Deutschland hat die EU-Entgelttransparenzrichtlinie nicht bis zum 7. Juni 2026 in nationales Recht umgesetzt. Für Unternehmen und HR hat das Konsequenzen.

Update vom 19. Juni 2026: Deutschland hat die EU-Frist zur Umsetzung der Entgelttransparenzrichtlinie (ETRL), die am 7. Juni 2026 abgelaufen ist, bereits verpasst. Nun verzögert sich der Prozess weiter: Das Bundeskabinett wird das Umsetzungsgesetz zur EU-Entgelttransparenzrichtlinie nicht wie geplant am 24. Juni 2026 beraten und beschließen. Die Kabinettsberatung ist nun für August 2026 vorgesehen. Dies geht aus der Kabinettzeitplanung hervor.

Ursprünglicher Beitrag vom 8. Juni 2026: Die Mitgliedstaaten der EU mussten bis zum 7. Juni die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Gesetz gießen. So der Plan. Doch viele Länder haben diese Frist nicht eingehalten – auch Deutschland nicht. „Die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Recht wird in dieser Legislaturperiode erfolgen“, hieß es dazu kürzlich auf Anfrage unserer Redaktion aus dem Bundesministerium für Bildung, Familie, Senioren, Frauen und Jugend. Auch gegenüber anderen Medien bestätigte das Ministerium, dass die Frist nicht eingehalten wird.

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Vertragsverletzungsverfahren: Was droht Deutschland bei Fristversäumnis?

Da die ETRL hierzulande nicht rechtzeitig in nationales Recht geschrieben wurde, kann die Europäische Kommission Deutschland wegen Verletzung des EU-Rechts verklagen. Ein solches Vertragsverletzungsverfahren hat das Ziel, dass Mitgliedstaaten EU-Recht auch tatsächlich einhalten und in lokale Regelungen überführen.  

Das Verfahren gliedert sich in ein außergerichtliches Vorverfahren und ein mögliches Verfahren vor dem Europäischen Gerichtshof (EuGH):  

1. Im ersten Schritt schickt die EU-Kommission ein Aufforderungsschreiben an den Mitgliedstaat. Darin fordert sie diesen zu einer Stellungnahme binnen zwei Monaten auf. Wenn der Mitgliedstaat darauf nicht oder nicht zufriedenstellend reagiert und die Richtlinie auch innerhalb dieser Frist nicht umsetzt, sendet die EU-Kommission in einem zweiten Schritt eine förmliche Aufforderung, das EU-Recht einzuhalten – gekoppelt an eine weitere Frist. 

2. Wird der Verstoß auch innerhalb dieser Frist nicht beseitigt, kann die Kommission vor dem Europäischen Gerichtshof Klage einreichen. Stellt der EuGH dann eine Vertragsverletzung fest, muss der Staat den rechtswidrigen Zustand beenden. Bei Nichtbeachtung kann das Gericht in einem zweiten Verfahren Sanktionen verhängen, etwa Pauschalzahlungen oder tägliche Zwangsgelder. Diese muss der Staat so lange zahlen, bis er seine Verpflichtungen erfüllt hat. Bei der Festlegung der Höhe der Strafe hat der EuGH Spielraum: Er kann beispielsweise das Ausmaß der Verzögerung zugrunde legen oder auch berücksichtigen, welche Bedeutung die verletzten Vorschriften haben oder inwieweit Gemeinwohl oder Interessen Einzelner durch den Verstoß beeinträchtigt werden. Die Sanktionen sollen vor allem abschreckenden Charakter haben und können sich schnell auf Millionen-Euro-Beträge summieren. 

Rechtsunsicherheit für Unternehmen: Was gilt ab dem 8. Juni 2026?

Die Sanktionen eines solchen Verfahrens treffen die Bundesrepublik als Staat. Neben etwaigen Zwangsgeldern droht Deutschland dabei auch ein gewisser Reputationsverlust.  

Doch auch Unternehmen, HR und Beschäftigte sind indirekt betroffen. Rechtsanwalt und Partner Dr. Alexander Insam von Görg Partnerschaft von Rechtsanwälten sagt dazu: „Beschäftigte können sich grundsätzlich nicht unmittelbar gegenüber privaten Unternehmen auf die Entgelttransparenzrichtlinie berufen. Die Richtlinie ersetzt daher nicht automatisch ein fehlendes nationales Umsetzungsgesetz.“ 

Gleichwohl werde die Richtlinie bereits jetzt faktisch zum neuen Referenzrahmen für Transparenz- und Equal-Pay-Diskussionen. Hintergrund ist vor allem die Pflicht der nationalen Gerichte zur richtlinienkonformen Auslegung des bestehenden nationalen Rechts und eine zunehmend unionsrechtlich geprägte Rechtsprechung.  

Auskunftspflichten: Wo das EntgTranspG endet – und die ETRL beginnt

Rechtsanwältin Annabelle Manganaro (ebenfalls von Görg): „Dies kommt vor allem in Frage, wenn bestehende Equal-Pay Grundsätze konkretisiert werden und die ETRL eindeutige Regelungen enthält, die es dem Rechtsanwender einfach machen, sie eins zu eins anzuwenden, wie zum Beispiel bei der Unzulässigkeit von Verschwiegenheitsklauseln.”  

Schwieriger ist es, wenn durch die Transparenzrichtlinie neue Mechanismen vorgesehen sind und dadurch ein gesteigerter Umsetzungsspielraum verbleibt. In diesen Fällen muss zunächst der deutsche Gesetzgeber tätig werden. Ein Beispiel sind die erweiterten Informations- und Auskunftspflichten gegenüber Mitarbeitenden.  

