Überraschung beim Praxisforum Total Rewards: Laut einer Mentimeter-Umfrage ignorieren rund 10 Prozent der Profis das Entgelttransparenzgesetz. Doch ist das klug? Ein Kommentar.

Die Politik hat ihre Hausaufgaben nicht gemacht. Noch nicht. Bis heute liegt kein Entwurf für das Entgelttransparenzgesetz vor, geschweige denn, das Gesetz selbst. „Die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Recht wird in dieser Legislaturperiode erfolgen. Das Gesetzgebungsverfahren wird in Kürze eingeleitet.“ So ließ das Bundesministerium für Bildung, Familie, Senioren, Frauen und Jugend vor wenigen Tagen verlauten. 

Die Unternehmen reagieren höchst unterschiedlich auf das fehlende Gesetz oder dessen Entwurf. Das Gros ist – nach eigenen Angaben – schon bestens gewappnet für die neue Transparenz, die unweigerlich kommen wird, oder hat sich auf den Weg gemacht, um gut gerüstet zu sein. 

Berichtspflichten und Beweislastumkehr: Eckdaten sind klar

Doch jedes zehnte Unternehmen – das zumindest ergab eine anonyme Mentimeter-Umfrage bei unserem Praxisforum Total Rewards – wartet ab. Nach dem Motto „Wo kein Kläger, da kein Richter.“ Warum sie abwarten, dazu wollte niemand Stellung nehmen. 

Doch ist diese Haltung schlau? Nein! Die Eckdaten der neuen Entgelttransparenz liegen glasklar auf dem Tisch. Es wird Berichtspflichten geben, mehr Transparenz im Bewerbungsprozess, eine Beweislastumkehr, ein Verbot von Fragen zum Vorlohn und vieles andere. Die Details fehlen zwar noch, aber mit großen Überraschungen durch den Gesetzgeber ist kaum zu rechnen.  

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Sie wollen mehr über das Thema Arbeitsrecht erfahren?

Dann schauen Sie doch einmal in unser Dossier zum Thema. Ob Arbeitsvertrag, Pausenregelungen oder Kündigung: Das Arbeitsrecht begleitet Personalerinnen und Personaler tagtäglich. Erfahren Sie alles Wichtige zu neuen Urteilen und relevanten Gesetzen und erhalten Sie Praxistipps für rechtssicheres Handeln im HR-Management. Von News bis hin zu Deep-Dives.

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Denn auch der Abschlussbericht der Expertenkommission zur bürokratiearmen Umsetzung der Entgelttransparenzrichtlinie weist eine klare Richtung. Und dieser dient immerhin als Grundlage für das kommende Gesetzgebungsverfahren, wenn auch das Ministerium noch die konkrete Ausgestaltung vornehmen wird.  

Wer sich also noch immer nicht auf den Weg Richtung Entgelttransparenz und Equal Pay gemacht hat, schadet letztendlich sich selbst. Denn er dürfte spätestens dann ins Schleudern geraten, wenn Mitarbeitende von ihren neuen Rechten Gebrauch machen oder er – dann mit hohem Zeitdruck – Bericht erstatten muss.  

Bonusvereinbarungen setzen nicht immer die richtigen Anreize. Das ist eine der Thesen, über die die Teilnehmenden beim 10. Praxisforum Total Rewards diskutierten.

Die GEA Group hat individuelle Boni abgeschafft und incentiviert nur über einen rein KPI-gesteuerten Bonusplan. Vodafone hat vor drei Jahren persönliche Ziele abgeschafft, jetzt führt das Unternehmen sie wieder ein. Ikea hat sein Bonusprogramm auf kollektive Ziele ausgerichtet. Vertreter dieser drei Unternehmen diskutierten beim Praxisforum Total Rewards im F.A.Z. Tower, wie sich Leistung honorieren lässt. Dabei sind ihre Ansätze durchaus unterschiedlich:

Durch den KPI-gesteuerten Bonusplan haben wir Klarheit geschaffen, eine klare Erwartungshaltung reingebracht.

Niko Lymberopoulos, Vice President Rewards & Performance Solutions bei der GEA Group

Uns ist Leistung sehr wichtig, und Leistung ist ein Kriterium, das sich in der Vergütung widerspiegeln sollte.

Anja Knauff, Senior Manager Reward & Recognition bei Vodafone

Unser Bonusprogramm ist auf kollektive Ziele ausgerichtet. Wenn die erfüllt werden, belohnen wir alle.

Judith Weggeman-Aicher, Total Rewards Manager bei Ikea Germany

Wer auf Boni setzt, braucht ein fundiertes System 

Doch was sagt die Wissenschaft zu Bonusmodellen? Der Kölner Professor Dr. Dirk Sliwka wollte individuelle Boni nicht pauschal verteufeln. „Wenn man gute KPIs hat, kann individuelle Vergütung funktionieren“, stellte er fest. Das Problem allerdings sei, wenn es nicht fundiert aufgesetzt werde, warnte er.  

Er hat in verschiedenen Experimenten wissenschaftlich belegt, wie Boni wirken. Ein Fazit: Unternehmen müssen genau schauen, was die Beschäftigten motiviere: Aufgaben oder monetäre Anreize. Nur wer das wisse, könne ein passendes Anreizsystem gestalten. 

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Unternehmenskultur ausschlaggebend für Leistung 

Ebenso wie die anderen Unternehmensvertreter will auch Stada Leistung gezielt fördern. Dazu hat der Arzneimittelhersteller nach dem hauseigenen Motto „Culture drives performance“ vier Unternehmenswerte definiert, die sich in der Vergütung wiederfinden. Dazu gehören Integrität, unternehmerisches Handeln, Anpassungsfähigkeit und globaler Zusammenhalt. 

„Wir bei Stada sehen eine starke Korrelation zwischen Werteausprägung über Short-Term-Incentive-Mechanik und Business Outcome, können aber keine wissenschaftliche Kausalität beweisen“, sagte Interim-CHRO Ruben Lopez Bouza. Dass die Verzahnung von Kultur und Vergütung dennoch ein richtiger Schritt war, belegen nach eigenen Aussagen die Zahlen: Das Unternehmen konnte seinen EBITDA in den Jahren 2017 bis 2025 verdreifachen.  

