen, die unter dem Einfluss dieser Gefühle stehen, sind innerlich nicht bereit, rationale Argumentationen zu führen“, sagt er.  

Hier müssten Personalverantwortliche folglich erstmal an der „Beziehungsebene“ andocken. Und dafür müsste man sich in die Situation der Mitarbeitenden hineinversetzen und darüber nachdenken, wie es ihnen mit der aktuellen Lage geht und welche Bedürfnisse sie darauf basierend haben. Zwischen Wirtschaftskrise und Kriegen hätten viele Mitarbeitende – wahrscheinlich auch bei ZF – Angst.  

Nach Auffassung von Mittelsten Scheid hätte HR-Chefin Lea Corzilius auf diese Angst eingehen müssen, um kommunikativ „anschlussfähig“ an die Belegschaft zu sein. „Eskalation geschieht, wenn ich den menschlichen Bedürfnissen meiner Zielgruppe keinen ausreichenden Respekt gezeigt habe“, so der Experte.  

Mehr zum Thema

Lea Corzilius: „Mir ist Respekt wichtiger als Beifall“

Kein anderer CHRO stand in den vergangenen Monaten derart im Rampenlicht wie Lea Corzilius. Die Arbeitsdirektorin musste bei ZF ein hartes Sparprogramm verhandeln. Ein Gespräch über Fairness.Mehr lesen

Welche vier Wege helfen dabei, den Anschluss an die Belegschaft zu halten? 

Glaubt man dem Restrukturierungsberater, können Arbeitgeber und HR-Verantwortliche den Anschluss zu den Mitarbeitenden in ähnlichen Situationen  auf vier Wegen erreichen:  

• Über den Fokus auf Sicherheit: Verstehen die Beschäftigten, was passiert und was geplant ist? Ist alles nachvollziehbar? 

• Betonung der Wirkung: Was bringt es dem Unternehmen und den Beschäftigten? Welches konkrete Ergebnis erreichen wir damit? 

• Den Sinn ins Zentrum stellen: Warum lohnt sich dieser Schritt? Wofür ist er gut? 

• Über den Fokus auf Vertrauen: Können sich die Mitarbeitenden auf die Geschäftsleitung und ihre Pläne verlassen? Denkt das Management die Beschäftigten mit? 

Wenn Mittelsten Scheid Corzilius und die ZF Friedrichshafen in der Kommunikation rund um die Kündigung der übertariflichen Zulage beraten hätte, dann wäre er folgende Checkliste mit ihnen durchgegangen:  

• Die Bedürfnisse der Zielgruppe – der betroffenen Mitarbeitenden – analysieren.  

• Die Frage beantworten: „Welche Einwände wird die Zielgruppe haben?“ 

• Eine Kommunikationsstrategie aufbauen, um Eskalationen zu vermeiden. Hier sollten die identifizierten möglichen Einwände inkludiert werden.  

• Fürsprecher für das Vorhaben gewinnen, die meine Zielgruppe schrittweise informieren. 

• Die Kommunikation strategisch aufbauen – und auch an den jeweiligen Empfängern und Empfängerinnen ausrichten.  

Was tun, wenn die Betriebsversammlung bereits eskaliert ist? 

Die Maßnahmen selbst spielten bei diesen Vorbereitungen erstmal keine wichtige Rolle. „Maßnahmen sind nur die Spitze des Eisbergs“, sagt Mittelsten Scheid. „Wichtiger ist, worauf sie aufbauen – auf Respekt gegenüber der Unternehmensentscheidung oder auf Unverständnis.“  

Bei der ZF ist es für diese Maßnahmen zu spät – zumindest, was die erste Kommunikationsrunde zur Änderung der Zulage angeht. Wie kann die HR-Spitze dort bestmöglich mit der aktuellen Misere umgehen? Zunächst einmal müsse sie den Gegenwind akzeptieren. „Wir dürfen das als Personalleitung nicht auf uns persönlich beziehen, sollen es aber auch nicht mit einem Hauch von Arroganz an uns abprallen lassen“, sagt der Restrukturierungsberater. „Wir müssen den Pfiffen Raum geben, die Absender fragen, wie sie nun mit der Situation umgehen möchten und dann auf die Beziehungsebene die Anschlussfähigkeit sicherstellen, bevor wir rationale Aspekte anbringen.“  

Unter welchen Bedingungen können Arbeitgeber übertarifliche Zulagen kündigen? 

Neben Fragen zur Kommunikation kommen beim ZF-Fall auch arbeitsrechtliche Fragen auf. In der Wahrnehmung von Thomas Ubber, Fachanwalt für Arbeitsrecht und Partner bei Ubber Labour & Law, hat ZF die übertarifliche Zulage offenbar mit dem Betriebsrat vereinbart.  

„Ob die Zulagen mit Ablauf der Kündigungsfrist wegfallen, hängt deshalb maßgeblich davon ab, welche Regelungen die Betriebsparteien zur Nachwirkung getroffen haben“, sagt Ubber. Wurde eine Nachwirkung festgelegt, dann bedeutet das, dass die Bedingungen einer gekündigten oder ausgelaufenen Vereinbarung vorrübergehend weitergelten, bis neue Regelungen gefunden sind. Für ZF sind hier laut Ubber drei Szenarien denkbar:  

1. Die Zulagenbestimmungen wirken nicht nach: In diesem Fall kann der Arbeitgeber die Zulagen mit Ablauf der Kündigungsfrist einseitig beseitigen.  

2. Es wurden Nachwirkungen festgelegt: Dann wäre ZF darauf angewiesen, die Zulage durch die Vereinbarung einer neuen Erfolgsprämie abzulösen.  

3. Die Vereinbarung mit dem Betriebsrat zu der Zulage könnte ohnehin unwirksam sein: „Arbeitsentgelte können grundsätzlich nicht Gegenstand einer Betriebsvereinbarung sein“, sagt Ubber. Hier müsste zunächst geprüft werden, ob die Zulage auf einer tariflichen Öffnungsklausel für tarifliche Leistungsentgelte beruht. Wenn die Vereinbarung zur Zulage unwirksam ist, müsste ZF laut Ubber theoretisch nicht mal auf den Ablauf der Kündigungsfrist warten und könnte die Zulage sofort einstellen.  

