Unternehmen ab 500 Mitarbeitenden schaffen zunehmend eigene Comp-&-Ben-Stellen – getrieben von Wettbewerbsdruck, Inflation und der EU-Entgelttransparenzrichtlinie. Personalberater Tobias Krähahn erklärt, welche Kompetenzen, welches Mandat und welches Gehalt HR für den ersten Comp-&-Ben-Experten einplanen sollte.

Personalwirtschaft: Herr Krähahn, wie hat sich der Markt für Comp-&-Ben-Positionen in den vergangenen Jahren entwickelt – insbesondere im Mittelstand?
Tobias Krähahn: Comp & Ben ist insgesamt eine sehr gefragte Disziplin geblieben, auch wenn der Markt nach der Boomphase leicht rückläufig ist – ähnlich wie der gesamte HR- und Arbeitsmarkt. Was uns aber auffällt: Das Thema wird in immer kleineren Organisationen verankert. Früher war Reward ein Thema, das den großen Konzernen vorbehalten war. Dort gab es eigene Reward-Teams, ausgefeilte Grading-Systeme und Gehaltsbänder. Im Mittelstand existierte das Thema zwar, aber ohne festen Platz – es lag mal bei der HR-Leitung, mal beim HR Business Partnering, manchmal sogar in der Entgeltabrechnung oder gleich bei der Geschäftsführung. Das hat sich deutlich verändert.

Woran machen Sie das fest?
Wir als Personalberatung bekommen immer mehr Suchanfragen von mittelständischen Unternehmen mit 1.000 bis 2.000 Mitarbeitenden. Unser persönlicher Rekord war kürzlich ein Unternehmen mit nur 700 Beschäftigten. Sie alle möchten ihren ersten Comp-&-Ben-Experten als eigenständige Einheit integrieren. Häufig soll ein solcher Experte in einer Stabsstelle mit direkter Berichtslinie zur Personalleitung oder zur Geschäftsführung eingeführt werden.

Vor zwei Jahren hat die DIN-Gruppe ihr Arbeitszeit- und Vergütungsmodell neu aufgestellt. Ob es funktioniert, war damals unklar. Nun zieht CHRO Karsten Bich eine positive Bilanz.

Wenn Karsten Bich zwei Jahre zurückblickt, erinnert er sich auch an seine damaligen Zweifel: „Ich fand unser neues Arbeitszeit- und Vergütungsmodell toll, habe mich damals aber auch gefragt: Wird es funktionieren?“  

Heute stellt sich der Geschäftsleiter und CHRO des Deutschen Instituts für Normung (DIN) diese Frage nicht mehr, denn er kann sie klar mit „ja“ beantworten. „Wir haben festgestellt, dass unser Modell genau das hervorgerufen hat, was wir wollten“ zieht Bich Bilanz und zielt dabei insbesondere auf die Bindungswirkung ab. „Es gab nur geringe Kapazitätssteigerungen. Doch viel wichtiger als das rechnerische Ergebnis ist der Bindungseffekt. Das neue Modell bindet unsere Mitarbeitenden an unser Haus.“ Bich wagt sogar einen Vergleich: „Wenn ich mit den Coca-Colas und den Audis um dieselben Talente um die Wette pitche, dann ist das flexible Arbeitszeit- und das transparente Vergütungsmodell etwas, das wir anbieten, die anderen in dieser Form aber nicht.“ 

Bei Stada richtet sich der Bonus für Mitarbeitende unter anderem danach, wie diese die Unternehmenswerte im Arbeitsalltag leben. Das Modell hat der Arzneimittelhersteller vor sieben Jahren eingeführt. Nun zieht er Bilanz.

Die Unternehmenskultur ist ein wesentlicher Treiber für die Performance des Arzneimittelkonzerns Stada (Eigenschreibweise STADA). Davon sind Ruben Lopez Bouza und Timo Blache über zeugt. Mehr noch: Die beiden Vergütungsexperten beim Arzneimittelhersteller Stada folgern daraus, dass es ein logischer und angemessener Schritt war, dass der Konzern die Unternehmenswerte mit der Vergütung verzahnt hat.

Nach einer Praxisphase von sieben Jahren zieht der Konzern nun eine positive Bilanz. Nicht nur die Zahlen zeigen, dass das neue Vergütungsmodell erfolgreich ist, sondern es hat auch einen Impact auf jeden einzelnen Mitarbeiter und die Teams. Blache betont: „Ich als Mitarbeiter merke den Unterschied tatsächlich. Es ist ein besonderes Miteinander. Wir achten viel mehr darauf, die Werte zu leben.“

Pay-Equity-Software hilft dabei, eine transparente und faire Vergütungsstruktur aufzubauen. Drei Experten geben Tipps, worauf Unternehmen bei der Auswahl eines IT-Tools achten sollten. 

Stellen Sie sich vor: Ihre HR-Abteilung verwaltet Gehaltsdaten in unzähligen Excel-Tabellen. Diese sind weder einheitlich gepflegt noch miteinander verknüpft. Eine systematische Analyse auf Lohnlücken nach Geschlecht, Herkunft oder Alter, so wie Sie es nach den Vorgaben der EU-Entgelttransparenzrichtlinie vorlegen können müssten, ist so kaum möglich.

Zudem häufen sich Anfragen Ihrer Mitarbeiterinnen, da diese vermuten, dass sie im Vergleich zu männlichen Kollegen in vergleichbaren Positionen schlechter bezahlt werden. Was könnten Sie in dieser Situation tun? Wie können Sie Gehaltsdaten strukturieren und mögliche Gehaltsunterschiede identifizieren?

