Vertriebsvergütung neu aufstellen: Wann greift ein Bonusmodell – und wann ist Provision die bessere Wahl? Dr. Jan Helge Guba, Geschäftsführer bei Prof. Schmitz & Wieseke, erklärt, warum Führung wichtiger ist als jedes Vergütungssystem und worauf Unternehmen beim Wechsel achten müssen.

Vergütungsmodelle im Vertrieb stehen immer wieder auf dem Prüfstand. Doch wie können Unternehmen ein System gestalten, das fair, motivierend und zugleich zukunftsfähig ist? Antworten darauf hat Dr. Jan Helge Guba, Senior Researcher an der Ruhr-Universität Bochum und Geschäftsführer beim Beratungsunternehmen Prof. Schmitz & Wieseke.

COMP & BEN: Herr Dr. Guba, warum rollen Unternehmen das Thema Vertriebsvergütung immer wieder neu auf?
Dr. Jan Helge Guba: Die Antwort ist vielschichtig, lässt sich aber vereinfacht auf einen Nenner bringen: Die Welt verändert sich. Märkte wachsen, stag­nieren oder schrumpfen. Geschäftsmodelle geraten unter Druck – gerade im zentraleuropäischen Raum, in dem viele Unternehmen traditionell produktorientiert arbeiteten und nun versuchen, Dienstleistungen und Solutions stärker einzubinden. Wenn sich ein Geschäftsmodell verändert, funktionieren auch bisherige Vergütungsmodelle oftmals nicht mehr. Hinzu kommt, dass sich zugleich die Bedürfnisse der Mitarbeitenden wandeln, und das generationsübergreifend. So entsteht von verschiedenen Seiten immer wieder Druck, Vergütungsmodelle anzupassen.

Entstehen dabei neue Modelle?
Die grundlegenden Bausteine haben sich kaum verändert. Was sich ändert, ist die Zusammensetzung und Gewichtung. Im Kern geht es immer darum, das Sicherheitsbedürfnis der Menschen einerseits und eine Performance-Orientierung der Unternehmen andererseits auszubalancieren. Dieses Gleich­gewicht muss je nach Fokus immer wieder neu justiert werden.

Wann sollte ein Unternehmen sein Modell überarbeiten?
Ich bin kein Freund fester Intervalle. Viele Unternehmen arbeiten über Jahre gut mit ihrem Modell. Es gibt aber klare Auslöser. Ein wichtiger ist der Wandel der Vertriebsstruktur, beispielsweise wenn Unternehmen von einer produktorientierten zu einer markt- oder kundengruppenorientierten Organisation wechseln. Dann passen produktbezogene Ziele schlicht nicht mehr.

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Gibt es weitere Auslöser?
Ein weiterer Impuls kann die Veränderung des Geschäftsmodells sein. Das klassische Beispiel ist Hilti mit seinem Flottenmodell: Kunden kaufen statt Einzelgeräten ein Abonnement, bei dem Geräte immer wieder durch neue Modelle ausgetauscht werden und das auch Wartungsleistungen umfasst. Wenn ich auf Aboverträge von 100 Euro im Monat dasselbe Provisionsmodell anwende wie zuvor auf hochpreisige Einzelgeräte, ist das für den Vertrieb schlicht unattraktiv. Das Modell scheitert. Die Hilti-Vertriebler haben damals tatsächlich rebelliert, das habe ich aus erster Hand gehört. Neben der Vergütungsanpassung brauchte es daher auch Field Coaches, die zeigten, wie man Dienstleistungen überhaupt verkauft.

Was ist außer einem passenden Vergütungsmodell wichtig?
Das Allerwichtigste ist Führung. Viele Unternehmen sehen das Vergütungsmodell als Führungsersatz, also als ein Instrument, das die Mitarbeitenden von allein steuert. Das funktioniert kurzfristig teilweise, aber nicht nachhaltig.

Warum?
Gute Führung bedeutet, nah dran zu sein, gemeinsam Wege zur Zielerreichung zu entwickeln und konkrete Pläne zu erarbeiten. Das halte ich für wichtiger als die Vergütungsstruktur selbst, auch wenn beides zusammenwirken muss. Zudem ist Vergütung kein Allheilmittel – sie muss eingebettet sein in ein umfassendes Change Management.

Gibt es ein Vergütungsmodell für den Vertrieb, das Sie empfehlen?
Es gibt kein Universalmodell. Ich habe mittlerweile in mehr als 30 Projekten Unternehmen zu ihrer Vertriebsvergütung beraten, doch das Ergebnis war nie das Gleiche. In etwa zwei Dritteln der Fälle bevorzuge ich jedoch eine zielbasierte Bonusvergütung gegenüber einem reinen Provisions- oder einem Prämienmodell.

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Dieser Beitrag ist zuerst im Vergütungsmagazin Comp & Ben erschienen. Das Onlinemagazin berichtet in sechs Ausgaben pro Jahr über aktuelle Themen rund um Compensation & Benefits und betriebliche Altersversorgung. Hier können Sie das Magazin kostenlos herunterladen – und hier können Sie den COMP-&-BEN–Newsletter abonnieren.

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Warum?
Ein Bonus erlaubt eine individuelle Differenzierung, das heißt, er ist an eine individuelle Zielerreichung geknüpft. Damit bildet er verschiedene Anforderungen besser ab und ist flexibler. Ein Provisionsmodell ist dagegen einfach, transparent und direkt. Es gibt feste Prämien- oder Provisionssätze für alle. Das kann in manchen Fällen geeignet sein, besonders wenn das Marktpotenzial schwer planbar ist oder die Organisation schnell wächst.