Diese haben nach Artikel 6 und 7 der Richtlinie ein Recht auf Auskunft über das durchschnittliche Entgelt für gleiche oder gleichwertige Arbeit, aufgeschlüsselt nach Geschlecht, und ein Recht auf Information über die zugrundeliegenden Entgeltkriterien. Das geltende deutsche Entgelttransparenzgesetz (EntgTranspG) kennt demgegenüber bislang lediglich einen deutlich engeren individuellen Auskunftsanspruch. „Sofern das bestehende Gesetz den Auskunftsanspruch regelt, gilt diese Regelung auch nach Ablauf der Umsetzungsfrist, so lange, bis das neue Entgelttransparenzgesetz die Regelung ändert“, so Manganaro. 

Equal-Pay-Klagen: Was HR jetzt konkret tun sollte

Zusätzlich gilt: Verpflichtungen, die die europäische Richtlinie enthält, die aber bislang keine erkennbare Entsprechung im deutschen Recht haben, können ab dem 8. Juni 2026 – also nach dem Verstreichen der Umsetzungsfrist – zusätzlich gelten. „Dies betrifft beispielsweise die Pflicht, bereits im Bewerbungsprozess Angaben zum Einstiegsentgelt oder zu Entgeltspannen zu machen, sowie das Verbot, Bewerber nach ihrem bisherigen Entgelt zu fragen“, sagt Rechtsanwalt Insam. Hier vertreten einzelne BAG-Richter bereits, dass entsprechende Pflichten über das BGB hergeleitet werden (§§ 311 Absatz 2 und 241 Absatz 2). Diese Ansicht wird in der Fachliteratur bislang auch kritisch gesehen, könnte sich nach Einschätzung von Insam und Manganaro im Licht der europarechtsfreundlichen Auslegung des BAG in den vergangenen Jahren allerdings durchsetzen. 

Unternehmen und HR empfiehlt Insam ganz klar, die Entgelttransparenzrichtlinie trotz der noch ausstehenden nationalen Umsetzung bereits jetzt ernstzunehmen und sich – sofern noch nicht erfolgt – zeitnah auf die anstehenden Anforderungen vorzubereiten. „Gerade das Risiko von Equal-Pay-Klagen ist auf der Grundlage der Paarvergleichsrechtsprechung gegeben, und Arbeitgeber sollten Vergütungsentscheidungen der Führungskräfte und Gehaltsunterschiede in jedem einzelnen Gehaltsbestandteil mit Hilfe der Vergütungssysteme und Personalakten dokumentieren und begründen können.“ 

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie ist vor allem eine HR-Aufgabe. Vergütungsexperte Frank Wippermann erklärt im Interview, warum viele bestehende Verfahren künftig nicht mehr gesetzeskonform sind.

Personalwirtschaft: Herr Wippermann, was ist aus Ihrer Sicht der wichtigste Punkt, damit Unternehmen die Anforderungen der EU-Entgelttransparenzrichtlinie und des daraus resultierenden Gesetzes in Deutschland erfolgreich umsetzen können?
Frank Wippermann: Die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie wird in Deutschland wohl in ein novelliertes Entgelttransparenzgesetz münden. Dabei sind viele Unternehmen mit der Frage konfrontiert, wie sie gleichwertige Arbeit definieren. Der wichtigste Punkt ist: Unternehmen müssen eine nachvollziehbare Methodik entwickeln, um Stellen zu bewerten. Darauf baut ein transparentes Entgeltsystem auf. Viele sagen dann: „Das macht bei uns die Rechtsabteilung.“ Dieser Satz ist auch in Ordnung, solange er weitergeht. Denn neben dem juristischen Blickwinkel sollte es Blicke sowohl auf die Methodik der Stellenbewertung als auch auf die Veränderungen der Entgeltstrukturen und ihre Wirkung auf die Organisationskultur geben.

Was meinen Sie damit konkret?
Unternehmen müssen eine Antwort auf die Frage finden: Wie komme ich überhaupt dazu zu sagen, dass diese beiden Arbeitsplätze gleichwertig sind. Gleiche Arbeit ist einfach zu beurteilen. Identische Arbeitsplätze gibt es zum Beispiel in großen Produktionsunternehmen. Die Herausforderung besteht darin, eine Methodik zu haben, um gleichwertige Arbeit zu definieren.

Vergütungsexperte Sven Franke fordert im Interview ein Ende der „zwei Vergütungswelten". Und er liefert einen 3-Schritte-Plan für konsistente Systeme.

Personalwirtschaft: Sie haben kürzlich in den sozialen Netzwerken Vorstandsgehälter massiv kritisiert. Was war der Anlass für Ihren Post?  
Sven Franke: Es war kein einzelner Auslöser, sondern eine Häufung von Ereignissen. Es gab zum einen die Vorstandsvergütungsstudie der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW), wonach die Gehälter der CEOs der größten börsennotierten Konzerne in Deutschland 2025 um rund 13 Prozent gestiegen sind. Parallel berichteten Medien über Lohnverhandlungen, in denen es um Inflationsausgleich ging. Gleichzeitig zwingt die EU-Entgelttransparenzrichtlinie Unternehmen, ihre Vergütungslogik offenzulegen. Wenn man die drei Stränge nebeneinanderlegt, wird sichtbar, dass in den Einzeldebatten ein Punkt untergeht, nämlich: Wir verlangen von HR im Maschinenraum echte Nachvollziehbarkeit, während im Vorstandsbüro komplett andere Spielregeln gelten. 

Was genau meinen Sie mit den unterschiedlichen Spielregeln?  
Zurzeit regeln zumeist zwei unterschiedliche Systeme die Vergütung in ein und derselben Organisation. Wir haben also zwei Vergütungswelten mit unterschiedlichen Kriterien, Mechanismen und Transparenzgraden. Eine gilt für den „Maschinenraum“, also die Arbeiter und die Angestellten, eine für die Vorstände. Die Frage an HR-Verantwortliche ist daher: Wie wollen Sie Ihren Mitarbeitenden erklären, dass ihre Eingruppierung nach nachvollziehbaren Kriterien erfolgt und drei, vier Etagen höher völlig andere Spielregeln gelten?  

