Michael Prochaska geht in den Ruhestand und gibt sein Amt als CHRO an Ulrich Braig ab. Dieser verließ vergangenes Jahr das Dax-Unternehmen GEA.

Stihl bekommt einen neuen Personalvorstand. Der bisherige CHRO Dr. Michael Prochaska wird Ende August in den Ruhestand gehen. Auf ihn folgt Dr. Ulrich Braig. Seine Arbeit bei Stihl wird er zum 1. Juni beginnen – eine gemeinsame Übergangszeit gibt es also – und dann ab dem 1. September die volle Verantwortung für die Vorstandsressorts Recht und Personal für die kommenden drei Jahre übernehmen.

Dr. Nikolas Stihl, Vorsitzender des Stihl-Beirats und des -Aufsichtsrats, äußerte in der Mitteilung über Braig: „Als promovierter Jurist verfügt er über umfangreiche Führungserfahrung im Personalwesen, die er sowohl in Familienunternehmen als auch in börsennotierten Gesellschaften gesammelt hat. Darüber hinaus kann er auf eine beeindruckende Erfolgsbilanz bei der Umsetzung groß angelegter Transformationsinitiativen zurückblicken.” (übersetzt aus dem Englischen, Anm. d. Red.)

Ulrich Braig: Von IBM bis GEA

In Braigs Lebenslauf zeigt sich das folgendermaßen: Er begann seine berufliche Laufbahn als HR Manager bei IBM, war dann General Manager Human Resources bei der Windmühle & Hölscher Gruppe. Später arbeitete er als Executive Vice President Human Resources & Social Affairs bei Hauni Maschinenbau und als Head of Corporate Human Resources bei Körber. Zuletzt war er CHRO bei dem Dax-Unternehmen GEA. Dort übernahm bereits zum Jahreswechsel Dr. Nadine Sterley als Chief People & Sustainability Officer und Arbeitsdirektorin.

Bei Stihl wird er für ein Unternehmen tätig sein, dass in den vergangenen Jahren ein Umsatzwachstum verzeichnet hat. Dennoch steht die Zukunft des deutschen Standortes vor tiefgreifenden Veränderungen. Die Umstellung von Benzin- auf Akkuprodukte macht laut Meinung des aktuellen Vorstands eine Neuausrichtung in der Produktion und in den Verwaltungsbereichen nötig. Dafür soll es wohl auch ein Kostensenkungsprogramm geben, wobei Kosten- und Personalstrukturen angepasst werden sollen. Die Restrukturierung soll sozialverträglich verlaufen – unter anderem durch Fluktuation, Arbeitsteilzeitmodelle und freiwillige Vereinbarungen.

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Eine Analyse der Krankheitstage in Europa zeigt: In Ländern mit Karenztagen sind die Fehlzeiten nicht unbedingt höher. Und in Ländern mit weniger Fehlzeiten gibt es nicht zwingend eine höhere Produktivität.

In der Regierung wird diskutiert, ob der Karenztag in Deutschland eingeführt werden soll. Damit würden Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer am ersten Krankheitstag keinen Lohn gezahlt bekommen. Mit dieser im Jahr 1970 abgeschafften Regelung wollen einige Politikerinnen und Politiker die Menschen in Deutschland dazu motivieren, mehr zu arbeiten – auch, um der aktuellen Wirtschaftskrise entgegenzuwirken. Weniger Krankheitstage wiederum würden die Produktivität unseres Landes steigern.

Eine aktuelle Analyse des Marktforschungsinstituts Datapulse und des Instituts zur Fortbildung von Betriebsräten (Ifb) legt nun aber nahe, dass dies keine gute Idee ist. Denn in europäischen Ländern, welche Karenztage haben, sind die Fehlzeiten nicht unbedingt niedriger als in Ländern, in denen ab dem ersten Krankheitstag der volle Lohn gezahlt wird. Zudem fanden die Analystinnen und Analysten heraus: In Ländern mit weniger Fehlzeiten ist die Produktivität nicht unbedingt höher als in solchen mit höheren Fehlzeiten. Hier gilt es zu betonen: Fehlzeiten, Karenztag und Produktivitätszustand existieren nebeneinander. Von den Analystinnen und Analysten wurde aber nicht festgestellt, dass sich diese drei Aspekte gegenseitig beeinflussen.

Diskussion um Fehlzeiten in Deutschland: Was bisher geschah

Seit Anfang 2025 wird in der deutschen Wirtschaft und Politik verstärkt darüber diskutiert, warum sich Arbeitnehmende in den vergangenen Jahren häufiger krankmelden als zuvor. Wieso liegen wir im Europavergleich so weit vorne mit dem Krankenstand? Besagte Vertreterinnen und Vertreter leiten aus den steigenden Fehlzeiten ab, dass Mitarbeitende nicht mehr leistungswillig sind und das System rund um Krankschreibungen zum Blaumachen einlade. Diese Ableitung basiert auf einer falschen Einordnung von Zahlen der Krankenkassen.

Fakt ist: Zwischen 2021 und 2024 hat es einen klaren Anstieg an Fehlzeiten gegeben, die bei den Krankenkassen gemeldet wurden. Mittlerweile haben die Krankenkassen diesen Anstieg nicht mehr auf ein höheres Krankheitsaufkommen oder mehr Blaumachen zurückgeführt, sondern auf die Einführung der elektronischen Krankschreibung (eAU). Dadurch werden flächendeckend mehr Krankheitstage erfasst als zuvor. Der Rest des Anstiegs ergibt sich aus einem sensibleren Umgang mit Atemwegserkrankungen nach der Corona-Pandemie sowie einem gleichbleibend langsamen Anstieg der psychischen Erkrankungen. So weit, so bekannt – zumindest in der HR-Szene.

Deutschland ist bezüglich Fehlzeiten nicht Spitzenreiter in Europa

Dass Deutschland generell bezüglich der Krankheitstage nicht Spitzenreiter in Europa ist, zeigt nun erneut die Analyse von Datapulse und dem Ifb. Sie haben Daten der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) aus dem Jahr 2024 analysiert, für die Beschäftigte in 26 europäischen Ländern direkt nach ihrer Abwesenheit befragt wurden.

Diese Datengrundlage ist laut den Studienautorinnen und -autoren sinnvoll, da sie einen Ländervergleich möglich macht. Würde man dahingegen beispielsweise die Krankenkassendaten zu den Fehlzeiten in den Ländern vergleichen, erhalte man ein verzerrtes Bild, denn: Die Erhebungsweise der Fehlzeiten unterscheidet sich in Europa stark. Welchen Effekt das haben kann, hat die Umstellung in Deutschland zur elektronischen Krankschreibung gezeigt.

Die Ergebnisse verdeutlichen, dass die krankheitsbedingten Fehlzeiten in Europa eine enorme Bandbreite haben. Durchschnittlich melden sich europäische Beschäftigte rund 2,6 Wochen pro Jahr krank. Deutschland liegt hier mit jährlich 3,6 Wochen auf dem siebten Platz. Damit befindet sich die Bundesrepublik zwar im oberen Drittel, bleibt aber hinter Ländern wie Norwegen (5,9 Wochen), Finnland (5 Wochen), Spanien (4,9 Wochen), Slowenien (4,7 Wochen), Portugal und Frankreich (jeweils 4,1 Wochen) und gleichauf mit Belgien.

