Mit ihren innovativen Modellen zur betrieblichen Altersversorgung können sich Unternehmen bis zum 17. Dezember um den Deutschen bAV-Preis bewerben. Das innovativste Projekt wird im April in Berlin ausgezeichnet.

Bereits zum 14. Mal vergeben die Dienstleister WTW und MCC im kommenden Jahr den Deutschen bAV-Preis. Unternehmen können sich bis zum 17. Dezember 2026 mit ihren Modellen der betrieblichen Altersversorgung (bAV) bewerben. Die Trophäe wird in zwei Kategorien vergeben: an kleine und mittlere (KMU) sowie an große Unternehmen.  

Da Unternehmen ihre bAV vielfältig gestalten, können sie sich auch mit unterschiedlichen Ansätzen bewerben: Innovative Kommunikationsansätze können ebenso preiswürdig sein wie nachhaltige Investmentstrategien oder Innovationen in den Bereichen Plangestaltung und Administration. Eine Jury, bestehend aus Praktikerinnen und Praktikern aus Unternehmen wie Airbus, August Storck, BASF, Deutsche Bank, SICK und Traton, wählt die Preisträger aus. Dabei legt sie als Kriterien Hauptmotiv und Umsetzung, Innovationsgrad, Einklang mit der Unternehmens- beziehungsweise HR- und Personalstrategie sowie Verbesserungsgrad zugrunde.

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Prämiert: innovative und kreative bAV-Lösungen 

Beim bAV-Preis 2026 belegte Dow Deutschland den ersten Platz in der Kategorie „Großunternehmen“. Der Chemiekonzern erhielt die Auszeichnung für sein einheitliches, modulares bAV-System, das Matching-Mechaniken und Opt-out mit kapitalmarktorientierten Renditechancen und sofortigem kollektivem Risikoschutz verbindet. In der Kategorie „Kleine und mittlere Unternehmen“ teilten sich der AWO Bezirksverband Unterfranken und der WBO – Verband Baden-Württembergischer Omnibusunternehmen den ersten Platz: Die AWO erhielt die Auszeichnung für ihr tarifliches Sozialpartnermodell mit reiner Beitragszusage, das vielen Mitarbeitenden erstmals eine arbeitgeberfinanzierte Altersversorgung bietet. Der WBO wurde für die „BusRente BW“ gewürdigt, eine Branchenlösung, die alle Beschäftigten der mehr als 300 überwiegend familiengeführten Mitgliedsbetriebe erreicht. 

„Die in der Vergangenheit ausgezeichneten Projekte haben bewiesen, dass sich bAV auch unter herausfordernden Bedingungen innovativ, effizient und werthaltig gestalten lässt. Das ist ein starkes Signal an alle Arbeitgeber, ihre bAV jetzt strategisch weiterzuentwickeln“, ist Dr. Thomas Jasper, Westeuropa-Chef der bAV-Beratung beim Finanzdienstleister WTW, überzeugt.  

Jurymitglied Beate Petry, Head of Global Pensions and Benefits beim Chemiekonzern BASF, ergänzt: „Gute Altersvorsorge muss im Betrieb funktionieren. Die Preisträger der vergangenen Jahre zeigen, wie Arbeitgeber ihren Beschäftigten den Zugang zu guter Vorsorge erleichtern und damit einen wichtigen Beitrag leisten, die ergänzende Altersabsicherung in Deutschland zu stärken. Wenn andere Unternehmen diese guten Ideen aufgreifen oder darauf aufbauend neue Ideen entwickeln, dann gewinnen letztendlich die Mitarbeitenden.“

Info

Der Deutsche bAV-Preis wird seit dem Jahr 2013 vergeben, im Jahr 2027 bereits zum 14. Mal. Weitere Informationen sowie das Bewerberformular finden Sie hier.Der Preis wird am 6. April 2027 anlässlich des Kongresses „Zukunftsmarkt Altersvorsorge“ in Berlin verliehen.

Opt-out-Systeme, künstliche Intelligenz und Financial Wellbeing: Zwei Rentenfachleute von WTW erklären, wie die betriebliche Altersversorgung in Deutschland endlich stärker wird.

Die betriebliche Altersversorgung (bAV) ist für viele Unternehmen ein Hebel, um Talente zu gewinnen und zu binden. Allerdings gibt es in den Betrieben derzeit vielerorts zahlreiche Herausforderungen zu bewältigen, sodass die bAV mitunter in den Hintergrund rückt. Wie praktikable und umsetzbare Lösungen dennoch gelingen können, erläutern die beiden bAV-Experten des Finanzdienstleisters WTW, Imran Qureshi, Global Head of Geographies and Global Head of Retirement, und Dr. Thomas Jasper, Retirement Leader Western Europe.

Personalwirtschaft: Herr Qureshi, Herr Dr. Jasper, vor kurzem hat die Alterssicherungskommission Empfehlungen zur Reform der gesetzlichen Rente vorgelegt, auch zur bAV. Wie beurteilen Sie diese Vorschläge?
Imran Qureshi: Der Vorschlag der Kommission ist eindeutig ein Schritt nach vorn, auch wenn noch Vieles zu tun bleibt. Ob das Gesamtpaket politisch ausgewogen ist, liegt letztlich in der Hand der Gesetzgeber. Was die betriebliche Altersvorsorge betrifft, ist inhaltlich nicht allzu viel enthalten, aber die Stoßrichtung stimmt: Betriebsrenten werden im Dreisäulenmix künftig eine zunehmend wichtige Rolle spielen. Entscheidend ist, dass Altersvorsorge etwas bleibt und wird, auf das sich die Menschen wirklich verlassen können.

Altersvorsorge europaweit: Die drei Säulen erfolgreicher Rentenreformen

Worauf kommt es bei einer Neuregulierung des Rentensystems an?
Dr. Thomas Jasper: Wenn ich mir Rentenreformen weltweit anschaue, lassen sich drei klare Schwerpunkte erkennen. Der erste ist eine stärkere Beteiligung: mehr Menschen in das Vorsorgesystem zu bringen, unabhängig davon, über welche Säule das geschieht. Der zweite ist Nachhaltigkeit: Alle Rentensysteme stehen unter großem demografischem Druck aufgrund der steigenden Lebenserwartung und sinkender Geburtenraten. Der dritte Bereich ist Governance: Neue Regulierungen erhöhen die Verantwortung der Arbeitgeber, regelkonforme Versorgungspläne mit transparenten Investitionsoptionen bereitzustellen. Wie sich diese drei Themen konkret manifestieren, hängt stark vom jeweiligen Ländersystem ab.

Wie sieht es denn für Deutschland aus: Wird die neue Regulierungsumgebung für die bAV eher hilfreich sein oder eher zu komplex?
Qureshi: Beides. Das schließt sich nicht aus. Für große Arbeitgeber bietet sie echte Chancen, um den vielfältigen Bedürfnissen ihrer Mitarbeitenden gerecht zu werden. Für kleinere und mittelständische Unternehmen hingegen ist diese Komplexität weniger relevant: Sie arbeiten mit Beratern und Dienstleistern, die effiziente und umfassende Lösungen einschließlich automatischer Einzahlungsmodelle anbieten.