Genormte Leistungsbewertung 

Einen anderen Ansatz zur Leistungsbewertung verfolgt das DIN-Institut. Die Führungskräfte vergeben anhand sechs definierter Bewertungskriterien Punkte an ihre Mitarbeitenden. „Die Herausforderung war, gemeinsame Bewertungsmaßstäbe zu entwickeln“, erklärt Karsten Bich, Mitglied der Geschäftsleitung und CHRO beim DIN Deutschen Institut für Normung. Wer nicht genug Punkte hat, kann – muss aber nicht – von der kollektiven Gehaltserhöhung ausgeschlossen werden. „Ich kann niemandem etwas wegnehmen, aber ich kann ihn stehenlassen“, erklärte Bich dieses Vorgehen.  

Die Leistungsbewertung ist in das flexible Arbeitszeit- und Vergütungsmodell integriert, das die DIN-Gruppe vor rund zwei Jahren gemeinsam mit Rechtsanwalt Dr. Alexander Insam von der Kanzlei Görg eingeführt hat. Die Mitarbeitenden konnten sich damals entscheiden, ob sie in das neue Vergütungsmodell wechseln oder bei der bisherigen Vergütung nach Manteltarifvertrag bleiben wollten. 86 Prozent der Belegschaft wechselten in das neue Modell. Bichs Fazit: „Das Wahl- und Wechselrecht war ein Erfolgsfaktor.“ 

Teamorientierte Ziele im Vertrieb  

Leistungsanreize im Vertrieb brauchen wiederum andere Ansätze, vor allem in der heutigen Zeit. Welche, dazu gibt eine neue Studie der Unternehmensberatung Kienbaum Aufschluss. Laut der Studie stimmen 70 Prozent der Befragten der Aussage zu, dass eindimensionale Provisionsmodelle durch mehrdimensionale Bonussysteme abgelöst werden. Fabian Konrad und Marvin Schmidt, Autoren der Studie, betonten in ihrem Vortrag, dass individuelle Ziele zwar weiterhin im Vertrieb prägend seien, aber teamorientierte Ziele im Vertrieb an Bedeutung gewännen. „Weg von den Silos“, so ihre Empfehlung, um den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden.

Den Führungskräften vertrauen 

Eine weitere wichtige Botschaft aus dem Praxisforum: „Wenn Führungskräfte die richtigen Infos haben, treffen sie die richtigen Entscheidungen.“ Davon zeigte sich Sebastian Wetzel, Head of Compensation & Benefits bei Siemens Energy, überzeugt. Das Münchener Unternehmen hat wissenschaftlich begleitet in den vergangenen Jahren Transparenz und Gerechtigkeit bei der Vergütung geschaffen. Damit ist es gelungen, den bereinigten Gender Pay Gap von 5,16 Prozent im Jahr 2022 auf 3,67 Prozent (2025) zu senken. Damit liegt das Unternehmen weit unter dem deutschen Durchschnitt von 6 Prozent.  

Ein Hebel, um den Gender Pay Gap zu reduzieren, war, Führungskräfte zu informieren: „Führungskräfte, die wussten, wie der Pay Gap ist, haben das stärker in ihren Gehaltsentscheidungen berücksichtigt“, erklärte Carolin Lachner, die als Senior Consultant Global Compensation Governance das Projekt bei Siemens Energy mitverantwortete.

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Individualität bei Benefits entscheidend 

Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden stellte Magdalena Nübel, Head of Customer Relationship Manager beim Benefitanbieter Belonio, in den Mittelpunkt: „Die Individualität der Benefits entscheidet über die Wirkung: Wenn ich nur Fahrrad fahre, bringt mir ein Tankgutschein nichts.“ Sie skizzierte, dass jedes Unternehmen je nach Größe, Mitarbeiterstruktur, Lage und Problemstellungen für sich die passenden Benefits finden müsse. Dabei helfe es, die drei Bindungsarten zu kennen, nämlich, ob Mitarbeitende aus Pflichtgefühl, Kalkül oder aufgrund von Emotionen bei ihrem Arbeitgeber blieben.  

Benefits sollten laut Nübel bei der emotionalen Bindung ansetzen. „Der emotionale Hebel entsteht bei kleinen Faktoren, Momenten, an die sich Mitarbeitende besonders erinnern, wie an einen Geburtstag oder ein Erlebnis, bei dem ich als Mitarbeiter weiß, mein Arbeitgeber supported mich.“ Daher seien Touchpoints außerhalb des Arbeitsalltags entscheidend. Zwar sei der Benefitsbereich auch ein Kostenfaktor, dennoch sollten Unternehmen dessen Wirkung auf die Mitarbeiterbindung nicht unterschätzen: „Fehlende Mitarbeiterbindung ist teuer. Mitarbeiter zu verlieren, kostet viel Geld“, so Nübel.

Employer Branding durch eine bAV 

Auf Mitarbeiterbindung und Attraktivität als Arbeitgeber setzt auch der Aachener Schokoladenproduzent Lindt & Sprüngli. Er hat mit „Lindt My Pension“ seine betriebliche Altersvorsorge (bAV) grundlegend erneuert, weg von einer wenig geschätzten Direktzusage hin zu einem kapitalmarktorientierten Modell mit hohen Renditechancen. Das Unternehmen zahlt von jedem festangestellten Mitarbeiter ab dem ersten Arbeitstag automatisch 1,5 Prozent seines monatlichen Bruttoentgelts in die neue Altersvorsorge ein. 

Für Helge Kniepen, Head of HR Competence & Payroll, ist das neue Modell ein wichtiger Baustein im Employer Branding: „Unser neues kapitalmarktorientiertes Modell kommt bei den jungen Menschen im Unternehmen sehr gut an.“ Damit kann sich Lindt als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Das sei wichtig, da der Süßwarenhersteller genauso wie große Technologieunternehmen wie Bosch und Siemens um Tech-Talente ringe, von diesen jedoch kaum als Arbeitgeber mit Techniksparte wahrgenommen werde.