Die Umsetzungsfrist der Entgelttransparenzrichtlinie ist verstrichen, viele Unternehmen sind nicht vorbereitet. Annika in der Beek erklärt, welche Quick Wins jetzt noch möglich sind – und ohne welche Voraussetzung selbst der beste Plan scheitert.

Die Frist, zu der Deutschland die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Gesetz gegossen haben sollte, ist am 7. Juni verstrichen. Doch Unternehmen sollten wissen: Die Inhalte der EU-Richtlinie greifen auch, wenn diese noch nicht in nationales Recht überführt sind. Zudem ist zu erwarten, dass Gerichte EU-freundlich urteilen werden, wenn es um Klagen zur Entgelttransparenz geht. Trotz der langen Ankündigung sind nicht alle Unternehmen gut auf die Entgelttransparenz vorbereitet. Im Interview erklärt Annika in der Beek, CHRO von Statista, wie ihr Unternehmen sich vorbereitet hat und welche Quick-Wins es nun noch für unvorbereitete Unternehmen gibt.

Personalwirtschaft: Frau in der Beek, wie weit ist Ihr Unternehmen auf dem Weg zu Entgelttransparenz?
Annika in der Beek: Statista hat in der zweiten Jahreshälfte 2024 mit dem Thema begonnen. Mittlerweile sind die harten Themen rund um Datenqualität, Reportingpflichten und rechtliche Aspekte abgeschlossen. Vor uns steht nun der Roll-out. Dabei muss sichergestellt sein, dass Führungskräfte die Gehaltsbänder verstehen und das Benchmarking nachvollziehen können. Schulung der Führungskräfte und Kommunikation in die Organisation spielen für uns eine zentrale Rolle. Da sind wir dran.

Überraschung beim Praxisforum Total Rewards: Laut einer Mentimeter-Umfrage ignorieren rund 10 Prozent der Profis das Entgelttransparenzgesetz. Doch ist das klug? Ein Kommentar.

Die Politik hat ihre Hausaufgaben nicht gemacht. Noch nicht. Bis heute liegt kein Entwurf für das Entgelttransparenzgesetz vor, geschweige denn, das Gesetz selbst. „Die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Recht wird in dieser Legislaturperiode erfolgen. Das Gesetzgebungsverfahren wird in Kürze eingeleitet.“ So ließ das Bundesministerium für Bildung, Familie, Senioren, Frauen und Jugend vor wenigen Tagen verlauten. 

Die Unternehmen reagieren höchst unterschiedlich auf das fehlende Gesetz oder dessen Entwurf. Das Gros ist – nach eigenen Angaben – schon bestens gewappnet für die neue Transparenz, die unweigerlich kommen wird, oder hat sich auf den Weg gemacht, um gut gerüstet zu sein. 

Berichtspflichten und Beweislastumkehr: Eckdaten sind klar

Doch jedes zehnte Unternehmen – das zumindest ergab eine anonyme Mentimeter-Umfrage bei unserem Praxisforum Total Rewards – wartet ab. Nach dem Motto „Wo kein Kläger, da kein Richter.“ Warum sie abwarten, dazu wollte niemand Stellung nehmen. 

Doch ist diese Haltung schlau? Nein! Die Eckdaten der neuen Entgelttransparenz liegen glasklar auf dem Tisch. Es wird Berichtspflichten geben, mehr Transparenz im Bewerbungsprozess, eine Beweislastumkehr, ein Verbot von Fragen zum Vorlohn und vieles andere. Die Details fehlen zwar noch, aber mit großen Überraschungen durch den Gesetzgeber ist kaum zu rechnen.  

Info

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Lesen Sie rein!

Denn auch der Abschlussbericht der Expertenkommission zur bürokratiearmen Umsetzung der Entgelttransparenzrichtlinie weist eine klare Richtung. Und dieser dient immerhin als Grundlage für das kommende Gesetzgebungsverfahren, wenn auch das Ministerium noch die konkrete Ausgestaltung vornehmen wird.  

Wer sich also noch immer nicht auf den Weg Richtung Entgelttransparenz und Equal Pay gemacht hat, schadet letztendlich sich selbst. Denn er dürfte spätestens dann ins Schleudern geraten, wenn Mitarbeitende von ihren neuen Rechten Gebrauch machen oder er – dann mit hohem Zeitdruck – Bericht erstatten muss.  

Bonusvereinbarungen setzen nicht immer die richtigen Anreize. Das ist eine der Thesen, über die die Teilnehmenden beim 10. Praxisforum Total Rewards diskutierten.

Die GEA Group hat individuelle Boni abgeschafft und incentiviert nur über einen rein KPI-gesteuerten Bonusplan. Vodafone hat vor drei Jahren persönliche Ziele abgeschafft, jetzt führt das Unternehmen sie wieder ein. Ikea hat sein Bonusprogramm auf kollektive Ziele ausgerichtet. Vertreter dieser drei Unternehmen diskutierten beim Praxisforum Total Rewards im F.A.Z. Tower, wie sich Leistung honorieren lässt. Dabei sind ihre Ansätze durchaus unterschiedlich:

Durch den KPI-gesteuerten Bonusplan haben wir Klarheit geschaffen, eine klare Erwartungshaltung reingebracht.

Niko Lymberopoulos, Vice President Rewards & Performance Solutions bei der GEA Group

Uns ist Leistung sehr wichtig, und Leistung ist ein Kriterium, das sich in der Vergütung widerspiegeln sollte.

Anja Knauff, Senior Manager Reward & Recognition bei Vodafone

Unser Bonusprogramm ist auf kollektive Ziele ausgerichtet. Wenn die erfüllt werden, belohnen wir alle.