Trotz aller Bemühungen ist die Beteiligung an der bAV in Deutschland in den vergangenen Jahren kaum gestiegen. Vor allem in kleineren und mittelständischen Unternehmen wird sie nur wenig angenommen. Was empfehlen Sie, um die bAV-Verbreitung zu erhöhen?
Jasper: Meine feste Überzeugung ist – und ich glaube, viele in Deutschland teilen diese Einschätzung –, dass ein Opt-out-System der schnellste Weg zu einer höheren Beteiligung wäre. Arbeitnehmer haben bereits das gesetzliche Recht auf Gehaltsumwandlung; Dieses Recht in ein Opt-out-Modell umzuwandeln erscheint konzeptionell sehr unkompliziert. Länder, die ein solches System eingeführt haben, berichten von durchweg positiven Erfahrungen und sehr geringen Ausstiegsquoten. Das gilt im Übrigen auch für Unternehmen in Deutschland, die diesen Schritt bereits gegangen sind.

Finanzbildung und KI: Neue Wege zu besserer Altersvorsorge

Kann die geringe Beteiligung auch an einer fehlenden Finanzbildung hierzulande liegen?
Jasper: Ja, das ist eine der größten Herausforderungen. Die finanzielle Kompetenz der Sparerinnen und Sparer, ihr Wissen und ihr Selbstvertrauen beim Treffen von Rentenentscheidungen, sind in Deutschland im internationalen Vergleich noch deutlich ausbaufähig. Wir haben vor rund einem Jahr eine Studie in mehreren europäischen Ländern durchgeführt. Das Ergebnis war bemerkenswert: Auch Arbeitgeber in Deutschland sehen diese Problematik sehr klar. Sie sind bereit zu handeln und planen, in die finanzielle Bildung ihrer Mitarbeitenden zu investieren, nicht nur bezogen auf die betriebliche Rente, sondern ganzheitlich.

Wie kann Künstliche Intelligenz (KI) in diesem Zusammenhang unterstützen?
Qureshi: KI kann helfen, die Frage der Angemessenheit zu beantworten, die Frage danach, ob das angesparte Kapital im Ruhestand wirklich ausreichen wird.

Können Sie das konkretisieren?
Qureshi: Ja, es geht um drei wesentliche Bereiche. Erstens geht es um eine Personalisierung: KI kann auf Basis individueller Daten wie Alter, Sparquote oder Geschlecht eine maßgeschneiderte Lösung für jede Arbeitnehmerin und jeden Arbeitnehmer bieten, statt nur allgemeine Informationen zu geben. Zweitens kann KI die Entscheidungsfindung unterstützen, indem sie das prognostizierte Renteneinkommen und die Vorsorgelücke aufzeigt und konkrete Maßnahmen vorschlägt etwa die Erhöhung des Beitragssatzes oder eine stärker diversifizierte Anlagestrategie. Drittens – das ist für Unternehmen sehr wichtig – verbessert KI die operative Effizienz durch die Automatisierung von Verwaltungsprozessen. Das senkt Kosten und stärkt gleichzeitig Compliance und Governance.
Dr. Thomas Jasper: Die größte Chance der KI-Nutzung liegt in der Effizienzsteigerung und der Verbesserung des Mitarbeitererlebnisses. Für Mitarbeiter heißt das, dass durch KI das allgemeine Bewusstsein für finanzielle Vorsorge steigt. Für Unternehmen heißt das, dass die Kosten für qualitativ hochwertige Beratung und Kommunikation deutlich sinken können.

Wird KI den Menschen bei der Beratung rund um die bAV ersetzen?
Qureshi: Nein. Ich möchte ausdrücklich betonen: Der Mensch bleibt unverzichtbar. Vertrauen, Governance und Verantwortlichkeit lassen sich nicht nachhaltig an Systeme oder Algorithmen delegieren. KI wird also künftig mit Menschen zusammenarbeiten, sie aber nicht ersetzen.

Defined Contribution statt Garantien: Deutschlands Lernchance vom Ausland

Schauen wir einmal ins Ausland. Welche Idee könnte die Rentendiskussion in Deutschland bereichern?
Qureshi: Das größte Lernfeld liegt im Bereich beitragsorientierter Systeme, also Defined Contribution (DC). In Großbritannien sind diese Systeme schon weit verbreitet. In Deutschland nicht, weil historisch gewachsene Garantieverpflichtungen das Potenzial zur Vermögensakkumulation eingeschränkt haben. Andere Länder bieten also mehr Flexibilität bei den Anlageklassen, eben weil keine Mindestgarantien bestehen. Davon kann Deutschland lernen.

Gibt es weitere Lernfelder?
Qureshi: Ein weiteres wichtiges Lernfeld ist, nicht nur über die Ansparphase nachzudenken, sondern auch darüber, wie das angesparte Vermögen im Ruhestand effizient ausgezahlt werden kann. Dennoch bin ich überzeugt: Deutschland muss nicht nur von anderen lernen. Mit der richtigen Weiterentwicklung des DC-Umfelds könnte hierzulande sogar echte Innovation entstehen.
Jasper: Ja, dem stimme ich zu. Aber auch wenn das Verbesserungspotenzial in Deutschland noch erheblich ist, dürfen wir die Stärke unseres Systems nicht vergessen. Diese liegt in den drei Säulen: einer reformierten gesetzlichen Rente, einem substanziellen Arbeitgeberengagement in der bAV und vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten für unterschiedliche Unternehmensgrößen und Mitarbeitergruppen sowie der privaten Vorsorge.

Was fehlt Ihrer Meinung nach in der deutschen Rentendebatte?
Qureshi: Was aus meiner Sicht wirklich fehlt, ist der Fokus auf die Teilnehmenden, auf die Begünstigten als Person. Die zentrale Frage „Wie befähigen wir Menschen, die Kontrolle über ihre eigene Altersvorsorge zu übernehmen?“ steht in der aktuellen Diskussion in Deutschland kaum auf der Agenda. Wir reden über Säulen, Systeme und Teilnahmequoten – aber nicht darüber, wie der einzelne Mensch diese Säulen aktiv gestalten kann. Kommunikation und Financial Wellbeing sind aus meiner Erfahrung in der deutschen Debatte kaum verankert. Das ist ein erhebliches Defizit.

Warum ist es aus Ihrer Sicht so wichtig – unabhängig von der demografischen Entwicklung und ihren Auswirkungen auf die Rentensysteme –, dass jetzt etwas bei der bAV passiert?
Qureshi: Dazu möchte ich einen personalwirtschaftlichen Aspekt nennen. In einem beitragsorientierten System liegt die Verantwortung für eine ausreichende Altersvorsorge beim Einzelnen. Wenn aber Menschen das Gefühl haben, nicht genug für das Alter gespart zu haben, arbeiten sie länger als geplant. Das blockiert allerdings Karrierewege für jüngere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und schafft einen Engpass in der Belegschaftsplanung. Das ist eine wichtige Dimension, die HR nicht vergessen und die bei der Weiterentwicklung des deutschen Rentensystems auf jeden Fall mitgedacht werden müsste.

Mitarbeiterbeteiligung in der Baubranche: Matthäi hat das Modell der stillen Beteiligung gewählt – mit den Optionen Sparplan, Einmalzahlung und Gehaltsabrechnung. Damit soll die Mitarbeiterbindung und die Innenfinanzierung gestärkt werden.

Das Bauunternehmen Matthäi bietet seinen Beschäftigten seit dem Jahr 2018 eine Mitarbeiterbeteiligung an. Knapp die Hälfte der Beschäftigten hat das Programm angenommen. Prokurist Nicolas Brunken gibt Einblicke in das Modell.

COMP & BEN: Herr Brunken, Matthäi Bauunternehmen beschäftigt rund 3500 Menschen in Deutschland, davon rund 70 Prozent im gewerblichen Bereich, also auf Baustellen. Eine Mitarbeiterbeteiligung ist in der Baubranche eher unüblich – doch Sie haben im Jahr 2018 genau eine solche eingeführt. Was hat Sie dazu bewogen?
Nicolas Brunken: Die Frage war: Was können wir tun, um unsere Mitarbeitenden langfristig im Unternehmen zu halten? Bei uns bei Matthäi steht der Mensch im Vordergrund, und unsere Menschen auf den Baustellen sind die wertvollste Ressource, die wir im Unternehmen haben. Ohne sie läuft nichts. Wir haben uns gefragt: Was können wir anbieten, das echte Bindung erzeugt – jenseits von Einmalzahlungen oder klassischen Benefits.

