Bei der Suche nach einem HR Lead bei Volkswagen zeichnet sich offenbar eine Entscheidung ab: Laut Medienberichten gilt Bosch-Managerin Erika Rasch als Favoritin für den seit über einem Jahr vakanten Posten.

Inmitten von Stellenabbau und Transformation hat VW seit rund einem Jahr keinen Personalvorstand. Das allerdings könnte sich bald ändern. Recherchen von Correctiv.org zufolge ist Erika Rasch wohl aussichtsreichste Kandidatin für den Posten. Rasch arbeitet aktuell als Head of Corporate People & Culture bei Bosch und dem dortigen Personalvorstand Stefan Grosch unterstellt. Sollte sie tatsächlich den Posten bei Volkswagen bekommen, wäre dies ihr erstes Vorstandsmandat.  

Beschlossen ist das bisher aber noch nicht. Von „drei mit den Vorgängen vertrauten Personen“ erfuhr Correctiv, dass die Berufung von Rasch wohl bei einer Aufsichtsratssitzung rund um das VW-Sparparket in der vergangenen Woche beschlossen werden sollte. Kurzfristig sei die Personalie dann aber von der Tagesordnung genommen worden, da die Stimmung wegen des Sparpakets aufgebracht gewesen sei. VW und Bosch äußern sich (bislang) nicht zur Personalie. 

Nachdem ZF Friedrichshafen eine Zulage gekündigt hatte, eskalierte eine Betriebsversammlung und der Betriebsrat brach sie ab. Was HR daraus für die Restrukturierungskommunikation lernen kann und welche drei arbeitsrechtlichen Szenarien bei der Kündigung übertariflicher Zulagen gelten.

Diese Situation will wohl jede HR-Führungskraft bei einer Restrukturierung vermeiden: von den Mitarbeitenden bei einer Betriebsversammlung ausgepfiffen zu werden. Lea Corzilius, Personalvorständin des Automobilzulieferers ZF Friedrichshafen, gelang das offenbar nicht. Was war geschehen? 

Das ZF-Management hatte die intern sogenannte „Zeppelin-Prämie“ als übertarifliche Zulage am Stammsitz in Friedrichshafen zu Mitte 2027 gekündigt. Der Vergütungsbestandteil war eine feste Leistungszulage, die nun nicht komplett abgeschafft, sondern in eine Erfolgsprämie umgewandelt werden soll.  

Über Details wollte Corzilius die Mitarbeitenden bei der Betriebsversammlung am Dienstag informieren. Nachdem sie Medienberichten zufolge minutenlang ausgepfiffen wurde, hat der Betriebsrat die Versammlung abgebrochen. „Wir haben die Betriebsversammlung abgebrochen, die Leute waren nicht mehr in der Lage zuzuhören“, sagte Gesamtbetriebsratschef Achim Dietrich gegenüber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (F.A.Z.).

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Was steckt hinter der Zeppelin-Zulage bei ZF Friedrichshafen? 

Die sogenannte Zeppelin-Zulage erhalten laut Informationen mehrerer Medien rund 7.500 der 9.000 Beschäftigten am Stammsitz in Friedrichshafen. Sie besteht aus einem fünfprozentigen Aufschlag auf das Grundgehalt sowie einem weiteren Bonus. Zusammen mache dies rund zehn Prozent des Lohns aus. Gegenüber dem SWR sagten ZF-Mitarbeitende, dass die Kappung der übertariflichen Leistungen für viele von ihnen Lohn- und Gehaltseinbußen von 300 bis 500 Euro pro Monat bedeuten würde.  

Der geplante Wegfall der Zulage, die nach Ferdinand Graf von Zeppelin benannt ist – ZF Friedrichshafen gehört größtenteils der Zeppelin-Stiftung – und in der Belegschaft einen hohen Symbolcharakter hat, folgt auf frühere Einschnitte bei den Mitarbeitenden. So wurde die Arbeitszeit verkürzt, was mit einer sinkenden Vergütung einherging. Tarifliche 40-Stunden-Verträge wurden in 35-Stunden-Verträge umgewandelt – bei manchen Mitarbeitenden, etwa in der Verwaltung, wurden die Stunden noch stärker reduziert.

Parallel sollen bis Ende 2028 konzernweit bis zu 14.000 Stellen gestrichen werden. Grund dafür ist ein Milliarden-Verlust, den das Unternehmen in den vergangenen zwei Jahren jeweils erlitten hat.  

Wie die neue Erfolgsprämie aussehen soll, dazu verhandeln der Betriebsrat und die ZF-Geschäftsführung aktuell. Der Betriebsrat zeigte sich schon einmal kämpferisch: „Wir werden dazu die gesamte Klaviatur des Betriebsverfassungsgesetzes spielen“, sagte Betriebsratschef Dietrich gegenüber der F.A.Z.  

Wie vermeidet HR Eskalationen bei Betriebsversammlungen in der Restrukturierung? 

Dass es bei Betriebsversammlungen mitunter lebhaft zur Sache gehen kann, ist bekannt. Doch wie lassen sich Eskalationen vermeiden?Laut dem Restrukturierungs-Berater und ehemaligem Personalchef Matthias Mittelsten Scheid sind Eskalationen im Rahmen von Betriebsversammlungen oftmals Ausdruck von inneren Unstimmigkeiten, gefühlten Unsicherheiten, Existenzangst und Frust. „Menschen, die unter dem Einfluss dieser Gefühle stehen, sind innerlich nicht bereit, rationale Argumentationen zu führen“, sagt er.  

Hier müssten Personalverantwortliche folglich erstmal an der „Beziehungsebene“ andocken. Und dafür müsste man sich in die Situation der Mitarbeitenden hineinversetzen und darüber nachdenken, wie es ihnen mit der aktuellen Lage geht und welche Bedürfnisse sie darauf basierend haben. Zwischen Wirtschaftskrise und Kriegen hätten viele Mitarbeitende – wahrscheinlich auch bei ZF – Angst.  

Nach Auffassung von Mittelsten Scheid hätte HR-Chefin Lea Corzilius auf diese Angst eingehen müssen, um kommunikativ „anschlussfähig“ an die Belegschaft zu sein. „Eskalation geschieht, wenn ich den menschlichen Bedürfnissen meiner Zielgruppe keinen ausreichenden Respekt gezeigt habe“, so der Experte.  

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Welche vier Wege helfen dabei, den Anschluss an die Belegschaft zu halten? 

Glaubt man dem Restrukturierungsberater, können Arbeitgeber und HR-Verantwortliche den Anschluss zu den Mitarbeitenden in ähnlichen Situationen  auf vier Wegen erreichen:  

• Über den Fokus auf Sicherheit: Verstehen die Beschäftigten, was passiert und was geplant ist? Ist alles nachvollziehbar? 

• Betonung der Wirkung: Was bringt es dem Unternehmen und den Beschäftigten? Welches konkrete Ergebnis erreichen wir damit? 

• Den Sinn ins Zentrum stellen: Warum lohnt sich dieser Schritt? Wofür ist er gut? 

• Über den Fokus auf Vertrauen: Können sich die Mitarbeitenden auf die Geschäftsleitung und ihre Pläne verlassen? Denkt das Management die Beschäftigten mit? 