Judith Weggeman-Aicher, Total Rewards Manager bei Ikea Germany

Wer auf Boni setzt, braucht ein fundiertes System 

Doch was sagt die Wissenschaft zu Bonusmodellen? Der Kölner Professor Dr. Dirk Sliwka wollte individuelle Boni nicht pauschal verteufeln. „Wenn man gute KPIs hat, kann individuelle Vergütung funktionieren“, stellte er fest. Das Problem allerdings sei, wenn es nicht fundiert aufgesetzt werde, warnte er.  

Er hat in verschiedenen Experimenten wissenschaftlich belegt, wie Boni wirken. Ein Fazit: Unternehmen müssen genau schauen, was die Beschäftigten motiviere: Aufgaben oder monetäre Anreize. Nur wer das wisse, könne ein passendes Anreizsystem gestalten. 

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Unternehmenskultur ausschlaggebend für Leistung 

Ebenso wie die anderen Unternehmensvertreter will auch Stada Leistung gezielt fördern. Dazu hat der Arzneimittelhersteller nach dem hauseigenen Motto „Culture drives performance“ vier Unternehmenswerte definiert, die sich in der Vergütung wiederfinden. Dazu gehören Integrität, unternehmerisches Handeln, Anpassungsfähigkeit und globaler Zusammenhalt. 

„Wir bei Stada sehen eine starke Korrelation zwischen Werteausprägung über Short-Term-Incentive-Mechanik und Business Outcome, können aber keine wissenschaftliche Kausalität beweisen“, sagte Interim-CHRO Ruben Lopez Bouza. Dass die Verzahnung von Kultur und Vergütung dennoch ein richtiger Schritt war, belegen nach eigenen Aussagen die Zahlen: Das Unternehmen konnte seinen EBITDA in den Jahren 2017 bis 2025 verdreifachen.  

Genormte Leistungsbewertung 

Einen anderen Ansatz zur Leistungsbewertung verfolgt das DIN-Institut. Die Führungskräfte vergeben anhand sechs definierter Bewertungskriterien Punkte an ihre Mitarbeitenden. „Die Herausforderung war, gemeinsame Bewertungsmaßstäbe zu entwickeln“, erklärt Karsten Bich, Mitglied der Geschäftsleitung und CHRO beim DIN Deutschen Institut für Normung. Wer nicht genug Punkte hat, kann – muss aber nicht – von der kollektiven Gehaltserhöhung ausgeschlossen werden. „Ich kann niemandem etwas wegnehmen, aber ich kann ihn stehenlassen“, erklärte Bich dieses Vorgehen.  

Die Leistungsbewertung ist in das flexible Arbeitszeit- und Vergütungsmodell integriert, das die DIN-Gruppe vor rund zwei Jahren gemeinsam mit Rechtsanwalt Dr. Alexander Insam von der Kanzlei Görg eingeführt hat. Die Mitarbeitenden konnten sich damals entscheiden, ob sie in das neue Vergütungsmodell wechseln oder bei der bisherigen Vergütung nach Manteltarifvertrag bleiben wollten. 86 Prozent der Belegschaft wechselten in das neue Modell. Bichs Fazit: „Das Wahl- und Wechselrecht war ein Erfolgsfaktor.“ 

Teamorientierte Ziele im Vertrieb  

Leistungsanreize im Vertrieb brauchen wiederum andere Ansätze, vor allem in der heutigen Zeit. Welche, dazu gibt eine neue Studie der Unternehmensberatung Kienbaum Aufschluss. Laut der Studie stimmen 70 Prozent der Befragten der Aussage zu, dass eindimensionale Provisionsmodelle durch mehrdimensionale Bonussysteme abgelöst werden. Fabian Konrad und Marvin Schmidt, Autoren der Studie, betonten in ihrem Vortrag, dass individuelle Ziele zwar weiterhin im Vertrieb prägend seien, aber teamorientierte Ziele im Vertrieb an Bedeutung gewännen. „Weg von den Silos“, so ihre Empfehlung, um den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden.

Den Führungskräften vertrauen 

Eine weitere wichtige Botschaft aus dem Praxisforum: „Wenn Führungskräfte die richtigen Infos haben, treffen sie die richtigen Entscheidungen.“ Davon zeigte sich Sebastian Wetzel, Head of Compensation & Benefits bei Siemens Energy, überzeugt. Das Münchener Unternehmen hat wissenschaftlich begleitet in den vergangenen Jahren Transparenz und Gerechtigkeit bei der Vergütung geschaffen. Damit ist es gelungen, den bereinigten Gender Pay Gap von 5,16 Prozent im Jahr 2022 auf 3,67 Prozent (2025) zu senken. Damit liegt das Unternehmen weit unter dem deutschen Durchschnitt von 6 Prozent.  

Ein Hebel, um den Gender Pay Gap zu reduzieren, war, Führungskräfte zu informieren: „Führungskräfte, die wussten, wie der Pay Gap ist, haben das stärker in ihren Gehaltsentscheidungen berücksichtigt“, erklärte Carolin Lachner, die als Senior Consultant Global Compensation Governance das Projekt bei Siemens Energy mitverantwortete.

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Individualität bei Benefits entscheidend 

Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden stellte Magdalena Nübel, Head of Customer Relationship Manager beim Benefitanbieter Belonio, in den Mittelpunkt: „Die Individualität der Benefits entscheidet über die Wirkung: Wenn ich nur Fahrrad fahre, bringt mir ein Tankgutschein nichts.“ Sie skizzierte, dass jedes Unternehmen je nach Größe, Mitarbeiterstruktur, Lage und Problemstellungen für sich die passenden Benefits finden müsse. Dabei helfe es, die drei Bindungsarten zu kennen, nämlich, ob Mitarbeitende aus Pflichtgefühl, Kalkül oder aufgrund von Emotionen bei ihrem Arbeitgeber blieben.  