Gab es weitere Aspekte?
Ja, durch das Modell entwickelten wir eine Innenfinanzierungskraft. Wir erhalten von den Beschäftigten Kapital, das wir in der Unternehmensgruppe einsetzen können. Ich sage es gern so: Wir zahlen lieber Zinsen an unsere Mitarbeitenden als an ano­nyme Banken. Das ist zwar kein Satz, den ich im Bankgespräch laut aussprechen würde, aber es bringt das Prinzip auf den Punkt.

Welches Modell der Beteiligung haben Sie gewählt?
Wir haben uns für eine stille Beteiligung in Form einer eigenen GmbH entschieden. Die Gesellschaft wurde 2018 gegründet. Der Vorteil dieser Struktur liegt in ihrer Klarheit: Das Modell ist eigenständig und transparent, sowohl intern als auch gegenüber den Mitarbeitenden.

Info

Was ist eine stille Beteiligung?

Bei einer stillen Beteiligung beteiligt sich eine Person oder ein Unternehmen als sogenannter stiller Gesellschafter am Gewerbe einer Gesellschaft. „Still“ bedeutet, dass die beteiligte Person – anders als bei einer offenen Beteiligung – im Außenverhältnis nicht in Erscheinung tritt. Die Beteiligung bezieht sich also nur auf das Innenverhältnis zwischen der beteiligten Person und der Gesellschaft. Der stille Teilhaber wird am Gewinn beteiligt; eine Beteiligung am Verlust kann vertraglich ausgeschlossen werden.

Welche Möglichkeiten haben Mitarbeitende, sich zu beteiligen?
Wir bieten drei Varianten an: Einen monatlichen Sparplan ab 20 Euro, eine Einmaleinzahlung über die Lohn- oder Gehaltsabrechnung ab 240 Euro und eine Direktüberweisung an die Beteiligungsgesellschaft ab 1000 Euro. Das maximale jährliche Einzahlungsvolumen liegt bei 20 000 Euro. Gerade weil wir eine Belegschaft mit vielen gewerblichen Beschäftigten haben, war es uns wichtig, die Einstiegsschwelle niedrig zu halten. 20 Euro im Monat ist ein Betrag, den man benennen kann, ohne dass jemand lange rechnen muss. In der Praxis wählen unsere Beschäftigten am häufigsten Beträge von 30 und 50 Euro monatlich.

Erhalten die Mitarbeitenden einen Zuschuss, wenn sie sich am Unternehmen beteiligen?
Ja, auf jeden über Lohn oder Gehalt eingezahlten Betrag legen wir als Unternehmen den gleichen Betrag drauf, bis zu 360 Euro jährlich. Das entspricht dem Steuerfreibetrag, der bei Programmstart galt und den wir damals vollständig ausschöpften. Als der Gesetzgeber 2021 den Freibetrag auf 1440 und 2024 auf 2000 Euro anhob, erhöhten wir den Zuschuss nicht. Das ist bei der Beteiligungsquote von 50 Prozent finanziell nicht darstellbar. Stattdessen ermöglichen wir den Mitarbeitenden, die Differenz steuerfrei per Entgeltumwandlung einzuzahlen, automatisch über die Abrechnung, denn wir wollen niemandem zumuten, selbst zwischen steuerfreien und steuerpflichtigen Anteilen zu unterscheiden.

„Unternehmen sollten nicht denken, dass sich ein Mitarbeiterbeteiligungsprogramm mit Excel verwalten lässt.“

Wer ist überhaupt teilnahmeberechtigt?
Berechtigt ist jeder Mitarbeitende nach einem Jahr Betriebszugehörigkeit, unabhängig von Beschäftigungsumfang oder Einsatzbereich. Die Teilnahme ist freiwillig: Jede und jeder bekommt ein Angebot, muss sich aber aktiv anmelden. Die einjährige Wartezeit ist eine bewusste Entscheidung: Das Modell ist als Retention-Instrument konzipiert, nicht als Recruiting-Maßnahme. Wer im ersten Jahr ist, soll das Unternehmen erst noch kennenlernen.

Wie oft machen Sie Ihren Mitarbeitenden ein Beteiligungsangebot?
Wir machen ihnen jedes Jahr ein neues Beteiligungsangebot. Das klingt aufwendig, hat sich aber bewährt, denn in acht Jahren haben sich die Rahmenbedingungen wie Steuerfreibeträge mehrfach geändert. Die jährliche Struktur gibt uns Flexibilität. Viele Beschäftigte schließen Jahr für Jahr einen neuen Vertrag ab und nehmen den jährlichen Unternehmenszuschuss von bis zu 360 Euro mit.

Was bietet das Modell außer dem Unternehmenszuschuss?
Wir bieten unseren Mitarbeitenden eine Verzinsung. Diese besteht aus zwei Komponenten: einer fixen Basisverzinsung von drei Prozent und einer variablen Komponente von bis zu vier Prozent, die an das Konzernergebnis geknüpft ist. In einem guten Geschäftsjahr erhalten die Beteiligten also insgesamt bis zu sieben Prozent Zinsen. Im ersten Programmjahr 2018/19 waren es sechs Prozent, seitdem immer sieben.

Und was machen Sie in Geschäftsjahren, in denen das Ergebnis negativ ist?
Den Fall hatten wir noch nicht. Im schlechtesten Fall würde die Basisverzinsung auf zwei Prozent sinken, und die variable Komponente entfiele ganz.

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Wie ist die variable Komponente konkret an den Unternehmenserfolg geknüpft?
Die variable Verzinsung ist gestaffelt: Bis zu einer bestimmten Konzernergebnisschwelle gibt es zwei Prozent variable Verzinsung. Ab einem höheren Ergebnisniveau drei, bei der Spitzenstufe vier Prozent. Die konkreten Schwellenwerte geben wir nicht bekannt. Das Grundprinzip ist aber klar: Wer beteiligt ist, profitiert vom Unternehmenserfolg – und trägt in schlechten Zeiten ein begrenztes Risiko. Das ist kein verstecktes Konstrukt, sondern Teil des Modells.

Wie zahlen Sie die Zinsen aus?
Die Zinsen zahlen wir jährlich aus. So sehen die Mitarbeitenden den Effekt tatsächlich.

Haben Sie Daten dazu, wie sich die Beteiligung auf die Mitarbeiterbindung auswirkt?
Ja – und diese Zahlen haben uns selbst überrascht. Wir haben Ende 2025 ausgewertet, wie die Beteiligungsquote unter den Mitarbeitenden aussah, die das Unternehmen seit 2018 verlassen haben. Diese Analyse haben wir um Rentenaustritte bereinigt, um nur freiwillige Abgänge zu betrachten. Das Ergebnis: Bei den Angestellten hatten 88 Prozent der Abgänger keine Mitarbeiterbeteiligung, bei den gewerblichen Mitarbeitenden waren es sogar 97 Prozent.

Führen Sie die Bindung auf die Beteiligung zurück?
Natürlich sind das Korrelationen, keine Kausalitäten – es gibt immer viele Gründe, wenn jemand ein Unternehmen verlässt. Aber der Zusammenhang ist deutlich und lässt sich kaum ignorieren. Und er spiegelt sich in unserer Fluktuation wider: Im gewerblichen Bereich hat die Baubranche oft eine Fluktuation von rund 30 Prozent, unsere liegt unter 20.