Überraschung beim Praxisforum Total Rewards: Eine harmlose Mentimeter-Umfrage deckt auf, dass rund 10 Prozent der Profis das Entgelttransparenzgesetz ignorieren. Warum das nicht klug ist. Ein Kommentar.

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Wir danken unseren Partnern AON, Belonio, GÖRG, Kienbaum und Penzilla, die das Praxisforum Total Rewards 2026 unterstützt haben!

Wie es weitergeht mit der Entgelttransparenz, welche Benefits zukunftsträchtig sind und welche Vergütungstrends sich durchsetzen, darüber diskutieren wir beim nächsten Praxisforum Total Rewards. Es wird am 27. April 2027 wieder im F.A.Z. Tower stattfinden. Hier können Sie sich anmelden.

Die betriebliche Altersversorgung ist hochkomplex und gilt als starr. Wenn Unternehmen sie stärker vom Nutzer aus denken, könnte das ihr Image aufpolieren. Plattformen spielen da eine entscheidende Rolle.

Traditionelle Modelle der betrieblichen Altersversorgung (bAV) stehen unter Druck: Sie gelten als verwaltungsintensiv für die Arbeitgeber – oft sind sie noch papierbasiert –, wenig flexibel und provisionsbelastet. Digitale Plattformen können helfen, die komplexen Verwaltungsprozesse zu organisieren, zu standardisieren und zu automatisieren.

Was bieten bAV-Plattformen?

Lufthansa verschärft den Sparkurs: Neben 4.000 Stellen sollen auch Weiterbildungsbudgets gekürzt werden. Wie sinnvoll ist das? Ein Experte erklärt, worauf HR bei Restrukturierungen achten muss.

Durch den Irankrieg, die massiv gestiegenen Kerosinpreise und die aktuellen Streiks ist der Kostendruck auf die Lufthansa gestiegen Daher hat der Konzern umfassende Sparmaßnahmen beschlossen. Nicht nur will er sein Angebot für die Fluggäste reduzieren und einige Flugzeuge aus dem Verkehr nehmen – insbesondere solche, die kurz vor dem Ende ihrer technischen Einsatzfähigkeit stehen und vergleichsweise hohe Betriebskosten haben.

Des Weiteren soll der Betrieb der Tochtergesellschaft Cityline mit sofortiger Wirkung eingestellt werden, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen freigestellt werden, wie das Handelsblatt erfahren hat. Aber damit nicht genug: Auch hat der Konzern Sparvorgaben für Stellenbesetzungen, interne Veranstaltungen und externe Beratungsleistungen verkündet. Dadurch will er die administrativen Kosten reduzieren. Das teilte die Lufthansa in einer Pressemitteilung mit. Die Maßnahmen flankieren das bestehende Abbauziel von konzernweit 4.000 Stellen in der Verwaltung bis 2030.

Lufthansa schickt offenen Brief an Belegschaft

Über den Umfang weitergehender Maßnahmen, die der Vorstand von Lufthansa gegenüber der Belegschaft in einem offenen Brief geäußert haben soll, wie das Handelsblatt berichtete, gibt der Konzern auf Nachfrage der Personalwirtschaft keine Auskunft. Er bestätigte jedoch, dass aufgrund der aktuellen Lage Kostendisziplin geübt werden müsse, also nicht unbedingt notwendige Ausgaben vermieden werden sollten. Das Handelsblatt hatte beispielsweise erwähnt, dass der Konzern unter anderem Kürzungen bei den Budgets für Dienstreisen und Weiterbildungen vornehmen wolle.

Lufthansa-Restrukturierung: Sparmaßnahmen gut erklären

Ob es sinnvoll ist, bei den Weiterbildungskosten zu sparen, müssen Unternehmen grundsätzlich gut abwägen, denn Weiterbildungen sind langfristig notwendige Investitionen. Das betont Andreas Schmitz, Geschäftsführer des Dienstleisters B&H Digital. Sein Unternehmen bietet die Software TransFair Navigator an, die Unternehmen unter anderem bei der Steuerung von Personalumbauvorhaben unterstützt.

Schmitz gibt aber auch zu bedenken: „Weiterbildungen sind nur dann effektiv, wenn sie sinnvoll geplant und auf die Ziele und Zukunft von Person und Unternehmen einzahlen. Falls das nicht der Fall ist, kann ein vorübergehendes Pausieren durchaus sinnvoll sein.“ Er rät allerdings, die Maßnahmen nicht pauschal zu pausieren, sondern die Verantwortung den direkten oder übergeordneten Führungskräften mit Budgetverantwortung zu überlassen und gegebenenfalls das Budget zu reduzieren. Grundsätzlich sei es richtig, so Schmitz, „alle Optionen zu prüfen und nicht direkt den Holzhammer zu ziehen und Stellen abzubauen.“

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Restrukturierung: HR muss viel erklären

Unternehmen, die sparen müssen, rät der IT-Experte, zwei Perspektiven zu berücksichtigen, damit die Maßnahmen effizient sind: „Erstens braucht es oft sichtbare Maßnahmen, die auch als Signal der notwendigen Veränderung dienen. Diese sollen den Handlungszwang untermalen und direkt Wirkung erzielen. Zweitens liegt häufig viel Potenzial an Einsparungen brach.“ Um dieses zu heben, sollten Unternehmen die Belegschaft einbeziehen, denn diese kenne vor allem in ihrem direkten Arbeitsumfeld mögliche Einsparpotenziale. Er empfiehlt daher, die Belegschaft aktiv aufzufordern und ihr zu erlauben, „die vielen kleinen Verbesserungen und Sparpotenziale direkt am Arbeitsplatz anzugehen“.

Wichtig sei bei Restrukturierungen zudem, viel zu erklären: „Wenn alle die Gründe verstehen und nachvollziehen können, kann sich auch eine Zeit der Sparmaßnahmen positiv auf die Kultur auswirken, vor allem wenn durch sinnvolle Maßnahmen, die wirklich einschneidenden Interventionen vermeiden werden“, so Schmitz.