Wenn Mittelsten Scheid Corzilius und die ZF Friedrichshafen in der Kommunikation rund um die Kündigung der übertariflichen Zulage beraten hätte, dann wäre er folgende Checkliste mit ihnen durchgegangen:  

• Die Bedürfnisse der Zielgruppe – der betroffenen Mitarbeitenden – analysieren.  

• Die Frage beantworten: „Welche Einwände wird die Zielgruppe haben?“ 

• Eine Kommunikationsstrategie aufbauen, um Eskalationen zu vermeiden. Hier sollten die identifizierten möglichen Einwände inkludiert werden.  

• Fürsprecher für das Vorhaben gewinnen, die meine Zielgruppe schrittweise informieren. 

• Die Kommunikation strategisch aufbauen – und auch an den jeweiligen Empfängern und Empfängerinnen ausrichten.  

Was tun, wenn die Betriebsversammlung bereits eskaliert ist? 

Die Maßnahmen selbst spielten bei diesen Vorbereitungen erstmal keine wichtige Rolle. „Maßnahmen sind nur die Spitze des Eisbergs“, sagt Mittelsten Scheid. „Wichtiger ist, worauf sie aufbauen – auf Respekt gegenüber der Unternehmensentscheidung oder auf Unverständnis.“  

Bei der ZF ist es für diese Maßnahmen zu spät – zumindest, was die erste Kommunikationsrunde zur Änderung der Zulage angeht. Wie kann die HR-Spitze dort bestmöglich mit der aktuellen Misere umgehen? Zunächst einmal müsse sie den Gegenwind akzeptieren. „Wir dürfen das als Personalleitung nicht auf uns persönlich beziehen, sollen es aber auch nicht mit einem Hauch von Arroganz an uns abprallen lassen“, sagt der Restrukturierungsberater. „Wir müssen den Pfiffen Raum geben, die Absender fragen, wie sie nun mit der Situation umgehen möchten und dann auf die Beziehungsebene die Anschlussfähigkeit sicherstellen, bevor wir rationale Aspekte anbringen.“  

Unter welchen Bedingungen können Arbeitgeber übertarifliche Zulagen kündigen? 

Neben Fragen zur Kommunikation kommen beim ZF-Fall auch arbeitsrechtliche Fragen auf. In der Wahrnehmung von Thomas Ubber, Fachanwalt für Arbeitsrecht und Partner bei Ubber Labour & Law, hat ZF die übertarifliche Zulage offenbar mit dem Betriebsrat vereinbart.  

„Ob die Zulagen mit Ablauf der Kündigungsfrist wegfallen, hängt deshalb maßgeblich davon ab, welche Regelungen die Betriebsparteien zur Nachwirkung getroffen haben“, sagt Ubber. Wurde eine Nachwirkung festgelegt, dann bedeutet das, dass die Bedingungen einer gekündigten oder ausgelaufenen Vereinbarung vorrübergehend weitergelten, bis neue Regelungen gefunden sind. Für ZF sind hier laut Ubber drei Szenarien denkbar:  

1. Die Zulagenbestimmungen wirken nicht nach: In diesem Fall kann der Arbeitgeber die Zulagen mit Ablauf der Kündigungsfrist einseitig beseitigen.  

2. Es wurden Nachwirkungen festgelegt: Dann wäre ZF darauf angewiesen, die Zulage durch die Vereinbarung einer neuen Erfolgsprämie abzulösen.  

3. Die Vereinbarung mit dem Betriebsrat zu der Zulage könnte ohnehin unwirksam sein: „Arbeitsentgelte können grundsätzlich nicht Gegenstand einer Betriebsvereinbarung sein“, sagt Ubber. Hier müsste zunächst geprüft werden, ob die Zulage auf einer tariflichen Öffnungsklausel für tarifliche Leistungsentgelte beruht. Wenn die Vereinbarung zur Zulage unwirksam ist, müsste ZF laut Ubber theoretisch nicht mal auf den Ablauf der Kündigungsfrist warten und könnte die Zulage sofort einstellen.  

Leistungszulage in Erfolgsprämie umwandeln: Was gilt arbeitsrechtlich? 

Doch was gibt es zu beachten, wenn ein Arbeitgeber eine feste Leistungszulage in eine an den Standort gekoppelte Erfolgsprämie umwandeln möchte – wie es bei ZF Friedrichshafen Medienberichten zufolge geplant ist? 

„Zunächst stellt sich die Frage, ob der Betriebsrat hier überhaupt mitreden darf“, sagt Ubber. „Dazu müsste erst einmal eruiert werden, inwieweit hier eine der tariflichen Öffnungsklausen einschlägig ist”. Je nachdem müsste ZF Friedrichshafen eine Lösung mit dem Betriebsrat oder mit der IG Metall suchen, habe aber gegebenenfalls auch eigene Gestaltungsspielräume. „In jedem Fall ist darauf zu achten, dass die Erfolgsprämie die maßgeblichen Parameter hinreichend bestimmt festlegt“, sagt Ubber. Derweil gehen die Verhandlungen zwischen der ZF-Geschäftsleitung dem Betriebsrat weiter. Wie die neue Erfolgsprämie aussehen wird, bleibt abzuwarten.  

Was sind die größten Herausforderungen beim DEI-Management und welche Learnings hatten DEI-Förderer in den vergangenen Jahren? Das verraten DB-Personalchef Martin Seiler, KfW-Chef Stefan Wintels und Atruvia-Vorständin Julia Japec im Rahmen des IOD Awards.

Die Zeiten für die Förderung von Diversity, Equity & Inclusion (DEI) waren schon einmal leichter. Doch trotz politisch-polarisierten Klimas in der Gesellschaft, des Erstarkens von rechtsradikalen Ansichten und weniger Budget für DEI aufgrund der Wirtschaftskrise verfolgen zahlreiche Unternehmen ihr DEI-Management weiterhin mit vollem Elan. Dafür sind beim diesjährigen Impact of Diversity Award (IOD) neun Initiativen, Menschen und Unternehmensprogramme ausgezeichnet worden.

Vor rund 180 Gästen aus Wirtschaft, Politik und Gesellschaft wurde der Award Anfang Juli auf dem Accenture Campus in München verliehen. Barbara Lutz, Initiatorin der Preisverleihung und CEO vom FKI Inclusion for Excellence, übergab die Auszeichnungen. Für den Preis, mit dem zukunftsweisende DEI-Projekte sowie Persönlichkeiten für ihr Tun im DEI-Bereich ausgezeichnet werden, hatte es 112 Einreichungen gegeben.