Bei diesem Prozess kann Ihnen eine Pay-Equity-Software helfen. Sie könnte nicht nur die Gehaltsdaten analysieren, sondern auch gewährleisten, dass Sie die gesetzlichen Berichtspflichten automatisiert erfüllen. Gleichzeitig könnte sie Ihnen durch die Analyse helfen, das Vertrauen der Belegschaft durch mehr Transparenz zurückzugewinnen. Doch hierbei gibt es einiges zu beachten.  

Pay-Equity-Software auswählen: Drei Kernkriterien – bedienbar, bezahlbar, integrierbar 

Zunächst ist die Wahl der passenden Pay-Equity-Software in einem unübersichtlichen Markt nicht einfach. „Sie sollten darauf achten, dass drei Kernmerkmale erfüllt sind“, rät Philipp Schuch, Gründer und Geschäftsführer des Softwareunternehmens QPM Quality Personnel Management. Er sagt: „Gute Software zeichnet aus, dass sie bedienbar, bezahlbar und integrierbar ist.“

Gerade die Integrierbarkeit in andere IT-Systeme ist wichtig, denn, falls Sie bereits eine HR-Software benutzen, müssen beide Systeme miteinander verknüpft werden. Bei der Systemintegration habe sich in den vergangenen Jahren viel getan, sagt Schuch: „Wenn wir die Integration in das IT-System anschauen, ist es heute ziemlich selbstverständlich, dass man sich mit vertretbarem Aufwand zuverlässig mit einem anderen System verbinden kann.“

Stefan Würz, Senior Principal vom Beratungsunternehmen Mercer Deutschland, ist in dieser Hinsicht etwas skeptischer. Er warnt vor übertriebenen Erwartungen: „Nach meiner Erfahrung haben Unternehmen nach wie vor große Schwierigkeiten, aus den vorhandenen verschiedenen Datenquellen die erforderlichen Informationen in einem System zusammenzuführen.“ Aus seiner Sicht gelinge es nicht immer, die Schnittstellen gut zu bedienen, weil Daten unterschiedlich erfasst wurden oder Payroll-Systeme nur begrenzte Schnittstellen haben. Das erschwere den Austausch mit IT-Tools und müsse somit bei der Auswahl von Software geprüft werden. 

Einen weiteren Aspekt, den Softwarenutzer und -nutzerinnen beachten sollten, nennt Michael Kind, Director beim Beratungshaus Kienbaum Consultants International: „Ich halte Modularität für wichtig, denn nicht jeder braucht alles.“ Damit meint er, dass sich User aus einem Gesamtsoftwarepaket nur die Module heraussuchen können sollten, die sie benötigen. „Wenn die einzelnen Komponenten gut integriert sind und gut miteinander kommunizieren, kann ich mir jeweils den besten Anbieter heraussuchen. Das ist heute technisch machbar“, so der Berater. 

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Datenlage in der Vergütung: Das unterschätzte Problem vor jeder Software-Einführung 

Doch bevor ein Unternehmen überhaupt ein Tool oder Module nutzen kann, muss es seine eigene Datenlage analysieren. Würz schildert die Realität vieler Unternehmen: „Es gibt tatsächlich Großunternehmen, die immer noch eine Exceltabelle pflegen, weil diese flexibel ist.“ Für zeitgemäß hält er das keinesfalls. Er empfiehlt daher: „Schauen Sie Ihre Datenlage an, prüfen Sie, welche Daten verfügbar sind und wie sauber diese erfasst sind, bevor Sie ein Tool auswählen.“ Ansonsten könne auch das beste Tool nicht helfen.  

Schuch kennt aus seiner Beratungspraxis auch Unternehmen, die zwar zentrale HR-Systeme haben, diese dennoch nur einen Ausschnitt der Vergütungsdaten abbilden: „Auch in großen Systemen sind mitunter nur das Grund- und das Zielgehalt, nicht aber das Istgehalt oder Nebenleistungen erfasst.  

Darüber hinaus gebe es eine weitere Lücke, die Unternehmen zuerst beheben sollten, bevor sie eine Software nutzen, so Kind: „In den Köpfen von HR und HR-Controllern steckt viel Wissen. Einiges davon ist nirgendwo aufgeschrieben.“ 

So wissen Personalfachleute  beispielsweise, warum jemand vor Langem ein überdurchschnittliches Einstiegsgehalt bekommen hat, welche Benchmarks aus Vergütungsstudien auf das eigene Unternehmen tatsächlich zutreffen oder auch dass zwei formal gleiche Jobtitel in verschiedenen Abteilungen faktisch unterschiedliche Verantwortungen haben. 

Aus den Daten ersichtlich ist dieses Wissen häufig nicht. HR muss es daher vor der Einführung eines Tools manuell erfassen. Nur so entsteht eine solide Datenbasis, auf der das Tool ansetzen kann. 

Welches Pay-Equity-Tool passt zu meinem Unternehmen? So treffen HR-Teams die richtige Entscheidung  

Doch wie können Unternehmen nun das richtige Tool für sich finden? Ein Geheimrezept dafür nennen die Berater nicht, geben aber ein paar Entscheidungshilfen mit an die Hand. „Ich glaube nicht, dass es die drei goldenen Tipps oder den Entscheidungsbaum gibt, mit dem ich automatisch das passende Tool finde“, stellt Kind fest. Vielmehr müssten sich die Nutzenden mit ihrer Ist-Situation auseinandersetzen und sich klar werden, welche Soll-Situation sie erreichen möchten.  

Wichtig sei es zudem, so Schuch, die technischen Rahmenbedingungen zu klären, beispielsweise an welchem Standort das Tool eingesetzt werden soll. Schließlich muss das Tool die jeweiligen rechtlichen Rahmenbedingungen berücksichtigen.  