Darüber hinaus ist es aus seiner Sicht sinnvoll, „eine ganzheitliche und übergeordnete Koordination“ zu etablieren und die Führungskräfte zu befähigen. „Die nachhaltigsten Optimierungen kommen immer aus der direkten Verantwortung der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden. Dies bedarf der bewussten Befähigung und Übertragung von Verantwortung“, stellt Schmitz fest.

5 Tipps hat unser Experte für effiziente Sparmaßnahmen

• Sichtbare Maßnahmen umsetzen – als Signal der notwendigen Veränderungen.
• Belegschaft aktiv auffordern, in ihren Bereichen Sparpotenzial zu identifizieren und kleine Verbesserungen anzugehen.
• Viel erklären, damit alle die Gründe der Restrukturierung verstehen und nachvollziehen können; das kann einen positiven Effekt auf die Unternehmenskultur haben, vor allem wenn Stellenabbau verhindert werden kann.
• Restrukturierungsmaßnahmen übergeordnet koordinieren.
• Übertragung von Verantwortung auf die Führungskräfte, da die nachhaltigsten Optimierungen aus der direkten Verantwortung der Führungskräfte mit ihren Mitarbeitenden kommen

Auch bei einem anderen deutschen Konzern kommt es aktuell zu starken Eruptionen. Bei einer VW-Tochter gab es einen erheblichen Datenschutzverstoß, der Krankschreibungen von 600 Mitarbeitenden betrifft. Die Behörden wurden informiert.

Bei Lindt & Sprüngli gehört die bAV zum Employer-Branding-Konzept. Helge Kniepen, Head of HR Competence & Payroll und Speaker beim Praxisforum Total Rewards, verrät die wichtigsten Zutaten.

Bei einer guten Benefitstrategie darf eine betriebliche Altersversorgung (bAV) nicht fehlen. Auch den Chocoladefabriken Lindt & Sprüngli ist dieser Bestandteil im Benefitportfolio sehr wichtig. Zudem sorgt sich das Unternehmen darum, dass auch junge Talente die Altersvorsorge bereits im Blick haben. Wie das gelingt, verrät Helge Kniepen beim Praxisforum Total Rewards am 5. Mai in Frankfurt am Main. Wir haben ihm vorab ein paar Fragen gestellt.

Vier Fragen an … Helge Kniepen

COMP & BEN: Warum ist heutzutage für Arbeitgeber das Thema bAV so wichtig?

Die Chocoladefabriken Lindt & Sprüngli ist der Meinung, dass eine gute bAV ein Pflichtbestandteil einer wertschätzenden Benefitstrategie darstellt. Employer Branding wird immer wichtiger. Und da auch immer mehr junge Talente die bAV im Auge haben, müssen wir hier gut ausgestattet sein.

Allerdings haben viele Menschen, gerade jüngere, die bAV nicht im Blick. Was haben Sie gemacht, damit Mitarbeitende das Thema beachten?

Wir haben mit diversen Aktionen und bei Veranstaltungen das Thema bAV immer wieder in den Mittelpunkt gestellt und tun das weiterhin. Dazu haben wir Infomaterialien in verschiedenen Formen sowie ein emotionales Video produziert. Wir sind jedoch überzeugt, dass insbesondere die Anlage der Beiträge zur bAV in einem innovativen Konzept am Kapitalmarkt der wesentlichste Punkt ist, der das Interesse der jungen Menschen geweckt hat.

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COMP & BEN

Dieser Beitrag ist zuerst im Vergütungsmagazin Comp & Ben erschienen. Das Onlinemagazin berichtet in sechs Ausgaben pro Jahr über aktuelle Themen rund um Compensation & Benefits und betriebliche Altersversorgung. Hier können Sie das Magazin kostenlos herunterladen – und hier können Sie den COMP-&-BEN–Newsletter abonnieren.

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Ohne dass Sie zu viel verraten: Was sind die wichtigsten Zutaten für das Ruhestandsmodell bei Lindt & Sprüngli?

Die wichtigsten Zutaten sind eine moderne und transparente bAV auf Basis des bereits erwähnten innovativen Anlagekonzepts am Kapitalmarkt, eine frische und interessante Präsentation der bAV sowie flexible Optionen in der Leistungsphase.

Worauf freuen Sie sich beim Praxisforum Total Rewards besonders?

Ich freue mich auf einen sicherlich interessanten Austausch über unsere Idee zur Gestaltung der bAV.

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Praxisforum Total Rewards

Beim Praxisforum Total Rewards, das bereits zum 10. Mal stattfindet, wird Helge Kniepen ebenso wie weitere Vergütungs- und Benefitexperten aus Unternehmen, Wissenschaft und Institutionen Einblicke in Vergütungs- und bAV-Modelle ihrer Unternehmen geben und Best Practices vorstellen.

Zu den Referentinnen und Referenten gehören in diesem Jahr unter anderem Prof. Dr. Dirk ­Sliwka (Universität zu Köln), Carolin Lachner (Siemens Energy), Karsten Bich (DIN Deutsches Institut für Normung), Judith Weggeman-Aicher (Ikea ­Ger­many), Anja Knauff (Vodafone) und Niko Lymberopoulos (GEA Group).

Melden Sie sich jetzt noch an und freuen Sie sich auf spannende Impulse und Zeit zum Netzwerken.

Das Praxisforum Total Rewards findet am 5. Mai im F.A.Z. ­Tower in Frankfurt am Main statt. Das vollständige Programm finden Sie hier.

Für ihre innovativen Lösungen zur betrieblichen Altersversorgung haben sechs Unternehmen den Deutschen bAV-Preis erhalten. Was macht die Ansätze aus? Die Siegerprojekte im Überblick.

Für innovative Modelle zur betrieblichen Altersversorgung (bAV) haben sechs Unternehmen aus Industrie, Sozialwirtschaft und Mittelstand den Deutschen bAV-Preis erhalten. Um die je nach Unternehmensgröße unterschiedlichen Ausgangssituationen angemessen zu berücksichtigen, wird der Deutsche bAV-Preis jährlich in den Kategorien Großunternehmen und kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) verliehen.