Was passiert, wenn eine beteiligte Person kündigt?
In der Regel unterliegt das eingezahlte Kapital einer Sperrfrist von fünf Jahren. Doch wenn ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, bekommt er alles unmittelbar ausgezahlt: eingezahltes Kapital plus Unternehmensanteil. Ohne Abzug, ohne Wartezeit.

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COMP & BEN

Dieser Beitrag ist zuerst im Vergütungsmagazin Comp & Ben erschienen. Das Onlinemagazin berichtet in sechs regulären Ausgaben pro Jahr und einer jährlichen Sonderausgabe über aktuelle Themen rund um Compensation & Benefits und betriebliche Altersversorgung (bAV). Hierkönnen Sie das Magazin kostenlos herunterladen – undhierkönnen Sie den COMP-&-BEN–Newsletter abonnieren.

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Das Baugewerbe hat eine heterogene Belegschaft. Wie gelingt es, dass alle das Modell verstehen?
Das war eine der zentralen Gestaltungsaufgaben. Ein Vertragswerk für eine stille Beteiligung ist komplex und muss juristisch wasserdicht sein. Aber wenn ein Mitarbeiter auf der Baustelle es dreimal lesen muss, bevor er es versteht, haben wir ein Problem. Dann ist die Hürde nicht das Geld, sondern die Sprache. Wir haben daher einen pragmatischen Verständlichkeitstest gemacht. Alle Unterlagen haben wir vorab ausgewählten Mitarbeitenden vorgelegt, darunter auch den Betriebsratsvorsitzenden unserer größeren Gesellschaften. Wir haben sie gefragt: Was versteht ihr? Was nicht? Wo können wir noch klarer formulieren? Dieser Schritt hat doppelt gewirkt: Wir konnten die Unterlagen verbessern, und zugleich fühlten sich die Betriebsräte von Anfang an einbezogen. Das kam der Akzeptanz des Programms in der Belegschaft spürbar zugute.

Wie läuft die Administration des Programms ab?
Zu Beginn haben wir alles postalisch abgewickelt. Heute läuft alles digital. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erhalten Einladungen per privater E-Mail-Adresse, schließen Verträge über ein Online-Portal ab, laden Zins- und Steuerbescheinigungen dort herunter, und die Kapitalertragsteuer führen wir direkt ab. Für alle, die noch nicht teilnehmen und daher keine E-Mail von uns erhalten, legen wir regelmäßig Informationszettel in die Lohn- und Gehaltsabrechnung. Zudem sind wir auf Betriebsversammlungen präsent – bei 60 Einzelunternehmen in der Gruppe ist das durchaus ein aufwendiger Prozess – aber wichtig.

Auf dem Weg zum Mitarbeiterprogramm gab es bestimmt auch Herausforderungen. Was empfehlen Sie aus Ihrer Erfahrung anderen Unternehmen?
Es gibt zwei Punkte. Erstens empfehle ich, direkt digital zu starten. Wir begannen mit Papier und Post, weil die Digitalisierung noch nicht so weit war und wir loslegen wollten. Das hat uns Jahre unnötiger Arbeit gekostet. Zweitens empfehle ich: Wählen Sie das Kalenderjahr als Programmlaufzeit. Wir haben 2018 mit dem 1. Oktober gestartet, weil wir unbedingt anfangen wollten. Das macht Zinsberechnung und administrative Abläufe unnötig kompliziert.

Haben Sie noch einen Tipp?
Unternehmen sollten nicht denken, dass sich ein solches Programm mit Excel verwalten lässt. Anfangs mag das funktionieren. Ab einer gewissen Teilnehmerzahl brauchen Sie eine digitale Infrastruktur mit automatisierten Buchungsbelegen, digitalem Vertragsabschluss und einem Mitarbeiterportal.

Zum Abschluss: Wie ist die Mitarbeiterbeteiligung in Ihr Gesamtvergütungskonzept eingebettet?
Wir haben ein breites Paket, etwa Jobrad, eine betriebliche Zusatzkrankenversicherung mit 600 Euro jährlichem Budget für Brillen, Physiotherapie und anderes, Mitarbeiterrabatte über Corporate Benefits und die betriebliche Altersversorgung. All das nehmen die Beschäftigten wahr. Aber die Mitarbeiterbeteiligung hat eine andere Qualität. Sie ist – anders als das Thema Rente – konkret: Die Zinsen kommen jährlich auf das Konto. Mitarbeitende sehen, was das Unternehmen dazugibt, und sind Teil von etwas.

Unternehmen ab 500 Mitarbeitenden schaffen zunehmend eigene Comp-&-Ben-Stellen – getrieben von Wettbewerbsdruck, Inflation und der EU-Entgelttransparenzrichtlinie. Personalberater Tobias Krähahn erklärt, welche Kompetenzen, welches Mandat und welches Gehalt HR für den ersten Comp-&-Ben-Experten einplanen sollte.

Personalwirtschaft: Herr Krähahn, wie hat sich der Markt für Comp-&-Ben-Positionen in den vergangenen Jahren entwickelt – insbesondere im Mittelstand?
Tobias Krähahn: Comp & Ben ist insgesamt eine sehr gefragte Disziplin geblieben, auch wenn der Markt nach der Boomphase leicht rückläufig ist – ähnlich wie der gesamte HR- und Arbeitsmarkt. Was uns aber auffällt: Das Thema wird in immer kleineren Organisationen verankert. Früher war Reward ein Thema, das den großen Konzernen vorbehalten war. Dort gab es eigene Reward-Teams, ausgefeilte Grading-Systeme und Gehaltsbänder. Im Mittelstand existierte das Thema zwar, aber ohne festen Platz – es lag mal bei der HR-Leitung, mal beim HR Business Partnering, manchmal sogar in der Entgeltabrechnung oder gleich bei der Geschäftsführung. Das hat sich deutlich verändert.

Woran machen Sie das fest?
Wir als Personalberatung bekommen immer mehr Suchanfragen von mittelständischen Unternehmen mit 1.000 bis 2.000 Mitarbeitenden. Unser persönlicher Rekord war kürzlich ein Unternehmen mit nur 700 Beschäftigten. Sie alle möchten ihren ersten Comp-&-Ben-Experten als eigenständige Einheit integrieren. Häufig soll ein solcher Experte in einer Stabsstelle mit direkter Berichtslinie zur Personalleitung oder zur Geschäftsführung eingeführt werden.

Vor zwei Jahren hat die DIN-Gruppe ihr Arbeitszeit- und Vergütungsmodell neu aufgestellt. Ob es funktioniert, war damals unklar. Nun zieht CHRO Karsten Bich eine positive Bilanz.

Wenn Karsten Bich zwei Jahre zurückblickt, erinnert er sich auch an seine damaligen Zweifel: „Ich fand unser neues Arbeitszeit- und Vergütungsmodell toll, habe mich damals aber auch gefragt: Wird es funktionieren?“  

Heute stellt sich der Geschäftsleiter und CHRO des Deutschen Instituts für Normung (DIN) diese Frage nicht mehr, denn er kann sie klar mit „ja“ beantworten. „Wir haben festgestellt, dass unser Modell genau das hervorgerufen hat, was wir wollten“ zieht Bich Bilanz und zielt dabei insbesondere auf die Bindungswirkung ab. „Es gab nur geringe Kapazitätssteigerungen. Doch viel wichtiger als das rechnerische Ergebnis ist der Bindungseffekt. Das neue Modell bindet unsere Mitarbeitenden an unser Haus.“ Bich wagt sogar einen Vergleich: „Wenn ich mit den Coca-Colas und den Audis um dieselben Talente um die Wette pitche, dann ist das flexible Arbeitszeit- und das transparente Vergütungsmodell etwas, das wir anbieten, die anderen in dieser Form aber nicht.“ 

Bei Stada richtet sich der Bonus für Mitarbeitende unter anderem danach, wie diese die Unternehmenswerte im Arbeitsalltag leben. Das Modell hat der Arzneimittelhersteller vor sieben Jahren eingeführt. Nun zieht er Bilanz.