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Diversity Management: Fokus auf KI und strukturelle Verankerung wächst

Bei der sechsten Verleihung des IOD stand vor allem das Thema KI im Vordergrund. Zahlreiche Einreichungen hatten sich mit den Fragen beschäftigt: Wie stellen wir sicher, dass sich der Unconscious Bias nicht in KI-Anwendungen fortsetzt? Worauf müssen wir hier beispielsweise im KI-gestützten Recruiting achten? Parallel zeigte sich ein Trend dazu, DEI mehr auf struktureller Ebene anzugehen. „Die diesjährigen Auszeichnungen zeigen: Diversity Management ist zunehmend strukturell verankert“, sagt Lutz. „Wir sehen KPI-basierte Lösungen und sichtbares Commitment auf Vorstandsebene.“

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Für ihr Commitment wurden beim IOD direkt drei Vorstände ausgezeichnet: Martin Seiler, Personalvorstand der Deutschen Bahn, erhielt die Sonderauszeichnung „Building Bridges“. Als „Diversity Ambassador“ wurde Stefan Wintels, Vorstandsvorsitzender der KfW Bank gekürt. Den Titel „Most Influential Woman“ bekam in diesem Jahr Julia Japec, Vorständin des IT-Dienstleisters Atruvia. Der Personalwirtschaft haben die Vorstände verraten, warum sie sich für DEI einsetzen, auf welche Herausforderungen sie dabei stoßen und was ihre größten Learnings hierbei waren.

Info

Die Preisträgerinnen und Preisträger des Impact of Diversity Award 2026

Martin Seiler, Vorstand Personal und Recht der Deutschen Bahn

Personalwirtschaft: Herr Seiler, warum setzen Sie sich für Diversity, Equity & Inclusion ein?
Martin Seiler: Ich setze mich für Vielfalt ein, weil diese die Grundlage für Leistungsfähigkeit, gute Entscheidungen und Zusammenhalt ist. Außerdem ist faire Teilhabe eine Frage der Gerechtigkeit. Bei der Deutschen Bahn arbeiten Menschen mit unterschiedlichen Lebensrealitäten. Wenn alle ihre Stärken einbringen können, entsteht nachhaltiger Unternehmenserfolg.

Welche Herausforderungen haben Unternehmen bei der Umsetzung von DEI?
Die Herausforderung ist, Vielfalt wirksam im Unternehmen umzusetzen – in Führung, Prozessen und im Arbeitsalltag. Dafür braucht es klare Verantwortung, Beteiligung und Beharrlichkeit. Entscheidend ist, dass Vielfalt nicht nur als Ziel formuliert wird, sondern sich in Entscheidungen und im täglichen Handeln widerspiegelt. 

Was sind Ihre persönlichen Learnings bezüglich DEI?
 Vielfalt lässt sich nicht verordnen – sie ist da. Entscheidend ist, ob wir Bedingungen schaffen, in denen unterschiedliche Menschen erfolgreich zusammenarbeiten und ihre Kompetenzen und Perspektiven einbringen können. In Transformationsprozessen habe ich gelernt, unterschiedliche Erfahrungen früh einzubeziehen.

Julia Japec, Vorständin Customer Success bei Atruvia

Personalwirtschaft: Frau Japec, warum setzen Sie sich für Diversity, Equity & Inclusion ein?
Julia Japec: Mit Einfluss geht Verantwortung einher. Als Vorständin für das Ressort Customer Success trage ich diese Verantwortung gegenüber unseren Mitarbeitenden, aber auch gegenüber unseren Kundinnen und Kunden. Die besten Ergebnisse entstehen, wenn verschiedene Perspektiven zusammenwirken. Und die besten Ergebnisse sind mein Ziel.

Welche Herausforderungen haben Unternehmen bei der Umsetzung von DEI?
Die größte Herausforderung ist vermutlich, dass viele Unternehmen Vielfalt zwar bejahen, sie aber nicht konsequent in Strukturen und Prozesse übersetzen. Bei uns ist das Diversity Management fest verankert, mit klaren Zuständigkeiten und klarem Auftrag. Als Tech-Partner im Finanzumfeld legen wir außerdem großen Wert darauf, Fairness direkt im Entwicklungsprozess unserer Lösungen mitzudenken – vor allem im Kontext KI ist das wichtig, um bestehende Bias nicht zu festigen, sondern auszuhebeln.

Was sind Ihre persönlichen Learnings bezüglich DEI?
Ich bin in Moldawien geboren und als Mädchen nach Deutschland gekommen. Irgendwann habe ich verstanden, dass es sich auszahlt, mutig zu sein und dranzubleiben – Leistung hat sich in meinem Fall durchgesetzt. Später im Berufsleben habe ich gemerkt, dass man sich als Frau nochmal anders beweisen muss. Deshalb sind mir Sichtbarkeit und gegenseitiger Support wichtig, beides will ich selbst vorleben. Es geht nicht nur darum, seinen Platz am Tisch zu nutzen, sondern auch darum, den Tisch größer zu machen.

Stefan Wintels, Vorstandsvorsitzender der KfW Bankengruppe

Personalwirtschaft: Herr Wintels, warum setzen Sie sich für Diversity, Equity & Inclusion ein?
Stefan Wintels: Starke Unternehmen stehen auf einem festen Fundament demokratischer Werte. Über die „Charta der Demokratie“, ein Netzwerk vor allem hessischer Unternehmen, fördern wir demokratisches Engagement. Und DEI schafft Zugehörigkeit, schützt vor Ausgrenzung und ist die Voraussetzung dafür, dass Menschen ihre Ideen einbringen, Verantwortung übernehmen und ihr Potenzial entfalten können. Daher ist ein klares Bekenntnis nicht nur ein Bekenntnis zu Werten, sondern auch zu einer leistungs- und zukunftsorientierten Unternehmenskultur. 

Welche Herausforderungen haben Unternehmen bei der Umsetzung von DEI?
Unternehmen stehen bei der Umsetzung von DEI häufig vor verfestigten Strukturen, unbewussten Vorurteilen und der Sorge, Debatten könnten polarisieren. Unsere Antwort ist ein konsequentes, vielfältiges Angebot: Wir bieten unseren Beschäftigten beispielsweise Livestream-Talks zu Inklusion an, haben gemeinsam mit weiteren Großbanken die Initiative „Inklusion durch die Bank“ gestartet, sind inzwischen zum vierten Mal beim Christopher Street Day vertreten und haben seit drei Jahren einen Diversity-KPI fest in unserem strategischen Zielsystem verankert.

Was sind Ihre persönlichen Learnings bezüglich DEI?
Persönlich haben mich am meisten mein Verhalten als Führungskraft und die Erfahrung geprägt, dass zwischen Worten und Handlung ein großer Unterschied besteht. Meine wesentliche Schlussfolgerung war, dass Vielfalt Chefsache ist und ich mir ambitionierte Ziele setzen muss. Ein gewisser positiver Druck hilft an der ein oder anderen Stelle, denn jeden Tag haben wir Zielkonflikte aufzulösen und Entscheidungen zu priorisieren. Zudem hoffe ich, dass ich zentrale Werte, wie Vertrauen, Respekt und Leistungsorientierung vorlebe und nichts von anderen erwarte, was ich mir nicht selbst vornehme. 

Info

Die Personalwirtschaft ist Medienpartner des Impact of Diversity Awards. 

HR ist eine strategische Funktion – wenn man sie als HR-Führungskraft so gestaltet. LBBW-Personalchefin Christine Neuberger und ODDO BHF-HR-Chefin Isabel Jahn teilen ihre Tipps, um in der Geschäftsführung ernstgenommen zu werden.