In der Kategorie Großunternehmen wurden Dow Deutschland, Schaeffler und die Commerzbank prämiert. Bei den KMU überzeugten die AWO Bezirksverband Unterfranken, der Verband Baden-Württembergischer Omnibusunternehmen sowie das Autohaus Eberhardt Flügel die Jury. Der Jury gehörten in diesem Jahr Dr. Martin Brixner (Airbus), Sylke Fleischhut (August Storck), Horst Grögler (TRATON), Fachjournalist und bAV-Experte Klaus Morgenstern, Sabine Oxenknecht (SICK), Sabine Payne (Deutsche Bank) und Dr. Georg Thurnes (ThurnesbAV) an.

Die besten bAV-Projekte in derKategorie Großunternehmen

Der erste Platz geht an Dow Deutschland für sein einheitliches bAV-System. Der Dow Pension Plan ist ein bundesweit einheitliches, modulares bAV-System, das Arbeitgeber- und Arbeitnehmerbeiträge miteinander verzahnt. Das Modell kombiniert Matching-Mechaniken und Opt-out-Regelungen mit kapitalmarktorientierten Renditechancen sowie der Sicherheit einer teilweisen Innenfinanzierung. Ergänzt wird das Konzept durch einen kollektiv organisierten Risikoschutz ohne Wartezeiten. Ziel ist es, eine einheitliche Versorgung über alle Gesellschaften hinweg zu schaffen.

Den zweiten Platz gewinnt Schaeffler für seinen Pensionsplan mit Kapitalmarktchancen. Mit dem Schaeffler Pension Plan (SPP) hat das Unternehmen bereits im Jahr 2023 eine Altersvorsorgelösung eingeführt, die den Aufbau eines Versorgungsguthabens über Kapitalmarktanlagen ermöglicht. Im Versorgungsfall können Mitarbeitende zwischen Einmalzahlung, Raten oder einer lebenslangen Rente wählen. Im Zuge der Integration von Vitesco wurde allen ehemaligen Vitesco-Beschäftigten ein Wechselangebot mit Vergleichsrechnungen zwischen ihren bisherigen Versorgungsplänen bei Vitesco und dem SPP unterbreitet. Auch die Schaeffler-Mitarbeitenden, die 2023 noch nicht in den SPP gewechselt sind, konnten dieses Angebot nutzen.

Mit einem dritten Platz würdigt die Jury die bAV-Kommunikation für Young Talents bei der Commerzbank. Die Commerzbank setzt bei der betrieblichen Altersvorsorge auf ein speziell für Young Talents entwickeltes Kommunikationskonzept. Mit kurzen Videos, interaktiven Veranstaltungen und verständlicher Sprache ohne Fachjargon sollen Auszubildende, Studierende und Berufseinsteiger früh Orientierung im „Altersvorsorge-Dschungel“ erhalten. Ziel ist es, bereits zu Beginn des Berufslebens Wissen und Transparenz rund um Altersvorsorge zu schaffen. „Ein zeitgemäßer Ansatz, der komplexe Vorsorgethemen für junge Zielgruppen verständlich und attraktiv vermittelt“, heißt es vonseiten der Jury. Gleichzeitig stärke das Konzept die Wahrnehmung der bAV als wertvolles Benefit und trage zu Zufriedenheit, Bindung und finanzieller Sicherheit der Mitarbeitenden bei.

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Was genau hinter den bAV-Konzepten der prämierten Unternehmen steckt, veröffentlichen wir am 1. Juli in unserer Sonderausgabe des Magazins COMP & BEN.

Gewinner des bAV-Preises in der Kategorie KMU

Das Sozialpartnermodell mit reiner Beitragszusage des AWO Bezirksverbandes Unterfranken würdigt die Jury mit einem ersten Platz.Der AWO Bezirksverband Unterfranken hat gemeinsam mit dem Sozialpartner Verdi eine bAV als reine Beitragszusage im Sozialpartnermodell eingeführt. Der tariflich verankerte Ansatz ermöglicht vielen Beschäftigten erstmals eine spürbar arbeitgeberfinanzierte Altersversorgung. Das Modell kombiniert obligatorischen Zugang und kollektive Sicherungsmechanismen mit einer Kapitalanlage.

Auch der Verband Baden-Württembergischer Omnibusunternehmen (WBO) belegt mit seiner Bus Rente einen ersten Platz.Mit der BusRente BW hat der WBO eine Branchenlösung für den Mittelstand geschaffen, die mehr als 8.000 Beschäftigte aus rund 320 überwiegend familiengeführten Mitgliedsunternehmen erreicht. Das Modell zählt zu den ersten flächendeckenden Sozialpartnermodellen mit reiner Beitragszusage im deutschen Mittelstand und kombiniert eine chancenorientierte Kapitalanlage mit Sicherungsmechanismen sowie einer haftungsfreien Arbeitgeberrolle.

Den dritten Platz erhält das Autohaus Eberhardt Flügel für das Konzept.„Altersvorsorge und Gesundheitsbudget aus einer Hand“. Das Autohaus Eberhardt Flügel setzt auf ein Versorgungskonzept, das Altersvorsorge und Gesundheitsförderung miteinander verbindet. Neben einem arbeitgeberfinanzierten Beitrag zur bAV unterstützt das Unternehmen die Entgeltumwandlung seiner Mitarbeitenden mit einem Zuschuss von 20 Prozent. Ergänzend steht allen Beschäftigten ein jährliches Gesundheitsbudget von 600 Euro zur Verfügung, das sie beispielsweise für Vorsorgeuntersuchungen, Sehhilfen und Zahnvorsorge einsetzen können.

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Sie wollen mehr über das Thema bAV erfahren?

Dann schauen Sie doch einmal in unser Dossier zum Thema. Dort stellen wir für Sie kontinuierlich Studien, News und Best Cases zusammen. Erfahren Sie, wie Sie durch attraktive Vorsorgemodelle und steuerliche Vorteile die Mitarbeiterbindung stärken und die Zufriedenheit erhöhen können.