Die Unternehmenskultur ist ein wesentlicher Treiber für die Performance des Arzneimittelkonzerns Stada (Eigenschreibweise STADA). Davon sind Ruben Lopez Bouza und Timo Blache über zeugt. Mehr noch: Die beiden Vergütungsexperten beim Arzneimittelhersteller Stada folgern daraus, dass es ein logischer und angemessener Schritt war, dass der Konzern die Unternehmenswerte mit der Vergütung verzahnt hat.

Nach einer Praxisphase von sieben Jahren zieht der Konzern nun eine positive Bilanz. Nicht nur die Zahlen zeigen, dass das neue Vergütungsmodell erfolgreich ist, sondern es hat auch einen Impact auf jeden einzelnen Mitarbeiter und die Teams. Blache betont: „Ich als Mitarbeiter merke den Unterschied tatsächlich. Es ist ein besonderes Miteinander. Wir achten viel mehr darauf, die Werte zu leben.“

Pay-Equity-Software hilft dabei, eine transparente und faire Vergütungsstruktur aufzubauen. Drei Experten geben Tipps, worauf Unternehmen bei der Auswahl eines IT-Tools achten sollten. 

Stellen Sie sich vor: Ihre HR-Abteilung verwaltet Gehaltsdaten in unzähligen Excel-Tabellen. Diese sind weder einheitlich gepflegt noch miteinander verknüpft. Eine systematische Analyse auf Lohnlücken nach Geschlecht, Herkunft oder Alter, so wie Sie es nach den Vorgaben der EU-Entgelttransparenzrichtlinie vorlegen können müssten, ist so kaum möglich.

Zudem häufen sich Anfragen Ihrer Mitarbeiterinnen, da diese vermuten, dass sie im Vergleich zu männlichen Kollegen in vergleichbaren Positionen schlechter bezahlt werden. Was könnten Sie in dieser Situation tun? Wie können Sie Gehaltsdaten strukturieren und mögliche Gehaltsunterschiede identifizieren?

Bei diesem Prozess kann Ihnen eine Pay-Equity-Software helfen. Sie könnte nicht nur die Gehaltsdaten analysieren, sondern auch gewährleisten, dass Sie die gesetzlichen Berichtspflichten automatisiert erfüllen. Gleichzeitig könnte sie Ihnen durch die Analyse helfen, das Vertrauen der Belegschaft durch mehr Transparenz zurückzugewinnen. Doch hierbei gibt es einiges zu beachten.  

Pay-Equity-Software auswählen: Drei Kernkriterien – bedienbar, bezahlbar, integrierbar 

Zunächst ist die Wahl der passenden Pay-Equity-Software in einem unübersichtlichen Markt nicht einfach. „Sie sollten darauf achten, dass drei Kernmerkmale erfüllt sind“, rät Philipp Schuch, Gründer und Geschäftsführer des Softwareunternehmens QPM Quality Personnel Management. Er sagt: „Gute Software zeichnet aus, dass sie bedienbar, bezahlbar und integrierbar ist.“

Gerade die Integrierbarkeit in andere IT-Systeme ist wichtig, denn, falls Sie bereits eine HR-Software benutzen, müssen beide Systeme miteinander verknüpft werden. Bei der Systemintegration habe sich in den vergangenen Jahren viel getan, sagt Schuch: „Wenn wir die Integration in das IT-System anschauen, ist es heute ziemlich selbstverständlich, dass man sich mit vertretbarem Aufwand zuverlässig mit einem anderen System verbinden kann.“

Stefan Würz, Senior Principal vom Beratungsunternehmen Mercer Deutschland, ist in dieser Hinsicht etwas skeptischer. Er warnt vor übertriebenen Erwartungen: „Nach meiner Erfahrung haben Unternehmen nach wie vor große Schwierigkeiten, aus den vorhandenen verschiedenen Datenquellen die erforderlichen Informationen in einem System zusammenzuführen.“ Aus seiner Sicht gelinge es nicht immer, die Schnittstellen gut zu bedienen, weil Daten unterschiedlich erfasst wurden oder Payroll-Systeme nur begrenzte Schnittstellen haben. Das erschwere den Austausch mit IT-Tools und müsse somit bei der Auswahl von Software geprüft werden. 

Einen weiteren Aspekt, den Softwarenutzer und -nutzerinnen beachten sollten, nennt Michael Kind, Director beim Beratungshaus Kienbaum Consultants International: „Ich halte Modularität für wichtig, denn nicht jeder braucht alles.“ Damit meint er, dass sich User aus einem Gesamtsoftwarepaket nur die Module heraussuchen können sollten, die sie benötigen. „Wenn die einzelnen Komponenten gut integriert sind und gut miteinander kommunizieren, kann ich mir jeweils den besten Anbieter heraussuchen. Das ist heute technisch machbar“, so der Berater. 

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Datenlage in der Vergütung: Das unterschätzte Problem vor jeder Software-Einführung 

Doch bevor ein Unternehmen überhaupt ein Tool oder Module nutzen kann, muss es seine eigene Datenlage analysieren. Würz schildert die Realität vieler Unternehmen: „Es gibt tatsächlich Großunternehmen, die immer noch eine Exceltabelle pflegen, weil diese flexibel ist.“ Für zeitgemäß hält er das keinesfalls. Er empfiehlt daher: „Schauen Sie Ihre Datenlage an, prüfen Sie, welche Daten verfügbar sind und wie sauber diese erfasst sind, bevor Sie ein Tool auswählen.“ Ansonsten könne auch das beste Tool nicht helfen.  

Schuch kennt aus seiner Beratungspraxis auch Unternehmen, die zwar zentrale HR-Systeme haben, diese dennoch nur einen Ausschnitt der Vergütungsdaten abbilden: „Auch in großen Systemen sind mitunter nur das Grund- und das Zielgehalt, nicht aber das Istgehalt oder Nebenleistungen erfasst.  

Darüber hinaus gebe es eine weitere Lücke, die Unternehmen zuerst beheben sollten, bevor sie eine Software nutzen, so Kind: „In den Köpfen von HR und HR-Controllern steckt viel Wissen. Einiges davon ist nirgendwo aufgeschrieben.“ 

So wissen Personalfachleute  beispielsweise, warum jemand vor Langem ein überdurchschnittliches Einstiegsgehalt bekommen hat, welche Benchmarks aus Vergütungsstudien auf das eigene Unternehmen tatsächlich zutreffen oder auch dass zwei formal gleiche Jobtitel in verschiedenen Abteilungen faktisch unterschiedliche Verantwortungen haben. 

Aus den Daten ersichtlich ist dieses Wissen häufig nicht. HR muss es daher vor der Einführung eines Tools manuell erfassen. Nur so entsteht eine solide Datenbasis, auf der das Tool ansetzen kann. 

Welches Pay-Equity-Tool passt zu meinem Unternehmen? So treffen HR-Teams die richtige Entscheidung  

Doch wie können Unternehmen nun das richtige Tool für sich finden? Ein Geheimrezept dafür nennen die Berater nicht, geben aber ein paar Entscheidungshilfen mit an die Hand. „Ich glaube nicht, dass es die drei goldenen Tipps oder den Entscheidungsbaum gibt, mit dem ich automatisch das passende Tool finde“, stellt Kind fest. Vielmehr müssten sich die Nutzenden mit ihrer Ist-Situation auseinandersetzen und sich klar werden, welche Soll-Situation sie erreichen möchten.  