Haben Bonussysteme auch Nachteile?
Ja, der Nachteil ist: Ein Bonusmodell stellt hohe Anforderungen an den Zielsetzungsprozess. Das wird oft unterschätzt. Außerdem fehlt im Bonusmodell der automatische Gehaltsanpassungsmechanismus, den ein Provisionsmodell implizit mitliefert. Dort gilt: Wer mehr Umsatz macht, verdient automatisch mehr, was gewissermaßen als Karriere­pfadersatz wirkt. Wechseln Unternehmen jedoch zu einem Bonusmodell, müssen sie diesen Mechanismus aktiv ersetzen, sonst fallen sie nach zwei bis drei Jahren auf die Nase.

Was macht aus Ihrer Sicht einen guten Zielsetzungsprozess aus?
Der Königsweg ist, Ziele nicht rückwärtsgewandt aus dem Ist abzuleiten, also nicht einfach „Vorjahr plus fünf Prozent“ zu definieren, sondern das individuelle Potenzial zu berücksichtigen: Wo liegen Wachstumschancen? Welche Warengruppen bieten besonderes Potenzial? Das setzt voraus, dass Unternehmen ihre Potenziale erst einmal systematisch erarbeiten. In vielen Firmen ist an dieser Stelle noch ein blinder Fleck.

Braucht es noch mehr?
Es braucht Zeit. Wer sich diese Zeit nicht nehmen kann, sollte ernsthaft überlegen, ob für ihn ein einfaches Provisionsmodell nicht die bessere Wahl wäre. Denn ein übereilt ausgerolltes Bonusmodell ist schlechter als gar keins.

Wen sollten Unternehmen unbedingt einbeziehen, wenn sie ihr Vergütungsmodell neu konzipieren möchten?
Der Vertrieb und die HR-Abteilung müssen im Boot sein. Ich bin außerdem ein Befürworter davon, Mitarbeitende und den Betriebsrat frühzeitig einzubeziehen. Das ist vertrauensbildend und erleichtert die spätere Implementierung erheblich. Die Sorge, dass der Flurfunk losgeht, ist verständlich, aber wer keine bösen Absichten hat – und das ist in 90 Prozent der Fälle so –, sollte den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit geben, mitzuwirken. Bedenken lassen sich auf diese Weise frühzeitig aus dem Weg räumen.

Mitarbeitende haben unterschiedliche Sicherheits­bedürfnisse. Wie lässt sich das in der Vergütung abbilden?
Es gibt im Wesentlichen zwei Ansätze. Der erste sind Wahlmodelle: Innerhalb eines definierten Rahmens – etwa 20 oder 30 Prozent variabler Anteil – können Mitarbeitende selbst entscheiden, wie viel Sicherheit sie wollen. Ein höherer variabler Bonus bietet bei Überperformance entsprechend mehr Bonus. Wichtig ist, dass die Höhe des variablen Bonus für das Unternehmen attraktiv bleibt. Ein „Hängemattenmodell“, bei dem jemand ohne Leistung dennoch gut verdient, wäre kontraproduktiv.

Welches ist der zweite Ansatz?
Dabei definiert das Unternehmen bewusst eine starke Performance-Kultur. Es bietet zum Beispiel keine Sicherheitsvariante an und sagt: „Wenn Leute darauf keine Lust haben, sind sie nicht die richtigen für unser Unternehmen.“ Das kann funktionieren, wenn diese Kultur gewachsen ist. Vorsicht ist jedoch bei abrupten Richtungswechseln geboten: Ich kenne ein Unternehmen, das von 80 Prozent variablem Anteil auf 20 Prozent gewechselt hat. Kurzfristig sank die Fluktuation – mittelfristig kehrte sie zurück. Gleichzeitig verließen viele High Performer das Unternehmen, weil sie sich nicht mehr entfalten konnten.

Was empfehlen Sie, um High Performer zu halten?
Vor allem sollten Sie keine Caps einführen, also eine Deckelung des Bonus. Das frustriert High Performer. Denn: Wer gut rennt, will auch weiter rennen dürfen. Gleichzeitig gilt: Kein Modell sollte ausschließlich auf diese Gruppe ausgerichtet sein. Den größten Hebel hat man, wenn man die breite Mitte bewegt – sie macht in einer Normalverteilung etwa 60 Prozent des Vertriebsteams aus, während High Performer nur rund 15 Prozent stellen.

Das klingt wenig attraktiv für High Performer.
Ja, daher kann es in Ausnahmefällen sinnvoll sein, einzelne High Performer aus einem Modellwechsel herauszunehmen und sie mit dem alten Modell weiterlaufen zu lassen. Das sollten Sie aber eher diskret handhaben. Außerdem lässt sich auch bei 20 Pro­zent variablem Anteil mit einer gut gestalteten Auszahlungskurve ein starker Anreiz setzen: Wer bei 120 Prozent Zielerreichung 200 oder 250 Prozent seines Bonus erhält, hat einen echten Grund zu liefern.

Wie viel Zeit braucht es, die Vertriebsvergütung neu aufzustellen?
In der Regel sind drei Monate bis zum fertigen Konzept realistisch, danach folgt die Implementierung. Hilfreich kann als Vertrauensanker eine externe Begleitung sein, denn wenn die Geschäftsführung ankündigt, das Vergütungsmodell ändern zu wollen, reagieren die Mitarbeitenden fast immer mit Misstrauen. Sie fürchten, dass ihnen etwas weggenommen wird. Eine neutrale externe Perspektive kann das abfedern, ist aber nicht zwingend erforderlich

Kann Künstliche Intelligenz bei dem Projekt helfen?
Künstliche Intelligenz (KI) kann bei der Konzeptentwicklung inzwischen erstaunlich gute Impulse geben – aber den Veränderungsprozess wirklich begleiten, Business Cases mit realen Mitarbeiterdaten rechnen und die Implementierung vor Ort steuern, das bleibt Menschenaufgabe.