Wichtig ist auch, dass HR und die Vergütungsexperten sowie -expertinnen nicht allein gelassen werden, wenn sie eine Pay-Equity-Software einsetzen möchten. Würz betont: „Das Ergebnis hängt entscheidend davon ab, dass die Personen in HR und Vergütung den Rückhalt insbesondere der Geschäftsführung haben und die Ressourcen bekommen, sich mit dem Thema auseinandersetzen zu können.“  

Marktanbieter oder Eigenentwicklung: Was Unternehmen bei der Wahl ihrer Vergütungssoftware abwägen sollten  

Bei der Auswahl der Tools können Unternehmen auf ein breites Marktangebot zurückgreifen. Es gibt mittlerweile viele etablierte, aber auch neuere Anbieter. „Anbieter aus dem europäischen Raum sind oft etwas preisgünstiger als aus dem US-amerikanischen Raum“, stellt Schuch fest. Aus Sicht der Berater kann es sinnvoll sein, auf die Modelle etablierter Softwareanbieter zurückzugreifen, da diese viel Erfahrung im Markt haben, Stellenbewertungsmethoden gut einschätzen können und somit Bewertungsmaßstäbe im Kontext der Entgelttransparenzrichtlinie abbilden können. 

Doch auch neue Marktteilnehmer bieten Software an, die für manch ein Unternehmen eine passende Option sein kann. Schließlich sei es keine „Raketenwissenschaft“, ein Tool zu entwickeln, wie Würz veranschaulicht. Zudem können neue Marktteilnehmer mitunter mit ihrer Agilität punkten. Kind ergänzt: „Es kommt auch auf den Risikoappetit eines Unternehmens an, ob es einen neuen Marktteilnehmer in Erwägung zieht oder lieber ein etabliertes Tool auswählt.“

Eine weitere Option kann sein, sich ein eigenes Modell zu bauen. Dabei sollten die Unternehmen den Aufwand jedoch nicht unterschätzen: „Wir sehen bei Kunden, die ein eigenes Modell entwickeln, immer wieder, dass sie erst spät bemerken, wie viele Dimensionen und welche Komplexität da drinstecken“, stellt Würz fest. 

Für welche Option sich Unternehmen auch entscheiden, wichtig ist zu prüfen, dass das Tool den Datenschutzanforderungen entspricht, denn – da sind sich die drei Experten einig – Datenschutz habe insbesondere in einem so sensiblen Bereich wie der Vergütung eine große Bedeutung.

Equal Pay als Change-Projekt: Warum Pay-Equity-Software nur mit Kommunikationsstrategie funktioniert  

Auch Einigkeit herrscht darin, dass die Einführung eines Pay-Equity-Tools ein Change-Projekt ist, das kommunikativ begleitet werden muss. Unternehmen brauchen dafür eine gute Kommunikationsstrategie, da bei Themen rund um Gehalt schnell Misstrauen in der Mitarbeiterschaft aufkommen kann. Dabei kann auch die Unterstützung durch einen externen Berater oder eine externe Beraterin sinnvoll sein. Er oder sie kann den Prozess mit einem Außenblick ergänzen und, wie Würz sagt, kann „ein externer Berater einer Geschäftsführung möglicherweise Dinge sagen, die man intern besser nicht aussprechen sollte“. 

Fazit: Saubere Daten, klare Governance – die Auswahl von Pay-Equity-Software ist Chefsache  

Das Fazit: Bei der Auswahl eines Pay-Equity-Tools sollten Unternehmen sorgfältig vorgehen. Saubere Daten, eine belastbare Stellenbewertung und klare interne Governance bilden die Grundlage, auf der Analysetools aufbauen sollten. Für Vergütungsverantwortliche gilt daher: Die Auswahl des Pay-Equity-Tools ist eine strategische Entscheidung. Doch, wie Würz betont, sind solche Tools kein Selbstläufer: „Allein das Tool hilft nicht, egal, wie gut es ist. Unternehmen brauchen auch ein Verständnis dafür, wie die Organisation funktioniert und wie und weshalb dann damit zusammenhängende (Vergütungs-)Entscheidungen getroffen werden.“ 

Vertriebsvergütung neu aufstellen: Wann greift ein Bonusmodell – und wann ist Provision die bessere Wahl? Dr. Jan Helge Guba, Geschäftsführer bei Prof. Schmitz & Wieseke, erklärt, warum Führung wichtiger ist als jedes Vergütungssystem und worauf Unternehmen beim Wechsel achten müssen.

Vergütungsmodelle im Vertrieb stehen immer wieder auf dem Prüfstand. Doch wie können Unternehmen ein System gestalten, das fair, motivierend und zugleich zukunftsfähig ist? Antworten darauf hat Dr. Jan Helge Guba, Senior Researcher an der Ruhr-Universität Bochum und Geschäftsführer beim Beratungsunternehmen Prof. Schmitz & Wieseke.

COMP & BEN: Herr Dr. Guba, warum rollen Unternehmen das Thema Vertriebsvergütung immer wieder neu auf?
Dr. Jan Helge Guba: Die Antwort ist vielschichtig, lässt sich aber vereinfacht auf einen Nenner bringen: Die Welt verändert sich. Märkte wachsen, stag­nieren oder schrumpfen. Geschäftsmodelle geraten unter Druck – gerade im zentraleuropäischen Raum, in dem viele Unternehmen traditionell produktorientiert arbeiteten und nun versuchen, Dienstleistungen und Solutions stärker einzubinden. Wenn sich ein Geschäftsmodell verändert, funktionieren auch bisherige Vergütungsmodelle oftmals nicht mehr. Hinzu kommt, dass sich zugleich die Bedürfnisse der Mitarbeitenden wandeln, und das generationsübergreifend. So entsteht von verschiedenen Seiten immer wieder Druck, Vergütungsmodelle anzupassen.