Es ist gefühlt eine nicht enden wollende Diskussion: Wie schafft es die HR-Funktion, als strategischer Partner der Geschäftsführung angesehen zu werden? Diese Frage stellen sich seit Jahrzehnten zahlreiche Personalabteilungen und HR-Führungskräfte – auch in Banken. Viele haben noch keine Lösung dafür gefunden, manche aber schon. Zwei davon sind Christine Neuberger, Personalchefin der LBBW und Personalvorständin der BW-Bank, und Isabel Jahn, Global Head of Human Resources der ODDO BHF. Beim HR Forum Banking, unserem Event für HR-Professionals aus Banken und Financial Services, stellten sie ihre Lösungsansätze vor und gingen in die Diskussion.

Dabei wurde klar: HR muss das Geschäftsmodell seiner Bank kennen, den Markt im Blick haben und verstehen, wie HR-Themen darauf einzahlen können, dass besagte Bank in der aktuellen Marktlage erfolgreich ist. Hierfür braucht es neben Branchen- und BWL-Expertise sowie hervorragenden HR-Kenntnissen auch die Fähigkeit, beides zu einem Sprungbrett für das Finanzhaus zu verbinden. Und das in einem Sektor, der eigen ist.

Wie HR-Regulierung in Banken Orientierung statt Einschränkung bietet

Denn die Branche ist stark reguliert und gilt bezogen auf Veränderungen vielerorts als risikoavers. Die Regulierungen setzten laut Neuberger und Jahn aber nicht nur Grenzen, sondern würden auch Orientierung geben. Solche Regulierungen sind beispielsweise Vorgaben zur Deckelung und Strukturierung variabler Vergütungen oder strikte Zuverlässigkeits- und Qualifikationsanforderungen für Mitarbeitende im Kundenkontakt oder in Schlüsselfunktionen.

Entscheidend sei es, innerhalb des Rahmens kreativ zu agieren und so dem Unternehmen dabei zu verhelfen, als Arbeitgeber attraktiv zu bleiben. „Es ist genau die Möglichkeit, als HR-Abteilung innerhalb dieser Regulierung die guten Wege zu finden“, sagte Jahn. Die besonderen Rahmenbedingungen machten strategische HR-Arbeit nicht leichter – aber reizvoller.

Wie HR durch Daten und den Mut zum Widerspruch an Einfluss gewinnt

Neben dem Kennen dieser Grenzen und dem bewussten Willen, kreativ mitzugestalten, verlaufe der Weg zur echten Partnerschaft mit dem Business über Vertrauen, Datenorientierung und den Mut zur Haltung. Heißt: HR sollte nicht nach Bauchgefühl handeln, sondern klar mit Daten arbeiten und diese als Grundlage für strategische Vorschläge zur Weitergestaltung des Unternehmens nutzen. Mit diesem Wissen spreche man nicht nur dieselbe Sprache wie das Business, sondern könne auch selbstbewusst Feedback zu Plänen der Geschäftsführung geben.

Und gutes, hilfreiches Feedback, das einem Respekt einbringt, hinge stark von der Bereitschaft ab, in die Konfrontation zu gehen und auch kritische Anmerkungen zu machen. „Der Mehrwert ist für mich auch, dass HR sich traut, auch mal zu widersprechen. Also, dass wir wirklich in den Diskurs gehen“, sagte die LBBW-Personalchefin. Sie selbst habe jüngst bei einer Frage um eine Besetzung widersprochen. Hier sei nicht wie vereinbart auf Diversität im Führungsteam geachtet worden, was Neuberger klar aufgezeigt und ihr Veto dagegen eingelegt habe. Mit Wirkung, wie sie sagte.

Wie der Betriebsrat zur strategischen Ressource für HR wird

Wer sich als strategische Funktion positionieren will, muss auch die Zusammenarbeit mit den Mitbestimmungsgremien als strategische Ressource sehen, so die beiden Personalexpertinnen. Neubergers Begründung: „Ich erlebe den Personalrat als erweiterte Geschäftsleitung.“ Entscheidend sei hier eine wechselseitige Wertschätzung und eine frühzeitige Einbindung der Mitbestimmung bei jeglichen Belangen. Neuberger nannte hier als Beispiel für solche Belange komplexe Integrationsprozesse nach Akquisitionen.

Auch die Zusammenarbeit mit den Führungskräften sei essenziell. „Nur, wenn unsere HR Business Partner nah am Business dran sind, können sie die Prozesse mit den Fachfunktionen in HR gemeinsam gestalten.“ Dann könnte HR auch bessere Arbeit machen, die mehr angenommen wird und dementsprechend eine höhere Wirkung habe.

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Der Blick auf dem Weg zum strategischen Partner darf aber nicht nur nach außen gehen. Es muss auch an der eigenen Expertise gearbeitet und ein zeitgemäßes HR-Konzept angewandt werden. Der vielleicht drängendste Wandel vollzieht sich aktuell in der Personalplanung: weg von Headcount-Logik, hin zu Skill- und Profilanforderungen – hierfür sorgt vor allem auch die KI-Entwicklung. Diesen Wandel müsse HR laut Neuberger und Jahn selbst verstehen und dann dem Business erklären. „Vor drei Jahren war die Frage: Wie kriege ich mehr Kapazität? Heute wird gefragt: Auf welche Skills soll ich achten?“, sagte Neuberger. „Wir müssen uns fragen ‚Wen brauche ich noch an welchen Stellen und mit welchen Profilen?‘“, ergänzte Jahn. Das wiederum hänge auch mit einer ausgearbeiteten Geschäftsstrategie zusammen.

Wenn HR hierauf eine Antwort findet, könnte die Personalabteilung Mitarbeitende entsprechend weiterentwickeln, und Führungskräfte dabei schulen, die Beschäftigten auf die Reise in die veränderte Business-Landschaft mitzunehmen. Neben dem neuen Ansatz der Personalplanung müsse HR gleichzeitig Sorgen der Belegschaft zur Arbeitsverdichtung und den neuen Anspruch an Qualifikationen sehen, ernst nehmen und diesen entgegenwirken.

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Stichwort KI: Die KI-Transformation könnte die Möglichkeit für HR sein, zu zeigen, dass man strategisch ganz oben mitarbeiten kann. Das sagte auch Melanie Lenke, Head of HR Strategie und Projekte bei der Deutschen Kreditbank, in einem anderen Panel des HR Forum Bankings. Neuberger und Jahn sehen das ähnlich. Hier wird klar: HR muss sich die aktuellen Themen im Unternehmen schnappen und sich mit der eigenen Expertise selbstbewusst einbringen, wenn an diesen in der Geschäftsführung gearbeitet wird.

Neubergers und Jahns Vision für die KI-Arbeitswelt: Menschliche und Künstliche Intelligenz werden clever miteinander verknüpft. Und Transformation solle nicht als Sonderprojekt, sondern als neue Art des Arbeitens organisch integriert werden. Wie gut das gelingt, hänge vor allem von den Führungskräften ab, die es deshalb entsprechend zu schulen gelte. Denn der Technologiewandel in Unternehmen sei kein IT-Thema, sondern vor allem eine Führungs- und Kulturaufgabe. Zusammengefasst sagten die Personalchefinnen: Wer Run (Tagesgeschäft) und Change (strategische Innovation und Transformation) der Bank in Einklang bringe, habe langfristig die Nase vorn.