Wichtig sei es zudem, so Schuch, die technischen Rahmenbedingungen zu klären, beispielsweise an welchem Standort das Tool eingesetzt werden soll. Schließlich muss das Tool die jeweiligen rechtlichen Rahmenbedingungen berücksichtigen.  

Wichtig ist auch, dass HR und die Vergütungsexperten sowie -expertinnen nicht allein gelassen werden, wenn sie eine Pay-Equity-Software einsetzen möchten. Würz betont: „Das Ergebnis hängt entscheidend davon ab, dass die Personen in HR und Vergütung den Rückhalt insbesondere der Geschäftsführung haben und die Ressourcen bekommen, sich mit dem Thema auseinandersetzen zu können.“  

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Bei der Auswahl der Tools können Unternehmen auf ein breites Marktangebot zurückgreifen. Es gibt mittlerweile viele etablierte, aber auch neuere Anbieter. „Anbieter aus dem europäischen Raum sind oft etwas preisgünstiger als aus dem US-amerikanischen Raum“, stellt Schuch fest. Aus Sicht der Berater kann es sinnvoll sein, auf die Modelle etablierter Softwareanbieter zurückzugreifen, da diese viel Erfahrung im Markt haben, Stellenbewertungsmethoden gut einschätzen können und somit Bewertungsmaßstäbe im Kontext der Entgelttransparenzrichtlinie abbilden können. 

Doch auch neue Marktteilnehmer bieten Software an, die für manch ein Unternehmen eine passende Option sein kann. Schließlich sei es keine „Raketenwissenschaft“, ein Tool zu entwickeln, wie Würz veranschaulicht. Zudem können neue Marktteilnehmer mitunter mit ihrer Agilität punkten. Kind ergänzt: „Es kommt auch auf den Risikoappetit eines Unternehmens an, ob es einen neuen Marktteilnehmer in Erwägung zieht oder lieber ein etabliertes Tool auswählt.“

Eine weitere Option kann sein, sich ein eigenes Modell zu bauen. Dabei sollten die Unternehmen den Aufwand jedoch nicht unterschätzen: „Wir sehen bei Kunden, die ein eigenes Modell entwickeln, immer wieder, dass sie erst spät bemerken, wie viele Dimensionen und welche Komplexität da drinstecken“, stellt Würz fest. 

Für welche Option sich Unternehmen auch entscheiden, wichtig ist zu prüfen, dass das Tool den Datenschutzanforderungen entspricht, denn – da sind sich die drei Experten einig – Datenschutz habe insbesondere in einem so sensiblen Bereich wie der Vergütung eine große Bedeutung.

Equal Pay als Change-Projekt: Warum Pay-Equity-Software nur mit Kommunikationsstrategie funktioniert  

Auch Einigkeit herrscht darin, dass die Einführung eines Pay-Equity-Tools ein Change-Projekt ist, das kommunikativ begleitet werden muss. Unternehmen brauchen dafür eine gute Kommunikationsstrategie, da bei Themen rund um Gehalt schnell Misstrauen in der Mitarbeiterschaft aufkommen kann. Dabei kann auch die Unterstützung durch einen externen Berater oder eine externe Beraterin sinnvoll sein. Er oder sie kann den Prozess mit einem Außenblick ergänzen und, wie Würz sagt, kann „ein externer Berater einer Geschäftsführung möglicherweise Dinge sagen, die man intern besser nicht aussprechen sollte“. 

Fazit: Saubere Daten, klare Governance – die Auswahl von Pay-Equity-Software ist Chefsache  

Das Fazit: Bei der Auswahl eines Pay-Equity-Tools sollten Unternehmen sorgfältig vorgehen. Saubere Daten, eine belastbare Stellenbewertung und klare interne Governance bilden die Grundlage, auf der Analysetools aufbauen sollten. Für Vergütungsverantwortliche gilt daher: Die Auswahl des Pay-Equity-Tools ist eine strategische Entscheidung. Doch, wie Würz betont, sind solche Tools kein Selbstläufer: „Allein das Tool hilft nicht, egal, wie gut es ist. Unternehmen brauchen auch ein Verständnis dafür, wie die Organisation funktioniert und wie und weshalb dann damit zusammenhängende (Vergütungs-)Entscheidungen getroffen werden.“ 

Vertriebsvergütung neu aufstellen: Wann greift ein Bonusmodell – und wann ist Provision die bessere Wahl? Dr. Jan Helge Guba, Geschäftsführer bei Prof. Schmitz & Wieseke, erklärt, warum Führung wichtiger ist als jedes Vergütungssystem und worauf Unternehmen beim Wechsel achten müssen.

Vergütungsmodelle im Vertrieb stehen immer wieder auf dem Prüfstand. Doch wie können Unternehmen ein System gestalten, das fair, motivierend und zugleich zukunftsfähig ist? Antworten darauf hat Dr. Jan Helge Guba, Senior Researcher an der Ruhr-Universität Bochum und Geschäftsführer beim Beratungsunternehmen Prof. Schmitz & Wieseke.

COMP & BEN: Herr Dr. Guba, warum rollen Unternehmen das Thema Vertriebsvergütung immer wieder neu auf?
Dr. Jan Helge Guba: Die Antwort ist vielschichtig, lässt sich aber vereinfacht auf einen Nenner bringen: Die Welt verändert sich. Märkte wachsen, stag­nieren oder schrumpfen. Geschäftsmodelle geraten unter Druck – gerade im zentraleuropäischen Raum, in dem viele Unternehmen traditionell produktorientiert arbeiteten und nun versuchen, Dienstleistungen und Solutions stärker einzubinden. Wenn sich ein Geschäftsmodell verändert, funktionieren auch bisherige Vergütungsmodelle oftmals nicht mehr. Hinzu kommt, dass sich zugleich die Bedürfnisse der Mitarbeitenden wandeln, und das generationsübergreifend. So entsteht von verschiedenen Seiten immer wieder Druck, Vergütungsmodelle anzupassen.

Entstehen dabei neue Modelle?
Die grundlegenden Bausteine haben sich kaum verändert. Was sich ändert, ist die Zusammensetzung und Gewichtung. Im Kern geht es immer darum, das Sicherheitsbedürfnis der Menschen einerseits und eine Performance-Orientierung der Unternehmen andererseits auszubalancieren. Dieses Gleich­gewicht muss je nach Fokus immer wieder neu justiert werden.

Wann sollte ein Unternehmen sein Modell überarbeiten?
Ich bin kein Freund fester Intervalle. Viele Unternehmen arbeiten über Jahre gut mit ihrem Modell. Es gibt aber klare Auslöser. Ein wichtiger ist der Wandel der Vertriebsstruktur, beispielsweise wenn Unternehmen von einer produktorientierten zu einer markt- oder kundengruppenorientierten Organisation wechseln. Dann passen produktbezogene Ziele schlicht nicht mehr.

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Gibt es weitere Auslöser?
Ein weiterer Impuls kann die Veränderung des Geschäftsmodells sein. Das klassische Beispiel ist Hilti mit seinem Flottenmodell: Kunden kaufen statt Einzelgeräten ein Abonnement, bei dem Geräte immer wieder durch neue Modelle ausgetauscht werden und das auch Wartungsleistungen umfasst. Wenn ich auf Aboverträge von 100 Euro im Monat dasselbe Provisionsmodell anwende wie zuvor auf hochpreisige Einzelgeräte, ist das für den Vertrieb schlicht unattraktiv. Das Modell scheitert. Die Hilti-Vertriebler haben damals tatsächlich rebelliert, das habe ich aus erster Hand gehört. Neben der Vergütungsanpassung brauchte es daher auch Field Coaches, die zeigten, wie man Dienstleistungen überhaupt verkauft.