In Griechenland und Rumänien meldeten sich die Arbeitnehmenden dahingegen kaum krank. „Die geringe Abwesenheit deutet typischerweise auf hohe Arbeitsplatzunsicherheit hin“, mutmaßen die Analystinnen und Analysten. „Und: Wer nicht erscheint, wird oft nicht bezahlt.“

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Ein Karenztag beeinflusst nicht unbedingt die Fehlzeiten

Das klingt erstmal so, als ob der Karenztag eine gute Idee sein könnte. Datapulse hat die Fehlzeitenzahlen mit den Krankschreibungsregelungen der Länder gegenübergestellt. So sollte geschaut werden, ob Länder mit geringen Fehlzeiten einen Karenztag haben und den Mitarbeitenden somit  der erste Krankheitstag nicht gezahlt wird.

Das Ergebnis: „Einige der großzügigsten Systeme haben die niedrigsten Fehlzeiten, während einige der strengsten Systeme mit hohen Zahlen kämpfen“, heißt es im Analysebericht. In Spanien blieben die ersten drei Krankheitstage in der Regel unbezahlt. Dort gibt es mit rund fünf Wochen pro Jahr allerdings eine der höchsten Fehlzeitenquote.

In Litauen dahingegen melden sich die Arbeitnehmenden jährlich nur rund 1,5 Wochen krank, bekommen aber an den ersten beiden Krankheitstag 62 bis 100 Prozent ihres Gehalt gezahlt. In Italien wiederum gibt es unbezahlte Karenztage und die Beschäftigten melden sich nur 0,9 Wochen jährlich krank – hier scheint die Maßnahme zu funktionieren. Es könnte aber auch an anderen Gegebenheiten des Landes liegen. Dies gilt übrigens generell. Neben den Karenztagen können zahlreiche weitere Aspekte in irgendeiner Art eine Auswirkung auf die Fehlzeiten haben.

Deshalb sollte Präsentismus nicht gefördert werden

Die Analystinnen und Analysten weisen in diesem Zuge auch darauf hin, dass sich eine Präsenz bei Krankheit (Präsentismus) – was durch die Einführung eines Karenztages gefördert werden könnte – negativ auf die Fehlzeiten auswirken kann. Denn so könnten andere Mitarbeitende angesteckt werden oder die besagte Person aufgrund ihrer Krankheit teure Fehler machen. Auch dass die Person ihre Krankheit in die Länge zieht, könnte eine Folge sein.

Mehrere Studien deuten an, dass die Kosten für Präsentismus den Kosten für Fehlzeiten ähneln oder sie sogar übersteigen. Für die Pflegebranche wurde von einem Forschungsteam rund um Michelle Freeling ausgerechnet: Jährlich kostet Präsentismus die Arbeitgeber zwischen 13.700 und 21.000 Euro pro Person.

Und die vergleichbaren Kosten bei Krankschreibungen? Die dürften niedriger liegen. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) schätzte für das Jahr 2020, dass der Arbeitsausfall pro Arbeitnehmer oder Arbeitnehmerin für das gesamte Jahr 2.125 Euro kostet. Dazu kämen noch pro Person gut 3.500 Euro an Kosten, verursacht durch Verluste der Arbeitsproduktivität und einen Ausfall der Bruttowertschöpfung. Insgesamt wären wir damit bei jährlich gut 5.600 Euro. Hier muss aber erwähnt werden: Unterschiedliche Berechnungen offenbaren leicht andere Kosten.

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So wirken sich Fehlzeiten auf die Produktivität aus

Und wo wir schon bei Geld sind: Das BIP pro Arbeitsstunde ist in Ländern mit einer hohen Fehlzeitenquote nicht unbedingt höher als in Ländern, in denen sich Arbeitnehmende seltener krankschreiben. „Die Annahme, dass jede fehlende Stunde eins zu eins die Wettbewerbsfähigkeit mindert, greift zu kurz“, heißt es im Analyse-Bericht.

So verzeichneten Norwegen und Belgien deutlich mehr Fehltage als der europäische Durchschnitt, halten aber einige der höchsten Produktivitätsraten. Im Gegensatz dazu haben Griechenland und Ungarn Fehlzeiten von weniger als einer Woche, verzeichnen aber eine sehr niedrige Produktivität im Ländervergleich. Die Zahlen implizieren, dass man hohe Fehlzeiten und eine hohe Produktivität haben kann. Deshalb lautet das Resümee der Studienautorinnen und -autoren: „Wer krankheitsbedingte Fehltage primär als eine Frage der Anreize betrachtet, verkennt die Komplexität der vorliegenden Daten.“

(Hinweis: Nach kritischen Anmerkungen der Leserinnen und Leser haben wir in diesem Artikel noch einmal betont, dass die Studie nicht aussagt, dass Karenztage nicht zu niedrigeren Fehlzeiten führen. Sie stellt lediglich zwei Realitäten nebeneinander.)

Zukünftig wird es leicht angepasste Regelungen für den Diskriminierungsschutz in Deutschland geben. AGG-Hopper spielen dabei keine Rolle. Das muss HR zum Vorschlag der Ministerien wissen.

Das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) spielt für Personalabteilungen eine große Rolle – etwa bei Bewerbungs- oder Kündigungsschutzverfahren. Nun soll es angepasst werden. Dafür haben das Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz (BMJV) und das Bundesministerium für Bildung, Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMBFSFJ) einen Referentenentwurf vorgelegt. Der Entwurf beinhaltet sowohl Ausweitungen des Diskriminierungsschutzes sowie veränderte prozessuale Regelungen und Ansprüche.

AGG: Das sieht der Referentenentwurf vor

Die Frist für die Geltendmachung von Ansprüchen soll zukünftig länger sein. Damit hätten Menschen, die diskriminiert wurden, nicht mehr nur zwei Monate Zeit, um ihre Ansprüche geltend zu machen, sondern vier Monate.

Zudem soll die Antidiskriminierungsstelle ein Streitschlichtungsverfahren anbieten können, zu dem jede Person Zugang hat, die der Ansicht ist, dass sie diskriminiert wurde. Auch kann die Antidiskriminierungsstelle in Gerichtsverfahren diskriminierte Menschen als Beistand unterstützen oder – wenn gewünscht – eine Stellungnahme einreichen.

Die Ministerien wollen mit dem Entwurf auch Diskriminierungsmerkmale ausweiten oder klarstellen. So soll das Diskriminierungsmerkmal „Alter“ durch den Begriff „Lebensalter“ ersetzt werden. Der Grund: „Mit ihr soll der Fehlvorstellung vorgebeugt werden, das AGG untersage lediglich die Diskriminierung wegen eines ‚hohen Alters‘“, heißt es im Referentenentwurf. Gleichzeitig soll der Diskriminierungsschutz für Schwangere und Mütter verbessert werden. Dazu heißt es allerdings im Entwurf nur: „Es wird klargestellt, dass eine Benachteiligung wegen einer Schwangerschaft oder Mutterschaft im gesamten Anwendungsbereich des AGG eine unmittelbare Benachteiligung wegen des Geschlechts darstellt.“

Neue Kirchenklausel geplant

Auch für eine weitere Thematik, die immer wieder die Arbeitsgerichte beschäftigt, soll es im AGG zukünftig klarere Regeln geben: Die sogenannte Kirchenklausel soll angepasst werden. Die Vorschrift erlaubt es Religionsgemeinschaften und deren Einrichtungen innerhalb gewisser Grenzen, Beschäftigte wegen der Religion oder Weltanschauung unterschiedlich zu behandeln. Aus diesem Grund gibt es ein eigenes Kirchenarbeitsrecht.