Info

So wird HR als strategischer Partner ernst genommen

• Datenbasiert arbeiten
• Geschäftsmodell und Marktsituation kennen
• Expertise bei den aktuellen Themen klar einbringen, Haltung zeigen und – wenn nötig – widersprechen
• Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat und den Führungskräften aktiv gestalten
• HR-Expertise kontinuierlich aufbauen und damit Lösungsansätze für aktuelle Herausforderungen entwickeln
• Regeln als Orientierung sehen und innerhalb ihrer Schranken kreativ werden

Info

Das HR Forum Banking findet auch nächstes Jahr wieder statt, am 11. Mai 2027 im F.A.Z. Tower in Frankfurt am Main statt. Jetzt schon anmelden.

Wir danken unseren Partner Mercer, zeb, Görg und AGV Banken. 

]]> https://www.personalwirtschaft.de/news/arbeitsrecht/befristete-arbeitsvertraege-schriftform-soll-abgeschafft-werden-206121/ Mon, 06 Jul 2026 12:31:53 +0000 https://www.personalwirtschaft.de/?p=206121

Die Bundesregierung sieht als Teil der Arbeitsmarktreformen vor, dass auch befristete Anstellungen künftig in Textform vereinbart werden können. Für einen Bereich gilt dies aber weiterhin nicht.

Die Bundesregierung sieht als Teil der Arbeitsmarktreformen vor, dass auch befristete Anstellungen künftig in Textform vereinbart werden können. Für einen Bereich gilt dies aber weiterhin nicht.

Zukünftig sollen befristete Arbeitsverträge nicht mehr ausgedruckt und per Hand unterschrieben werden müssen. Stattdessen soll auch für sie ab dem 1. Januar 2027 die Textform statt der Schriftform gelten. Diese Regelung möchte die Bundesregierung als Teil ihrer jüngsten Reformvorhaben zum Arbeitsmarkt einführen. Für Arbeitgeber bedeutet das: Ab 2027 können auch befristete Arbeitsverträge komplett digital abgewickelt werden.

Info

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Ob das auch wirklich für alle Bereiche gilt, ist aktuell noch unklar. Bisher war die Schriftform – also das nötige Ausdrucken und per Hand Unterschreiben von Arbeitsverträgen – neben befristeten Verträgen auch für Beschäftigte, die in Wirtschaftsbereichen oder -zweigen nach § 2a Absatz 1 des Schwarzarbeitsbekämpfungsgesetzes tätig sind verpflichtend. Das war beispielsweise bei Angestellten im Baugewerbe, in der Gastronomie sowie in der Fleischindustrie der Fall. Im Reformpapier steht hierzu nichts. Arbeitsrechtler Dr. Alexander Bissels geht davon aus, dass diese Regelung weiterhin bestehen bleibt, wie er auf Linkedin mitteilt.

HR und Arbeitsrecht: Reaktionen auf das Reformvorhaben

Trotz der Ausnahme reagieren Arbeitsrechtler und HR-Professionals positiv auf das Vorhaben. „Dieses freudige Juchzen der HR-Seele kann nicht nachvollziehen, wer nicht im Personalbereich arbeitet“, schreibt Jan Martin Schmidt, HR-Berater und Executive Manager bei Ellrich & Kollegen Software, auf Linkedin zum Reformvorhaben. Denn damit werde die „letzte Bastion von ‚Wet Ink‘“ wegfallen. „Es können nun endlich einheitliche, vollständig digitale Einstellungsprozesse geschaffen werden“, so Schmidt. Dies führe zu Entlastungen in Personalabteilungen.

Arbeitsrechtler Benjamin Münnich und Henry Lambertz von der Kanzlei CMS Law empfinden die Regelung als Beitrag zur Digitalisierung und als eine Hilfe zur Standardisierung von Prozessabläufen. In einem Blog-Eintrag schreiben sie: „Für international agierende Konzerne, gerade in Matrixstrukturen mit disziplinarischen und zeichnungsberechtigten Führungskräften im Ausland, stellt die Änderung einen hilfreichen Vereinheitlichungsschritt dar, denn in vielen Ländern müssen Befristungsabreden bereits jetzt nicht schriftlich abgeschlossen werden.“

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Viele Vorgaben der europäischen KI-Verordnung gelten erst ab Sommer 2026 oder später. Das Bundeskabinett hat nun aber ein Durchführungsgesetz auf den Weg gebracht. Was muss HR wissen?Mehr lesen

Die geplante Reform würde – sofern umgesetzt – auf Neuerungen des 2025 in Kraft getretenden Bürokratieentlastungsgesetzes folgen. Seitdem gilt: Arbeitsverträge können in elektronischer Form abgeschlossen werden, sofern die Dokumente für den Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin zugänglich sind, gespeichert und ausgedruckt werden können. Auch muss der Arbeitgeber den Beschäftigten oder die Beschäftigte bei der Übermittlung auffordern, einen Empfangsnachweis zu erteilen. Zudem gelten besondere Anforderungen an die digitale Signatur. Und: Beschäftigte können von ihrem Arbeitgeber weiterhin verlangen, dass der Nachweis doch schriftlich erteilt wird.

Sobald das Bundeskabinett einen Gesetzesentwurf zu dem Thema beschlossen hat, muss auch der Bundestag über das Vorhaben abstimmen.

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Offene Gesundheitsgespräche im Betrieb senken Fehlzeiten, Präsentismus und Kündigungen – und zahlen sich aus. Laut einer neuen BSI-Studie schlummern allein in Deutschland Einsparungspotenziale von 30,5 Milliarden Euro.

Rund 30,5 Milliarden Euro lassen sich durch ein auf Vertrauen basiertes betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) für die deutsche Wirtschaft sparen. Das geht aus einer aktuellen Studie der Nominierungsorganisation British Standards Institution (BSI) in Zusammenarbeit mit dem Centre of Economics & Business Research hervor, die der Personalwirtschaft exklusiv vorliegt.

Die Forschenden haben festgestellt: Wenn sich Mitarbeitende sicher genug fühlen, um mit ihrem Arbeitgeber über ihre gesundheitlichen Probleme zu sprechen, führt dies zu einem Verhalten der Arbeitgeber und Arbeitnehmenden, das Ausfalltage, Präsentismus und die Wahrscheinlichkeit eines Jobwechsels verringert. Und dadurch sparen Unternehmen beträchtliche Summen an Geld.

Viele Unternehmen warten auf die perfekte digitale Basis, bevor sie KI einführen. Zwei Praxisbeispiele zeigen: Das ist ein Fehler – und weniger digitalisierte Betriebe können dabei sogar im Vorteil sein.

Als Miriam Oehme vor zwei Jahren Personalchefin bei Biotest wurde, fand sie sich schnell vor einem Papierberg auf ihrem Arbeitstisch wieder. Daneben stand ein analoges Telefon auf ihrem Tisch. Beides war für die ehemalige Merck-Mitarbeiterin, die sich selbst als „Techie“ bezeichnet, ungewohnt. Vom Pharmakonzern war sie großzügige Digitalisierungsstrukturen gewohnt. Bei Biotest waren diese kaum vorhanden. Und dennoch gibt es heute bei ihr im HR-Team KI-Agenten, die den Personalerinnen und Personalern Arbeit abnehmen. Der Weg dorthin unterscheidet sich vielleicht von der KI-Transformation von voll digitalisierten Unternehmen wie Merck, doch er zeigt: Die KI-Transformation kann auch ohne ausgeprägte Digitalisierung gelingen.