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Vieles ist bei der bAV möglich

Die Preisverleihung im Jahr 2026 war bereits die 13. in Folge. Mit der Auszeichnung werden Unternehmen gewürdigt, die herausragende Projekte in der bAV umsetzen. Unter den eingereichten Projekten waren sowohl innovative Vorsorgemodelle als auch neue Kommunikations- und Beteiligungsansätze in der bAV.

Bemerkenswert sei, dass nicht nur große Konzerne, sondern auch kleinere Betriebe zunehmend überzeugende Konzepte umsetzten. Professor Dr. Martin Werding von der Ruhr-Universität Bochum und Mitglied des Sachverständigenrates Wirtschaft der Bundesregierung sagte: „Die ausgezeichneten Projekte zeigen, dass leistungsfähige bAV-Modelle in Unternehmen jeder Größe realisierbar sind.“

Thomas Jasper, Head of Retirement für Westeuropa beim Beratungsunternehmen WTW, freute sich, dass auch das Sozialpartnermodell mehr Beachtung findet: „Die Jury konnte in diesem Jahr gleich zwei Projekte auszeichnen, die dieses Modell besonders überzeugend umgesetzt haben.“ Bemerkenswert sei, dass die Projekte aus kleinen und mittleren Unternehmen sowie aus Branchen stammen, in denen viele Beschäftigte mit eher niedrigeren Einkommen arbeiten – also genau der Zielgruppe, für die das Sozialpartnermodell ursprünglich konzipiert wurde.

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bAV als Teil moderner Personalpolitik

Die betriebliche Altersversorgung spielt für viele Unternehmen eine zunehmend wichtige Rolle. Nicht nur als Instrument zur Mitarbeiterbindung gewinnt sie an Bedeutung, sondern auch im Kontext von Financial Wellbeing – der finanziellen Sicherheit, in der laufende Ausgaben gedeckt sind. Die bAV unterstützt Beschäftigte dabei, langfristig finanzielle Sicherheit aufzubauen.

Das betonte auch Jasper: „In den vergangenen Jahren lag der Fokus vieler Unternehmen auf der Risikominimierung. Dadurch ist jedoch mehr Verantwortung auf die Mitarbeitenden übergegangen, die ihre betriebliche Altersversorgung zunehmend als Teil ihrer gesamten Altersvorsorge verstehen und aktiv gestalten müssen.“ Arbeitgeber hätten erkannt, dass Mitarbeitende dafür mehr Unterstützung benötigen – sowohl beim Verständnis der Mechanismen als auch bei der Entscheidungsfindung. „Entsprechend planen viele Unternehmen, künftig stärker auf technologische Lösungen und eine intensivere Kommunikation zu setzen.“ Genau dieser Trend spiegelt sich laut Jasper in den diesjährigen Projekt­einreichungen wider.

Gleichzeitig übernehmen Arbeitgeber mit einer bAV auch sozialpolitische Verantwortung, indem sie zur Absicherung ihrer Mitarbeitenden im Alter beitragen. Jasper stellt fest: „Angesichts des demografischen Wandels wird die betriebliche Altersversorgung immer stärker zu einem zentralen Baustein moderner Personalpolitik.“ Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden beim langfristigen Vermögensaufbau unterstützen, leisten nicht nur einen wichtigen Beitrag zur finanziellen Stabilität, sondern stärken auch nachhaltig ihre Attraktivität als Arbeitgeber.

Entgelttransparenz soll zur Verringerung der Lohnlücke zwischen den Geschlechtern beitragen. Bei der Thematik tauchen immer wieder – auch neue – Fachbegriffe auf. Sind Sie informiert?

Bezahlung sollte unabhängig vom Geschlecht sein – gerecht, aber nicht unbedingt gleich. Deshalb ist das Streben nach Equal Pay nicht genug. Ein Kommentar.

Der heutige Equal Pay Day ist ein wichtiger Tag. Er macht auf die Ungleichbehandlung von Frauen bei der Vergütung aufmerksam. Das ist gut, denn fast überall in Europa erhalten Frauen mit gleicher Qualifikation und vergleichbarem Werdegang weniger Gehalt als Männer – in Deutschland verdienten Frauen im Jahr 2025 pro Stunde durchschnittlich 16 Prozent weniger als Männer (unbereinigter Gender Pay Gap). Zudem haben sie schlechtere Chancen auf Führungspositionen, auch weil Spitzenpositionen weiterhin selten in Teilzeit besetzt werden und Frauen immer noch einen Großteil der Care-Arbeit übernehmen und deshalb nicht Vollzeit arbeiten. All das ist keine faire Behandlung und keine faire Vergütung.

Nun soll die EU-Entgelttransparenzrichtlinie, die bis zur Jahresmitte in deutsches Recht umgewandelt sein muss, dazu beitragen, den Gender Pay Gap zu schließen. Dass wir diesem Ziel näherkommen, ist unumstritten, denn schon jetzt zeigt der Trend: Der Gender Pay Gap wird Jahr für Jahr kleiner, wenn auch langsam. Das Ziel sollte aber nicht nur sein, den Gender Pay Gap zu schließen. Denn wenn Frauen und Männer gleich bezahlt werden, heißt das noch lange nicht, dass dies auch fair ist. Klingt erstmal seltsam, ist es aber nicht.

Denn: Ist es fair, dass Frauen und Männer in der gleichen Position das Gleiche verdienen? Die Antwort lautet: Ja, aber. Denn dieser Ansatz berücksichtigt die wirkliche Leistung noch nicht. Doch Leistung sollte weiterhin bei der Vergütung berücksichtigt werden können. Sonst werden Leistungsträger und -trägerinnen wohl ganz schnell nicht mehr alles geben, wenn sie wissen, dass andere mit gleicher oder gleichwertiger Tätigkeit das Gleiche verdienen wie sie, obwohl sie weniger leisten.