Es soll klargestellt werden, dass dafür ein Bezug zwischen der Religion oder Weltanschauung und der konkreten Art der Tätigkeit der betroffenen Beschäftigten oder der Umstände ihrer Ausübung bestehen muss. Sprich: Nicht pauschal jede Person mit kirchlichem Arbeitgeber soll nach ihrer Religionszugehörigkeit bewertet werden. Kirchenaustritte beispielsweise werden immer wieder in Form von Kündigungen abgestraft, was Gerichte im Nachhinein häufiger für unwirksam erklären.

Keine Änderung zu AGG-Hoppern

Laut Arbeitsrechtler Prof. Dr. Michael Fuhlrott ist der Gesetzesentwurf „eher ein Reformchen als eine echte Reform mit zweifelhafter Stoßrichtung“. Auf Linkedin bezweifelt er: „Ob gerichtliche Verfahren durch den Beistand der Antidiskriminierungsstelle gewinnen, bleibt offen.“ Fuhlrott geht davon aus, dass sich der Beistand und dessen irkung eher auf wenige „Leuchtturm“- und Grundsatzverfahren beschränken wird.

Der Arbeitsrechtler zeigt sich zudem enttäuscht darüber, dass im Entwurf nicht von sogenanntem AGG-Hopping die Rede ist. Beim AGG-Hopping bewerben sich Menschen gezielt auf diskriminierend auslegbare Stellenanzeigen, ohne echtes Interesse an der Stelle zu haben. Ziel dieser Personen ist es, nach einer Absage Entschädigungsansprüche nach dem AGG gelten zu machen. „Zum leidigen Thema ‚AGG-Hopping‘ und zur Abwehr unberechtigter Ansprüche findet sich leider keine Regelung im Gesetz, die Begriffe Rechtsmissbrauch, Missbrauch oder AGG-Hopping tauchen in der gesamten Gesetzesbegründung nicht auf“, so Fuhlrott.

In einem begleitenden FAQ heißt es zur Frage „Warum werden nicht mehr Änderungen des AGG vorgeschlagen?“:
„Über weitergehende Änderungen konnte zwischen den betroffenen Ressorts bislang
keine Einigkeit erzielt werden.“ Dies könnte auch die AGG-Hopper betreffen, denn die CDU spricht sich beispielweise für eine Datenbank aus, „die es Gerichten ermöglicht,
einzusehen, wie oft eine Person bereits geklagt hat.“ So könne missbräuchliches
Verhalten frühzeitig erkannt werden. Dies wurde neben anderen AGG-Reformvorschlägen auf dem Parteitag der CDU im Februar dieses Jahres besprochen. Der Vorschlag einer AGG-Hopper-Datenbank ist nicht neu, scheiterte aber bislang an Datenschutzbedenken und mangelnder rechtlicher Umsetzbarkeit.

Cawa Younosi: „Ein Schritt nach vorne“

Cawa Younosi, Geschäftsführer der Charta der Vielfalt, hat sich ebenfalls zum Entwurf auf Linkedin geäußert: „Es ist unter den aktuellen Umständen und der politischen Konstellation ein Schritt nach vorne, wenn auch nicht der große Wurf, den man nach dem Koalitionsvertrag erwartet hat. Wir planen eine große Runde mit der Wirtschaft dazu in Abstimmung mit den beiden Berichterstattern der Regierungsparteien.“

Drei Tage für eine Stellungnahme

Der Referentenentwurf wurde an die Bundesländer und an Verbände verschickt. Diese haben bis zum 17. April 2026 Zeit, Stellung dazu zu beziehen. „Wenn man eine so kurze Frist bemisst, dann ist das mehr Feigenblatt einer Verbandsbeteiligung, bei der bitte möglichst kein ‘echter’ Input erfolgen soll, mit dem man sich noch auseinandersetzen muss”, ergänzt Fuhlrott.

Die möglichen Änderungen können hier eingesehen werden.

Immer wieder wird die Wiedereinführung eines Karenztages bei Krankschreibungen diskutiert. So auch am vergangenen Wochenende im Rahmen der Reformdebatte. Weitere Maßnahmen könnten folgen.

Update vom 13. April 2026:

Im Rahmen von Reformgesprächen am vergangenen Wochenende zwischen den Regierungsparteien sei laut Bericht der Bild-Zeitung unter Berufung auf Koalitionskreise der Karenztag wieder Thema. Zur Reduzierung des Krankenstands seien für Beschäftigte einschneidende Maßnahmen notwendig. Dazu zähle die sechswöchige Lohnfortzahlung. So könnte der bisherige Zeitrahmen, in denen der Arbeitgeber den Lohn für einen kranken Arbeitnehmer oder eine kranke Arbeitnehmerin weiter bezahlt, gekürzt werden. Weiterhin gebe es die Gespräche dazu, dass Arbeitgeber nur noch einmal im Jahr Lohnfortzahlung leisten müssten. Bei einem erneuten Krankheitsfall würde dann die Krankenkasse mit dem niedrigeren Krankengeld einspringen müssen.

Update vom 12. Juni 2025:

Eine aktuelle Umfrage der Techniker Krankenkasse zeigt: Auch die Mehrheit der Arbeitgeber ist gegen eine Kürzung der Lohnfortzahlung, auf die die Wiedereinführung eines Karenztages ja hinauslaufen würde. Demnach sprachen sich 65 Prozent der befragten Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern sowie Personal- und Gesundheitsverantwortlichen gegen eine Kürzung aus. Unter anderem der Spiegel hatte über die Studie mit dem Titel „#whatsnext 2025 – Gesund arbeiten in herausfordernden Zeiten“ berichtet.

Ursprungsmeldung vom 7. Januar 2025:

Allianz-Chef Oliver Bäte hat vorgeschlagen, den so genannten Karenztag wieder einzuführen. Damit würden Arbeitnehmende am ersten Krankheitstag keinen Lohn bezahlt bekommen, sondern erst ab dem zweiten.  

Sein Gedanke dahinter: Der Krankenstand in Deutschland habe in den vergangenen Jahren immer wieder einen Höchstwert erreicht. Arbeitnehmende in der Bundesrepublik seien im Schnitt 20 Tage jährlich krank. Das sei im europäischen Vergleich außerordentlich hoch, was impliziere, dass viele Menschen in Deutschland blaumachen würden, während sie Gelder vom Arbeitgeber und Staat einsacken, so Bätes Argumentation.

Das wiederum führe zu einem Kostenproblem. Zuvor hatte sich unter anderem auch die Wirtschaftsweise Monika Schnitzer für einen Karenztag ausgesprochen. Auch Nicolas Ziebarth vom Mannheimer Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) brachte entsprechende Gedanken in die Diskussion  

So blicken HR-Experten auf den Vorschlag  

Bätes Vorschlag löste eine hitzige Debatte aus – auch in der HR-Szene. „Wenn wir darüber sprechen, dass sich Menschen vermehrt krankmelden, sollten wir nicht an den Symptomen herumdoktern, sondern uns die Ursachen anschauen“, schreibt Magdalena Rogl, Diversity & Inclusion Lead bei Microsoft Deutschland auf Linkedin. Arbeitgeber und der Staat sollten sich ihrer Ansicht nach vielmehr fragen: Warum macht viele Menschen ihre Arbeit krank? Warum fühlen sich viele von der Arbeit überfordert? Warum fehlt es einigen an Motivation für ihren Job? 