Was empfehlen Sie abschließend?
Zwei Dinge sind mir besonders wichtig. Erstens: Rechnen Sie Business Cases durch. Simulieren Sie, was ein neues Modell im vergangenen Jahr für einzelne Mitarbeitende und für die Bruttolohnsumme bedeutet hätte – bei verschiedenen Umsatzszenarien. Das schafft Vertrauen. Zweitens: Unterschätzen Sie den Veränderungsprozess nicht. Es braucht ein gutes Konzept und eine durchdachte Implementierung mit dem richtigen Timing, Schulungen für Führungskräfte und Kalkulationshilfen für Mitarbeitendengespräche.

Und dann dürfte nichts schiefgehen?
Schätzungsweise reagieren etwa zwei Drittel der Mitarbeitenden auf neue Vergütungsanreize mit einer Verhaltensanpassung. Ohne begleitende Führung verpufft dieser Effekt jedoch mittelfristig wieder. Etwa ein Drittel der Belegschaft bewegt sich ohnehin kaum, egal, welches Modell Sie wählen.

]]> https://www.personalwirtschaft.de/themen/comp-ben/bav-preis-3-preis-in-der-kategorie-grossunternehmen-commerzbank-206176/ Wed, 08 Jul 2026 06:15:00 +0000 https://www.personalwirtschaft.de/?p=206176

Die Commerzbank betreut mehr als zehn Millionen Kunden im Segment Privat- und Unternehmerkunden in Deutschland. Sie ist internationale Partnerin von rund 24.000 Firmenkundenverbünden. Für ihre rund 25.000 Mitarbeitenden in Deutschland bietet sie ein bAV-Modell über eine Direktzusage an. Ergänzend sind die Mitarbeitenden über den Versicherungsverein des Bankgewerbes abgesichert.

Die Commerzbank betreut mehr als zehn Millionen Kunden im Segment Privat- und Unternehmerkunden in Deutschland. Sie ist internationale Partnerin von rund 24.000 Firmenkundenverbünden. Für ihre rund 25.000 Mitarbeitenden in Deutschland bietet sie ein bAV-Modell über eine Direktzusage an. Ergänzend sind die Mitarbeitenden über den Versicherungsverein des Bankgewerbes abgesichert.

Für ihr Kommunikationskonzept rund um die betriebliche Altersversorgung (bAV) erhielt die Commerzbank den dritten Platz beim Deutschen bAV-Preis 2026 in der Kategorie „Großunternehmen“. Die Jury würdigte vor allem die speziell auf junge Talente wie Auszubildende, Studierende, Trainees und Berufseinsteiger ausgerichtete Kommunikation.

„Unser prämiertes Modell setzt auf eine klare und verständliche Kommunikation, die speziell auf die Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden abgestimmt ist“, betont Dr. Matthias Wohlgemuth, Vice President Global Pensions bei der Commerzbank. Wohlgemuths Kollegin, Dr. Carolin Weckbecker, ebenfalls Vice President Global Pensions, ergänzt: „Das Besondere an unserem bAV-Konzept liegt in seiner modernen und kreativen Weise: Wir nutzen Videos mit unseren Young Talents als Hauptakteure und interaktive Veranstaltungen, die zum Mitmachen und Austauschen einladen.“ Die Erklärformate seien zudem in verständlicher Sprache ohne Fachjargon verfasst. Damit gelinge es, den jungen Talenten bereits zu Beginn ihres Berufslebens Wissen rund um die Altersvorsorge zu vermitteln und ihre Wertschätzung dafür zu fördern. Altersvorsorge werde greifbarer und interessanter – aus Sicht der beiden bAV-Experten ein wesentlicher Unterschied zu traditionellen Konzepten.

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Für die Bank hat die bAV einen hohen Stellenwert. „Sie ist ein wichtiges Instrument zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden“, stellt Weckbecker fest. Indem das Unternehmen die finanzielle Absicherung seiner Beschädigten im Alter unterstützt, signalisiert es Wertschätzung und Verantwortung als Arbeitgeber gegenüber den Mitarbeitenden. Die Beschäftigten schätzen das Angebot: „Unser Kommunikationsansatz stößt nicht nur bei unseren Young Talents, sondern auch bei allen anderen Mitarbeitenden auf positives Feedback“, so Weckbecker. Insbesondere nähmen die Mitarbeitenden die modernen Formate und interaktiven Veranstaltungen gut an. Neben der bAV bietet die Commerzbank ihren Mitarbeitenden weitere Benefits wie Leasing-Möglichkeiten für Autos, Fahrräder und IT-Produkte und ein Mitarbeiteraktienprogramm. Die Auszeichnung ist für die Bank ein Zeichen für die Anerkennung ihres innovativen Ansatzes. „Der Preis unterstreicht, dass es sich lohnt, etwas Neues auszuprobieren“, freut sich Weckbecker. Zudem stärke er die Reputation als Arbeitgeber. Ausruhen will sich die Bank nicht auf der Auszeichnung: „Wir behalten die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeitenden im Blick und entwickeln das Konzept kontinuierlich weiter“, so Wohlgemuth.

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Volker Steuer, Global Head of HR der Deutschen Bank, fordert HR-Profis auf, aktiv an der Unternehmensgestaltung mitzuwirken.