Was ist außer einem passenden Vergütungsmodell wichtig?
Das Allerwichtigste ist Führung. Viele Unternehmen sehen das Vergütungsmodell als Führungsersatz, also als ein Instrument, das die Mitarbeitenden von allein steuert. Das funktioniert kurzfristig teilweise, aber nicht nachhaltig.

Warum?
Gute Führung bedeutet, nah dran zu sein, gemeinsam Wege zur Zielerreichung zu entwickeln und konkrete Pläne zu erarbeiten. Das halte ich für wichtiger als die Vergütungsstruktur selbst, auch wenn beides zusammenwirken muss. Zudem ist Vergütung kein Allheilmittel – sie muss eingebettet sein in ein umfassendes Change Management.

Gibt es ein Vergütungsmodell für den Vertrieb, das Sie empfehlen?
Es gibt kein Universalmodell. Ich habe mittlerweile in mehr als 30 Projekten Unternehmen zu ihrer Vertriebsvergütung beraten, doch das Ergebnis war nie das Gleiche. In etwa zwei Dritteln der Fälle bevorzuge ich jedoch eine zielbasierte Bonusvergütung gegenüber einem reinen Provisions- oder einem Prämienmodell.

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COMP & BEN

Dieser Beitrag ist zuerst im Vergütungsmagazin Comp & Ben erschienen. Das Onlinemagazin berichtet in sechs Ausgaben pro Jahr über aktuelle Themen rund um Compensation & Benefits und betriebliche Altersversorgung. Hier können Sie das Magazin kostenlos herunterladen – und hier können Sie den COMP-&-BEN–Newsletter abonnieren.

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Warum?
Ein Bonus erlaubt eine individuelle Differenzierung, das heißt, er ist an eine individuelle Zielerreichung geknüpft. Damit bildet er verschiedene Anforderungen besser ab und ist flexibler. Ein Provisionsmodell ist dagegen einfach, transparent und direkt. Es gibt feste Prämien- oder Provisionssätze für alle. Das kann in manchen Fällen geeignet sein, besonders wenn das Marktpotenzial schwer planbar ist oder die Organisation schnell wächst.

Haben Bonussysteme auch Nachteile?
Ja, der Nachteil ist: Ein Bonusmodell stellt hohe Anforderungen an den Zielsetzungsprozess. Das wird oft unterschätzt. Außerdem fehlt im Bonusmodell der automatische Gehaltsanpassungsmechanismus, den ein Provisionsmodell implizit mitliefert. Dort gilt: Wer mehr Umsatz macht, verdient automatisch mehr, was gewissermaßen als Karriere­pfadersatz wirkt. Wechseln Unternehmen jedoch zu einem Bonusmodell, müssen sie diesen Mechanismus aktiv ersetzen, sonst fallen sie nach zwei bis drei Jahren auf die Nase.

Was macht aus Ihrer Sicht einen guten Zielsetzungsprozess aus?
Der Königsweg ist, Ziele nicht rückwärtsgewandt aus dem Ist abzuleiten, also nicht einfach „Vorjahr plus fünf Prozent“ zu definieren, sondern das individuelle Potenzial zu berücksichtigen: Wo liegen Wachstumschancen? Welche Warengruppen bieten besonderes Potenzial? Das setzt voraus, dass Unternehmen ihre Potenziale erst einmal systematisch erarbeiten. In vielen Firmen ist an dieser Stelle noch ein blinder Fleck.

Braucht es noch mehr?
Es braucht Zeit. Wer sich diese Zeit nicht nehmen kann, sollte ernsthaft überlegen, ob für ihn ein einfaches Provisionsmodell nicht die bessere Wahl wäre. Denn ein übereilt ausgerolltes Bonusmodell ist schlechter als gar keins.

Wen sollten Unternehmen unbedingt einbeziehen, wenn sie ihr Vergütungsmodell neu konzipieren möchten?
Der Vertrieb und die HR-Abteilung müssen im Boot sein. Ich bin außerdem ein Befürworter davon, Mitarbeitende und den Betriebsrat frühzeitig einzubeziehen. Das ist vertrauensbildend und erleichtert die spätere Implementierung erheblich. Die Sorge, dass der Flurfunk losgeht, ist verständlich, aber wer keine bösen Absichten hat – und das ist in 90 Prozent der Fälle so –, sollte den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit geben, mitzuwirken. Bedenken lassen sich auf diese Weise frühzeitig aus dem Weg räumen.

Mitarbeitende haben unterschiedliche Sicherheits­bedürfnisse. Wie lässt sich das in der Vergütung abbilden?
Es gibt im Wesentlichen zwei Ansätze. Der erste sind Wahlmodelle: Innerhalb eines definierten Rahmens – etwa 20 oder 30 Prozent variabler Anteil – können Mitarbeitende selbst entscheiden, wie viel Sicherheit sie wollen. Ein höherer variabler Bonus bietet bei Überperformance entsprechend mehr Bonus. Wichtig ist, dass die Höhe des variablen Bonus für das Unternehmen attraktiv bleibt. Ein „Hängemattenmodell“, bei dem jemand ohne Leistung dennoch gut verdient, wäre kontraproduktiv.

Welches ist der zweite Ansatz?
Dabei definiert das Unternehmen bewusst eine starke Performance-Kultur. Es bietet zum Beispiel keine Sicherheitsvariante an und sagt: „Wenn Leute darauf keine Lust haben, sind sie nicht die richtigen für unser Unternehmen.“ Das kann funktionieren, wenn diese Kultur gewachsen ist. Vorsicht ist jedoch bei abrupten Richtungswechseln geboten: Ich kenne ein Unternehmen, das von 80 Prozent variablem Anteil auf 20 Prozent gewechselt hat. Kurzfristig sank die Fluktuation – mittelfristig kehrte sie zurück. Gleichzeitig verließen viele High Performer das Unternehmen, weil sie sich nicht mehr entfalten konnten.

Was empfehlen Sie, um High Performer zu halten?
Vor allem sollten Sie keine Caps einführen, also eine Deckelung des Bonus. Das frustriert High Performer. Denn: Wer gut rennt, will auch weiter rennen dürfen. Gleichzeitig gilt: Kein Modell sollte ausschließlich auf diese Gruppe ausgerichtet sein. Den größten Hebel hat man, wenn man die breite Mitte bewegt – sie macht in einer Normalverteilung etwa 60 Prozent des Vertriebsteams aus, während High Performer nur rund 15 Prozent stellen.

Das klingt wenig attraktiv für High Performer.
Ja, daher kann es in Ausnahmefällen sinnvoll sein, einzelne High Performer aus einem Modellwechsel herauszunehmen und sie mit dem alten Modell weiterlaufen zu lassen. Das sollten Sie aber eher diskret handhaben. Außerdem lässt sich auch bei 20 Pro­zent variablem Anteil mit einer gut gestalteten Auszahlungskurve ein starker Anreiz setzen: Wer bei 120 Prozent Zielerreichung 200 oder 250 Prozent seines Bonus erhält, hat einen echten Grund zu liefern.