Rogl betont zudem, dass Zweifel und Bestrafung keine geeigneten Mittel seien, um den Krankenstand zukünftig zu verringern. Wir brauchen nicht „Misstrauen, sondern psychologische Sicherheit, nicht Druck, sondern Motivation, nicht Human Resources, sondern Human Relations“. Die DEI-Expertin sieht hierbei vor allem Führungskräfte in der Verantwortung, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, dass motiviert und durch Vertrauen geprägt ist: „Wenn wir unseren Mitarbeitenden nicht vertrauen können, dann haben wir als Führungskräfte schon einen Fehler bei der Einstellung gemacht.“  

Aniela Liepold, Personalleitung des Fahrzeugzubehörhändlers ALUCA, sieht das anders. Sie berichtet auf Linkedin, dass der Personalbereich seit langem mit dem Thema Arbeitsunfähigkeit zu kämpfen hat. So gebe es regelmäßig „Wunderheilungen“ bei Mitarbeitenden nach sechs Wochen – die Zeit, in der Mitarbeitende trotz Abwesenheit aufgrund von Krankheit noch ihren vollen Lohn gezahlt bekommen. Danach würden sich einige der besagten Personen nach zwei bis vier Wochen ausgeübter Tätigkeit wieder für sechs Wochen krankschreiben lassen.

Liepold sieht im Karenztag allerdings nicht die Lösung für dieses Problem und schlägt stattdessen vor: „Uns würden Ärzte und Ärztinnen helfen, denen die Auswirkung von Krankschreibungen auf die deutsche Wirtschaft bewusst sind und diese entsprechend einsetzen, Rechtsprechungen, die den Arbeitgeber unterstützen und Kontrollinstrumente zu den Themen Anrechenbarkeit und Überprüfung von Krankheiten.“  

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Kostensparen und dafür die Unternehmenskultur verschlechtern? 

Bastian Schmidtbleicher-Lück, Geschäftsführer des BGM-Anbieters Moove, fasst die Vor- und Nachteile eines Karenztages zusammen. Neben der Kosteneinsparung, die sich durch einen Karenztag ergebe, wäre die Regelung ein „Signal für Eigenverantwortung“. „Ein unvergüteter erster Krankheitstag setzt einen Anreiz, sich bei leichten Beschwerden gut zu überlegen, ob ein Arbeitstag wirklich unmöglich ist“, schreibt er auf Linkedin. „Manche Befürworter vergleichen das mit einer Selbstbeteiligung in Versicherungsfragen, was das individuelle Verantwortungsbewusstsein stärken soll.“  

Gegen den Karenztag spreche laut Schmidtbleicher-Lück hingegen, dass er einen Präsentismus fördere und die betroffene Person etwa Kolleginnen und Kollegen anstecken und sich selbst vom schnellen Gesundwerden abhalten könnte, womit längere Krankheitszeiten folgen könnten.

Die Einführung eines Karenztages könne zudem zu einer Misstrauenskultur, einem Motivationsverlust sowie einer rückläufigen Identifikation mit dem Arbeitgeber führen – und das wiederum könnte die Folgen des Fachkräftemangels noch einmal verschärfen. Sein Résumé: „Statt finanzieller Sanktionen sind Maßnahmen der gesunden Arbeit durch eine vertrauensbasierte Führung deutlich zielführender.“  

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Ist der Krankenstand wirklich gestiegen? 

Viele Diskussionen, doch sind sie womöglich nur Teil einer fehgeleiteten Debatte? Der Vorschlag zu Karenztagen basiert auf der Annahme, dass der Krankenstand in Deutschland in den vergangenen Jahren wirklich unverhältnismäßig gestiegen ist und deutlich höher liegt als im EU-Ausland. Beides ist laut unterschiedlichen Expertinnen und Experten allerdings nicht unbedingt der Fall.

So sind die Zahlen beim Krankenstand  in den vergangenen Jahren zwar vielerorts tatsächlich gestiegen. Doch das lässt sich zu einem beträchtlichen Teil zum einen durch Corona und seine Ausläufer und zum anderen durch die Einführung der elektrischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung (eAU) erklären.   

„Es handelt sich hierbei zum großen Teil um einen statistischen Effekt“, hat jüngst Christopher Prinz, Arbeitsmarktexperte bei der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) erklärt. Bis 2021 mussten Versicherte Krankmeldungen selbst an die Krankenkassen schicken, was sie oft nicht getan hätten. Seit Januar 2022 erfolgt diese Übermittlung elektronisch und direkt durch Arztpraxen und Krankenkassen, die Erhebung sei deshalb lückenloser und es werden mehr Krankheitsfälle gezählt.  

Prinz widerlegt auch mit OECD-Zahlen, dass der Krankenstand in Deutschland deutlich über dem im europäischen Ausland liege. In Frankreich sei er höher gewesen, in Belgien und Schweden auf einem ähnlichen Niveau wie in der Bundesrepublik. Das spricht nicht wirklich für einen Nutzen des Karenztages. In Frankreich gibt es drei Karenztage und krankgeschriebene Menschen erhalten danach 50 Prozent ihres Gehalts. In Schweden gibt es ebenfalls einen Karenztag und das Gehalt wird zu 80 Prozent ausgezahlt.  

Gibt es womöglich schon eine Alternativlösung? 

Auch aus juristischer Perspektive ist die Einführung eines Karenztages nicht unbedingt nötig. Die aktuelle Rechtslage gebe Arbeitgebern auch jetzt schon Möglichkeiten, um Mitarbeitenden im Krankheitsfall weniger Lohn zu zahlen. Und zwar durch eine Kürzung des übergesetzlichen Urlaubs gegen den ersten Krankheitstag.

Auf Linkedin schreibt Kilian Friemel, Fachanwalt für Arbeitsrecht und Partner bei Taylor Wessing Germany: „Man vereinbart zum Beispiel zusätzlich zum gesetzlichen Urlaubsanspruch von 20 Tagen weiter 12 Tage übergesetzlichen/vertraglichen Urlaub. Insgesamt wären das dann 32 Tage Urlaub im Jahr. Gleichzeitig wird vereinbart, dass bis zu beispielsweise 7 Urlaubstage pro Jahr als „Karenztag“ für den jeweils ersten Arbeitsunfähigkeitstag gekürzt werden.“  

Eine Möglichkeit, die allerdings risikobehaftet ist. Anton Barrein, Rechtsanwalt bei activelaw Offenhausen.Wolter PartmbB, weist darauf hin, dass „eine Kürzung von Sondervergütungen nur in geringen Grenzen möglich ist, die hier eventuell überschritten sind“.