Volker Steuer, Global Head of Human Resources der Deutschen Bank, stellte beim HR Forum Banking seine Vision zur Personalarbeit der Zukunft vor. Er erklärte, warum es in der Hand der HR-Profis liegt, ob sie im Unternehmen als strategische Partner wahrgenommen werden. 

„Der entscheidende Erfolgsfaktor der Banken der Zukunft wird sein, Menschen, Führung, Lernen, Kultur und Künstliche Intelligenz so zu verbinden, dass daraus nachhaltige Leistung entsteht.“ Mit dieser Kernthese machte Volker Steuer in seiner Keynote beim HR Forum Banking klar: HR hat nicht nur eine unterstützende Funktion im Unternehmen, sondern einen aktiven Gestaltungsauftrag. „Wir Personaler sind gefordert, Wissen mit an den Tisch und damit das Unternehmen nach vorne zu bringen.“ Steuer, seit drei Jahren Global Head of Human Resources bei der Deutschen Bank, ermutigte seine Kollegen und Kolleginnen im Publikum: „In unserer Hand liegt es, was wir daraus machen.“ 

Deutschland hat die EU-Entgelttransparenzrichtlinie nicht bis zum 7. Juni 2026 in nationales Recht umgesetzt. Für Unternehmen und HR hat das Konsequenzen.

Update vom 19. Juni 2026: Deutschland hat die EU-Frist zur Umsetzung der Entgelttransparenzrichtlinie (ETRL), die am 7. Juni 2026 abgelaufen ist, bereits verpasst. Nun verzögert sich der Prozess weiter: Das Bundeskabinett wird das Umsetzungsgesetz zur EU-Entgelttransparenzrichtlinie nicht wie geplant am 24. Juni 2026 beraten und beschließen. Die Kabinettsberatung ist nun für August 2026 vorgesehen. Dies geht aus der Kabinettzeitplanung hervor.

Ursprünglicher Beitrag vom 8. Juni 2026: Die Mitgliedstaaten der EU mussten bis zum 7. Juni die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Gesetz gießen. So der Plan. Doch viele Länder haben diese Frist nicht eingehalten – auch Deutschland nicht. „Die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Recht wird in dieser Legislaturperiode erfolgen“, hieß es dazu kürzlich auf Anfrage unserer Redaktion aus dem Bundesministerium für Bildung, Familie, Senioren, Frauen und Jugend. Auch gegenüber anderen Medien bestätigte das Ministerium, dass die Frist nicht eingehalten wird.

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Vertragsverletzungsverfahren: Was droht Deutschland bei Fristversäumnis?

Da die ETRL hierzulande nicht rechtzeitig in nationales Recht geschrieben wurde, kann die Europäische Kommission Deutschland wegen Verletzung des EU-Rechts verklagen. Ein solches Vertragsverletzungsverfahren hat das Ziel, dass Mitgliedstaaten EU-Recht auch tatsächlich einhalten und in lokale Regelungen überführen.  

Das Verfahren gliedert sich in ein außergerichtliches Vorverfahren und ein mögliches Verfahren vor dem Europäischen Gerichtshof (EuGH):  

1. Im ersten Schritt schickt die EU-Kommission ein Aufforderungsschreiben an den Mitgliedstaat. Darin fordert sie diesen zu einer Stellungnahme binnen zwei Monaten auf. Wenn der Mitgliedstaat darauf nicht oder nicht zufriedenstellend reagiert und die Richtlinie auch innerhalb dieser Frist nicht umsetzt, sendet die EU-Kommission in einem zweiten Schritt eine förmliche Aufforderung, das EU-Recht einzuhalten – gekoppelt an eine weitere Frist. 

2. Wird der Verstoß auch innerhalb dieser Frist nicht beseitigt, kann die Kommission vor dem Europäischen Gerichtshof Klage einreichen. Stellt der EuGH dann eine Vertragsverletzung fest, muss der Staat den rechtswidrigen Zustand beenden. Bei Nichtbeachtung kann das Gericht in einem zweiten Verfahren Sanktionen verhängen, etwa Pauschalzahlungen oder tägliche Zwangsgelder. Diese muss der Staat so lange zahlen, bis er seine Verpflichtungen erfüllt hat. Bei der Festlegung der Höhe der Strafe hat der EuGH Spielraum: Er kann beispielsweise das Ausmaß der Verzögerung zugrunde legen oder auch berücksichtigen, welche Bedeutung die verletzten Vorschriften haben oder inwieweit Gemeinwohl oder Interessen Einzelner durch den Verstoß beeinträchtigt werden. Die Sanktionen sollen vor allem abschreckenden Charakter haben und können sich schnell auf Millionen-Euro-Beträge summieren. 

Rechtsunsicherheit für Unternehmen: Was gilt ab dem 8. Juni 2026?

Die Sanktionen eines solchen Verfahrens treffen die Bundesrepublik als Staat. Neben etwaigen Zwangsgeldern droht Deutschland dabei auch ein gewisser Reputationsverlust.  

Doch auch Unternehmen, HR und Beschäftigte sind indirekt betroffen. Rechtsanwalt und Partner Dr. Alexander Insam von Görg Partnerschaft von Rechtsanwälten sagt dazu: „Beschäftigte können sich grundsätzlich nicht unmittelbar gegenüber privaten Unternehmen auf die Entgelttransparenzrichtlinie berufen. Die Richtlinie ersetzt daher nicht automatisch ein fehlendes nationales Umsetzungsgesetz.“ 

Gleichwohl werde die Richtlinie bereits jetzt faktisch zum neuen Referenzrahmen für Transparenz- und Equal-Pay-Diskussionen. Hintergrund ist vor allem die Pflicht der nationalen Gerichte zur richtlinienkonformen Auslegung des bestehenden nationalen Rechts und eine zunehmend unionsrechtlich geprägte Rechtsprechung.  