Darauf könnte die Auslegung der EU-Richtlinie aber hinauslaufen: Wenn wir uns bei der Vergütung aufs Mittelmaß einigen, statt leistungsgerecht zu bezahlen – provozieren wir dann dadurch nicht auch bei einigen Beschäftigten das Gefühl, ungerecht bezahlt zu werden?

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Unternehmen sollten ein faires Gehaltssystem einführen

Besser wäre es daher, ein wirklich faires Gehaltssystem zu etablieren und dieses auch transparent zu machen. Ein System, das gerechte Bedingungen für alle schafft, unabhängig von deren Geschlecht. Bei einem solchen System würden nicht alle in einer Vergleichsgruppe das Gleiche verdienen – das wäre falsch verstandenes Fair Pay. Vielmehr dürften Führungskräfte faire Beurteilungsmaßstäbe für Leistung ansetzen und anhand dessen Gehälter festlegen.

Alle Beschäftigten könnten dann nachvollziehen, worauf sich ihr Gehalt stützt und was sie zum Unternehmenserfolg beitragen. Auch wenn es für Unternehmen schwierig wäre, solche Beurteilungsmaßstäbe so zu begründen, dass sie auch vor Gericht standhalten, es würde sich lohnen. Es würde Leistung fördern, und es wäre gerecht. Denn gerecht bedeutet eben nicht gleich. Und mit der Schließung der Lohnlücke zwischen Frauen und Männern ist deshalb noch keine faire Vergütung etabliert.

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Die Gewinne des Autobauers sind um die Hälfte zurückgegangen. Dennoch schüttet er seinen Mitarbeitenden eine Gewinnbeteiligung aus. Was gilt es bei der Gewinnbeteiligung zu beachten?

Der Autobauer Mercedes-Benz zahlt in diesem Jahr seinen rund 85.000 Mitarbeitenden im Tarifbereich in Deutschland eine Ergebnisbeteiligung. Diese bemisst sich an den Ergebnissen des Jahres 2025. Demnach erhält jeder Beschäftigte laut Aussagen des Unternehmens voraussichtlich bis zu 3.139 Euro. Die Höhe der Beteiligung hängt von den Ergebnissen des Geschäftsjahres 2025 ab. Die genauen Zahlen werden erst im März vorliegen.

Mit der Beteiligung will das Unternehmen eigenen Aussagen zufolge das Engagement seiner Mitarbeitenden „in einem weiterhin herausfordernden wirtschaftlichen Umfeld“ anerkennen. Britta Seeger, Vorstand für Personal und Arbeitsdirektorin der Mercedes-Benz Group, würdigte den „Pioniergeist und den unbedingten Willen zum Erfolg“, den die Mitarbeitenden gezeigt hätten.

Bei Mercedes-Benz gibt es seit 1997 eine Ergebnisbeteiligung für die Tarifbeschäftigten. Diese fällt parallel zu den Gewinneinbrüchen seit ein paar Jahren immer kleiner aus. Ob es für das Jahr 2026 überhaupt noch eine Erfolgsbeteiligung geben wird, steht laut Medienberichten noch aus. Denn dann läuft die entsprechende Betriebsvereinbarung aus.

Für 2025 wird die Beteiligung noch gezahlt. Da der Konzern aber im Jahr 2025 einen deutlichen Rückgang bei seinem Umsatz verzeichnet, ist auch die Beteiligung am Gewinn gesunken. Bei der vorherigen Ergebnisbeteiligung, also für das Jahr 2024, konnte sich jeder Beschäftigte noch über einen Bonus von bis zu 5.220 Euro freuen. Eine Rekordprämie in Höhe von 7.300 Euro hat Mercedes-Benz im Jahr 2024 für das Jahr 2023 an seine Belegschaft ausgezahlt.

Zusätzlich zur Ergebnisbeteiligung will Mercedes-Benz in diesem Jahr seinen Beschäftigten in Deutschland – anlässlich des 140. Firmenbestehens – eine Jubiläumsaktie schenken. Damit lässt das Unternehmen seine Mitarbeitenden direkt am Unternehmenserfolg, zukünftigen Dividenden und Wertsteigerungen teilhaben.

Betriebsrat darf mitreden

Die Höhe der Ergebnisbeteiligung bei Mercedes richtet sich, wie es in einer Pressemitteilung des Konzerns heißt, nach einer transparenten Berechnungslogik, welche die finanzielle Zielerreichung des Unternehmens – EBIT und (Free) Cash Flow – sowie die konsequente Umsetzung der nachhaltigen Geschäftsstrategie berücksichtigt. Sie ist nicht vom individuellen Gehalt abhängig.

Aus dem Unternehmen heißt es auf Nachfrage, „Unternehmensleitung und Gesamtbetriebsrat legen gemeinsam die Berechnungslogik für die Ergebnisbeteiligung im Rahmen einer Gesamtbetriebsvereinbarung fest“. Bei dem Autokonzern haben alle Mitarbeitenden einen vollen Anspruch auf die Ergebnisbeteiligung, die im gesamten Geschäftsjahr in einem aktiven Vollzeit-Arbeitsverhältnis bei bestimmten Konzerngesellschaften beschäftigt waren. Mitarbeitende, die im betreffenden Geschäftsjahr neu eingetreten sind oder in Teilzeit gearbeitet haben, erhalten die Beteiligung anteilig.

Generell müssen Unternehmen bei der Ergebnisbeteiligung den Betriebsrat – wenn es einen gibt – einbeziehen. Dieser hat bei der Einführung einer solchen Beteiligung ein Mitbestimmungsrecht (§ 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG). Demnach darf er bei den Verteilungsgrundsätzen mitbestimmen. Konkret heißt das, er darf mitreden, welche Arbeitnehmergruppen beteiligt werden, in welcher Form die Beteiligung ausgegeben werden soll – etwa in Geld oder Aktien – und nach welchen Kriterien ausgeschüttet wird, beispielsweise nach Betriebszugehörigkeit oder Leistung.