Barrein verweist auf ein Urteil des Landesgerichts Rheinland-Pfalz (LAG Rheinland-Pfalz, Urt. v. 1.3.2012 – 11 Sa 647/11): „Nach § 4a EFZG [Anm. d. Red.: Entgeltfortzahlungsgesetz] ist eine Vereinbarung über die Kürzung von Leistungen, die der Arbeitgeber zusätzlich zum laufenden Arbeitsentgelt erbringt – Sondervergütung – auch für Zeiten der Arbeitsunfähigkeit infolge Krankheit zulässig.

Die Kürzung darf allerdings für jeden Tag der Arbeitsunfähigkeit infolge Krankheit ein Viertel des Arbeitsentgelts, das im Jahresdurchschnitt auf einen Arbeitstag entfällt, nicht überschreiten.“ Barreins Schlussfolgerung: „Die zugrunde liegende Rechtsfrage ist also überaus komplex. Und eine Frage ist natürlich auch, inwieweit Arbeitnehmer derartige Regelungen akzeptieren werden oder diesen mit Skepsis begegnen.“ 

Seit 1970 gibt es keinen Karenztag mehr in Deutschland  

Ob der Gesetzgeber dieses Risiko minimiert und einen Karenztag einführt, scheint aktuell unwahrscheinlich. Zwar hat es bis 1970 in Deutschland keine Lohnfortzahlung für Arbeiter und Arbeiterinnen am ersten Krankheitstag gegeben und zwischen 1996 und 1998 wurde nur 80 statt 100 Prozent des Lohns während der Krankschreibung ausgezahlt, doch etwaige Versuche, den Karenztag wieder einzuführen, scheiterten immer wieder.

Einen solchen Vorschlag hatte es beispielsweise auch 1993 von der CDU/CSU-Fraktion gegeben. „Vorgesehen war in § 3 des Entwurfes, dass ein – beziehungsweise bei mehrtägiger Erkrankung auch zwei – Arbeitstage von der Entgeltfortzahlung verpflichtet ausgenommen werden. Sollte der Arbeitnehmer häufiger krank sein, so sollte diese Ausnahme aber für maximal sechs Arbeitstage im Jahr gelten“, sagt Rechtsanwalt Barrein. Eine Mehrheit im Parlament fand diese Idee jedoch nicht.  

Der Artikel erschien am 7. Januar 2025 und wurde zuletzt am 13. April 2026 aktualisiert.

Wie kann HR strategischer arbeiten? Dazu geht unter anderem Christine Neuberger, Personalchefin bei der LBBW, mit HR Professionals beim HR Forum Banking in den Austausch.

Personalwirtschaft: HR muss einen Platz am Vorstandstisch haben und strategischer Partner des Business sein. – Diese Forderung hört man schon seit Jahren in der HR-Szene. Warum ist es vielerorts noch nicht gelungen, dies Realität werden zu lassen?
Christine Neuberger: Dieser Wunsch ist offensichtlich, doch gleichzeitig braucht HR eine klare Antwort auf die Frage: „Welches Problem lösen wir damit besser?“. In der Vergangenheit standen häufig Instrumente, Einzelmaßnahmen und Projekte im Vordergrund. Das ist aber nur semi-zielführend.

Wie geht es besser?
Besser ist es, wenn wir aus der Geschäftsstrategie eine HR-Strategie ableiten, wenn wir umfassende Lösungen konzipieren, Wachstums- und Kostenhebel aufzeigen und Steuerungsimpulse liefern. Das trägt maßgeblich dazu bei, dass HR den hohen Stellenwert im Unternehmen bekommt, den es auch verdient.

Wie muss sich HR verändern, um strategischer zu arbeiten?
Strategisches HR beginnt für mich mit einem tiefen Verständnis des Geschäftsmodells und dessen Chancen und Risiken, einer tiefen Einbindung in die Prozesse im Unternehmen, sowie der Einschätzung von externen Rahmenbedingungen und der jeweiligen Wettbewerbssituation. Wir müssen nachvollziehen können, wie Regulatorik, Digitalisierung und KI, Zinsumfeld sowie Demografie die Bedarfe und Rollenprofile in unseren Banken verändern, und daraus Aufgaben für uns ableiten.

Welche Aufgaben sind das beispielsweise?
Zum Beispiel schauen wir uns an, welche Kompetenzen erfolgskritisch sind, wo sich potenzielle Engpässe ergeben und wie wir diesen frühzeitig begegnen – ob durch interne Entwicklung von Talenten, gezieltes Recruiting oder neue Arbeitsformen. So wird HR gemeinsam mit den Führungskräften zum aktiven Manager der zentralen Erfolgsressource: qualifizierten und ambitionierten Mitarbeitenden.

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Wie muss sich HR aufstellen, um strategisch gestalten zu können?
Eine strategische HR-Organisation braucht Transparenz darin, wo sie welchen Wertbeitrag leistet und wo sie sich verschlanken kann. Standardisierte Prozesse und Self-Services sollten dort greifen, wo es um wiederkehrende Aufgaben geht. So können Kapazitäten für professionelle HR-Beratung und Mitgestaltung von Innovationen – zum Beispiel im Themenfeld Lernen und Change – freigesetzt werden. Dabei sollte HR nicht nur ein attraktives Lernumfeld für Mitarbeitende schaffen, sondern sich selbst auch als lernende HR-Organisation verstehen.

Welche Situation gab es in Ihrer beruflichen Laufbahn, in der Sie sich dafür einsetzen mussten, dass HR als Gestalter ernstgenommen wird?
Gestalten bedeutet für mich, sich intensiv mit der Situation auseinanderzusetzen, auch unkonventionelle Lösungswege mitzudenken und auf fundierter Datengrundlage zu entscheiden – und dies oft unter Zeitdruck. Ein Beispiel: Ich habe mich in der Bank dafür eingesetzt, unseren Fokus auf Zukunftssicherung und Mitarbeiterqualifizierung zu erweitern sowie das Binden von Talenten, Nachwuchs und Experten aktiv zu beleuchten. Sicher war das nicht immer ein bequemer Standpunkt, jedoch ein notwendiger. Gerade diese Diskussionen haben dazu beigetragen, uns als verantwortungsvollen Gestalter und Wertetreiber der Arbeitgebermarke zu positionieren.

Worauf freuen Sie sich beim HR Forum Banking am meisten?
Am meisten freue ich mich darauf, beim HR Forum Banking über das zu sprechen, was jenseits von Schlagworten tatsächlich Wirkung entfaltet. Wir alle stehen vor ähnlichen strukturellen Herausforderungen am Arbeitsmarkt und wählen unterschiedliche Wege, damit umzugehen. Diese Vielfalt an Ansätzen – von innovativen Recruitingstrategien über lebensphasenorientierte Angebote bis hin zu neuen Lernformaten – möchte ich kennenlernen, teilen und konstruktiv diskutieren. Genau dieser Mix aus Anspruch, Gestaltungswillen und fachlicher HR-Expertise macht das Format für mich besonders attraktiv.

Info

HR Forum Banking

Das HR Forum Banking ist Deutschlands erster Branchentreff für HR-Professionals in Banken. Personalexpertinnen und -experten aus dem Bankensektor tauschen sich am 18. Juni im F.A.Z. Tower in Frankfurt am Main über branchenspezifische Herausforderungen, Best Practices und Learnings aus. Ehrlich, ergebnisorientiert, praxisnah.