Auskunftspflichten: Wo das EntgTranspG endet – und die ETRL beginnt

Rechtsanwältin Annabelle Manganaro (ebenfalls von Görg): „Dies kommt vor allem in Frage, wenn bestehende Equal-Pay Grundsätze konkretisiert werden und die ETRL eindeutige Regelungen enthält, die es dem Rechtsanwender einfach machen, sie eins zu eins anzuwenden, wie zum Beispiel bei der Unzulässigkeit von Verschwiegenheitsklauseln.”  

Schwieriger ist es, wenn durch die Transparenzrichtlinie neue Mechanismen vorgesehen sind und dadurch ein gesteigerter Umsetzungsspielraum verbleibt. In diesen Fällen muss zunächst der deutsche Gesetzgeber tätig werden. Ein Beispiel sind die erweiterten Informations- und Auskunftspflichten gegenüber Mitarbeitenden.  

Diese haben nach Artikel 6 und 7 der Richtlinie ein Recht auf Auskunft über das durchschnittliche Entgelt für gleiche oder gleichwertige Arbeit, aufgeschlüsselt nach Geschlecht, und ein Recht auf Information über die zugrundeliegenden Entgeltkriterien. Das geltende deutsche Entgelttransparenzgesetz (EntgTranspG) kennt demgegenüber bislang lediglich einen deutlich engeren individuellen Auskunftsanspruch. „Sofern das bestehende Gesetz den Auskunftsanspruch regelt, gilt diese Regelung auch nach Ablauf der Umsetzungsfrist, so lange, bis das neue Entgelttransparenzgesetz die Regelung ändert“, so Manganaro. 

Equal-Pay-Klagen: Was HR jetzt konkret tun sollte

Zusätzlich gilt: Verpflichtungen, die die europäische Richtlinie enthält, die aber bislang keine erkennbare Entsprechung im deutschen Recht haben, können ab dem 8. Juni 2026 – also nach dem Verstreichen der Umsetzungsfrist – zusätzlich gelten. „Dies betrifft beispielsweise die Pflicht, bereits im Bewerbungsprozess Angaben zum Einstiegsentgelt oder zu Entgeltspannen zu machen, sowie das Verbot, Bewerber nach ihrem bisherigen Entgelt zu fragen“, sagt Rechtsanwalt Insam. Hier vertreten einzelne BAG-Richter bereits, dass entsprechende Pflichten über das BGB hergeleitet werden (§§ 311 Absatz 2 und 241 Absatz 2). Diese Ansicht wird in der Fachliteratur bislang auch kritisch gesehen, könnte sich nach Einschätzung von Insam und Manganaro im Licht der europarechtsfreundlichen Auslegung des BAG in den vergangenen Jahren allerdings durchsetzen. 

Unternehmen und HR empfiehlt Insam ganz klar, die Entgelttransparenzrichtlinie trotz der noch ausstehenden nationalen Umsetzung bereits jetzt ernstzunehmen und sich – sofern noch nicht erfolgt – zeitnah auf die anstehenden Anforderungen vorzubereiten. „Gerade das Risiko von Equal-Pay-Klagen ist auf der Grundlage der Paarvergleichsrechtsprechung gegeben, und Arbeitgeber sollten Vergütungsentscheidungen der Führungskräfte und Gehaltsunterschiede in jedem einzelnen Gehaltsbestandteil mit Hilfe der Vergütungssysteme und Personalakten dokumentieren und begründen können.“ 

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie ist vor allem eine HR-Aufgabe. Vergütungsexperte Frank Wippermann erklärt im Interview, warum viele bestehende Verfahren künftig nicht mehr gesetzeskonform sind.

Personalwirtschaft: Herr Wippermann, was ist aus Ihrer Sicht der wichtigste Punkt, damit Unternehmen die Anforderungen der EU-Entgelttransparenzrichtlinie und des daraus resultierenden Gesetzes in Deutschland erfolgreich umsetzen können?
Frank Wippermann: Die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie wird in Deutschland wohl in ein novelliertes Entgelttransparenzgesetz münden. Dabei sind viele Unternehmen mit der Frage konfrontiert, wie sie gleichwertige Arbeit definieren. Der wichtigste Punkt ist: Unternehmen müssen eine nachvollziehbare Methodik entwickeln, um Stellen zu bewerten. Darauf baut ein transparentes Entgeltsystem auf. Viele sagen dann: „Das macht bei uns die Rechtsabteilung.“ Dieser Satz ist auch in Ordnung, solange er weitergeht. Denn neben dem juristischen Blickwinkel sollte es Blicke sowohl auf die Methodik der Stellenbewertung als auch auf die Veränderungen der Entgeltstrukturen und ihre Wirkung auf die Organisationskultur geben.

Was meinen Sie damit konkret?
Unternehmen müssen eine Antwort auf die Frage finden: Wie komme ich überhaupt dazu zu sagen, dass diese beiden Arbeitsplätze gleichwertig sind. Gleiche Arbeit ist einfach zu beurteilen. Identische Arbeitsplätze gibt es zum Beispiel in großen Produktionsunternehmen. Die Herausforderung besteht darin, eine Methodik zu haben, um gleichwertige Arbeit zu definieren.

Vergütungsexperte Sven Franke fordert im Interview ein Ende der „zwei Vergütungswelten". Und er liefert einen 3-Schritte-Plan für konsistente Systeme.