Leistungszulage in Erfolgsprämie umwandeln: Was gilt arbeitsrechtlich? 

Doch was gibt es zu beachten, wenn ein Arbeitgeber eine feste Leistungszulage in eine an den Standort gekoppelte Erfolgsprämie umwandeln möchte – wie es bei ZF Friedrichshafen Medienberichten zufolge geplant ist? 

„Zunächst stellt sich die Frage, ob der Betriebsrat hier überhaupt mitreden darf“, sagt Ubber. „Dazu müsste erst einmal eruiert werden, inwieweit hier eine der tariflichen Öffnungsklausen einschlägig ist”. Je nachdem müsste ZF Friedrichshafen eine Lösung mit dem Betriebsrat oder mit der IG Metall suchen, habe aber gegebenenfalls auch eigene Gestaltungsspielräume. „In jedem Fall ist darauf zu achten, dass die Erfolgsprämie die maßgeblichen Parameter hinreichend bestimmt festlegt“, sagt Ubber. Derweil gehen die Verhandlungen zwischen der ZF-Geschäftsleitung dem Betriebsrat weiter. Wie die neue Erfolgsprämie aussehen wird, bleibt abzuwarten.  

]]> https://www.personalwirtschaft.de/news/verguetung/gehaltserhoehung-2027-wtw-studie-besagt-leistung-entscheidet-209142/ Thu, 17 Sep 2026 11:31:07 +0000 https://www.personalwirtschaft.de/?p=209142

Laut einer WTW-Analyse planen Unternehmen für 2027 im Median eine Gehaltserhöhung von 3,2 Prozent ein. 2026 entschied verstärkt Leistung über die Gehaltssteigerung. Die pauschale Gehaltsrunde ist außerhalb von Tarifverträgen in Deutschland weitgehend Geschichte.

Laut einer WTW-Analyse planen Unternehmen für 2027 im Median eine Gehaltserhöhung von 3,2 Prozent ein. 2026 entschied verstärkt Leistung über die Gehaltssteigerung. Die pauschale Gehaltsrunde ist außerhalb von Tarifverträgen in Deutschland weitgehend Geschichte.

Deutsche Unternehmen planen für 2027 eine Gehaltserhöhung von 3,2 Prozent im Median ein. Dies würde leicht über dem Vergütungsplus 2026 liegen. Denn im laufenden Jahr erhöhten Arbeitgeber die Gehälter ihrer Mitarbeitenden um 3,1 Prozent. Seit 2023 fallen die Gehaltserhöhungen immer niedriger aus. Das geht aus der Salary Budget Planning Survey hervor, für welche die Unternehmensberatung WTW in Deutschland 880 Unternehmen befragt hat.

Dabei hatten einige Arbeitgeber vor Jahresbeginn eigentlich mit höheren Lohnkosten für 2026 gerechnet. 41 Prozent der befragten Unternehmen gab an, dass ihr tatsächliches Gehaltsbudget 2026 niedriger ausgefallen ist als im vorausgegangenen Vergütungsplan. Allerdings meldeten auch 22 Prozent, dass sie mehr Budget ausgegeben hatten als vorhergesehen. Als Gründe für diese Abweichung nannten die Arbeitgeber Kostenmanagement (35 Prozent), schwächere Finanzergebnisse (30 Prozent) und Inflationsdruck (22 Prozent).

Wie stark bestimmen Branche und Leistung die Gehaltserhöhung 2026?

Ob und wie groß die Gehaltserhöhung ausgefallen ist, hängt laut dem Report auch stark von der Branche ab. Im Pharma- sowie Life-Science-Bereich gab es im Median Gehaltserhöhungen von 3,2 Prozent. Für 2027 ist dort eine Steigung der Gehälter von 3,4 Prozent geplant. Weniger rosig sieht es in der Chemie aus. Dort stiegen die Gehälter 2026 um 3 Prozent und dieses Niveau ist auch für 2027 vorgesehen. Die Studienautorinnen und -autoren von WTW begründen dies mit den wirtschaftlichen Realitäten in den Branchen.

In der Pharma- und Life-Science-Industrie gebe es einen anhaltend hohen Fachkräftemangel und Unternehmen stünden in einem internationalen Rekrutierungswettbewerb. Die Chemiebranche dahingegen leide unter einem Nachfragerückgang und einem Margendruck. Ein anderer Aspekt ist dabei überraschend nicht vorzufinden: „Die viel diskutierten Hierarchieunterschiede bei der Gehaltserhöhung sind in der Praxis marginal“, heißt es vonseiten WTW. Bei Führungskräften ist das Gehalt nicht mehr angestiegen als bei einfachen Angestellten.

Doch individuelle Leistung scheint eine immer wichtigere Rolle für die Gehaltssteigerung zu spielen. „Es verändert sich, wie Unternehmen ihr Budget verteilen“, sagt Nicole Fischer, Managing Director Work & Rewards bei WTW. „Die pauschale Gehaltsrunde, bei der alle denselben Prozentsatz erhalten, ist außerhalb des tariflichen Geltungsbereichs in Deutschland weitgehend Geschichte. Wer heute Vergütung strategisch einsetzt, differenziert gezielt: nach Leistung, nach Funktion und nach strategischer Bedeutung der Rolle.“

In Zahlen ausgedrückt zeigt sich das folgendermaßen: 63 Prozent der Unternehmen nehmen individuelle Anpassungen ihrer Gehaltsbudgets vor. Das hat zur Folge, dass die Mitarbeitenden mit der höchsten Leistungsbewertung 2026 im Schnitt eine Gehaltserhöhung von 5,2 Prozent erhalten haben. Hingegen bekamen Beschäftigte, deren Leistung als durchschnittlich beurteilt wurde, 2,7 Prozent mehr Gehalt und solche mit einer unterdurchschnittlichen Performance 1,3 Prozent.

Mehr zum Thema

Tobias Krähahn: „Comp & Ben ist im Mittelstand gekommen, um zu bleiben“

Unternehmen ab 500 Mitarbeitenden schaffen zunehmend eigene Comp-&-Ben-Stellen – getrieben von Wettbewerbsdruck, Inflation und der EU-Entgelttransparenzrichtlinie. Personalberater Tobias Krähahn erklärt, welche Kompetenzen, welches Mandat und welches Gehalt HR für den ersten Comp-&-Ben-Experten einplanen sollte. Mehr lesen

Welche Treiber identifizierte Kienbaum für die Gehaltserhöhung 2026?