Als Speaker und Speakerinnen stehen neben Christine Neuberger unter anderem Volker Steuer (Global Head of Human Resources der Deutschen Bank), Melanie Lenke (Head of HR Strategie & Projekte bei der Deutschen Kreditbank), Sandra Persiehl (Betriebsratsvorsitzende und Aufsichtsrätin der Commerzbank) und Merete Beckmann (Learning Development Manager bei Google) auf der Bühne.

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Der deutsche Arbeitsmarkt braucht ausländische Fachkräfte. Doch deren Gewinnung ist herausfordernd. Wie können Arbeitgeber bestmöglich durch den Bürokratiedschungel navigieren?

Der demografische Wandel wird aktuell von der wirtschaftlichen Lage und der KI-Transformation überdeckt. Ihn deshalb zu ignorieren, wäre für Arbeitgeber aber fatal. Unterschiedliche Studien zeigen, wie groß die Fachkräftelücke bereits in den kommenden Jahren sein wird. Laut dem Institut der Deutschen Wirtschaft (IW) werden bis 2028 bundesweit 768.000 Fachkräfte fehlen. Um den Fachkräftebedarf zu decken, braucht Deutschland Fachkräfte aus dem Ausland. Wie viele – darüber sind sich Wirtschaftsexpertinnen und -experten uneinig. Die Zahlen rangieren von jährlich rund 288.000 bis zum Jahr 2040 (Bertelsmann Stiftung, 2024) bis etwa 400.000 bis 2060 (Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, 2021).

In der Theorie ist eine Lösung, um den Fachkräftemangel zu meistern, also da. Doch in der Praxis stellt sich das Recruiting von Fachkräften aus dem Ausland als äußerst komplex dar. Und das, obwohl die Bundesregierung in den vergangenen Jahren etliche Gesetzesänderungen auf den Weg gebracht hat. Dies sind etwa das Fachkräfteeinwanderungsgesetz, der Job-Turbo, die Westbalkanregelung und die Chancen-Karte. All diese Regelungen sollen die Gewinnung von ausländischen Fachkräften vereinfachen. Warum ist es für Arbeitgeber also weiterhin so schwer, Fachkräfte aus dem Ausland bei sich arbeiten zu lassen? Und wie können Unternehmen mit der komplexen Situation bestmöglich umgehen?

Der Status quo: Bürokratie-Dickicht

Jana Schimke ist Hauptgeschäftsführerin beim Deutschen Hotel- und Gaststättenverband Dehoga. Abgesehen vom Reinigungsgewerbe arbeiten laut dem Statistischen Bundesamt in keiner anderen Branche so viele Menschen aus dem Ausland wie in der Gastronomie. Schimke und zahlreiche Mitgliedsunternehmen des Verbands sind unzufrieden mit den aktuellen Rahmenbedingungen für das Recruiting von Fachkräften. „Zu kompliziert, zu bürokratisch, zu langsam und zu restriktiv – insbesondere beim Nachweis für Qualifikationen“, kritisiert Schimke.

Männer zwischen 17 und 45 Jahren müssen sich einen längeren Auslandsaufenthalt von der Bundeswehr genehmigen lassen – so das Gesetz. Was bedeutet das für Auslandsentsendungen?

Eine Genehmigungspflicht in dem neuen Wehrdienstgesetz hat in den vergangenen Tagen für Verwirrung gesorgt. Laut dem am 1. Januar 2026 in Kraft getretenen Gesetz müssen sich Männer zwischen 17 und 45 Jahren eine Genehmigung von der Bundeswehr einholen, wenn sie Deutschland für länger als drei Monate verlassen möchten. Zuerst hatte die Frankfurter Rundschau darüber berichtet.

Für Arbeitgeber ist die Regelung vor allem in Bezug auf Auslandsentsendungen interessant. Denn diese dürften eigentlich nicht stattfinden, wenn sie für einen Zeitraum von mehr als drei Monaten angesetzt sind, und der Arbeitnehmer keine entsprechende Genehmigung von der Bundeswehr erhalten hat. Laut Verteidigungsminister Boris Pistorius (SPD) kommt diese Regelung faktisch allerdings nicht zur Anwendung. Noch in dieser Woche soll nach Aussage von Pistorius eine Verwaltungsvorschrift erlassen werden, die eine Ausnahme von der Genehmigungspflicht ermöglicht. Doch wie entstand das Verwirrspiel um die Auslandsaufenthalte?

Die Regelung zur Genehmigungspflicht ist schon seit Jahrzehnten Teil des Wehrdienstgesetzes. Allerdings nur im „Spannungs- und Verteidigungsfall“. Seit Januar 2026 gilt das Wehrdienst-Modernisierungsgesetz. Dieses sieht seither eine verpflichtende Erfassung aller Männer über 18 Jahren per Fragebogen vor. Ab Juli 2027 soll es eine verpflichtende Musterung für Männer geben. Das Gesetz sieht aber keine Wiedereinführung einer vollen Wehrpflicht vor. Mit dem neuen Gesetz wurde unter anderem auch die Pflicht für die Auslandsreisegenehmigung als geltend erklärt, wenn es keinen Spannungs- und Verteidigungsfall gibt.

Wehrpflichtgesetz: Genehmigung der Auslandsreise muss beantragt werden

Doch aufgrund eines Paragrafenmixes wird es hier kompliziert, worauf unter anderem Rechtsanwalt Christian Solmecke von der Kanzlei WBS Legal hinweist: Denn die Genehmigung ist nur für den Zeitraum zu erteilen, in dem die Person für die Einberufung in den Wehrdienst nicht heransteht. Da aber die Einberufung in den Wehrdienst gerade generell für niemanden verpflichtend bevorsteht, weil der Wehrdienst aktuell freiwillig ist, muss die Genehmigung jedem erteilt werden. Aber: Das Stellen des Antrags ist trotzdem für jeden verpflichtend. Männer müssen also – nach dem Wortlaut der Regelung – einen Antrag auf Genehmigung erstellen, obwohl ihnen der Aufenthalt so oder so genehmigt werden muss. „Das klingt total paradox und ist Staatsbürokratie in Reinform“, so Solmecke.

Für Unternehmen würde der Genehmigungsprozess unter Umständen die Vorbereitungszeit für die Auslandsentsendung verlängern. Mitarbeitende schnell für Projektarbeiten ins Ausland zu schicken, könnte durch den zusätzlichen bürokratischen Schritt weniger gut funktionieren. Zudem müssten sie ihre betroffenen Beschäftigten darauf hinweisen, dass sie die Genehmigung anfordern müssen.

Die umstrittene Regelung wird erst jetzt – Monate nach ihrem Inkrafttreten – öffentlich diskutiert. Folgerichtig wussten bislang zahlreiche Männer gar nicht , dass sie erst eine Genehmigung für einen längeren Auslandsaufenthalt brauchen, geschweige denn, an welche Stelle genau sie sich bei der Bundeswehr wenden müssen und wie ein Antrag für die Genehmigung auszusehen hat.  