Entstehen dabei neue Modelle?
Die grundlegenden Bausteine haben sich kaum verändert. Was sich ändert, ist die Zusammensetzung und Gewichtung. Im Kern geht es immer darum, das Sicherheitsbedürfnis der Menschen einerseits und eine Performance-Orientierung der Unternehmen andererseits auszubalancieren. Dieses Gleich­gewicht muss je nach Fokus immer wieder neu justiert werden.

Wann sollte ein Unternehmen sein Modell überarbeiten?
Ich bin kein Freund fester Intervalle. Viele Unternehmen arbeiten über Jahre gut mit ihrem Modell. Es gibt aber klare Auslöser. Ein wichtiger ist der Wandel der Vertriebsstruktur, beispielsweise wenn Unternehmen von einer produktorientierten zu einer markt- oder kundengruppenorientierten Organisation wechseln. Dann passen produktbezogene Ziele schlicht nicht mehr.

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Gibt es weitere Auslöser?
Ein weiterer Impuls kann die Veränderung des Geschäftsmodells sein. Das klassische Beispiel ist Hilti mit seinem Flottenmodell: Kunden kaufen statt Einzelgeräten ein Abonnement, bei dem Geräte immer wieder durch neue Modelle ausgetauscht werden und das auch Wartungsleistungen umfasst. Wenn ich auf Aboverträge von 100 Euro im Monat dasselbe Provisionsmodell anwende wie zuvor auf hochpreisige Einzelgeräte, ist das für den Vertrieb schlicht unattraktiv. Das Modell scheitert. Die Hilti-Vertriebler haben damals tatsächlich rebelliert, das habe ich aus erster Hand gehört. Neben der Vergütungsanpassung brauchte es daher auch Field Coaches, die zeigten, wie man Dienstleistungen überhaupt verkauft.

Was ist außer einem passenden Vergütungsmodell wichtig?
Das Allerwichtigste ist Führung. Viele Unternehmen sehen das Vergütungsmodell als Führungsersatz, also als ein Instrument, das die Mitarbeitenden von allein steuert. Das funktioniert kurzfristig teilweise, aber nicht nachhaltig.

Warum?
Gute Führung bedeutet, nah dran zu sein, gemeinsam Wege zur Zielerreichung zu entwickeln und konkrete Pläne zu erarbeiten. Das halte ich für wichtiger als die Vergütungsstruktur selbst, auch wenn beides zusammenwirken muss. Zudem ist Vergütung kein Allheilmittel – sie muss eingebettet sein in ein umfassendes Change Management.

Gibt es ein Vergütungsmodell für den Vertrieb, das Sie empfehlen?
Es gibt kein Universalmodell. Ich habe mittlerweile in mehr als 30 Projekten Unternehmen zu ihrer Vertriebsvergütung beraten, doch das Ergebnis war nie das Gleiche. In etwa zwei Dritteln der Fälle bevorzuge ich jedoch eine zielbasierte Bonusvergütung gegenüber einem reinen Provisions- oder einem Prämienmodell.

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COMP & BEN

Dieser Beitrag ist zuerst im Vergütungsmagazin Comp & Ben erschienen. Das Onlinemagazin berichtet in sechs Ausgaben pro Jahr über aktuelle Themen rund um Compensation & Benefits und betriebliche Altersversorgung. Hier können Sie das Magazin kostenlos herunterladen – und hier können Sie den COMP-&-BEN–Newsletter abonnieren.

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Warum?
Ein Bonus erlaubt eine individuelle Differenzierung, das heißt, er ist an eine individuelle Zielerreichung geknüpft. Damit bildet er verschiedene Anforderungen besser ab und ist flexibler. Ein Provisionsmodell ist dagegen einfach, transparent und direkt. Es gibt feste Prämien- oder Provisionssätze für alle. Das kann in manchen Fällen geeignet sein, besonders wenn das Marktpotenzial schwer planbar ist oder die Organisation schnell wächst.

Haben Bonussysteme auch Nachteile?
Ja, der Nachteil ist: Ein Bonusmodell stellt hohe Anforderungen an den Zielsetzungsprozess. Das wird oft unterschätzt. Außerdem fehlt im Bonusmodell der automatische Gehaltsanpassungsmechanismus, den ein Provisionsmodell implizit mitliefert. Dort gilt: Wer mehr Umsatz macht, verdient automatisch mehr, was gewissermaßen als Karriere­pfadersatz wirkt. Wechseln Unternehmen jedoch zu einem Bonusmodell, müssen sie diesen Mechanismus aktiv ersetzen, sonst fallen sie nach zwei bis drei Jahren auf die Nase.

Was macht aus Ihrer Sicht einen guten Zielsetzungsprozess aus?
Der Königsweg ist, Ziele nicht rückwärtsgewandt aus dem Ist abzuleiten, also nicht einfach „Vorjahr plus fünf Prozent“ zu definieren, sondern das individuelle Potenzial zu berücksichtigen: Wo liegen Wachstumschancen? Welche Warengruppen bieten besonderes Potenzial? Das setzt voraus, dass Unternehmen ihre Potenziale erst einmal systematisch erarbeiten. In vielen Firmen ist an dieser Stelle noch ein blinder Fleck.

Braucht es noch mehr?
Es braucht Zeit. Wer sich diese Zeit nicht nehmen kann, sollte ernsthaft überlegen, ob für ihn ein einfaches Provisionsmodell nicht die bessere Wahl wäre. Denn ein übereilt ausgerolltes Bonusmodell ist schlechter als gar keins.