Die WTW-Zahlen passen gut mit der Prognose der Unternehmensberatung Kienbaum zusammen. In ihrer Gehaltsentwicklungsprognose 2026 sagten sie im Frühherbst vergangenen Jahres – basierend auf Unternehmensbefragungen – genau die Gehaltssteigerung hervor, die WTW jetzt bestätigt. Dabei spielt ihrer Analyse nach eine zentrale Rolle, wie das Unternehmen wirtschaftlich dasteht. Arbeitgeber, die auf ein herausforderndes Geschäftsjahr schauten, planten eine Gehaltssteigerung von 2,3 Prozent ein. Solche, die ihre zukünftige wirtschaftliche Situation als optimistisch einschätzten, rechneten mit einer weitaus höheren Gehaltssteigerung von 3,3 Prozent.

Laut den Kienbaum-Expertinnen und -Experten nannten Arbeitgeber Unternehmensperformance und die gesamtwirtschaftliche Situation als zentrale Treiber für Gehaltserhöhungen 2026. Der Fachkräftemangel oder die Inflation spielten demgegenüber nicht mehr eine so große Rolle für die Gehaltsentwicklung wie noch in den vergangenen drei Jahren. Das ergibt aufgrund von Stellenabbau und Konjunkturdelle – wodurch sich der Fachkräftemangel in manchen Branchen übergangsweise verringert hat – und einer sinkenden Inflation Sinn.

In ihrer Prognose für 2026 hielten die Kienbaum-Expertinnen und -Experten allerdings schon fest: 75 Prozent der Unternehmen glaubt, dass der Druck, die Gehälter anzuheben, in der kommenden Zeit bestehen bleibt. Gleichzeitig haben immerhin 15 Prozent berichtet, dass die Gehaltserwartungen der Bewerbenden zurückgehen. „Durch den Personalabbau und die Zurückhaltung bei der Rekrutierung entspannt sich der Druck auf die Gehälter etwas“, hieß es damals vonseiten Kienbaums.

Wie entwickeln sich die Reallöhne 2026 in Deutschland?

Aktuell liegt die Inflation bei 2,9 Prozent (Stand August 2026). Durch die Gehaltserhöhung von 3,1 Prozent ergibt sich ein Plus bei den Reallöhnen um 0,2 Prozent. Damit haben sich die Reallöhne aufgrund der sinkenden Inflation positiv erholt. Zum Vergleich: 2023 gab es im Median laut WTW-Zahlen eine Gehaltserhöhung von 4 Prozent, die Inflation lag aber im selben Zeitraum bei 6,2 Prozent. Das Statistische Bundesamt (Destatis) beschreibt die Erhöhung der Reallöhne in der Bundesrepublik: Im zweiten Quartal lagen sie um 1,5 Prozent höher als im Vorjahresquartal.

Wie schneidet Deutschland bei Gehaltserhöhungen international ab?

Für Personalerinnen und Personaler, die international rekrutieren, könnte ebenfalls der Blick in andere Länder hilfreich sein. Laut WTW liegt Deutschland bei der Gehaltsentwicklung auf einem geringen Niveau. Eine stärkere Gehaltserhöhung fanden Beschäftigte 2026 in Südkorea (4 Prozent), Großbritannien und den USA (jeweils 3,5 Prozent) und Spanien (3,2 Prozent) vor. Geringer stieg das Gehalt dahingegen in Frankreich (3 Prozent) und der Schweiz (2,4 Prozent) an.

HR-Gehälter variieren stark nach Funktion und Unternehmensgröße: In Großkonzernen im Consumer-&-Retail-Segment sind bis zu 300.000 Euro möglich, bei KMU 180.000 bis 200.000 Euro. Zugleich sind 88 Prozent der Führungskräfte offen für einen Jobwechsel – trotz hoher Gehaltszufriedenheit von 81 Prozent.

]]>

Die SPD-Frauen fordern eine vierwöchige Familienstartzeit als Reaktion auf die geplanten Elterngeldkürzungen. Mehrere Arbeitgeber – darunter Henkel – haben vergleichbare Regelungen bereits eigenständig eingeführt.

Die SPD-Frauen fordern die Einführung einer Familienstartzeit. Damit sollen Familien gestärkt und die Sorgearbeit zwischen den Geschlechtern gleichmäßiger aufgeteilt werden, heißt es in einem Beschluss-Papier, das dem Spiegel vorliegt. Eine ähnliche Familienstarzeit wurde zwischen 2021 und 2024 stark diskutiert, verschwand dann aber wieder von der politischen Agenda. Die SPD-Frauen holen das Konzept nun wieder hervor, um die geplanten Kürzungen des Elterngeldes auszugleichen.  

Was fordern die SPD-Frauen bei der Familienstartzeit konkret? 

Laut aktuellen Gesetzesentwürfen soll die Bezugsdauer des Elterngeldes von aktuell 14 auf 12 Monate gekürzt werden. Zudem sollen Mütter und Väter nur dann die vollen zwölf Monate Elterngeld erhalten, wenn beide mindestens drei Monate in Elternzeit gehen.  

Die weiblichen Mitglieder der SPD schlagen nun eine Familienstartzeit als Ausgleich für diese Kürzungen vor, welche nah an einem Gesetzesentwurf zu liegen scheint, den die damalige Bundesfamilienministerin Lisa Paus (Die Grünen) 2023 vorgestellt hatte. Allerdings gibt es einen entscheidenden Unterschied: Im Gesetzesentwurf von 2023 war geplant, dass das zweite Elternteil direkt nach der Geburt zehn Tage bei vollem Lohnausgleich freigestellt wird. Die SPD-Frauen möchten aus den ursprünglich angestrebten zwei Wochen eine vierwöchige Familienstartzeit machen.  

Was die Finanzierung der Familienstartzeit angeht, befürworten die SPD-Frauen ein Umlageverfahren, wie es bei den Mutterschaftsleistungen bereits angewandt wird. Arbeitgeber, Krankenkassen und der Bund kommen gemeinsam dafür auf.  

Warum wurde die Familienstartzeit bisher nicht eingeführt? 