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Neue Vorschrift soll den Genehmigungsprozess verhindern

Das Verteidigungsministerium bestätigte das grundsätzliche Vorhandensein der Regelung gegenüber der Frankfurter Rundschau. Zur praktischen Umsetzung hieß es aber: „Wir werden durch Verwaltungsvorschriften klarstellen, dass die Genehmigung als erteilt gilt, solange der Wehrdienst freiwillig ist.“

Das betonte nun auch Boris Pistorius. „Derzeit ändert sich für die Männer nichts: Ob 17 oder 45 Jahre oder dazwischen – alle dürfen selbstverständlich verreisen und brauchen derzeit dafür auch keine Genehmigung“, sagte Pistorius gegenüber der Deutschen Presseagentur (dpa). „Ein längerer Auslandsaufenthalt muss also auch nicht angezeigt werden. Dafür sehen wir eine Ausnahme von der im Gesetz grundsätzlich angelegten Meldepflicht vor.“

Aus arbeitsrechtlicher Sicht scheint dies eine nur semibefriedigende Lösung zu sein. Das geht aus der Einschätzung von Matthias Kneissl, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl Privatrecht VII für Bürgerliches Recht und Medizinrecht an der Bucerius Law School, hervor. Eine Verwaltungsvorschrift tauge nicht dazu, einen Fehler in einem Gesetz zu korrigieren. Sie steuere zwar den Gesetzesvollzug, könne aber nicht eine gesetzlich normierte Genehmigungspflicht suspendieren. „Solange § 3 Abs. 2 WPflG in seiner derzeitigen Fassung eine Genehmigung tatbestandlich voraussetzt, bleibt die Pflicht formell bestehen, unabhängig davon, ob die Verwaltung von ihrer Durchsetzung absieht“, schreibt Kneissl in seiner Einschätzung für LTO. „Der Bürger kann sich auf ihren Inhalt im Streitfall nur eingeschränkt berufen.“ Er plädiert deshalb für eine Klarstellung im Gesetz.

Damit ändert sich Stand jetzt nichts für Auslandsentsendungen und Sabbaticals. Zumindest solange das Verteidigungsministerium mit einer entsprechenden Vorschrift die Pflicht zur Genehmigung aufhebt. Und solange die Wehrpflicht nicht wieder eingeführt wird.

Die DKB begreift sich als KI-Vorreiter in der deutschen Bankenwelt. Wie HR dort vorgeht, verrät Melanie Lenke, Head of HR Strategie & Projekte und Speakerin beim HR Forum Banking.

Personalwirtschaft: Frau Lenke, die KI-Transformation steht und fällt damit, ob die Mitarbeitenden mitmachen? Was sind hier Ihrer Erfahrung nach die größten Hindernisse?
Melanie Lenke: Die DKB (Deutsche Kreditbank, Anm. d. Red.) ist KI‑Vorreiter am deutschen Bankenmarkt und setzt generative KI bereits sehr breit im Frontend in Richtung unserer Kundinnen und Kunden sowie in unseren Prozessen ein. Meine Beobachtung ist, dass die Mitarbeitenden grundsätzlich offen für KI sind, wenn sie die Vorteile in ihrer Arbeitsumgebung persönlich erleben. Viele nutzen KI‑Tools privat fast täglich und haben zahlreiche Ideen, wie KI auch ihre Arbeit positiv prägen kann. Die eigentliche Hürde entsteht, wenn diese Neugier auf die organisatorische Realität trifft.

Wie meinen Sie das?
Während man privat selbst entscheiden kann, welche Daten man nutzt, gibt es in Unternehmen strengere Rahmenbedingungen und damit ein etwas langsameres Tempo. Hier ist es wichtig, Transparenz zu schaffen: Was kommt wann, was kann ich wofür nutzen und was passiert mit meinen Daten?

Inwiefern unterscheidet sich das Skillmanagement bezüglich KI vom bisherigen Ansatz der Personalentwicklung?
Beim Thema KI reicht der klassische Personalentwicklungsansatz mit Lernprogrammen nicht mehr aus. Wir müssen nicht nur Wissen vermitteln, sondern auch Haltung, Experimentierfreude und digitale Souveränität fördern. Mitarbeitende brauchen Orientierung: Welche Skills werden wichtiger, welche verlieren an Bedeutung? Gleichzeitig braucht es niedrigschwellige Lernangebote und eine Kultur, in der Ausprobieren erlaubt und erwünscht ist. KI‑Skillmanagement ist daher weniger ein Trainingsprogramm und mehr ein organisationaler Lernprozess für alle.

Können Sie hier Beispiele aus Ihrem Unternehmen nennen?
Ein Beispiel aus der IT ist unsere Innovationskooperation mit OpenAI, bei der Wissenstransfer und früher Zugang zu neuen Technologien im Fokus stehen. Zudem arbeiten wir aktuell daran, KI im Unternehmen zu demokratisieren: mit einem KI Enterprise Chat sowie einer Plattform, die es allen Mitarbeitenden ermöglicht, ohne Programmier‑ oder IT‑Kenntnisse KI‑Lösungen für ihre eigene Arbeitsumgebung zu entwickeln. Der KI Enterprise Chat ist ein unternehmensinternes, sicherheits­konformes Chatsystem, in dem Mitarbeitende mithilfe von KI Fragen stellen, Wissen abrufen und Arbeitsprozesse automatisieren können. Damit holen wir das Thema KI aus der Tech‑Ecke und ermöglichen mehr Eigenverantwortung der Mitarbeitenden beim Einsatz neuer Technologien.

Wie kann die KI-Transformation von Seiten HR forciert werden? Auf welchen Eckpfeilern beruht sie bei der DKB?
HR hat in der KI‑Transformation eine doppelte Rolle: Wir gestalten die Rahmenbedingungen für die gesamte Organisation und wir transformieren uns selbst. Einerseits prägt HR entscheidend die Skill‑Strategie, die kulturellen Leitplanken und eine verantwortungsvolle Governance, insbesondere in der Zusammenarbeit mit der Mitbestimmung. Andererseits müssen wir auch unsere eigenen HR‑Prozesse mithilfe von KI weiterentwickeln und dafür die entsprechenden Kompetenzen im HR‑Team aufbauen. Aber das ist noch nicht alles.

Was ist noch wichtig, damit HR die KI-Transformation fördern kann?
KI ist bei der DKB eine wesentliche Säule der neuen Unternehmensstrategie „DKB 2030“ und damit keine Technologie für den Experimentierraum mehr. So verankern wir KI als festen Bestandteil unseres Geschäftsmodells und der damit verbundenen Erfolgsfaktoren. Das hilft HR, die KI‑Transformation verbindlicher voranzutreiben. Zusätzlich haben wir im Unternehmen ein KI‑Transformationsteam gegründet, das eng mit HR zusammenarbeitet und das Thema KI ganzheitlich strategisch steuern soll.

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Was waren bisher die größten Hürden, auf die Sie bei der KI-Transformation und dem dazugehörigen Skillmanagement gestoßen sind?
Eine zentrale Hürde war das unterschiedliche Tempo zwischen technologischen Möglichkeiten und den regulatorischen Anforderungen im Bankenumfeld. Das führt schnell zu Erwartungslücken: Mitarbeitende wollen KI nutzen, wir sind aber gleichzeitig gefordert, Sicherheit, Governance und Mitbestimmung zu gewährleisten. Auch die Vielzahl paralleler Skill‑Initiativen macht Orientierung herausfordernd.

Welche Skill-Initiativen sind das beispielsweise?
Damit meine ich Angebote für alle, wie zum Beispiel Onboarding-Sessions für neue Tools wie den KI Enterprise Chat, unternehmensweite Info-Sessions, Lernvideos, Grundlagen-Schulung KI, Prompting Sessions und eine Prompt Library, Deep Dive-Formate zu einzelnen Tools und  Pflichtschulung zu KI für alle Mitarbeitenden.