Ob eine Beteiligung eingeführt wird und in welcher Höhe Mitarbeitende beteiligt werden, ist dagegen allein die Entscheidung des Arbeitgebers. Die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat zur Erfolgsbeteiligung halten beide Seiten üblicherweise gemäß §77 BetrVG in einer Betriebsvereinbarung fest. Sollten Unternehmen entscheiden, eine bestehende Gewinnbeteiligung zu ändern oder zu streichen, muss wiederum der Betriebsrat einbezogen werden – wie bei allen Grundsätzen zur Entlohnung.

Erfolgsbeteiligung trotz Gewinneinbruch

Die Ergebnisbeteiligung bei Mercedes für das Jahr 2025 überrascht, denn die Zahlen des Unternehmens sind alles andere als rosig: Der Gewinn von Mercedes ist im Jahr 2025 massiv eingebrochen und hat sich gegenüber dem Vorjahr beinahe halbiert (–48,8 Prozent). Lag er im Jahr 2024 noch bei 10,4 Milliarden Euro, sank er 2025 auf 5,3 Milliarden Euro, wie der Autobauer mitteilte. Zuletzt hatte Mercedes im Jahr 2019 einen gegenüber dem Vorjahr sinkenden Überschuss erzielt.

Ursachen für die aktuellen Rückgänge sind laut Unternehmensangaben Zölle, negative Wechselkurseffekte und der intensive Wettbewerb in China. China ist weiterhin das wichtigste Abnehmerland für Mercedes. Fast ein Drittel aller Pkw verkauft der Stuttgarter Autobauer dorthin.

Sparprogramm stärkt Profitabilität

Auf die angespannte Lage hat das Unternehmen bereits vor einem Jahr reagiert und ein Sparprogramm ausgerufen, um den Autobauer profitabler zu machen. Das zeigte Wirkung: Durch Kosteneinsparungen von mehr als 3,5 Milliarden Euro in der Pkw-Sparte konnte ein Teil des Gewinnverlustes kompensiert werden. Die weiterhin schlechten Zahlen veranlassen das Unternehmen allerdings, das Sparprogramm fortzusetzen. CEO Ola Källenius sagte: „Mit einem klaren Plan und einem sehr wettbewerbsfähigen Produktportfolio treibt Mercedes die Transformation konsequent voran.“

Für 2026 rechnet die Mercedes-Benz-Gruppe damit, dass der Konzernumsatz etwa auf Vorjahresniveau stagnieren wird. Der Gewinn dürfte aufgrund der im Vorjahr angefallenen Restrukturierungsaufwendungen jedoch deutlich über dem des Vorjahres liegen. Ziel ist es, bis 2027 die Produktionskosten um 10 Prozent zu senken. Auch die Fixkosten sollen bis 2027 um weitere 10 Prozent sinken. Helfen soll dabei auch ein Abfindungsprogramm für Beschäftigte in indirekten Bereichen, also nicht in der Produktion.

Nach einem Dissens zwischen CEO und CHRO um mehr Präsenzpflicht trennt sich das Modeunternehmen von seinem HR-Chef. Einen Nachfolger gibt es schon.

Das Modeunternehmen Hugo Boss (Eigenschreibweise HUGO BOSS) bekommt einen neuen Personalchef: Dietmar Knoess wird am 16. Februar die Position des Senior Vice President Global Human Resources übernehmen. Damit kehrt der 58-Jährige in das Unternehmen zurück, in dem er bereits in den Jahren 2006 bis 2010 als Global Director Human Resources & Facility Management arbeitete. Danach war Knoess 15 Jahre für den Sportartikelhersteller Puma tätig und hatte zuletzt bis Oktober 2025 als Vice President People & Organization die Verantwortung für HR inne. Die Modeindustrie ist ihm also bestens bekannt.

Knoess folgt auf Jochen Eckhold, der bislang den HR-Bereich in der Hugo-Boss-Zentrale verantwortete. Der 56-Jährige war im Jahr 2019 vom Kaffeeröster Tchibo zum Metzinger Modehaus gekommen. Er prägte laut Unternehmensangaben unter anderem die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle bei Hugo Boss mit.

Personalwechsel nach Debatte um Präsenzpflicht

Dem Personalwechsel vorausgegangen war laut Manager Magazin eine Meinungsverschiedenheit des Personalchefs mit Vorstandschef Daniel Grieder. Dabei soll es um die Präsenzpflicht in der schwäbischen Konzernzentrale gegangen sein. Demnach erwägte Grieder, die Belegschaft wieder mehr ins Büro zu holen, und zwar an vier Tagen pro Woche. Zurzeit müssen die Mitarbeitenden drei Tage pro Woche im Büro arbeiten. Personalchef Jochen Eckhold habe diese Regelung laut Medienbericht nicht mittragen wollen, unter anderem aus Angst, dass einige Leistungsträgerinnen und -träger abspringen könnten. Rückendeckung habe Eckhold von einigen Führungskräfte des Modehauses bekommen. Grieder habe daraufhin seine Pläne zur Änderung der Homeoffice-Tage vorerst verworfen.

Im Zuge der Diskussionen sollen beide Seiten beschlossen haben, sich zu trennen. Das Unternehmen selbst erklärte gegenüber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, dass es für das Ausscheiden Eckholds nicht nur einen einzigen Grund gebe und es nicht ungewöhnlich sei, wenn es nach so langer Zeit einen Wechsel auf der Position gebe.

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Hugo Boss muss Personalkosten senken

Der Konflikt in dem Modekonzern fällt in eine kritische Zeit: Das Unternehmen rechnet in diesem Jahr mit einem deutlichen Rückgang seiner Umsätze, nachdem es seit 2021 – dem Jahr, in dem Grieder seinen Vorstandsposten angetreten hatte – ein rasantes Wachstum verzeichnet hatte. Aufgrund der verhaltenen Aussichten hatte Hugo Boss im Dezember 2025 angekündigt, sich neu ausrichten und seine Effizienz erhöhen zu wollen. Man wolle auch die Personalkosten senken, bislang laut offiziellem Bekunden aber ohne betriebsbedingte Kündigungen, wie das Manager Magazin schreibt.