Die Idee einer Familienstartzeit kam ursprünglich aus der Europäischen Union. Die EU-Work-Life-Balance-Richtlinie von 2019 verpflichtet alle Mitgliedstaaten, einen mindestens zehntägigen bezahlten Urlaub für das zweite Elternteil direkt nach der Geburt des Kindes einzuführen. Deutschland hatte sich von dieser Pflicht befreit, indem die Bundesrepublik darlegte, dass es hierzulande ja schon Regelungen zur Elternzeit und zum Elterngeld gibt. Diese Argumentation akzeptierte die EU.  

Dennoch war die Familienstartzeit Teil des Koalitionsvertrags der vorherigen Bundesregierung. Im Frühjahr 2023 gab es dann einen Gesetzesentwurf. Der Entwurf befand sich lange in der Ressortabstimmung. Dann kam es zum Regierungswechsel und die Familienstartzeit verschwand wieder in der Versenkung. Auf Anfrage unserer Redaktion teilte uns das Bundesfamilienministerium heute mit: „Der aktuelle Koalitionsvertrag der Regierungsparteien der 21. Legislaturperiode setzt andere Schwerpunkte, um junge Familien zu stärken.“

Mehr zum Thema

Wie werde ich Diversity-Manager (m/w/d)?

Explizite DEI-Stellen sind in Deutschland rar. Was brauchen Interessierte, um eine solche Position zu ergattern? Teil 2 unserer neuen HR-Karriere-Serie.Mehr lesen

Wer soll die Familienstartzeit finanzieren? 

Auf Arbeitgeberseite hat der lange Prozess sowohl für Unsicherheit als auch für eigenen Tatendrang gesorgt. Mehrere Arbeitgeber hatten Sorge, dass sich durch die geplante Regelung der Fachkräftemangel erhöhen könnte und hohe zusätzliche Kosten auf den Arbeitgeber zukommen könnten. Auf diese Bedenken gehen die SPD-Frauen in ihrer aktuellen Initiative ein: „Wir sind der Überzeugung, dass Arbeitgeber ihren Anteil leisten müssen für ein Land, das familienfreundlich ist und das Bekommen von Kindern fördert.“ Felix Döring, SPD-Abgeordneter und Mitglied im Haushaltsauschuss, fügte gegenüber dem Spiegel hinzu: „Ein Unternehmen mit 100 Mitarbeitenden müsste durchschnittlich gut 400 Euro pro Monat dafür in die Umlage zahlen. Zeigen Sie mir ein Unternehmen in der Größenordnung, das davon überfordert wäre.“  

Auch auf Seiten betroffener Eltern gab es zumindest Klärungsbedarf: Erste Väter hatten bereits 2023 mit einem Anspruch auf eine Familienstartzeit gerechnet. Einer von ihnen zog vor Gericht: Weil die Bundesrepublik Deutschland die EU-Vereinbarkeitsrichtlinie nicht umgesetzt habe, verklagte sie der junge Vater derzeit auf Schadenersatz. Der Mann, dessen Kind im Sommer 2023 zur Welt kam, hatte seinerzeit unter Berufung auf die Vereinbarkeitsrichtlinie bei seinem Arbeitgeber zwei Wochen Vaterschaftsurlaub beantragt. 

Weil sein Antrag abgelehnt wurde, musste er zwei Wochen seines regulären Urlaubs verwenden, um in den ersten Tagen nach der Geburt bei seiner Familie sein zu können. Anfang 2024 reichte der Vater Klage beim Landgericht Berlin ein. Verfahrensgegner war die Bundesrepublik Deutschland. Die Forderung des Klägers: Schadensersatz für die zwei Wochen verbrauchten Urlaubs. Das Gericht wies seine Klage allerdings im Frühjahr 2025 ab.  

Welche Unternehmen bieten die Familienstartzeit bereits an? 

Während sich die Politik noch streitet oder die Familienstartzeit generell unter den Teppich gekehrt hat, sind einige Unternehmen in den vergangenen Jahren vorangegangen und haben einfach selbstständig für ihre Organisation ihre eigene Art der Familienstartzeit eingeführt. Allen voran Henkel: Der Konzern führte 2024 als erster in Deutschland die geschlechtsneutrale Elternzeit ein – Mitarbeitende können sich acht Wochen nach der Geburt ihres Kindes bei vollem Lohnausgleich freistellen lassen.

Unternehmen wie die Funke Mediengruppe, Nestlé, Comspace und Barilla sind nachgezogen und bieten ihren Beschäftigten ebenfalls einen bezahlten Sonderurlaub nach der Geburt eines Kindes. Bei Henkel wird das Angebot Unternehmensangaben zufolge gut angenommen. 2025 haben 15 Prozent mehr Mitarbeitende Elternzeit genommen als noch im Vorjahr. Besonders erfreulich sei: 35 Prozent mehr Männer sind seit der Einführung der Regelung in Elternzeit gegangen als zuvor.  

Die Familienstartzeit ist nur einer der Vorschläge der SPD-Frauen, um Familien zu unterstützen. Sie sprechen sich zudem für einen Steuerbonus aus, wenn beide Eltern annähernd gleichgewichtig in Vollzeit oder vollzeitnah arbeiten beziehungsweise in gleichem Umfang Teilzeit leisten. Zudem wollen sie sogenannte Care-Tage einführen – beispielsweise für Einschulungen, die Kita-Eingewöhnung oder für Krisenzeiten.  

]]> https://www.personalwirtschaft.de/news/hr-organisation/arbeit-mit-ki-agenten-diese-fuehrungskompetenzen-brauchen-mitarbeitende-jetzt-208803/ Wed, 09 Sep 2026 06:59:41 +0000 https://www.personalwirtschaft.de/?p=208803

Müssen KI-Agenten wie Menschen geführt werden? Welche acht Kompetenzen im Umgang mit KI-Agenten entscheidend sind und was Unternehmen strukturell schaffen müssen, ordnen HR Professionals von Uniper und Weleda ein.

Müssen KI-Agenten wie Menschen geführt werden? Welche acht Kompetenzen im Umgang mit KI-Agenten entscheidend sind und was Unternehmen strukturell schaffen müssen, ordnen HR Professionals von Uniper und Weleda ein.