Wen sollten Unternehmen unbedingt einbeziehen, wenn sie ihr Vergütungsmodell neu konzipieren möchten?
Der Vertrieb und die HR-Abteilung müssen im Boot sein. Ich bin außerdem ein Befürworter davon, Mitarbeitende und den Betriebsrat frühzeitig einzubeziehen. Das ist vertrauensbildend und erleichtert die spätere Implementierung erheblich. Die Sorge, dass der Flurfunk losgeht, ist verständlich, aber wer keine bösen Absichten hat – und das ist in 90 Prozent der Fälle so –, sollte den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit geben, mitzuwirken. Bedenken lassen sich auf diese Weise frühzeitig aus dem Weg räumen.

Mitarbeitende haben unterschiedliche Sicherheits­bedürfnisse. Wie lässt sich das in der Vergütung abbilden?
Es gibt im Wesentlichen zwei Ansätze. Der erste sind Wahlmodelle: Innerhalb eines definierten Rahmens – etwa 20 oder 30 Prozent variabler Anteil – können Mitarbeitende selbst entscheiden, wie viel Sicherheit sie wollen. Ein höherer variabler Bonus bietet bei Überperformance entsprechend mehr Bonus. Wichtig ist, dass die Höhe des variablen Bonus für das Unternehmen attraktiv bleibt. Ein „Hängemattenmodell“, bei dem jemand ohne Leistung dennoch gut verdient, wäre kontraproduktiv.

Welches ist der zweite Ansatz?
Dabei definiert das Unternehmen bewusst eine starke Performance-Kultur. Es bietet zum Beispiel keine Sicherheitsvariante an und sagt: „Wenn Leute darauf keine Lust haben, sind sie nicht die richtigen für unser Unternehmen.“ Das kann funktionieren, wenn diese Kultur gewachsen ist. Vorsicht ist jedoch bei abrupten Richtungswechseln geboten: Ich kenne ein Unternehmen, das von 80 Prozent variablem Anteil auf 20 Prozent gewechselt hat. Kurzfristig sank die Fluktuation – mittelfristig kehrte sie zurück. Gleichzeitig verließen viele High Performer das Unternehmen, weil sie sich nicht mehr entfalten konnten.

Was empfehlen Sie, um High Performer zu halten?
Vor allem sollten Sie keine Caps einführen, also eine Deckelung des Bonus. Das frustriert High Performer. Denn: Wer gut rennt, will auch weiter rennen dürfen. Gleichzeitig gilt: Kein Modell sollte ausschließlich auf diese Gruppe ausgerichtet sein. Den größten Hebel hat man, wenn man die breite Mitte bewegt – sie macht in einer Normalverteilung etwa 60 Prozent des Vertriebsteams aus, während High Performer nur rund 15 Prozent stellen.

Das klingt wenig attraktiv für High Performer.
Ja, daher kann es in Ausnahmefällen sinnvoll sein, einzelne High Performer aus einem Modellwechsel herauszunehmen und sie mit dem alten Modell weiterlaufen zu lassen. Das sollten Sie aber eher diskret handhaben. Außerdem lässt sich auch bei 20 Pro­zent variablem Anteil mit einer gut gestalteten Auszahlungskurve ein starker Anreiz setzen: Wer bei 120 Prozent Zielerreichung 200 oder 250 Prozent seines Bonus erhält, hat einen echten Grund zu liefern.

Wie viel Zeit braucht es, die Vertriebsvergütung neu aufzustellen?
In der Regel sind drei Monate bis zum fertigen Konzept realistisch, danach folgt die Implementierung. Hilfreich kann als Vertrauensanker eine externe Begleitung sein, denn wenn die Geschäftsführung ankündigt, das Vergütungsmodell ändern zu wollen, reagieren die Mitarbeitenden fast immer mit Misstrauen. Sie fürchten, dass ihnen etwas weggenommen wird. Eine neutrale externe Perspektive kann das abfedern, ist aber nicht zwingend erforderlich

Kann Künstliche Intelligenz bei dem Projekt helfen?
Künstliche Intelligenz (KI) kann bei der Konzeptentwicklung inzwischen erstaunlich gute Impulse geben – aber den Veränderungsprozess wirklich begleiten, Business Cases mit realen Mitarbeiterdaten rechnen und die Implementierung vor Ort steuern, das bleibt Menschenaufgabe.

Was empfehlen Sie abschließend?
Zwei Dinge sind mir besonders wichtig. Erstens: Rechnen Sie Business Cases durch. Simulieren Sie, was ein neues Modell im vergangenen Jahr für einzelne Mitarbeitende und für die Bruttolohnsumme bedeutet hätte – bei verschiedenen Umsatzszenarien. Das schafft Vertrauen. Zweitens: Unterschätzen Sie den Veränderungsprozess nicht. Es braucht ein gutes Konzept und eine durchdachte Implementierung mit dem richtigen Timing, Schulungen für Führungskräfte und Kalkulationshilfen für Mitarbeitendengespräche.

Und dann dürfte nichts schiefgehen?
Schätzungsweise reagieren etwa zwei Drittel der Mitarbeitenden auf neue Vergütungsanreize mit einer Verhaltensanpassung. Ohne begleitende Führung verpufft dieser Effekt jedoch mittelfristig wieder. Etwa ein Drittel der Belegschaft bewegt sich ohnehin kaum, egal, welches Modell Sie wählen.