Personalwirtschaft: Sie haben kürzlich in den sozialen Netzwerken Vorstandsgehälter massiv kritisiert. Was war der Anlass für Ihren Post?  
Sven Franke: Es war kein einzelner Auslöser, sondern eine Häufung von Ereignissen. Es gab zum einen die Vorstandsvergütungsstudie der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW), wonach die Gehälter der CEOs der größten börsennotierten Konzerne in Deutschland 2025 um rund 13 Prozent gestiegen sind. Parallel berichteten Medien über Lohnverhandlungen, in denen es um Inflationsausgleich ging. Gleichzeitig zwingt die EU-Entgelttransparenzrichtlinie Unternehmen, ihre Vergütungslogik offenzulegen. Wenn man die drei Stränge nebeneinanderlegt, wird sichtbar, dass in den Einzeldebatten ein Punkt untergeht, nämlich: Wir verlangen von HR im Maschinenraum echte Nachvollziehbarkeit, während im Vorstandsbüro komplett andere Spielregeln gelten. 

Was genau meinen Sie mit den unterschiedlichen Spielregeln?  
Zurzeit regeln zumeist zwei unterschiedliche Systeme die Vergütung in ein und derselben Organisation. Wir haben also zwei Vergütungswelten mit unterschiedlichen Kriterien, Mechanismen und Transparenzgraden. Eine gilt für den „Maschinenraum“, also die Arbeiter und die Angestellten, eine für die Vorstände. Die Frage an HR-Verantwortliche ist daher: Wie wollen Sie Ihren Mitarbeitenden erklären, dass ihre Eingruppierung nach nachvollziehbaren Kriterien erfolgt und drei, vier Etagen höher völlig andere Spielregeln gelten?  

Die Umsetzungsfrist der Entgelttransparenzrichtlinie ist verstrichen, viele Unternehmen sind nicht vorbereitet. Annika in der Beek erklärt, welche Quick Wins jetzt noch möglich sind – und ohne welche Voraussetzung selbst der beste Plan scheitert.

Die Frist, zu der Deutschland die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Gesetz gegossen haben sollte, ist am 7. Juni verstrichen. Doch Unternehmen sollten wissen: Die Inhalte der EU-Richtlinie greifen auch, wenn diese noch nicht in nationales Recht überführt sind. Zudem ist zu erwarten, dass Gerichte EU-freundlich urteilen werden, wenn es um Klagen zur Entgelttransparenz geht. Trotz der langen Ankündigung sind nicht alle Unternehmen gut auf die Entgelttransparenz vorbereitet. Im Interview erklärt Annika in der Beek, CHRO von Statista, wie ihr Unternehmen sich vorbereitet hat und welche Quick-Wins es nun noch für unvorbereitete Unternehmen gibt.

Personalwirtschaft: Frau in der Beek, wie weit ist Ihr Unternehmen auf dem Weg zu Entgelttransparenz?
Annika in der Beek: Statista hat in der zweiten Jahreshälfte 2024 mit dem Thema begonnen. Mittlerweile sind die harten Themen rund um Datenqualität, Reportingpflichten und rechtliche Aspekte abgeschlossen. Vor uns steht nun der Roll-out. Dabei muss sichergestellt sein, dass Führungskräfte die Gehaltsbänder verstehen und das Benchmarking nachvollziehen können. Schulung der Führungskräfte und Kommunikation in die Organisation spielen für uns eine zentrale Rolle. Da sind wir dran.

Überraschung beim Praxisforum Total Rewards: Laut einer Mentimeter-Umfrage ignorieren rund 10 Prozent der Profis das Entgelttransparenzgesetz. Doch ist das klug? Ein Kommentar.

Die Politik hat ihre Hausaufgaben nicht gemacht. Noch nicht. Bis heute liegt kein Entwurf für das Entgelttransparenzgesetz vor, geschweige denn, das Gesetz selbst. „Die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Recht wird in dieser Legislaturperiode erfolgen. Das Gesetzgebungsverfahren wird in Kürze eingeleitet.“ So ließ das Bundesministerium für Bildung, Familie, Senioren, Frauen und Jugend vor wenigen Tagen verlauten. 

Die Unternehmen reagieren höchst unterschiedlich auf das fehlende Gesetz oder dessen Entwurf. Das Gros ist – nach eigenen Angaben – schon bestens gewappnet für die neue Transparenz, die unweigerlich kommen wird, oder hat sich auf den Weg gemacht, um gut gerüstet zu sein. 

Berichtspflichten und Beweislastumkehr: Eckdaten sind klar

Doch jedes zehnte Unternehmen – das zumindest ergab eine anonyme Mentimeter-Umfrage bei unserem Praxisforum Total Rewards – wartet ab. Nach dem Motto „Wo kein Kläger, da kein Richter.“ Warum sie abwarten, dazu wollte niemand Stellung nehmen. 

Doch ist diese Haltung schlau? Nein! Die Eckdaten der neuen Entgelttransparenz liegen glasklar auf dem Tisch. Es wird Berichtspflichten geben, mehr Transparenz im Bewerbungsprozess, eine Beweislastumkehr, ein Verbot von Fragen zum Vorlohn und vieles andere. Die Details fehlen zwar noch, aber mit großen Überraschungen durch den Gesetzgeber ist kaum zu rechnen.  

Info

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Dann schauen Sie doch einmal in unser Dossier zum Thema. Ob Arbeitsvertrag, Pausenregelungen oder Kündigung: Das Arbeitsrecht begleitet Personalerinnen und Personaler tagtäglich. Erfahren Sie alles Wichtige zu neuen Urteilen und relevanten Gesetzen und erhalten Sie Praxistipps für rechtssicheres Handeln im HR-Management. Von News bis hin zu Deep-Dives.