Mangelndes Wissen zur Nutzung, Angst vor dem Jobverlust und Misstrauen gegenüber der Künstlichen Intelligenz – auf dem Weg zur KI-Transformation in Unternehmen gibt es zahlreiche Stolpersteine. Einer davon wurde bisher kaum diskutiert: die neue Verantwortung, die Mitarbeitende übernehmen müssen.

Das wurde unter anderem in einem Handwerksbetrieb sichtbar. Dort hatte ein Senior Chef per Audioaufzeichnungen sein Wissen zur Wartung einer Maschine an einen KI-Agenten weitergegeben. Mittels seines digitalen Zwillings sollten seine Mitarbeitenden eigenständig die Maschine warten und dann eventuell Ersatzteile bestellen und anbringen. Der KI-Agent funktionierte einwandfrei, doch sein Team nutzte ihn nicht. Der Grund: Niemand hatte den Mitarbeitenden konkret die Erlaubnis dafür gegeben, mit dem KI-Agenten eigenständig zu arbeiten und nicht mehr auf die letzte Anweisung des Chefs zu warten. Der Chef aber wollte, dass die Beschäftigten die ganze Arbeit – mit Unterstützung der KI – selbst übernehmen und damit in den Lead gehen.

]]>

Laut dem Payroll Benchmark Report 2026 enthält jede fünfte Lohnabrechnung in Deutschland Fehler – verursacht vor allem durch Schnittstellenprobleme zwischen HR-, Zeiterfassungs- und Abrechnungssystemen. Als Lösung empfehlen Experten eine bessere Systemintegration.

Wenn die Lohnabrechnung nicht stimmt, melden sich unzufriedene Mitarbeitende meist sofort. Denn der Grundsatz „Arbeit gegen Geld“ ist die Basis jedes Arbeitsverhältnisses und damit ein Teil der HR-Arbeit, der nicht schiefgehen sollte. Dennoch ist genau das überraschend oft der Fall. Jede fünfte Lohnabrechnung enthält Fehler. Das geht aus dem Payroll Benchmark Report 2026 des Lohn- und Zeiterfassungssystems Personio hervor. Durchgeführt wurde der Report  von dem Marktforschungsinstitut Censuswide.

Basierend auf einer Befragung von rund 1.200 Payroll- und HR-Verantwortlichen sowie Chief Financial Officers (CFO) in Deutschland im April 2026 kommt die Studie zu dem Ergebnis: Im Durchschnitt sind nur 81 Prozent der Lohnabrechnungen im ersten Anlauf korrekt – sie wurden also nicht korrigiert, es war keine Neuberechnung oder ein manuelles Eingreifen nötig. Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU, 1 bis 500 Mitarbeitende) ist diese Zahl sogar noch niedriger. Jedes fünfte KMU erreicht eine sogenannte First-Time-Right-Rate (FTR) von lediglich 60 bis 69 Prozent.

Auffällig ist auch: Wird die Lohnabrechnung intern vorgenommen, ist sie häufiger fehlerfrei, als wenn sie teilweise oder vollständig an externe Dienstleister ausgelagert ist (14 Prozent gegenüber 6 Prozent und 8 Prozent). Zudem verringert sich laut den Studiendaten die Fehleranfälligkeit in Lohnabrechnungen, wenn sie mit einem digitalisierten System und im besten Fall mit einem integrierten System – mehrere Datenquellen sind direkt miteinander verbunden – bearbeitet werden.

Wo entstehen die meisten Fehler in der Lohnabrechnung?

Der Grund für diesen Befund: Die meisten Fehler entstehen laut dem Report nämlich dann, wenn Datenübergaben zwischen Systemen stattfinden. Die Prozessschritte, bei denen die meisten Fehler passieren, sind die variable Vergütung (45 Prozent), Ein- und Austritte sowie Vertragsänderungen (44 Prozent) und Datenexporte an externe Lösungen (39 Prozent). Regulatorische Änderungen durch neue Gesetze spielen laut der Studie dahingegen nur eine untergeordnete Rolle bei den Fehlern in der Lohnabrechnung (22 Prozent).

Dieses Bild verfestigt sich noch mehr, wenn man sich die Antworten der Befragten auf folgende Frage anschaut: Was hindert Unternehmen an einer fehlerfreien Gehaltsabrechnung? Die Befragten antworteten, dass ihnen vor allem Systemgrenzen und fehlende Automatisierung (35 Prozent), eine schwache Integration zwischen HR, Zeiterfassung, Finance und Payroll (32 Prozent), manuelle Excel-getriebene Prozesse (29 Prozent) sowie eine schlechte Datenqualität an den Datenquellen (27 Prozent) eine fehlerfreie Gehaltsabrechnung erschweren.

Die größten Herausforderungen in der Payroll

Die Studienergebnisse sind für Christian Kossendey, Senior Manager der Unternehmensberatung Zeb Consulting (Eigenschreibweise zeb consulting), plausibel. Bei der variablen Vergütung wählten Unternehmen oft einen Ansatz mit zahlreichen Variablen und komplizierten Berechnungslogiken. Soweit Zielerreichungen gemessen würden, stammten sie laut Kossendey meist aus unterschiedlichen Quellen, die außerhalb des Payroll-Prozesses erst konsolidiert werden müssen. Auch gebe es bezüglich der variablen Vergütung oft komplizierte Regelungen, etwa bei langen Krankheiten, Sabbaticals, Elternzeit und Änderungen der Arbeitszeit. „Das führt dazu, dass variable Vergütung in jedem einzelnen Fall – oft in Excel – manuell berechnet wird und das ist per se extrem fehleranfällig“, sagt Kossendey.

Bezüglich der Ein- und Austritte sowie Vertragsänderungen sagt er: „Die Berechnung pro rata temporis und die gehaltlichen Änderungen bei einem Stellenwechsel führen oft zu steuerlichen Anpassungen, die gerne ‚vergessen‘ werden.“ Bei systemübergreifenden Datenexporten gebe es die Problematik, dass sie selten passgenau seien. Insbesondere außerplanmäßige Zahlungen wie tarifliche Sonderzahlungen führten zu manuellem Anpassungsaufwand.