]]> https://www.personalwirtschaft.de/themen/comp-ben/bav-preis-3-preis-in-der-kategorie-grossunternehmen-commerzbank-206176/ Wed, 08 Jul 2026 06:15:00 +0000 https://www.personalwirtschaft.de/?p=206176

Die Commerzbank betreut mehr als zehn Millionen Kunden im Segment Privat- und Unternehmerkunden in Deutschland. Sie ist internationale Partnerin von rund 24.000 Firmenkundenverbünden. Für ihre rund 25.000 Mitarbeitenden in Deutschland bietet sie ein bAV-Modell über eine Direktzusage an. Ergänzend sind die Mitarbeitenden über den Versicherungsverein des Bankgewerbes abgesichert.

Die Commerzbank betreut mehr als zehn Millionen Kunden im Segment Privat- und Unternehmerkunden in Deutschland. Sie ist internationale Partnerin von rund 24.000 Firmenkundenverbünden. Für ihre rund 25.000 Mitarbeitenden in Deutschland bietet sie ein bAV-Modell über eine Direktzusage an. Ergänzend sind die Mitarbeitenden über den Versicherungsverein des Bankgewerbes abgesichert.

Für ihr Kommunikationskonzept rund um die betriebliche Altersversorgung (bAV) erhielt die Commerzbank den dritten Platz beim Deutschen bAV-Preis 2026 in der Kategorie „Großunternehmen“. Die Jury würdigte vor allem die speziell auf junge Talente wie Auszubildende, Studierende, Trainees und Berufseinsteiger ausgerichtete Kommunikation.

„Unser prämiertes Modell setzt auf eine klare und verständliche Kommunikation, die speziell auf die Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden abgestimmt ist“, betont Dr. Matthias Wohlgemuth, Vice President Global Pensions bei der Commerzbank. Wohlgemuths Kollegin, Dr. Carolin Weckbecker, ebenfalls Vice President Global Pensions, ergänzt: „Das Besondere an unserem bAV-Konzept liegt in seiner modernen und kreativen Weise: Wir nutzen Videos mit unseren Young Talents als Hauptakteure und interaktive Veranstaltungen, die zum Mitmachen und Austauschen einladen.“ Die Erklärformate seien zudem in verständlicher Sprache ohne Fachjargon verfasst. Damit gelinge es, den jungen Talenten bereits zu Beginn ihres Berufslebens Wissen rund um die Altersvorsorge zu vermitteln und ihre Wertschätzung dafür zu fördern. Altersvorsorge werde greifbarer und interessanter – aus Sicht der beiden bAV-Experten ein wesentlicher Unterschied zu traditionellen Konzepten.

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Für die Bank hat die bAV einen hohen Stellenwert. „Sie ist ein wichtiges Instrument zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden“, stellt Weckbecker fest. Indem das Unternehmen die finanzielle Absicherung seiner Beschädigten im Alter unterstützt, signalisiert es Wertschätzung und Verantwortung als Arbeitgeber gegenüber den Mitarbeitenden. Die Beschäftigten schätzen das Angebot: „Unser Kommunikationsansatz stößt nicht nur bei unseren Young Talents, sondern auch bei allen anderen Mitarbeitenden auf positives Feedback“, so Weckbecker. Insbesondere nähmen die Mitarbeitenden die modernen Formate und interaktiven Veranstaltungen gut an. Neben der bAV bietet die Commerzbank ihren Mitarbeitenden weitere Benefits wie Leasing-Möglichkeiten für Autos, Fahrräder und IT-Produkte und ein Mitarbeiteraktienprogramm. Die Auszeichnung ist für die Bank ein Zeichen für die Anerkennung ihres innovativen Ansatzes. „Der Preis unterstreicht, dass es sich lohnt, etwas Neues auszuprobieren“, freut sich Weckbecker. Zudem stärke er die Reputation als Arbeitgeber. Ausruhen will sich die Bank nicht auf der Auszeichnung: „Wir behalten die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeitenden im Blick und entwickeln das Konzept kontinuierlich weiter“, so Wohlgemuth.

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Volker Steuer, Global Head of HR der Deutschen Bank, fordert HR-Profis auf, aktiv an der Unternehmensgestaltung mitzuwirken.

Volker Steuer, Global Head of Human Resources der Deutschen Bank, stellte beim HR Forum Banking seine Vision zur Personalarbeit der Zukunft vor. Er erklärte, warum es in der Hand der HR-Profis liegt, ob sie im Unternehmen als strategische Partner wahrgenommen werden. 

„Der entscheidende Erfolgsfaktor der Banken der Zukunft wird sein, Menschen, Führung, Lernen, Kultur und Künstliche Intelligenz so zu verbinden, dass daraus nachhaltige Leistung entsteht.“ Mit dieser Kernthese machte Volker Steuer in seiner Keynote beim HR Forum Banking klar: HR hat nicht nur eine unterstützende Funktion im Unternehmen, sondern einen aktiven Gestaltungsauftrag. „Wir Personaler sind gefordert, Wissen mit an den Tisch und damit das Unternehmen nach vorne zu bringen.“ Steuer, seit drei Jahren Global Head of Human Resources bei der Deutschen Bank, ermutigte seine Kollegen und Kolleginnen im Publikum: „In unserer Hand liegt es, was wir daraus machen.“ 

Deutschland hat die EU-Entgelttransparenzrichtlinie nicht bis zum 7. Juni 2026 in nationales Recht umgesetzt. Für Unternehmen und HR hat das Konsequenzen.

Update vom 19. Juni 2026: Deutschland hat die EU-Frist zur Umsetzung der Entgelttransparenzrichtlinie (ETRL), die am 7. Juni 2026 abgelaufen ist, bereits verpasst. Nun verzögert sich der Prozess weiter: Das Bundeskabinett wird das Umsetzungsgesetz zur EU-Entgelttransparenzrichtlinie nicht wie geplant am 24. Juni 2026 beraten und beschließen. Die Kabinettsberatung ist nun für August 2026 vorgesehen. Dies geht aus der Kabinettzeitplanung hervor.