Benefits sollten laut Nübel bei der emotionalen Bindung ansetzen. „Der emotionale Hebel entsteht bei kleinen Faktoren, Momenten, an die sich Mitarbeitende besonders erinnern, wie an einen Geburtstag oder ein Erlebnis, bei dem ich als Mitarbeiter weiß, mein Arbeitgeber supported mich.“ Daher seien Touchpoints außerhalb des Arbeitsalltags entscheidend. Zwar sei der Benefitsbereich auch ein Kostenfaktor, dennoch sollten Unternehmen dessen Wirkung auf die Mitarbeiterbindung nicht unterschätzen: „Fehlende Mitarbeiterbindung ist teuer. Mitarbeiter zu verlieren, kostet viel Geld“, so Nübel.

Employer Branding durch eine bAV 

Auf Mitarbeiterbindung und Attraktivität als Arbeitgeber setzt auch der Aachener Schokoladenproduzent Lindt & Sprüngli. Er hat mit „Lindt My Pension“ seine betriebliche Altersvorsorge (bAV) grundlegend erneuert, weg von einer wenig geschätzten Direktzusage hin zu einem kapitalmarktorientierten Modell mit hohen Renditechancen. Das Unternehmen zahlt von jedem festangestellten Mitarbeiter ab dem ersten Arbeitstag automatisch 1,5 Prozent seines monatlichen Bruttoentgelts in die neue Altersvorsorge ein. 

Für Helge Kniepen, Head of HR Competence & Payroll, ist das neue Modell ein wichtiger Baustein im Employer Branding: „Unser neues kapitalmarktorientiertes Modell kommt bei den jungen Menschen im Unternehmen sehr gut an.“ Damit kann sich Lindt als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Das sei wichtig, da der Süßwarenhersteller genauso wie große Technologieunternehmen wie Bosch und Siemens um Tech-Talente ringe, von diesen jedoch kaum als Arbeitgeber mit Techniksparte wahrgenommen werde.

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Info

Wir danken unseren Partnern AON, Belonio, GÖRG, Kienbaum und Penzilla, die das Praxisforum Total Rewards 2026 unterstützt haben!

Wie es weitergeht mit der Entgelttransparenz, welche Benefits zukunftsträchtig sind und welche Vergütungstrends sich durchsetzen, darüber diskutieren wir beim nächsten Praxisforum Total Rewards. Es wird am 27. April 2027 wieder im F.A.Z. Tower stattfinden. Hier können Sie sich anmelden.

Die betriebliche Altersversorgung ist hochkomplex und gilt als starr. Wenn Unternehmen sie stärker vom Nutzer aus denken, könnte das ihr Image aufpolieren. Plattformen spielen da eine entscheidende Rolle.

Traditionelle Modelle der betrieblichen Altersversorgung (bAV) stehen unter Druck: Sie gelten als verwaltungsintensiv für die Arbeitgeber – oft sind sie noch papierbasiert –, wenig flexibel und provisionsbelastet. Digitale Plattformen können helfen, die komplexen Verwaltungsprozesse zu organisieren, zu standardisieren und zu automatisieren.

Was bieten bAV-Plattformen?

Lufthansa verschärft den Sparkurs: Neben 4.000 Stellen sollen auch Weiterbildungsbudgets gekürzt werden. Wie sinnvoll ist das? Ein Experte erklärt, worauf HR bei Restrukturierungen achten muss.

Durch den Irankrieg, die massiv gestiegenen Kerosinpreise und die aktuellen Streiks ist der Kostendruck auf die Lufthansa gestiegen Daher hat der Konzern umfassende Sparmaßnahmen beschlossen. Nicht nur will er sein Angebot für die Fluggäste reduzieren und einige Flugzeuge aus dem Verkehr nehmen – insbesondere solche, die kurz vor dem Ende ihrer technischen Einsatzfähigkeit stehen und vergleichsweise hohe Betriebskosten haben.

Des Weiteren soll der Betrieb der Tochtergesellschaft Cityline mit sofortiger Wirkung eingestellt werden, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen freigestellt werden, wie das Handelsblatt erfahren hat. Aber damit nicht genug: Auch hat der Konzern Sparvorgaben für Stellenbesetzungen, interne Veranstaltungen und externe Beratungsleistungen verkündet. Dadurch will er die administrativen Kosten reduzieren. Das teilte die Lufthansa in einer Pressemitteilung mit. Die Maßnahmen flankieren das bestehende Abbauziel von konzernweit 4.000 Stellen in der Verwaltung bis 2030.

Lufthansa schickt offenen Brief an Belegschaft

Über den Umfang weitergehender Maßnahmen, die der Vorstand von Lufthansa gegenüber der Belegschaft in einem offenen Brief geäußert haben soll, wie das Handelsblatt berichtete, gibt der Konzern auf Nachfrage der Personalwirtschaft keine Auskunft. Er bestätigte jedoch, dass aufgrund der aktuellen Lage Kostendisziplin geübt werden müsse, also nicht unbedingt notwendige Ausgaben vermieden werden sollten. Das Handelsblatt hatte beispielsweise erwähnt, dass der Konzern unter anderem Kürzungen bei den Budgets für Dienstreisen und Weiterbildungen vornehmen wolle.

Lufthansa-Restrukturierung: Sparmaßnahmen gut erklären

Ob es sinnvoll ist, bei den Weiterbildungskosten zu sparen, müssen Unternehmen grundsätzlich gut abwägen, denn Weiterbildungen sind langfristig notwendige Investitionen. Das betont Andreas Schmitz, Geschäftsführer des Dienstleisters B&H Digital. Sein Unternehmen bietet die Software TransFair Navigator an, die Unternehmen unter anderem bei der Steuerung von Personalumbauvorhaben unterstützt.