Wie viel Zeit braucht es, die Vertriebsvergütung neu aufzustellen?
In der Regel sind drei Monate bis zum fertigen Konzept realistisch, danach folgt die Implementierung. Hilfreich kann als Vertrauensanker eine externe Begleitung sein, denn wenn die Geschäftsführung ankündigt, das Vergütungsmodell ändern zu wollen, reagieren die Mitarbeitenden fast immer mit Misstrauen. Sie fürchten, dass ihnen etwas weggenommen wird. Eine neutrale externe Perspektive kann das abfedern, ist aber nicht zwingend erforderlich

Kann Künstliche Intelligenz bei dem Projekt helfen?
Künstliche Intelligenz (KI) kann bei der Konzeptentwicklung inzwischen erstaunlich gute Impulse geben – aber den Veränderungsprozess wirklich begleiten, Business Cases mit realen Mitarbeiterdaten rechnen und die Implementierung vor Ort steuern, das bleibt Menschenaufgabe.

Was empfehlen Sie abschließend?
Zwei Dinge sind mir besonders wichtig. Erstens: Rechnen Sie Business Cases durch. Simulieren Sie, was ein neues Modell im vergangenen Jahr für einzelne Mitarbeitende und für die Bruttolohnsumme bedeutet hätte – bei verschiedenen Umsatzszenarien. Das schafft Vertrauen. Zweitens: Unterschätzen Sie den Veränderungsprozess nicht. Es braucht ein gutes Konzept und eine durchdachte Implementierung mit dem richtigen Timing, Schulungen für Führungskräfte und Kalkulationshilfen für Mitarbeitendengespräche.

Und dann dürfte nichts schiefgehen?
Schätzungsweise reagieren etwa zwei Drittel der Mitarbeitenden auf neue Vergütungsanreize mit einer Verhaltensanpassung. Ohne begleitende Führung verpufft dieser Effekt jedoch mittelfristig wieder. Etwa ein Drittel der Belegschaft bewegt sich ohnehin kaum, egal, welches Modell Sie wählen.

]]> https://www.personalwirtschaft.de/themen/comp-ben/bav-preis-3-preis-in-der-kategorie-grossunternehmen-commerzbank-206176/ Wed, 08 Jul 2026 06:15:00 +0000 https://www.personalwirtschaft.de/?p=206176

Die Commerzbank betreut mehr als zehn Millionen Kunden im Segment Privat- und Unternehmerkunden in Deutschland. Sie ist internationale Partnerin von rund 24.000 Firmenkundenverbünden. Für ihre rund 25.000 Mitarbeitenden in Deutschland bietet sie ein bAV-Modell über eine Direktzusage an. Ergänzend sind die Mitarbeitenden über den Versicherungsverein des Bankgewerbes abgesichert.

Die Commerzbank betreut mehr als zehn Millionen Kunden im Segment Privat- und Unternehmerkunden in Deutschland. Sie ist internationale Partnerin von rund 24.000 Firmenkundenverbünden. Für ihre rund 25.000 Mitarbeitenden in Deutschland bietet sie ein bAV-Modell über eine Direktzusage an. Ergänzend sind die Mitarbeitenden über den Versicherungsverein des Bankgewerbes abgesichert.

Für ihr Kommunikationskonzept rund um die betriebliche Altersversorgung (bAV) erhielt die Commerzbank den dritten Platz beim Deutschen bAV-Preis 2026 in der Kategorie „Großunternehmen“. Die Jury würdigte vor allem die speziell auf junge Talente wie Auszubildende, Studierende, Trainees und Berufseinsteiger ausgerichtete Kommunikation.

„Unser prämiertes Modell setzt auf eine klare und verständliche Kommunikation, die speziell auf die Bedürfnisse unserer Mitarbeitenden abgestimmt ist“, betont Dr. Matthias Wohlgemuth, Vice President Global Pensions bei der Commerzbank. Wohlgemuths Kollegin, Dr. Carolin Weckbecker, ebenfalls Vice President Global Pensions, ergänzt: „Das Besondere an unserem bAV-Konzept liegt in seiner modernen und kreativen Weise: Wir nutzen Videos mit unseren Young Talents als Hauptakteure und interaktive Veranstaltungen, die zum Mitmachen und Austauschen einladen.“ Die Erklärformate seien zudem in verständlicher Sprache ohne Fachjargon verfasst. Damit gelinge es, den jungen Talenten bereits zu Beginn ihres Berufslebens Wissen rund um die Altersvorsorge zu vermitteln und ihre Wertschätzung dafür zu fördern. Altersvorsorge werde greifbarer und interessanter – aus Sicht der beiden bAV-Experten ein wesentlicher Unterschied zu traditionellen Konzepten.

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Dieser Beitrag ist zuerst im Vergütungsmagazin Comp & Ben – in der Sonderausgabe zum Deutschen bAV-Preis – erschienen. Das Onlinemagazin berichtet in sechs regulären Ausgaben pro Jahr und einer jährlichen Sonderausgabe über aktuelle Themen rund um Compensation & Benefits und betriebliche Altersversorgung (bAV). Hierkönnen Sie das Magazin kostenlos herunterladen – undhierkönnen Sie den COMP-&-BEN–Newsletter abonnieren.

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Für die Bank hat die bAV einen hohen Stellenwert. „Sie ist ein wichtiges Instrument zur Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden“, stellt Weckbecker fest. Indem das Unternehmen die finanzielle Absicherung seiner Beschädigten im Alter unterstützt, signalisiert es Wertschätzung und Verantwortung als Arbeitgeber gegenüber den Mitarbeitenden. Die Beschäftigten schätzen das Angebot: „Unser Kommunikationsansatz stößt nicht nur bei unseren Young Talents, sondern auch bei allen anderen Mitarbeitenden auf positives Feedback“, so Weckbecker. Insbesondere nähmen die Mitarbeitenden die modernen Formate und interaktiven Veranstaltungen gut an. Neben der bAV bietet die Commerzbank ihren Mitarbeitenden weitere Benefits wie Leasing-Möglichkeiten für Autos, Fahrräder und IT-Produkte und ein Mitarbeiteraktienprogramm. Die Auszeichnung ist für die Bank ein Zeichen für die Anerkennung ihres innovativen Ansatzes. „Der Preis unterstreicht, dass es sich lohnt, etwas Neues auszuprobieren“, freut sich Weckbecker. Zudem stärke er die Reputation als Arbeitgeber. Ausruhen will sich die Bank nicht auf der Auszeichnung: „Wir behalten die Bedürfnisse und Erwartungen der Mitarbeitenden im Blick und entwickeln das Konzept kontinuierlich weiter“, so Wohlgemuth.

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Volker Steuer, Global Head of HR der Deutschen Bank, fordert HR-Profis auf, aktiv an der Unternehmensgestaltung mitzuwirken.

Volker Steuer, Global Head of Human Resources der Deutschen Bank, stellte beim HR Forum Banking seine Vision zur Personalarbeit der Zukunft vor. Er erklärte, warum es in der Hand der HR-Profis liegt, ob sie im Unternehmen als strategische Partner wahrgenommen werden. 

„Der entscheidende Erfolgsfaktor der Banken der Zukunft wird sein, Menschen, Führung, Lernen, Kultur und Künstliche Intelligenz so zu verbinden, dass daraus nachhaltige Leistung entsteht.“ Mit dieser Kernthese machte Volker Steuer in seiner Keynote beim HR Forum Banking klar: HR hat nicht nur eine unterstützende Funktion im Unternehmen, sondern einen aktiven Gestaltungsauftrag. „Wir Personaler sind gefordert, Wissen mit an den Tisch und damit das Unternehmen nach vorne zu bringen.“ Steuer, seit drei Jahren Global Head of Human Resources bei der Deutschen Bank, ermutigte seine Kollegen und Kolleginnen im Publikum: „In unserer Hand liegt es, was wir daraus machen.“