Lesen Sie rein!

Denn auch der Abschlussbericht der Expertenkommission zur bürokratiearmen Umsetzung der Entgelttransparenzrichtlinie weist eine klare Richtung. Und dieser dient immerhin als Grundlage für das kommende Gesetzgebungsverfahren, wenn auch das Ministerium noch die konkrete Ausgestaltung vornehmen wird.  

Wer sich also noch immer nicht auf den Weg Richtung Entgelttransparenz und Equal Pay gemacht hat, schadet letztendlich sich selbst. Denn er dürfte spätestens dann ins Schleudern geraten, wenn Mitarbeitende von ihren neuen Rechten Gebrauch machen oder er – dann mit hohem Zeitdruck – Bericht erstatten muss.  

Bonusvereinbarungen setzen nicht immer die richtigen Anreize. Das ist eine der Thesen, über die die Teilnehmenden beim 10. Praxisforum Total Rewards diskutierten.

Die GEA Group hat individuelle Boni abgeschafft und incentiviert nur über einen rein KPI-gesteuerten Bonusplan. Vodafone hat vor drei Jahren persönliche Ziele abgeschafft, jetzt führt das Unternehmen sie wieder ein. Ikea hat sein Bonusprogramm auf kollektive Ziele ausgerichtet. Vertreter dieser drei Unternehmen diskutierten beim Praxisforum Total Rewards im F.A.Z. Tower, wie sich Leistung honorieren lässt. Dabei sind ihre Ansätze durchaus unterschiedlich:

Durch den KPI-gesteuerten Bonusplan haben wir Klarheit geschaffen, eine klare Erwartungshaltung reingebracht.

Niko Lymberopoulos, Vice President Rewards & Performance Solutions bei der GEA Group

Uns ist Leistung sehr wichtig, und Leistung ist ein Kriterium, das sich in der Vergütung widerspiegeln sollte.

Anja Knauff, Senior Manager Reward & Recognition bei Vodafone

Unser Bonusprogramm ist auf kollektive Ziele ausgerichtet. Wenn die erfüllt werden, belohnen wir alle.

Judith Weggeman-Aicher, Total Rewards Manager bei Ikea Germany

Wer auf Boni setzt, braucht ein fundiertes System 

Doch was sagt die Wissenschaft zu Bonusmodellen? Der Kölner Professor Dr. Dirk Sliwka wollte individuelle Boni nicht pauschal verteufeln. „Wenn man gute KPIs hat, kann individuelle Vergütung funktionieren“, stellte er fest. Das Problem allerdings sei, wenn es nicht fundiert aufgesetzt werde, warnte er.  

Er hat in verschiedenen Experimenten wissenschaftlich belegt, wie Boni wirken. Ein Fazit: Unternehmen müssen genau schauen, was die Beschäftigten motiviere: Aufgaben oder monetäre Anreize. Nur wer das wisse, könne ein passendes Anreizsystem gestalten. 

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Unternehmenskultur ausschlaggebend für Leistung 

Ebenso wie die anderen Unternehmensvertreter will auch Stada Leistung gezielt fördern. Dazu hat der Arzneimittelhersteller nach dem hauseigenen Motto „Culture drives performance“ vier Unternehmenswerte definiert, die sich in der Vergütung wiederfinden. Dazu gehören Integrität, unternehmerisches Handeln, Anpassungsfähigkeit und globaler Zusammenhalt. 

„Wir bei Stada sehen eine starke Korrelation zwischen Werteausprägung über Short-Term-Incentive-Mechanik und Business Outcome, können aber keine wissenschaftliche Kausalität beweisen“, sagte Interim-CHRO Ruben Lopez Bouza. Dass die Verzahnung von Kultur und Vergütung dennoch ein richtiger Schritt war, belegen nach eigenen Aussagen die Zahlen: Das Unternehmen konnte seinen EBITDA in den Jahren 2017 bis 2025 verdreifachen.  

Genormte Leistungsbewertung 

Einen anderen Ansatz zur Leistungsbewertung verfolgt das DIN-Institut. Die Führungskräfte vergeben anhand sechs definierter Bewertungskriterien Punkte an ihre Mitarbeitenden. „Die Herausforderung war, gemeinsame Bewertungsmaßstäbe zu entwickeln“, erklärt Karsten Bich, Mitglied der Geschäftsleitung und CHRO beim DIN Deutschen Institut für Normung. Wer nicht genug Punkte hat, kann – muss aber nicht – von der kollektiven Gehaltserhöhung ausgeschlossen werden. „Ich kann niemandem etwas wegnehmen, aber ich kann ihn stehenlassen“, erklärte Bich dieses Vorgehen.  

Die Leistungsbewertung ist in das flexible Arbeitszeit- und Vergütungsmodell integriert, das die DIN-Gruppe vor rund zwei Jahren gemeinsam mit Rechtsanwalt Dr. Alexander Insam von der Kanzlei Görg eingeführt hat. Die Mitarbeitenden konnten sich damals entscheiden, ob sie in das neue Vergütungsmodell wechseln oder bei der bisherigen Vergütung nach Manteltarifvertrag bleiben wollten. 86 Prozent der Belegschaft wechselten in das neue Modell. Bichs Fazit: „Das Wahl- und Wechselrecht war ein Erfolgsfaktor.“ 

Teamorientierte Ziele im Vertrieb  

Leistungsanreize im Vertrieb brauchen wiederum andere Ansätze, vor allem in der heutigen Zeit. Welche, dazu gibt eine neue Studie der Unternehmensberatung Kienbaum Aufschluss. Laut der Studie stimmen 70 Prozent der Befragten der Aussage zu, dass eindimensionale Provisionsmodelle durch mehrdimensionale Bonussysteme abgelöst werden. Fabian Konrad und Marvin Schmidt, Autoren der Studie, betonten in ihrem Vortrag, dass individuelle Ziele zwar weiterhin im Vertrieb prägend seien, aber teamorientierte Ziele im Vertrieb an Bedeutung gewännen. „Weg von den Silos“, so ihre Empfehlung, um den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden.