Schmitz gibt aber auch zu bedenken: „Weiterbildungen sind nur dann effektiv, wenn sie sinnvoll geplant und auf die Ziele und Zukunft von Person und Unternehmen einzahlen. Falls das nicht der Fall ist, kann ein vorübergehendes Pausieren durchaus sinnvoll sein.“ Er rät allerdings, die Maßnahmen nicht pauschal zu pausieren, sondern die Verantwortung den direkten oder übergeordneten Führungskräften mit Budgetverantwortung zu überlassen und gegebenenfalls das Budget zu reduzieren. Grundsätzlich sei es richtig, so Schmitz, „alle Optionen zu prüfen und nicht direkt den Holzhammer zu ziehen und Stellen abzubauen.“

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Miriam Sternitzky hat als Personalchefin bei Westwing jüngst vonseiten HRs die Mitarbeitenden durch eine Restrukturierung geführt. Was hätte sie im Nachhinein lieber anders gemacht?Mehr lesen

Restrukturierung: HR muss viel erklären

Unternehmen, die sparen müssen, rät der IT-Experte, zwei Perspektiven zu berücksichtigen, damit die Maßnahmen effizient sind: „Erstens braucht es oft sichtbare Maßnahmen, die auch als Signal der notwendigen Veränderung dienen. Diese sollen den Handlungszwang untermalen und direkt Wirkung erzielen. Zweitens liegt häufig viel Potenzial an Einsparungen brach.“ Um dieses zu heben, sollten Unternehmen die Belegschaft einbeziehen, denn diese kenne vor allem in ihrem direkten Arbeitsumfeld mögliche Einsparpotenziale. Er empfiehlt daher, die Belegschaft aktiv aufzufordern und ihr zu erlauben, „die vielen kleinen Verbesserungen und Sparpotenziale direkt am Arbeitsplatz anzugehen“.

Wichtig sei bei Restrukturierungen zudem, viel zu erklären: „Wenn alle die Gründe verstehen und nachvollziehen können, kann sich auch eine Zeit der Sparmaßnahmen positiv auf die Kultur auswirken, vor allem wenn durch sinnvolle Maßnahmen, die wirklich einschneidenden Interventionen vermeiden werden“, so Schmitz.

Darüber hinaus ist es aus seiner Sicht sinnvoll, „eine ganzheitliche und übergeordnete Koordination“ zu etablieren und die Führungskräfte zu befähigen. „Die nachhaltigsten Optimierungen kommen immer aus der direkten Verantwortung der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden. Dies bedarf der bewussten Befähigung und Übertragung von Verantwortung“, stellt Schmitz fest.

5 Tipps hat unser Experte für effiziente Sparmaßnahmen

• Sichtbare Maßnahmen umsetzen – als Signal der notwendigen Veränderungen.
• Belegschaft aktiv auffordern, in ihren Bereichen Sparpotenzial zu identifizieren und kleine Verbesserungen anzugehen.
• Viel erklären, damit alle die Gründe der Restrukturierung verstehen und nachvollziehen können; das kann einen positiven Effekt auf die Unternehmenskultur haben, vor allem wenn Stellenabbau verhindert werden kann.
• Restrukturierungsmaßnahmen übergeordnet koordinieren.
• Übertragung von Verantwortung auf die Führungskräfte, da die nachhaltigsten Optimierungen aus der direkten Verantwortung der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden kommen

Auch bei einem anderen deutschen Konzern kommt es aktuell zu starken Eruptionen. Bei einer VW-Tochter gab es einen erheblichen Datenschutzverstoß, der Krankschreibungen von 600 Mitarbeitenden betrifft. Die Behörden wurden informiert.

Bei Lindt & Sprüngli gehört die bAV zum Employer-Branding-Konzept. Helge Kniepen, Head of HR Competence & Payroll und Speaker beim Praxisforum Total Rewards, verrät die wichtigsten Zutaten.

Bei einer guten Benefitstrategie darf eine betriebliche Altersversorgung (bAV) nicht fehlen. Auch den Chocoladefabriken Lindt & Sprüngli ist dieser Bestandteil im Benefitportfolio sehr wichtig. Zudem sorgt sich das Unternehmen darum, dass auch junge Talente die Altersvorsorge bereits im Blick haben. Wie das gelingt, verrät Helge Kniepen beim Praxisforum Total Rewards am 5. Mai in Frankfurt am Main. Wir haben ihm vorab ein paar Fragen gestellt.

Vier Fragen an … Helge Kniepen

COMP & BEN: Warum ist heutzutage für Arbeitgeber das Thema bAV so wichtig?

Die Chocoladefabriken Lindt & Sprüngli ist der Meinung, dass eine gute bAV ein Pflichtbestandteil einer wertschätzenden Benefitstrategie darstellt. Employer Branding wird immer wichtiger. Und da auch immer mehr junge Talente die bAV im Auge haben, müssen wir hier gut ausgestattet sein.

Allerdings haben viele Menschen, gerade jüngere, die bAV nicht im Blick. Was haben Sie gemacht, damit Mitarbeitende das Thema beachten?

Wir haben mit diversen Aktionen und bei Veranstaltungen das Thema bAV immer wieder in den Mittelpunkt gestellt und tun das weiterhin. Dazu haben wir Infomaterialien in verschiedenen Formen sowie ein emotionales Video produziert. Wir sind jedoch überzeugt, dass insbesondere die Anlage der Beiträge zur bAV in einem innovativen Konzept am Kapitalmarkt der wesentlichste Punkt ist, der das Interesse der jungen Menschen geweckt hat.