Ursprünglicher Beitrag vom 8. Juni 2026: Die Mitgliedstaaten der EU mussten bis zum 7. Juni die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Gesetz gießen. So der Plan. Doch viele Länder haben diese Frist nicht eingehalten – auch Deutschland nicht. „Die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Recht wird in dieser Legislaturperiode erfolgen“, hieß es dazu kürzlich auf Anfrage unserer Redaktion aus dem Bundesministerium für Bildung, Familie, Senioren, Frauen und Jugend. Auch gegenüber anderen Medien bestätigte das Ministerium, dass die Frist nicht eingehalten wird.

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Die Umsetzungsfrist der Entgelttransparenzrichtlinie ist verstrichen, viele Unternehmen sind nicht vorbereitet. Annika in der Beek erklärt, welche Quick Wins jetzt noch möglich sind – und ohne welche Voraussetzung selbst der beste Plan scheitert.Mehr lesen

Vertragsverletzungsverfahren: Was droht Deutschland bei Fristversäumnis?

Da die ETRL hierzulande nicht rechtzeitig in nationales Recht geschrieben wurde, kann die Europäische Kommission Deutschland wegen Verletzung des EU-Rechts verklagen. Ein solches Vertragsverletzungsverfahren hat das Ziel, dass Mitgliedstaaten EU-Recht auch tatsächlich einhalten und in lokale Regelungen überführen.  

Das Verfahren gliedert sich in ein außergerichtliches Vorverfahren und ein mögliches Verfahren vor dem Europäischen Gerichtshof (EuGH):  

1. Im ersten Schritt schickt die EU-Kommission ein Aufforderungsschreiben an den Mitgliedstaat. Darin fordert sie diesen zu einer Stellungnahme binnen zwei Monaten auf. Wenn der Mitgliedstaat darauf nicht oder nicht zufriedenstellend reagiert und die Richtlinie auch innerhalb dieser Frist nicht umsetzt, sendet die EU-Kommission in einem zweiten Schritt eine förmliche Aufforderung, das EU-Recht einzuhalten – gekoppelt an eine weitere Frist. 

2. Wird der Verstoß auch innerhalb dieser Frist nicht beseitigt, kann die Kommission vor dem Europäischen Gerichtshof Klage einreichen. Stellt der EuGH dann eine Vertragsverletzung fest, muss der Staat den rechtswidrigen Zustand beenden. Bei Nichtbeachtung kann das Gericht in einem zweiten Verfahren Sanktionen verhängen, etwa Pauschalzahlungen oder tägliche Zwangsgelder. Diese muss der Staat so lange zahlen, bis er seine Verpflichtungen erfüllt hat. Bei der Festlegung der Höhe der Strafe hat der EuGH Spielraum: Er kann beispielsweise das Ausmaß der Verzögerung zugrunde legen oder auch berücksichtigen, welche Bedeutung die verletzten Vorschriften haben oder inwieweit Gemeinwohl oder Interessen Einzelner durch den Verstoß beeinträchtigt werden. Die Sanktionen sollen vor allem abschreckenden Charakter haben und können sich schnell auf Millionen-Euro-Beträge summieren. 

Rechtsunsicherheit für Unternehmen: Was gilt ab dem 8. Juni 2026?

Die Sanktionen eines solchen Verfahrens treffen die Bundesrepublik als Staat. Neben etwaigen Zwangsgeldern droht Deutschland dabei auch ein gewisser Reputationsverlust.  

Doch auch Unternehmen, HR und Beschäftigte sind indirekt betroffen. Rechtsanwalt und Partner Dr. Alexander Insam von Görg Partnerschaft von Rechtsanwälten sagt dazu: „Beschäftigte können sich grundsätzlich nicht unmittelbar gegenüber privaten Unternehmen auf die Entgelttransparenzrichtlinie berufen. Die Richtlinie ersetzt daher nicht automatisch ein fehlendes nationales Umsetzungsgesetz.“ 

Gleichwohl werde die Richtlinie bereits jetzt faktisch zum neuen Referenzrahmen für Transparenz- und Equal-Pay-Diskussionen. Hintergrund ist vor allem die Pflicht der nationalen Gerichte zur richtlinienkonformen Auslegung des bestehenden nationalen Rechts und eine zunehmend unionsrechtlich geprägte Rechtsprechung.  

Auskunftspflichten: Wo das EntgTranspG endet – und die ETRL beginnt

Rechtsanwältin Annabelle Manganaro (ebenfalls von Görg): „Dies kommt vor allem in Frage, wenn bestehende Equal-Pay Grundsätze konkretisiert werden und die ETRL eindeutige Regelungen enthält, die es dem Rechtsanwender einfach machen, sie eins zu eins anzuwenden, wie zum Beispiel bei der Unzulässigkeit von Verschwiegenheitsklauseln.”  

Schwieriger ist es, wenn durch die Transparenzrichtlinie neue Mechanismen vorgesehen sind und dadurch ein gesteigerter Umsetzungsspielraum verbleibt. In diesen Fällen muss zunächst der deutsche Gesetzgeber tätig werden. Ein Beispiel sind die erweiterten Informations- und Auskunftspflichten gegenüber Mitarbeitenden.  

Diese haben nach Artikel 6 und 7 der Richtlinie ein Recht auf Auskunft über das durchschnittliche Entgelt für gleiche oder gleichwertige Arbeit, aufgeschlüsselt nach Geschlecht, und ein Recht auf Information über die zugrundeliegenden Entgeltkriterien. Das geltende deutsche Entgelttransparenzgesetz (EntgTranspG) kennt demgegenüber bislang lediglich einen deutlich engeren individuellen Auskunftsanspruch. „Sofern das bestehende Gesetz den Auskunftsanspruch regelt, gilt diese Regelung auch nach Ablauf der Umsetzungsfrist, so lange, bis das neue Entgelttransparenzgesetz die Regelung ändert“, so Manganaro. 