Den Führungskräften vertrauen 

Eine weitere wichtige Botschaft aus dem Praxisforum: „Wenn Führungskräfte die richtigen Infos haben, treffen sie die richtigen Entscheidungen.“ Davon zeigte sich Sebastian Wetzel, Head of Compensation & Benefits bei Siemens Energy, überzeugt. Das Münchener Unternehmen hat wissenschaftlich begleitet in den vergangenen Jahren Transparenz und Gerechtigkeit bei der Vergütung geschaffen. Damit ist es gelungen, den bereinigten Gender Pay Gap von 5,16 Prozent im Jahr 2022 auf 3,67 Prozent (2025) zu senken. Damit liegt das Unternehmen weit unter dem deutschen Durchschnitt von 6 Prozent.  

Ein Hebel, um den Gender Pay Gap zu reduzieren, war, Führungskräfte zu informieren: „Führungskräfte, die wussten, wie der Pay Gap ist, haben das stärker in ihren Gehaltsentscheidungen berücksichtigt“, erklärte Carolin Lachner, die als Senior Consultant Global Compensation Governance das Projekt bei Siemens Energy mitverantwortete.

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Individualität bei Benefits entscheidend 

Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden stellte Magdalena Nübel, Head of Customer Relationship Manager beim Benefitanbieter Belonio, in den Mittelpunkt: „Die Individualität der Benefits entscheidet über die Wirkung: Wenn ich nur Fahrrad fahre, bringt mir ein Tankgutschein nichts.“ Sie skizzierte, dass jedes Unternehmen je nach Größe, Mitarbeiterstruktur, Lage und Problemstellungen für sich die passenden Benefits finden müsse. Dabei helfe es, die drei Bindungsarten zu kennen, nämlich, ob Mitarbeitende aus Pflichtgefühl, Kalkül oder aufgrund von Emotionen bei ihrem Arbeitgeber blieben.  

Benefits sollten laut Nübel bei der emotionalen Bindung ansetzen. „Der emotionale Hebel entsteht bei kleinen Faktoren, Momenten, an die sich Mitarbeitende besonders erinnern, wie an einen Geburtstag oder ein Erlebnis, bei dem ich als Mitarbeiter weiß, mein Arbeitgeber supported mich.“ Daher seien Touchpoints außerhalb des Arbeitsalltags entscheidend. Zwar sei der Benefitsbereich auch ein Kostenfaktor, dennoch sollten Unternehmen dessen Wirkung auf die Mitarbeiterbindung nicht unterschätzen: „Fehlende Mitarbeiterbindung ist teuer. Mitarbeiter zu verlieren, kostet viel Geld“, so Nübel.

Employer Branding durch eine bAV 

Auf Mitarbeiterbindung und Attraktivität als Arbeitgeber setzt auch der Aachener Schokoladenproduzent Lindt & Sprüngli. Er hat mit „Lindt My Pension“ seine betriebliche Altersvorsorge (bAV) grundlegend erneuert, weg von einer wenig geschätzten Direktzusage hin zu einem kapitalmarktorientierten Modell mit hohen Renditechancen. Das Unternehmen zahlt von jedem festangestellten Mitarbeiter ab dem ersten Arbeitstag automatisch 1,5 Prozent seines monatlichen Bruttoentgelts in die neue Altersvorsorge ein. 

Für Helge Kniepen, Head of HR Competence & Payroll, ist das neue Modell ein wichtiger Baustein im Employer Branding: „Unser neues kapitalmarktorientiertes Modell kommt bei den jungen Menschen im Unternehmen sehr gut an.“ Damit kann sich Lindt als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Das sei wichtig, da der Süßwarenhersteller genauso wie große Technologieunternehmen wie Bosch und Siemens um Tech-Talente ringe, von diesen jedoch kaum als Arbeitgeber mit Techniksparte wahrgenommen werde.

Überraschung beim Praxisforum Total Rewards: Eine harmlose Mentimeter-Umfrage deckt auf, dass rund 10 Prozent der Profis das Entgelttransparenzgesetz ignorieren. Warum das nicht klug ist. Ein Kommentar.

Info

Wir danken unseren Partnern AON, Belonio, GÖRG, Kienbaum und Penzilla, die das Praxisforum Total Rewards 2026 unterstützt haben!

Wie es weitergeht mit der Entgelttransparenz, welche Benefits zukunftsträchtig sind und welche Vergütungstrends sich durchsetzen, darüber diskutieren wir beim nächsten Praxisforum Total Rewards. Es wird am 27. April 2027 wieder im F.A.Z. Tower stattfinden. Hier können Sie sich anmelden.

Die betriebliche Altersversorgung ist hochkomplex und gilt als starr. Wenn Unternehmen sie stärker vom Nutzer aus denken, könnte das ihr Image aufpolieren. Plattformen spielen da eine entscheidende Rolle.

Traditionelle Modelle der betrieblichen Altersversorgung (bAV) stehen unter Druck: Sie gelten als verwaltungsintensiv für die Arbeitgeber – oft sind sie noch papierbasiert –, wenig flexibel und provisionsbelastet. Digitale Plattformen können helfen, die komplexen Verwaltungsprozesse zu organisieren, zu standardisieren und zu automatisieren.

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