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COMP & BEN

Dieser Beitrag ist zuerst im Vergütungsmagazin Comp & Ben erschienen. Das Onlinemagazin berichtet in sechs Ausgaben pro Jahr über aktuelle Themen rund um Compensation & Benefits und betriebliche Altersversorgung. Hier können Sie das Magazin kostenlos herunterladen – und hier können Sie den COMP-&-BEN–Newsletter abonnieren.

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Ohne dass Sie zu viel verraten: Was sind die wichtigsten Zutaten für das Ruhestandsmodell bei Lindt & Sprüngli?

Die wichtigsten Zutaten sind eine moderne und transparente bAV auf Basis des bereits erwähnten innovativen Anlagekonzepts am Kapitalmarkt, eine frische und interessante Präsentation der bAV sowie flexible Optionen in der Leistungsphase.

Worauf freuen Sie sich beim Praxisforum Total Rewards besonders?

Ich freue mich auf einen sicherlich interessanten Austausch über unsere Idee zur Gestaltung der bAV.

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Praxisforum Total Rewards

Beim Praxisforum Total Rewards, das bereits zum 10. Mal stattfindet, wird Helge Kniepen ebenso wie weitere Vergütungs- und Benefitexperten aus Unternehmen, Wissenschaft und Institutionen Einblicke in Vergütungs- und bAV-Modelle ihrer Unternehmen geben und Best Practices vorstellen.

Zu den Referentinnen und Referenten gehören in diesem Jahr unter anderem Prof. Dr. Dirk ­Sliwka (Universität zu Köln), Carolin Lachner (Siemens Energy), Karsten Bich (DIN Deutsches Institut für Normung), Judith Weggeman-Aicher (Ikea ­Ger­many), Anja Knauff (Vodafone) und Niko Lymberopoulos (GEA Group).

Melden Sie sich jetzt noch an und freuen Sie sich auf spannende Impulse und Zeit zum Netzwerken.

Das Praxisforum Total Rewards findet am 5. Mai im F.A.Z. ­Tower in Frankfurt am Main statt. Das vollständige Programm finden Sie hier.

Für ihre innovativen Lösungen zur betrieblichen Altersversorgung haben sechs Unternehmen den Deutschen bAV-Preis erhalten. Was macht die Ansätze aus? Die Siegerprojekte im Überblick.

Für innovative Modelle zur betrieblichen Altersversorgung (bAV) haben sechs Unternehmen aus Industrie, Sozialwirtschaft und Mittelstand den Deutschen bAV-Preis erhalten. Um die je nach Unternehmensgröße unterschiedlichen Ausgangssituationen angemessen zu berücksichtigen, wird der Deutsche bAV-Preis jährlich in den Kategorien Großunternehmen und kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) verliehen.

In der Kategorie Großunternehmen wurden Dow Deutschland, Schaeffler und die Commerzbank prämiert. Bei den KMU überzeugten die AWO Bezirksverband Unterfranken, der Verband Baden-Württembergischer Omnibusunternehmen sowie das Autohaus Eberhardt Flügel die Jury. Der Jury gehörten in diesem Jahr Dr. Martin Brixner (Airbus), Sylke Fleischhut (August Storck), Horst Grögler (TRATON), Fachjournalist und bAV-Experte Klaus Morgenstern, Sabine Oxenknecht (SICK), Sabine Payne (Deutsche Bank) und Dr. Georg Thurnes (ThurnesbAV) an.

Die besten bAV-Projekte in derKategorie Großunternehmen

Der erste Platz geht an Dow Deutschland für sein einheitliches bAV-System. Der Dow Pension Plan ist ein bundesweit einheitliches, modulares bAV-System, das Arbeitgeber- und Arbeitnehmerbeiträge miteinander verzahnt. Das Modell kombiniert Matching-Mechaniken und Opt-out-Regelungen mit kapitalmarktorientierten Renditechancen sowie der Sicherheit einer teilweisen Innenfinanzierung. Ergänzt wird das Konzept durch einen kollektiv organisierten Risikoschutz ohne Wartezeiten. Ziel ist es, eine einheitliche Versorgung über alle Gesellschaften hinweg zu schaffen.

Den zweiten Platz gewinnt Schaeffler für seinen Pensionsplan mit Kapitalmarktchancen. Mit dem Schaeffler Pension Plan (SPP) hat das Unternehmen bereits im Jahr 2023 eine Altersvorsorgelösung eingeführt, die den Aufbau eines Versorgungsguthabens über Kapitalmarktanlagen ermöglicht. Im Versorgungsfall können Mitarbeitende zwischen Einmalzahlung, Raten oder einer lebenslangen Rente wählen. Im Zuge der Integration von Vitesco wurde allen ehemaligen Vitesco-Beschäftigten ein Wechselangebot mit Vergleichsrechnungen zwischen ihren bisherigen Versorgungsplänen bei Vitesco und dem SPP unterbreitet. Auch die Schaeffler-Mitarbeitenden, die 2023 noch nicht in den SPP gewechselt sind, konnten dieses Angebot nutzen.

Mit einem dritten Platz würdigt die Jury die bAV-Kommunikation für Young Talents bei der Commerzbank. Die Commerzbank setzt bei der betrieblichen Altersvorsorge auf ein speziell für Young Talents entwickeltes Kommunikationskonzept. Mit kurzen Videos, interaktiven Veranstaltungen und verständlicher Sprache ohne Fachjargon sollen Auszubildende, Studierende und Berufseinsteiger früh Orientierung im „Altersvorsorge-Dschungel“ erhalten. Ziel ist es, bereits zu Beginn des Berufslebens Wissen und Transparenz rund um Altersvorsorge zu schaffen. „Ein zeitgemäßer Ansatz, der komplexe Vorsorgethemen für junge Zielgruppen verständlich und attraktiv vermittelt“, heißt es vonseiten der Jury. Gleichzeitig stärke das Konzept die Wahrnehmung der bAV als wertvolles Benefit und trage zu Zufriedenheit, Bindung und finanzieller Sicherheit der Mitarbeitenden bei.