Und das Miteinbeziehen von Zeit- und Abwesenheitsdaten betrifft? Hier gebe es die Problematik, dass diese Daten nur selten in Echtzeit erfasst werden. „Dienstreisen, manuelle Nachpflege und Korrekturen führen dazu, dass bei Schließung der Payroll die Zeit- und Abwesenheitsdaten möglicherweise noch nicht final erfasst und genehmigt sind.“

Hier wird deutlich: Es gibt eine Menge Fehlerquellen. In der Personio-Studie wird vor allem die Integration von Prozessen als Lösung für die meisten dieser Stolpersteine genannt. „Viele Unternehmen versuchen, die Qualität ihrer Lohnabrechnungen durch zusätzliche Kontrollen zu erhöhen“, wird HR-Berater Folke Grigo in der Studie zitiert. Der entscheidende Hebel liege für ihn aber nicht im Mehraufwand, sondern in einem durchgängigen Prozessdesign. „Wo HR, Payroll und angrenzende Systeme sauber miteinander verbunden sind, entstehen weniger Medienbrüche, weniger manuelle Eingriffe und damit deutlich weniger Fehler.“ Deshalb sollten HR und Payroll-Spezialisten und -Spezialistinnen vor allem ihre eigenen System- und Prozesslandschaften hinterfragen, wenn sie Fehler in den Lohnabrechnungen verringern wollen.

Und das sollte das Ziel von HR sein. Denn solche Fehler kosten Geld. Laut dem Personio-Report verursachen Abrechnungsfehler in deutschen Unternehmen Folgekosten von insgesamt durchschnittlich rund 17.500 Euro jährlich pro Unternehmen. Der Betrag entstehe durch externe Audit- und Beratungskosten, Strafzahlungen und Verzugsgebühren, Zinsen und Nachzahlungen, interne Korrekturarbeit sowie zusätzliche Dienstleistergebühren. Dazu kommen noch der Vertrauensverlust und der Frust innerhalb der betroffenen Belegschaft – nämlich bei denjenigen Mitarbeitenden, deren Gehalt die Payroll-Abteilung falsch abgerechnet hat.

Mehr zum Thema

DIN-Vergütungsmodell: So überzeugte CHRO Bich 86 Prozent der Mitarbeitenden

Vor zwei Jahren hat die DIN-Gruppe ihr Arbeitszeit- und Vergütungsmodell neu aufgestellt. Ob es funktioniert, war damals unklar. Nun zieht CHRO Karsten Bich eine positive Bilanz.Mehr lesen

Wie lassen sich Fehler in der Lohnabrechnung reduzieren?

Laut den Studienverfasserinnen und -verfassern liegt die Lösung in einer besseren Integration der Systeme und einer höheren Digitalisierung. Hier hätten viele Unternehmen noch Nachholbedarf. In den meisten Unternehmen gibt es ein gemischtes Set-up mit halb automatisierten und halb manuellen Prozessen (41 Prozent). In 30 Prozent der befragten Organisationen wird Payroll voll oder vorwiegend manuell abgewickelt, weitere 29 Prozent haben ihren Lohnabrechnungsprozess eher automatisiert – bei sechs Prozent läuft sie nahezu ohne manuelle Eingriffe von statten.

Die Studienergebnisse stimmen mit Beobachtungen von Lisanne Metz, Managing Director von der Vergütungsplattform Gradar, überein. Zielvereinbarungen, Bonusabrechnungen und Auszahlungen bei der variablen Vergütung beispielsweise liefen oft in drei verschiedenen Systemen. Typisch sei, dass die Bonusabrechnung manuell erfolge, während der Zielbonus in einer Excel-Tabelle oder im Arbeitsvertrag stehe. Die eigentliche Historie sei dann wiederum nur in der Abrechnung zu finden. Hier sei eine bessere Verbindung nötig.

Wie gelingt eine saubere Systemintegration in der Payroll?

Doch wie gelingt eine saubere Datenverbindung im Lohnabrechnungsprozess? „Am meisten bringt es, konsequent festzulegen, welches System für welche Daten die Führung hat – alle anderen Systeme greifen dann lesend darauf zu, statt eigene Stände zu pflegen“, sagt Metz. Zudem sei es wichtig, nicht erst bei der Freigabe genau auf die Zahlen zu schauen, sondern schon beim Export selbst. „Die meisten Fehler entstehen beim Mapping der Felder zwischen den Systemen, nicht bei der eigentlichen Berechnung“, sagt Metz. Auch empfiehlt sie automatisierte Abweichungsprüfungen: Springt ein Gehalt gegenüber dem Vormonat stark nach oben oder unten, sollte dies automatisch markiert werden, bevor es durchläuft.

Sprich: Es braucht klare Regeln, automatisierte Prüfungen und verbundene Systeme. All dies greift laut Metz aber nur richtig, wenn sich auch das Mindset in vielen Unternehmen ändert. „Das Grundproblem ist meistens, dass Prozesse abteilungsweise gedacht werden statt end-to-end“, sagt die Managing Director von Gradar. Jede einzelne Datenübergabe sei für sich genommen oft sauber dokumentiert, aber kaum jemand habe die gesamte Kette von der Vertragsänderung bis zur finalen Auszahlung im Blick. Es brauche eine Person, welche die gesamte Kette verantwortet.

Marc Popic ist Senior Principal People Advisory bei der Unternehmensberatung Marsh. Er hält ähnliche Tipps wie Metz bereit, fügt aber noch hinzu: Unklare Rollen in der Datenpflege führten ebenfalls zu Fehlern. Eine klare Rollendefinition könne deshalb viel zum Positiven verändern. Er betont zudem, dass Fehler sich auch dann einschlichen, wenn zeitwirtschaftliche Daten einbezogen werden. „Grundsätzlich kommt zeitwirtschaftlichen Daten eine besondere Rolle zu – von klaren Bewertungsregeln über das Abbilden komplexer tariflicher Regelungen bis hin zu einem dezidierten Konzept zur Datenpflege und -korrektur“, sagt der Marsh-Experte. Auch an diesem Beispiel wird sichtbar: Ein ganzheitlicher Ansatz in der Payroll-Prozessgestaltung ist entscheidend.

Christian Kossendey plädiert für ein einziges Payroll-System. Denn: „Tatsächlich lassen sich unsaubere Datenketten kaum vermeiden, wenn manuelle Tabellen oder verschiedene Systeme zum Einsatz kommen“, sagt er. „Das beste Hausmittel sind immer noch häufige und sorgfältige Kontrollen, gute Dokumentation, klare und einheitliche Arbeitsanweisungen und Vermeidung von Inselwissen bei den Payroll-Mitarbeitern.“

Welche Rolle kann KI bei der Fehlerreduktion in der Lohnabrechnung spielen?