Was hat Ihnen dabei geholfen, diese Herausforderungen zu meistern?
Dass wir uns früh und klar strategisch zu KI positioniert haben, hat uns sehr geholfen: Durch Priorisierung und Fokussierung konnten wir schnell einen Mehrwert schaffen und so Motivation aufbauen. Ergänzt durch Transparenz, interdisziplinäre Zusammenarbeit, niedrigschwellige Befähigung und den gezielten KI‑Skill‑Aufbau – auch in HR – reduzieren wir Unsicherheiten und schaffen ein gemeinsames Zielbild. Parallel haben wir technologisch zunächst die Voraussetzungen in der IT‑Infrastruktur geschaffen, um Flexibilität und Skalierbarkeit zu erhöhen.

Worauf freuen Sie sich beim HR Forum Banking am meisten?
Ich freue mich besonders auf den Austausch mit Kolleginnen und Kollegen aus der Branche. KI und Skillmanagement entwickeln sich rasant, und gerade im Bankensektor stehen wir alle vor ähnlichen Fragen. Gemeinsam über Erfahrungen, Herausforderungen und Best Practices zu sprechen, gibt Impulse und neue Energie, die Transformation weiter voranzutreiben.

Info

HR Forum Banking

Das HR Forum Banking ist Deutschlands erster Branchentreff für HR-Professionals in Banken. Personalexpertinnen und -experten aus dem Bankensektor tauschen sich am 18. Juni im F.A.Z. Tower in Frankfurt am Main über branchenspezifische Herausforderungen, Best Practices und Learnings aus. Ehrlich, ergebnisorientiert, praxisnah.

Als Speaker und Speakerinnen stehen neben Melanie Lenke unter anderem Volker Steuer (Global Head of Human Resources der Deutschen Bank), Christine Neuberger (Personalchefin der LBBW), Sandra Persiehl (Betriebsratsvorsitzende und Aufsichtsrätin der Commerzbank) und Merete Beckmann (Learning Development Manager bei Google) auf der Bühne.

Hier finden Sie mehr Informationen zum Event und gelangen zur Anmeldung.

Die Personalchefin Simone Berger legt ihr Amt als Chief People Officer beim Pharmakonzern Stada nach sieben Jahren nieder. Wo zieht es sie jetzt beruflich hin? Und gibt es schon einen Nachfolger?

Simone Berger ist seit sieben Jahren Chief People Officer bei Stada. Nun verlässt sie das Pharmaunternehmen, um sich einer neuen beruflichen Rolle zu widmen: Sie zieht nach Tokio und wird CHRO beim Medizintechnikunternehmen Olympus.

Wer das Amt des CPO bei Stada übernehmen wird, ist aktuell noch unklar. Wie das Unternehmen gegenüber der Personalwirtschaft sagte, wird sich das Culture-&-People-Team zwischenzeitlich selbst organisieren.

Stada-CPO verlässt das Unternehmen

Berger hatte Stada von HR-Seite aus geholfen, sich von einem Mittelständler zu einem Pharmakonzern zu transformieren. Auch im vergangenen Jahr hatte das Unternehmen durch den Fokus auf Spezialmedikamente seinen Umsatz noch einmal gesteigert. Berger war wichtig gewesen, dass die Transformation stark an Unternehmenswerte gekoppelt ist, wie sie uns im Interview im vergangenen Jahr genauer erzählte.

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Dass sie dies in ihren Augen geschafft hat, betont sie auch in ihrem Linkedin-Post zum Abschied bei Stada. Sie sei besonders stolz darauf, dass durch die Förderung der Unternehmenskultur auch die Performance gestiegen sei, und dass persönliches und organisationales Wachstum mittlerweile ein Teil der Stada-DNA sei.

Vor ihrer Zeit bei Stada war Berger HR-Führungskraft bei den Herstellern von Kinder- und Babyartikeln Goodbaby International und Cybex. Davor wiederum arbeitete sie als HR Leader beim Technologiekonzern Voith und beim Automobilzulieferer Schaeffler. Ihre berufliche Laufbahn startete Berger bei Bayer als Expatriate Manager North America.

Stada generiert seinen Umsatz mit Generika, Spezialpharmazeutika und Consumer Health. Weltweit arbeiten rund 11.500 Mitarbeitende im Konzern.

Colette Rückert-Hennen geht im August in den Ruhestand. Eine Nachfolgerin wurde nun bekannt gegeben, die aktuell noch bei den Stadtwerken Düsseldorf tätig ist.

Sieben Jahre war sie Personalvorständin beim Energiekonzern EnBW. Zum 1. September wird Colette Rückert-Hennen ihr Amt allerdings niederlegen. Sie geht dann in den Ruhestand, bleibt dem Unternehmen aber noch beratend im Aufsichtsrat erhalten. Ihre Nachfolgerin steht bereits fest: Die neue Personalchefin der EnBW wird Dr. Charlotte Beissel.  

Beissel ist aktuell als Personalvorständin und Arbeitsdirektorin bei den Stadtwerken Düsseldorf tätig und nimmt ihre neue Rolle bei der EnBW zum 1. Juli auf. Zunächst wird sie laut Unternehmensangaben von Rückert-Hennen in einer Übergangsphase eingearbeitet, ab dem 1. September übernimmt sie dann offiziell. Sie wird dann verantwortlich sein für die Bereiche Personal, Recht, Compliance und Real Estate.  

EnBW: Geplanter Staffelstab 

Die beiden Monate Überschneidung scheinen bewusst gewählt zu sein: „Eine vorausschauende Nachfolgeregelung ist für mich mehr als ein formaler Prozess“, schreibt Noch-Personalvorständin Rückert-Hennen auf Linkedin. „Sie ist Ausdruck von Verantwortung gegenüber dem Unternehmen und den Menschen, die es tragen. Gerade in Zeiten tiefgreifender Transformation braucht es Stabilität, Klarheit und die Sicherheit, dass strategische Themen konsequent weitergeführt werden.“ 

Bisher hat Beissel Unternehmensangaben zufolge ihren Fokus auf die Themen strategische Personalarbeit und digitale Transformation gelegt. „Mit ihrer ausgeprägten Expertise in den Themen Personal, Organisationsentwicklung und Digitalisierung wird sie wichtige Impulse für die Weiterentwicklung des Unternehmens setzen und die EnBW nachhaltig stärken“, sagt der Vorsitzende des EnBW-Aufsichtsrates Lutz Feldmann. 

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Der ehemalige VW-Personalvorstand versucht, sich beruflich neu zu finden. Wieso er gerne CHRO war und worauf sich HR fokussieren sollte, erzählt er bei uns im Interview.Mehr lesen

Vor ihrer Zeit bei den Stadtwerken Düsseldorf war Beissel bei der Landeshauptstadt Düsseldorf tätig und arbeitete dort als Leiterin des Hauptamts, des Amts für Personal, Organisation und IT. Sie startet ihre berufliche Laufbahn als wissenschaftliche Mitarbeiterin im Justiziariat beim Bundesverband Deutscher Stiftungen. Nun wird sie für die HR-Belange eines Unternehmens mit mehr als 30.300 Mitarbeitenden tätig sein.