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Was genau hinter den bAV-Konzepten der prämierten Unternehmen steckt, veröffentlichen wir am 1. Juli in unserer Sonderausgabe des Magazins COMP & BEN.

Gewinner des bAV-Preises in der Kategorie KMU

Das Sozialpartnermodell mit reiner Beitragszusage des AWO Bezirksverbandes Unterfranken würdigt die Jury mit einem ersten Platz.Der AWO Bezirksverband Unterfranken hat gemeinsam mit dem Sozialpartner Verdi eine bAV als reine Beitragszusage im Sozialpartnermodell eingeführt. Der tariflich verankerte Ansatz ermöglicht vielen Beschäftigten erstmals eine spürbar arbeitgeberfinanzierte Altersversorgung. Das Modell kombiniert obligatorischen Zugang und kollektive Sicherungsmechanismen mit einer Kapitalanlage.

Auch der Verband Baden-Württembergischer Omnibusunternehmen (WBO) belegt mit seiner Bus Rente einen ersten Platz.Mit der BusRente BW hat der WBO eine Branchenlösung für den Mittelstand geschaffen, die mehr als 8.000 Beschäftigte aus rund 320 überwiegend familiengeführten Mitgliedsunternehmen erreicht. Das Modell zählt zu den ersten flächendeckenden Sozialpartnermodellen mit reiner Beitragszusage im deutschen Mittelstand und kombiniert eine chancenorientierte Kapitalanlage mit Sicherungsmechanismen sowie einer haftungsfreien Arbeitgeberrolle.

Den dritten Platz erhält das Autohaus Eberhardt Flügel für das Konzept.„Altersvorsorge und Gesundheitsbudget aus einer Hand“. Das Autohaus Eberhardt Flügel setzt auf ein Versorgungskonzept, das Altersvorsorge und Gesundheitsförderung miteinander verbindet. Neben einem arbeitgeberfinanzierten Beitrag zur bAV unterstützt das Unternehmen die Entgeltumwandlung seiner Mitarbeitenden mit einem Zuschuss von 20 Prozent. Ergänzend steht allen Beschäftigten ein jährliches Gesundheitsbudget von 600 Euro zur Verfügung, das sie beispielsweise für Vorsorgeuntersuchungen, Sehhilfen und Zahnvorsorge einsetzen können.

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Vieles ist bei der bAV möglich

Die Preisverleihung im Jahr 2026 war bereits die 13. in Folge. Mit der Auszeichnung werden Unternehmen gewürdigt, die herausragende Projekte in der bAV umsetzen. Unter den eingereichten Projekten waren sowohl innovative Vorsorgemodelle als auch neue Kommunikations- und Beteiligungsansätze in der bAV.

Bemerkenswert sei, dass nicht nur große Konzerne, sondern auch kleinere Betriebe zunehmend überzeugende Konzepte umsetzten. Professor Dr. Martin Werding von der Ruhr-Universität Bochum und Mitglied des Sachverständigenrates Wirtschaft der Bundesregierung sagte: „Die ausgezeichneten Projekte zeigen, dass leistungsfähige bAV-Modelle in Unternehmen jeder Größe realisierbar sind.“

Thomas Jasper, Head of Retirement für Westeuropa beim Beratungsunternehmen WTW, freute sich, dass auch das Sozialpartnermodell mehr Beachtung findet: „Die Jury konnte in diesem Jahr gleich zwei Projekte auszeichnen, die dieses Modell besonders überzeugend umgesetzt haben.“ Bemerkenswert sei, dass die Projekte aus kleinen und mittleren Unternehmen sowie aus Branchen stammen, in denen viele Beschäftigte mit eher niedrigeren Einkommen arbeiten – also genau der Zielgruppe, für die das Sozialpartnermodell ursprünglich konzipiert wurde.

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bAV als Teil moderner Personalpolitik

Die betriebliche Altersversorgung spielt für viele Unternehmen eine zunehmend wichtige Rolle. Nicht nur als Instrument zur Mitarbeiterbindung gewinnt sie an Bedeutung, sondern auch im Kontext von Financial Wellbeing – der finanziellen Sicherheit, in der laufende Ausgaben gedeckt sind. Die bAV unterstützt Beschäftigte dabei, langfristig finanzielle Sicherheit aufzubauen.

Das betonte auch Jasper: „In den vergangenen Jahren lag der Fokus vieler Unternehmen auf der Risikominimierung. Dadurch ist jedoch mehr Verantwortung auf die Mitarbeitenden übergegangen, die ihre betriebliche Altersversorgung zunehmend als Teil ihrer gesamten Altersvorsorge verstehen und aktiv gestalten müssen.“ Arbeitgeber hätten erkannt, dass Mitarbeitende dafür mehr Unterstützung benötigen – sowohl beim Verständnis der Mechanismen als auch bei der Entscheidungsfindung. „Entsprechend planen viele Unternehmen, künftig stärker auf technologische Lösungen und eine intensivere Kommunikation zu setzen.“ Genau dieser Trend spiegelt sich laut Jasper in den diesjährigen Projekt­einreichungen wider.

Gleichzeitig übernehmen Arbeitgeber mit einer bAV auch sozialpolitische Verantwortung, indem sie zur Absicherung ihrer Mitarbeitenden im Alter beitragen. Jasper stellt fest: „Angesichts des demografischen Wandels wird die betriebliche Altersversorgung immer stärker zu einem zentralen Baustein moderner Personalpolitik.“ Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden beim langfristigen Vermögensaufbau unterstützen, leisten nicht nur einen wichtigen Beitrag zur finanziellen Stabilität, sondern stärken auch nachhaltig ihre Attraktivität als Arbeitgeber.