Während die Beraterinnen und Berater für eine bessere Integration plädieren, damit es weniger Fehler in Lohnabrechnungen gibt, setzen die befragten HR- und Payrollverantwortlichen sowie CFOs ihre Hoffnungen auch stark in KI. Danach befragt, worin sie den größten Hebel für eine Verringerung der Fehler in den kommenden 12 Monaten sehen, antworteten sie: in KI-Anwendungen (40 Prozent). Erst danach folgten eine bessere Datensynchronisation und Integration (37 Prozent) und Prozessstandardisierungen (34 Prozent).

Für Popic ist klar: KI ist hilfreich, wenn vorher die Prozesse sauber festgelegt sind. „KI kann durchaus ein entscheidender Faktor sein“, sagt er, „allerdings nur, wenn die Voraussetzungen für ihren Einsatz geschaffen sind.“ Und diese Voraussetzungen sind Prozesse, die durchgängige Datenflüsse ermöglichen, Rollenklarheit und Berechtigungskonzepte (auch zur Datenpflege) enthalten und die auf einem durchgängigen Data-Governance-Konzept beruhen.

„Es sollte zuerst die Datenübergabe in Ordnung gebracht werden“, sagt auch Metz. „KI ist dann ein gutes Werkzeug, um verbleibende Unregelmäßigkeiten aufzuspüren – ersetzt aber nicht die Arbeit an den Prozessen.“ Zudem sollten HR und Payroll bei der Arbeit mit KI immer die Gesetzeslage im Blick behalten. Der EU AI Act setze ganz klare Grenzen dazu, welche Daten an KI gegeben werden. „Personenbezogene Daten – allen voran Gehaltsdaten – gehören definitiv nicht hinein.“

Mehrere Unternehmen in Hessen haben die Initiative „Charta der Demokratie“ gestartet. Sie wollen Mitarbeitenden Raum für politisches Engagement geben. Was können Arbeitgeber noch tun?

Update vom 20. Februar 2026: Mehrere Unternehmen in Hessen haben die Initiative „Charta der Demokratie“ gestartet. Damit wollen sie demokratische Teilhabe stärken, heißt es in einer Mitteilung der Initiative. Kerngedanke ist es, Mitarbeitende zu unterstützen, die ehrenamtlich kommunalpolitische Mandate übernehmen, indem die Arbeitgeber Raum für das Ehrenamt schaffen und gleichzeitig im Unternehmen den Austausch über demokratische Werte fördern.

Wie genau das geschieht – das legt jedes Unternehmen selbst fest. Bei der Initiatorin der „Charta der Demokratie“, der Bank KfW, gibt es für besagte Beschäftigte einen Sonderurlaub und ein begleitendes Coaching – etwa zum Aufbau von Resilienz. Auch arbeite man mit der Hertie-Stiftung zusammen, die Programme zur Kompetenzbildung und zur Nachwuchsförderung im politischen Ehrenamt anbietet.

Die „Charta der Demokratie“ haben neben der KfW bisher die Deutsche Börse Group, die Fraport, die HEAG Holding, die Helaba, die Kion Group, PwC Deutschland und SAMSON unterzeichnet. Die Schirmherrschaft hat die Hessische Staatskanzlei. „Damit sich auch weiterhin Menschen in der Kommunalpolitik einbringen können, schaffen wir bei Fraport die passenden Rahmenbedingungen und unterstützen das Engagement unserer Mitarbeitenden“, schreibt Fraport-Personalvorständin Julia Kranenberg auf Linkedin.

„Eine liberale, von Vielfalt und Toleranz geprägte Demokratie ist das Fundament unseres Wohlstands“, sagt Dr. Stefan Brügmann, Leiter Personal & Recht, Helaba. „Gerade auf kommunaler Ebene lebt Politik vom ehrenamtlichen Engagement – auch dem unserer Mitarbeitenden.“

Update vom 27. November 2025: Nachdem der Verband „Die Familienunternehmer“ die sogenannte Brandmauer zur AfD für obsolet erklärt hatte, verlassen erste Mitglieder die Organisation. Die Arbeitgeber Rossmann und Vorwerk kündigten unter anderem ihren Austritt an, weitere Unternehmen erwägen den Schritt. Damit wollen sie ein Zeichen gegen die rechtsextreme Partei setzen.

Ursprünglicher Artikel:

„Die AfD schadet unserer Volkswirtschaft, unserer Gesellschaft, unserer Zukunft.“ Diese klaren Worte sagte Christian Kullmann, Chef des deutschen Chemiekonzerns Evonik, im November der Süddeutschen Zeitung. Dass sich ein CEO so deutlich politisch positioniert, ist ungewöhnlich. Doch aktuelle Rahmenbedingungen scheinen dies immer mehr zu erfordern. Ressentiments gegen Menschen mit Migrationshintergrund schrecken zum einen dringend benötigte Fachkräfte aus dem Ausland davon ab, nach Deutschland zu kommen. Zum anderen ist Vielfalt in der hiesigen Wirtschaft ein Innovationstreiber und essenziell für den globalen Erfolg deutscher Unternehmen.

Gleichzeitig hält die Überzeugung, man solle als Unternehmen politisch neutral bleiben und im eigenen Betrieb nicht für politische Spannungen in der Belegschaft sorgen, offenbar viele Firmenlenkerinnen und -lenker von einer klaren Positionierung ab. Das zeigte auch eine Umfrage des Handelsblatts unter allen Dax40-Konzernen. Unternehmen hätten kein Mandat, Empfehlungen für oder gegen einzelne Parteien auszusprechen, hieß es darin etwa vonseiten Eons.