Ein Blick in Umfragen zeigt, dass Biotest keinesfalls das einzige Unternehmen ist, dass die KI-Transformation trotz Herausforderungen bei der Digitalisierung angeht. Aktuell nutzen laut einer repräsentativen Befragung des Branchenverbands Bitkom unter 640 Unternehmen in Deutschland mit mehr als 20 Beschäftigten 41 Prozent der Organisationen KI im Arbeitsalltag. 48 Prozent planen den KI-Einsatz oder diskutieren ihn. Gleichzeitig sagen 51 Prozent der Unternehmen, dass sie Probleme haben, die Digitalisierung zu bewältigen.

Arbeitgeber müssen gegen Diskriminierung von queeren Mitarbeitenden vorgehen. Was hat sich an der Gesetzeslage in den vergangenen Jahren und an den Diversity-Programmen der Unternehmen verändert?

Der Juni ist Pride Month: ein Monat, in dem auf die Rechte und die Diskriminierung von queeren Menschen aufmerksam gemacht wird. Zahlreiche Unternehmen nutzen diese vier Wochen, um eine Regenbogenflagge vor der Firmenzentrale zu hissen und/oder mit Kampagnen für Vorurteile, Diskriminierung von queeren Mitarbeitenden und Menschenrechte zu sensibilisieren. Auch in diesem Jahr treffen die Aktionen auf einen immer noch präsenten Diversity-Backlash in den USA, rechtsradikale Bewegungen in Deutschland und die Wirtschaftskrise. Diese Entwicklungen beeinflussen, inwiefern sich Unternehmen für die Rechte queerer Menschen einsetzen. Aktuell geschieht das auf eine ambivalente Art und Weise.

„Wir sehen auf der einen Seite Unternehmen, die sich mittlerweile auch öffentlich pro Menschenrechte, Vielfalt und Gleichberechtigung positionieren“, sagt Kai Bölle, Vorstandssprecher vom CSD Deutschland. Der CSD Deutschland ist der Verein, der die Demonstrationen und Feiern rund um den Christopher Street Day – also die Aktionstage für queere Menschen – in der Bundesrepublik organisiert. Diese klare öffentliche Positionierung kann aus ethischen Motiven heraus entstehen. Sie könne laut Bölle aber auch wirtschaftliche Intentionen haben. „Immer mehr Unternehmen in Deutschland erkennen, dass die vor allem von der AfD propagierte Einteilung in wertvolle und wertlose Menschen den Wirtschaftsstandort Deutschland dramatisch beschädigen wird, und bekennen sich zu demokratischen Werten und Vielfalt in der Gesellschaft“, sagt der CSD-Sprecher.

Doch es gibt auch eine Gegenbewegung: Einige Unternehmen engagieren sich zwar weiterhin, tun dies aber weniger öffentlich als noch vor rund zwei Jahren. Laut Bölle sind das besonders solche Unternehmen mit Geschäftsbereichen, die in den USA tätig sind.

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Mehrere Unternehmen in Hessen haben die Initiative „Charta der Demokratie“ gestartet. Sie wollen Mitarbeitenden Raum für politisches Engagement geben. Was können Arbeitgeber noch tun?Mehr lesen

Immer weniger Diversity Marketing

Das hat auch Pavlo Stroblja beobachtet. Als Gründer und CEO von Queermentor, einem Mentorennetzwerk für LGBTQIA+-Menschen sowie einer Diversity-Beratung, bekommt er täglich Einblicke in den Umgang mit queeren Menschen in Deutschlands Unternehmen. Er sieht aktuell teilweise auch Auswirkungen der Wirtschaftskrise. „In Krisenzeiten werden Themen wie Inklusion oft als ‚optional‘ behandelt – obwohl gerade dann Zugehörigkeit sowie faire und inklusive Arbeitskulturen wichtig wären“, sagt Stroblja. Gleichzeitig hat er einen positiven Trend durch die aktuellen Rahmenbedingungen wahrgenommen: „Wir sehen eine Verschiebung von symbolischer Sichtbarkeit hin zur Frage: Wie belastbar ist das Engagement wirklich, wenn es unbequem wird?“. Aktuell zeige sich der Unterschied zwischen echter Haltung und Diversity Marketing sehr deutlich.

Und hierbei geht es nicht nur um Sichtbarkeit. Neben den Regenbogen-Kampagnen müsse es laut Stroblja auch strukturelle Veränderungen in den Unternehmen geben. Und hier hätten viele noch Nachholbedarf. Wenn sich Arbeitgeber für queere Menschen engagieren, dann tun sie es momentan vor allem durch mitarbeitergeführte Netzwerke, einer Teilnahme am CSD, Pride-Kampagnen und einer öffentlichen Positionierung des Unternehmens zu Diversity, Equity & Inclusion (DEI).

Zusätzlich brauche es aber Strategien, klare Verantwortlichkeiten und messbare Ziele. Als Beispiele nennt Stroblja verbindliche Antidiskriminierungsprozesse und Schulungen für Führungskräfte. Zudem müsse die Inklusion von queeren Menschen in allen Prozessen im Unternehmen mitgedacht werden und dürfe nicht von einzelnen engagierten Personen oder vom Pride-Monat abhängig sein. Allyship – also das Einstehen von nicht-queeren Menschen für queere Menschen, wenn diese diskriminiert werden – sollte gefördert werden.

Auch Kai Bölle wünscht sich mehr Verbindlichkeit. Der Unconscious Bias (unbewusste Vorurteile) sollte „systematisch im Unternehmen thematisiert“ werden und grundsätzlich sollten Arbeitgeber mehr an der Teamfähigkeit der Beschäftigten arbeiten. Zudem sollte es statt freiwilliger Diversity Trainings verpflichtende Schulungen für die Mitarbeitenden geben.

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Gesetz hält selten Antworten zu queeren Themen bereit

Der Diskurs rund um die Gleichberechtigung von queeren Menschen ebbt nicht ab, sondern scheint von sich stärker unterscheidenden Lagern geführt zu werden. Normalerweise kann das Recht Arbeitgebern hier etwas mehr Orientierung geben, doch dieses scheint noch weit hinter den gesellschaftlichen Entwicklungen zu liegen. In den vergangenen zwei Jahren gab es, soweit ersichtlich, keine bahnbrechende neue Rechtsprechung und keine grundlegende arbeitsrechtliche Kehrwende. Auch die wenigen Entscheidungen dazu blieben laut Marijke van der Most, Partnerin bei Addleshaw Goddard, für die rechtliche Einordnung von queeren Themen in der Arbeitswelt wenig ergiebig.