Equal-Pay-Klagen: Was HR jetzt konkret tun sollte

Zusätzlich gilt: Verpflichtungen, die die europäische Richtlinie enthält, die aber bislang keine erkennbare Entsprechung im deutschen Recht haben, können ab dem 8. Juni 2026 – also nach dem Verstreichen der Umsetzungsfrist – zusätzlich gelten. „Dies betrifft beispielsweise die Pflicht, bereits im Bewerbungsprozess Angaben zum Einstiegsentgelt oder zu Entgeltspannen zu machen, sowie das Verbot, Bewerber nach ihrem bisherigen Entgelt zu fragen“, sagt Rechtsanwalt Insam. Hier vertreten einzelne BAG-Richter bereits, dass entsprechende Pflichten über das BGB hergeleitet werden (§§ 311 Absatz 2 und 241 Absatz 2). Diese Ansicht wird in der Fachliteratur bislang auch kritisch gesehen, könnte sich nach Einschätzung von Insam und Manganaro im Licht der europarechtsfreundlichen Auslegung des BAG in den vergangenen Jahren allerdings durchsetzen. 

Unternehmen und HR empfiehlt Insam ganz klar, die Entgelttransparenzrichtlinie trotz der noch ausstehenden nationalen Umsetzung bereits jetzt ernstzunehmen und sich – sofern noch nicht erfolgt – zeitnah auf die anstehenden Anforderungen vorzubereiten. „Gerade das Risiko von Equal-Pay-Klagen ist auf der Grundlage der Paarvergleichsrechtsprechung gegeben, und Arbeitgeber sollten Vergütungsentscheidungen der Führungskräfte und Gehaltsunterschiede in jedem einzelnen Gehaltsbestandteil mit Hilfe der Vergütungssysteme und Personalakten dokumentieren und begründen können.“ 

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie ist vor allem eine HR-Aufgabe. Vergütungsexperte Frank Wippermann erklärt im Interview, warum viele bestehende Verfahren künftig nicht mehr gesetzeskonform sind.

Personalwirtschaft: Herr Wippermann, was ist aus Ihrer Sicht der wichtigste Punkt, damit Unternehmen die Anforderungen der EU-Entgelttransparenzrichtlinie und des daraus resultierenden Gesetzes in Deutschland erfolgreich umsetzen können?
Frank Wippermann: Die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie wird in Deutschland wohl in ein novelliertes Entgelttransparenzgesetz münden. Dabei sind viele Unternehmen mit der Frage konfrontiert, wie sie gleichwertige Arbeit definieren. Der wichtigste Punkt ist: Unternehmen müssen eine nachvollziehbare Methodik entwickeln, um Stellen zu bewerten. Darauf baut ein transparentes Entgeltsystem auf. Viele sagen dann: „Das macht bei uns die Rechtsabteilung.“ Dieser Satz ist auch in Ordnung, solange er weitergeht. Denn neben dem juristischen Blickwinkel sollte es Blicke sowohl auf die Methodik der Stellenbewertung als auch auf die Veränderungen der Entgeltstrukturen und ihre Wirkung auf die Organisationskultur geben.

Was meinen Sie damit konkret?
Unternehmen müssen eine Antwort auf die Frage finden: Wie komme ich überhaupt dazu zu sagen, dass diese beiden Arbeitsplätze gleichwertig sind. Gleiche Arbeit ist einfach zu beurteilen. Identische Arbeitsplätze gibt es zum Beispiel in großen Produktionsunternehmen. Die Herausforderung besteht darin, eine Methodik zu haben, um gleichwertige Arbeit zu definieren.

Vergütungsexperte Sven Franke fordert im Interview ein Ende der „zwei Vergütungswelten". Und er liefert einen 3-Schritte-Plan für konsistente Systeme.

Personalwirtschaft: Sie haben kürzlich in den sozialen Netzwerken Vorstandsgehälter massiv kritisiert. Was war der Anlass für Ihren Post?  
Sven Franke: Es war kein einzelner Auslöser, sondern eine Häufung von Ereignissen. Es gab zum einen die Vorstandsvergütungsstudie der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW), wonach die Gehälter der CEOs der größten börsennotierten Konzerne in Deutschland 2025 um rund 13 Prozent gestiegen sind. Parallel berichteten Medien über Lohnverhandlungen, in denen es um Inflationsausgleich ging. Gleichzeitig zwingt die EU-Entgelttransparenzrichtlinie Unternehmen, ihre Vergütungslogik offenzulegen. Wenn man die drei Stränge nebeneinanderlegt, wird sichtbar, dass in den Einzeldebatten ein Punkt untergeht, nämlich: Wir verlangen von HR im Maschinenraum echte Nachvollziehbarkeit, während im Vorstandsbüro komplett andere Spielregeln gelten. 

Was genau meinen Sie mit den unterschiedlichen Spielregeln?  
Zurzeit regeln zumeist zwei unterschiedliche Systeme die Vergütung in ein und derselben Organisation. Wir haben also zwei Vergütungswelten mit unterschiedlichen Kriterien, Mechanismen und Transparenzgraden. Eine gilt für den „Maschinenraum“, also die Arbeiter und die Angestellten, eine für die Vorstände. Die Frage an HR-Verantwortliche ist daher: Wie wollen Sie Ihren Mitarbeitenden erklären, dass ihre Eingruppierung nach nachvollziehbaren Kriterien erfolgt und drei, vier Etagen höher völlig andere Spielregeln gelten?