Haltung zeigen ist kein Soft-Thema mehr

Zwei Ansätze, beide sind nachvollziehbar. Doch seit dem Bekanntwerden der Deportations-Pläne einiger AfD-Mitglieder und anderer Rechtsextremistinnen und -extremisten Mitte Januar scheint sich etwas verändert zu haben. Es fällt auf, dass sich immer mehr Unternehmensvertreterinnen und -vertreter öffentlich politisch positionieren – auch zum Beispiel auf Linkedin, allerdings oft mit dem Hinweis, dass Politik auf einem Business-Network nichts zu suchen habe. Es geht allerdings aus Sicht vieler nicht mehr nur darum, sich gegen eine bestimmte Partei auszusprechen, sondern für Grundsätze der demokratischen Verfassung, die von Rechtsextremistinnen und -extremisten angegriffen werden. Die Stimmen in der Wirtschaft sind seitdem politischer geworden.

Martin Seiler, Personalvorstand der Deutschen Bahn, erklärt, wie HR den tiefgreifenden Konzernumbau aktiv mitgestaltet – vom Stellenabbau in der Verwaltung bis zum jährlichen Recruiting von 20.000 neuen Mitarbeitenden. Beim Deutschen Human Resources Summit gibt er in einer Keynote Einblicke in die Transformation.

Personalwirtschaft: Herr Seiler, seit Oktober 2025 ist Evelyn Palla Vorstandsvorsitzende der Deutschen Bahn (DB) und hat einen großflächigen Umbau des Unternehmens angekündigt. Inwieweit hat sich die Personalarbeit der DB durch den Vorstandswechsel verändert?
Martin Seiler: Die Deutsche Bahn befindet sich im Wandel – das hat natürlich auch Auswirkungen auf unsere Personalarbeit. Diese richten wir konsequent auf den Umbau und die Leistungsfähigkeit der DB aus. HR soll dabei Orientierung geben, Entscheidungen ermöglichen und Umsetzung beschleunigen. Dafür verlagern wir Verantwortung stärker ins Geschäft und vereinfachen Prozesse. Unser Anspruch ist klar: weniger Verwaltung, mehr Wirkung. Unser Erfolg als HR bemisst sich daran, wie wir zur Wettbewerbsfähigkeit und zum Unternehmenserfolg beitragen.

Können Sie genauer sagen, was sich konkret bei der Deutschen Bahn ändert?
Der DB-Konzern durchläuft derzeit einen tiefgreifenden Umbau. Wir verschlanken Strukturen, stärken die Geschäftsfelder und richten alles konsequent an unseren Kundinnen und Kunden aus. Gleichzeitig verändern KI und Digitalisierung, Demografie und Fachkräftemangel unsere Arbeitswelt grundlegend.

Was braucht es, damit diese Transformationen gelingen?
Um mit den Veränderungen umgehen zu können, brauchen wir klare Ziele, starke Führung und Mitarbeitende, die den Wandel aktiv mitgestalten.

Mehr zum Thema

Martin Seiler: „Beim Thema Technologie muss HR zulegen!“

Der Personalvorstand der Deutschen Bahn erklärt im Interview, wie HR den Spagat zwischen Stellenabbau und Neueinstellungen bewältigt und warum Personaler technologieaffiner werden müssen.Mehr lesen

Bei umfassenden Transformationen stößt man immer wieder auf Probleme und Stolpersteine.Was sind die größten Herausforderungen, die Ihnen bisher bei den genannten Veränderungen begegnet sind?
Wir müssen mehrere große Veränderungen gleichzeitig bewältigen: Während wir Strukturen umbauen, Personal – insbesondere in der Verwaltung – abbauen und Verantwortung neu verteilen, müssen wir jedes Jahr rund 20.000 neue Mitarbeitende für das operative Geschäft gewinnen. Denn darum geht es: den Fokus auf unserem Kerngeschäft zu haben. Für viele Mitarbeitende bedeutet dies berufliche Veränderungen und teilweise auch persönliche Neuorientierung. Hinzu kommt die Geschwindigkeit technologischer Entwicklungen, insbesondere im Bereich der Künstlichen Intelligenz. Das verändert viele Berufsbilder, für die wir die Kompetenzen unseres Personals kontinuierlich weiterentwickeln müssen.

Wie wollen Sie diese Herausforderungen meistern?
Der Schlüssel liegt in einer Personalarbeit, die Transformation nicht nur begleitet, sondern aktiv mitgestaltet. Hierfür setzen wir auf Leistungsfähigkeit und Innovation durch den gezielten Einsatz von KI. Wir investieren zudem massiv in Qualifizierung und den Aufbau geschäftskritischer Kompetenzen. Außerdem richten wir Führung konsequent auf Ergebnisverantwortung und Umsetzungskraft aus. Und wir fördern eine Kultur, die Leistung, Lernen und Offenheit miteinander verbindet. Natürlich gestalten wir den Wandel eng mit unseren Sozialpartnern. Wir begleiten Mitarbeitende aktiv durch den Umbau und schaffen neue Chancen dort, wo sich Aufgaben und Anforderungen verändern. So verbinden wir wirtschaftliche Notwendigkeit mit sozialer Verantwortung.

Mehr zum Thema werden Sie in Ihrer Keynote beim diesjährigen Deutschen Human Resources Summit erzählen. Worauf freuen Sie sich am meisten beim HR Summit?
Ich freue mich auf den Austausch mit anderen Unternehmen, die vor ähnlichen Herausforderungen stehen. Themen wie KI, Fachkräftesicherung und Transformation beschäftigen heute nahezu jede Organisation. Mich interessieren besonders erfolgreiche Ansätze, die Veränderung und Leistungsfähigkeit miteinander verbinden. Von guten Ideen und unterschiedlichen Perspektiven können wir alle profitieren.

Info

Deutscher Human Resources Summit

Beim Event kommen rund 300 HR-Führungskräfte, CHROs und Personalvorstände zusammen, um sich über aktuelle Trends, Herausforderungen und Lösungsansätze der derzeitigen Personalarbeit auszutauschen.

Neben Martin Seiler, stehen unter anderem auch Angelika Kambeck (CHRO, TKMS), Janina Kugel (Aufsichtsrätin), Gina Vargiu-Breuer (Personalvorständin, SAP), Marc Winter (Betriebsratsvorsitzender Thyssenkrupp Rasselstein), Birgit Dietze (Personalvorständin, Salzgitter) und Magdalena Rogl (Expertin für Responsible Leadership) als Speaker auf der Bühne.

Sie sind HR-Führungskraft? Dann sind Sie herzlich eingeladen!

Hier geht’s zur Anmeldung.

Und hier gelangen Sie zum Programm.

]]>