Ein Beispiel: Vor Gericht wurde verhandelt, ob ein Arbeitgeber eine Mitarbeiterin entlassen darf, weil sie sich geweigert hat, Anweisungen in gendergerechte Sprache zu übersetzen (LAG Hamburg, 5. Februar 2026, Az. 1 SLa 18/25 und 1 SLa 19/25). Das Urteil: Ihr durfte deshalb nicht gekündigt werden. Und der Grund dafür führt an der Fragestellung vorbei, die für die queere Inklusion spannend wäre: Die Übersetzung sei nicht in ihren Aufgabenbereich gefallen, weshalb man sie dafür auch nicht kündigen konnte.

Nur der Berichterstattung zufolge geht das  LAG Hamburg davon aus, dass Arbeitgeber gendergerechte Sprache in der betrieblichen Kommunikation grundsätzlich auf Grundlage ihres Weisungsrechts nach § 106 GewO vorgeben können. „Dazu gibt es aber kein Urteil“, sagt van der Most. Ob eine solche Vorgabe im Einzelfall wirksam ist, hängt von einer Abwägung nach billigem Ermessen ab – insbesondere von den berechtigten betrieblichen Interessen, den Rechten und Interessen der Beschäftigten sowie der Verhältnismäßigkeit der Vorgabe.

Das binäre System zieht sich weiterhin im Gesetz durch

Ein weiteres Problem: „Viele arbeitsrechtliche Regelungen knüpfen noch immer an ein binäres Geschlechterverständnis an“, sagt die Arbeitsrechtlerin. Das trifft etwa auf die Vorgaben zum Minderheitengeschlecht bei der Betriebsratswahl zu oder auf Regelungen zur Entgelttransparenz. Was hier für andere Geschlechter gilt, ist aus rechtlicher Perspektive nicht immer eindeutig geklärt.

Für zwei Fragestellungen gibt es dahingegen schon etwas mehr rechtliche Orientierung. Generell darf laut dem Allgemeinen Gleichberechtigungsgesetz (AGG) niemand auf der Arbeit und im Bewerbungsverfahren wegen des Geschlechts oder der sexuellen Identität diskriminiert werden. Daraus ergibt sich erstens: Die Stellenausschreibung muss geschlechtsneutral sein und kann – wenn sie das nicht ist – ein Indiz für eine Benachteiligung sein. Dann muss der Arbeitgeber darlegen, dass die Ablehnung nicht aufgrund des Geschlechts oder der sexuellen Identität erfolgt ist.

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Was im Falle einer Diskriminierung von queeren Menschen zu tun ist

Zweitens ist für die Inklusion von queeren Menschen rechtlich klar: Beschäftigte haben ein gesetzliches Beschwerderecht, wenn sie sich im Zusammenhang mit ihrem Arbeitsverhältnis wegen ihres Geschlechts oder ihrer sexuellen Identität benachteiligt fühlen. Das Unternehmen muss hierzu eine zuständige Beschwerdestelle benennen. An diese kann sich die betroffene Person wenden, sie kann daneben aber auch zu einer Vertrauensperson in der Organisation gehen.

Der Arbeitgeber muss dann der Beschwerde nachgehen und prüfen, ob eine Benachteiligung im Sinne des AGG vorliegt. Dazu muss er den Sachverhalt angemessen aufklären, je nach Fall also insbesondere mit allen Beteiligten sprechen und so genau wie möglich alles dokumentieren, was er in diesen Gesprächen erfährt. Hier sollte allerdings auch beachtet werden, dass die Persönlichkeitsrechte gewahrt und die Informationen vertraulich behandelt werden. Dann kommt es zur Prüfung: Erfüllt die Situation die Voraussetzungen einer Benachteiligung nach dem AGG oder nicht? Leider befindet man sich nach diesem klaren Prozess oftmals wieder in der rechtlichen Grauzone. „Häufig kommt hier heraus, dass Arbeitgeber die Situation nicht eindeutig aufklären können“, sagt van der Most.

Im Diskriminierungsfall muss das Unternehmen dann Taten folgen lassen, um die betroffene Person zu schützen und weitere Benachteiligungen zu verhindern – etwa durch Sensibilisierungsschulungen oder eine Arbeitstrennung der involvierten Mitarbeitenden. Es kann aber als Maßnahme in gravierenden Fällen auch eine Abmahnung oder eine Kündigung folgen, so van der Most.

Für die Arbeitsrechtlerin ist die aktuelle Rechtslage in gewisser Weise frustrierend. „Ich wünschte, es gebe mehr Rechtsprechung dazu“, sagt van der Most. Denn Unternehmen müssen längst praktische Entscheidungen treffen, ohne dass es dazu schon eine gefestigte arbeitsgerichtliche Linie gibt. „Die Awareness hat sich geändert, aber es ist für uns alle ein Lernprozess.“ Die betriebliche Praxis ist der Rechtsprechung damit ein Stück voraus: Arbeitgeber müssen heute Antworten finden, die Gerichte oft erst später überprüfen werden.

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Zwischen KI-Tools, ständigen Unterbrechungen und zu vielen Meetings wird konzentriertes Arbeiten für viele Beschäftigte immer schwieriger. Wie kann ein Rahmen für fokussiertes Arbeiten geschaffen werden?

Zwischen KI-Tools, ständigen Unterbrechungen und zu vielen Meetings wird konzentriertes Arbeiten für viele Beschäftigte immer schwieriger. Wie kann ein Rahmen für fokussiertes Arbeiten geschaffen werden?

„Am Ende des Tages bin ich erschöpft – nicht von der Arbeit selbst, sondern vom Managen der Arbeit“, schreibt Francesco Bonacci auf der Plattform X, ehemals Twitter. Bonacci ist Gründer des AI-Start-ups Cua AI. In seinem Arbeitsalltag verleite ihn die KI dazu, in einem kurzen Zeitraum zahlreiche Projekte parallel zu bearbeiten. Erst öffne er einen Chat in Claude. Während die KI eine Antwort generiere, starte er einen zweiten Prompt für ein anderes Projekt in einem neuen Fenster. Und während die KI hier arbeite, einen dritten und so weiter. Nach einer Stunde habe er fünf Chats offen und könne sich oftmals gar nicht mehr daran erinnern, was seine eigentliche Aufgabe war. Sein Fokus sei in der intensiven Arbeit mit der KI verloren gegangen.

Der Fall zeigt: Damit fokussiertes Arbeiten in einer von KI geprägten Arbeitswelt möglich ist, braucht es einen bewusst gesetzten Rahmen. Was kann HR tun, um fokussiertes Arbeiten zu ermöglichen?

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Wirtschaftskrise, politische Spaltung und KI: Wie passen Unternehmen ihr DEI-Management an? Barbara Lutz hat sich für den Impact of Diversity Award Lösungen angeschaut und verrät, welche Entwicklung sie wahrnimmt.

Personalwirtschaft: Frau Lutz, Sie sind Initiatorin des Impact of Diversity Awards (IOD), mit dem Persönlichkeiten und Projekte ausgezeichnet werden, die Diversity, Equity & Inclusion (DEI) in Unternehmen vorantreiben. Welche Trends haben Sie bei den Einreichungen in diesem Jahr gesehen?
Barbara Lutz: KI und Diversität war ein klares Trendthema bei den Einreichungen. Fast jede dritte Einreichung hat sich damit beschäftigt. Alicare (ein ambulanter Pflegedienst, Anm. d. Red.) hat sich beispielsweise mit einem Projekt beworben, mit dem sie mittels KI Biases in den Prozessen ihrer Krankenpflege abfedern. Dass sich so viele Diversity Manager auf die KI-Transformation fokussieren, ist zwingend notwendig.

Warum?
Wenn wir die KI-Entwicklung den IT-Abteilungen und Finance überlassen, werden wir keine KI-Programme haben, die inklusiv sind. Denn dann wird nur die Perspektive einer bestimmten Gruppe – meist Männer mit einer Affinität zu Zahlen und Tech – berücksichtigt. Stattdessen sollten dabei unterschiedliche Perspektiven einbezogen werden. Diversity Manager und Managerinnen haben jetzt die Chance, an den Programmen mitzuschreiben und darauf hinzuweisen, dass die KI mit Daten trainiert werden muss, die möglichst keinen Bias haben. Wenn ich fertige Programme kaufe, sind sie meist biased by definition.

Inwiefern?
Beim Recruiting beispielsweise könnten KI-Systeme bestimmte Personengruppen automatisch aussortieren – etwa solche, ohne gerade Lebensläufe. Ein weiteres Beispiel: Bei der Kreditvorgabe kann die KI bestimmte Menschen benachteiligen. Wenn dies erstmal geschehen ist, dann ist es wahnsinnig schwierig, diese Programme nachzujustieren.

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Welche weiteren Schwerpunkte im DEI Management haben Sie wahrgenommen?
Demokratie, Bildung und Haltung wareen als Themenkomplex auch Themen, mit denen sich viele Unternehmen beschäftigt haben. Das hat meiner Meinung nach viel mit der politischen und gesellschaftlichen Polarisierung zu tun, die wir aktuell in Deutschland sehen. Es gibt das klare Bewusstsein, dass wir wieder in den Dialog kommen und vernünftig miteinander diskutieren müssen. Denn dieser Austausch verschiedener Meinungen macht eine Demokratie aus. Drittens sehen wir, dass immer mehr Unternehmen Diversity strukturell und systematisch angehen.

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Wie genau meinen Sie das?
Diversity Management wird in die täglichen Prozesse integriert und mit Zahlen, Daten, Fakten weiterentwickelt. So ist es weniger entkoppelt von der Organisation, sondern vielmehr ein Teil davon. Die klassische PR-getriebene Diversitätswelt ist dahingegen zurückgegangen.

Im vergangenen Jahr hatte es Druck vom US-amerikanischen Präsidenten Donald Trump auf das DEI-Management gegeben. Auch hierzulande werden rechtsradikale Ansichten populärer. Zunächst wurde dies als Bedrohung fürs DEI Management angesehen.
Das stimmt. Und an der einen oder anderen Stelle war es das auch. Aber es hat auch Stilblüten beseitigt. Unternehmen, die Diversity ernst meinen, treiben DEI Management weiterhin voran. Die meisten haben Wege gefunden, um nicht „die eine Diversity-Abteilung“ zu haben, sondern im Unternehmen Diversity-Management strukturell zu verankern – also in jeder Abteilung Prozesse danach auszurichten. Gleichzeitig haben die vergangenen Monate gezeigt: Diversitätsmaßnahmen haben nichts mit Wokeness zu tun. Wir hatten zuvor teilweise eine Vermischung, die ich so nicht mehr viel sehe. Dennoch glaube ich, dass diese positive Entwicklung vielerorts eher eine Erkenntnis aus dem Inneren der Organisation heraus war.

Warum?
Man hat mit der Zeit festgestellt, dass Unternehmen viel Geld für Maßnahmen ausgeben, die sich aber nicht wirklich auf Diversity-Ziele auswirken. Hier wird in Zeiten der Wirtschaftskrise, in der fast alle Unternehmen Kosten sparen müssen, genau hingeschaut. Die Unternehmen haben ganz klar auf den Prüfstand gestellt: Was bringt tatsächliche Effekte und was funktioniert nicht? Diese Entwicklung sehen wir schon seit Beginn der aktuellen Wirtschaftskrise im Jahr 2023, sie hat sich durch die Debatte in den USA aber beschleunigt.

Das heißt, was zunächst als „DEI Backlash“ bezeichnet wurde, war doch nicht so negativ?
Prozesse und Programme zu hinterfragen, ist immer sinnvoll und führt häufig zu einer Verschlankung und Fokussierung. Und es bietet die Chance, Prozesse fairer und inklusiver zu gestalten. Laut unseren Einreichungen denken viele Unternehmen und Initiativen aktuell weniger in Ideologien und dafür deutlich pragmatischer und ergebnisorientierter.

Wo könnte DEI-Management in Deutschland Ihrer Einschätzung nach noch besser werden?
Was wir oft erleben: Es gibt fantastische Persönlichkeiten, die versuchen, das Thema in den Unternehmen voranzutreiben. Sie sind aber Einzelkämpfer, weil sie nicht die Möglichkeit haben, ihre Arbeit strukturell zu verankern, sondern als Zusatzfunktion, die etwas außen steht, gesehen werden. Sie stecken oft viel Energie in ihr Tun, ohne dass es nachhaltig etwas bewirkt. Zusätzlich brauchen sie die Unterstützung des Vorstands, der DEI als Teil der Strategie sieht.

Warum können die DEI Manager so nichts Nachhaltiges bewirken?
Weil so Diversity im Unternehmen nur mitgedacht wird, wenn die Belegschaft von den Diversity-Managern daran erinnert wird. Sollten die Diversity-Verantwortlichen das Unternehmen verlassen, bricht das ganze Diversity Management zusammen. Es würde dahingegen weiterlaufen, wenn es strategisch verankert und Teil der Unternehmenssysteme geworden ist.

Wo gibt es beim DEI-Management noch Nachholbedarf?
Vielen Diversity Managern fällt es schwer, aus der eigenen Rolle herauszukommen und eine nachhaltige Wirkung zu entfalten. Sie fokussieren sich oftmals auf ihre eigene Betroffenheit und bauen ihre Arbeit dann sehr stark auf den einen Diversity-Schwerpunkt auf. Sie sollten sich stattdessen regelmäßig fragen: Welche Communitys haben wir auf dem Schirm und welche nicht? Beim IOD beispielsweise haben wir eine Einreichung der Initiative Asiazensus, die sich mit einer bisher sehr wenig bis gar nicht im Fokus stehenden Gruppe beschäftigt: der asiatischen Diaspora in Deutschland. Die Gruppe ist relativ groß und statistisch total unterrepräsentiert.

Info

Impact of Diversity Award-Verleihung

Der Impact of Diversity Award honoriert besondere Diversity-Konzepte von Unternehmen, inspirierende Initiativen und engagierte Persönlichkeiten in verschiedenen Kategorien. Am 2. Juli findet die Preisverleihung mit Bühnenprogramm statt. Das Event bietet DEI- und HR-Verantwortlichen, Vorständinnen und Vorständen, Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern und Vertreterinnen und Vertretern von Initiativen Raum für Vernetzung und Austausch.

Mehr Informationen finden Sie hier.