Die GEA Group hat individuelle Boni abgeschafft und incentiviert nur über einen rein KPI-gesteuerten Bonusplan. Vodafone hat vor drei Jahren persönliche Ziele abgeschafft, jetzt führt das Unternehmen sie wieder ein. Ikea hat sein Bonusprogramm auf kollektive Ziele ausgerichtet. Vertreter dieser drei Unternehmen diskutierten beim Praxisforum Total Rewards im F.A.Z. Tower, wie sich Leistung honorieren lässt. Dabei sind ihre Ansätze durchaus unterschiedlich:
Durch den KPI-gesteuerten Bonusplan haben wir Klarheit geschaffen, eine klare Erwartungshaltung reingebracht.
Niko Lymberopoulos, Vice President Rewards & Performance Solutions bei der GEA Group
Uns ist Leistung sehr wichtig, und Leistung ist ein Kriterium, das sich in der Vergütung widerspiegeln sollte.
Anja Knauff, Senior Manager Reward & Recognition bei Vodafone
Unser Bonusprogramm ist auf kollektive Ziele ausgerichtet. Wenn die erfüllt werden, belohnen wir alle.
Judith Weggeman-Aicher, Total Rewards Manager bei Ikea Germany
Wer auf Boni setzt, braucht ein fundiertes System
Doch was sagt die Wissenschaft zu Bonusmodellen? Der Kölner Professor Dr. Dirk Sliwka wollte individuelle Boni nicht pauschal verteufeln. „Wenn man gute KPIs hat, kann individuelle Vergütung funktionieren“, stellte er fest. Das Problem allerdings sei, wenn es nicht fundiert aufgesetzt werde, warnte er.
Er hat in verschiedenen Experimenten wissenschaftlich belegt, wie Boni wirken. Ein Fazit: Unternehmen müssen genau schauen, was die Beschäftigten motiviere: Aufgaben oder monetäre Anreize. Nur wer das wisse, könne ein passendes Anreizsystem gestalten.
Unternehmenskultur ausschlaggebend für Leistung
Ebenso wie die anderen Unternehmensvertreter will auch Stada Leistung gezielt fördern. Dazu hat der Arzneimittelhersteller nach dem hauseigenen Motto „Culture drives performance“ vier Unternehmenswerte definiert, die sich in der Vergütung wiederfinden. Dazu gehören Integrität, unternehmerisches Handeln, Anpassungsfähigkeit und globaler Zusammenhalt.
„Wir bei Stada sehen eine starke Korrelation zwischen Werteausprägung über Short-Term-Incentive-Mechanik und Business Outcome, können aber keine wissenschaftliche Kausalität beweisen“, sagte Interim-CHRO Ruben Lopez Bouza. Dass die Verzahnung von Kultur und Vergütung dennoch ein richtiger Schritt war, belegen nach eigenen Aussagen die Zahlen: Das Unternehmen konnte seinen EBITDA in den Jahren 2017 bis 2025 verdreifachen.
Genormte Leistungsbewertung
Einen anderen Ansatz zur Leistungsbewertung verfolgt das DIN-Institut. Die Führungskräfte vergeben anhand sechs definierter Bewertungskriterien Punkte an ihre Mitarbeitenden. „Die Herausforderung war, gemeinsame Bewertungsmaßstäbe zu entwickeln“, erklärt Karsten Bich, Mitglied der Geschäftsleitung und CHRO beim DIN Deutschen Institut für Normung. Wer nicht genug Punkte hat, kann – muss aber nicht – von der kollektiven Gehaltserhöhung ausgeschlossen werden. „Ich kann niemandem etwas wegnehmen, aber ich kann ihn stehenlassen“, erklärte Bich dieses Vorgehen.
Die Leistungsbewertung ist in das flexible Arbeitszeit- und Vergütungsmodell integriert, das die DIN-Gruppe vor rund zwei Jahren gemeinsam mit Rechtsanwalt Dr. Alexander Insam von der Kanzlei Görg eingeführt hat. Die Mitarbeitenden konnten sich damals entscheiden, ob sie in das neue Vergütungsmodell wechseln oder bei der bisherigen Vergütung nach Manteltarifvertrag bleiben wollten. 86 Prozent der Belegschaft wechselten in das neue Modell. Bichs Fazit: „Das Wahl- und Wechselrecht war ein Erfolgsfaktor.“
Teamorientierte Ziele im Vertrieb
Leistungsanreize im Vertrieb brauchen wiederum andere Ansätze, vor allem in der heutigen Zeit. Welche, dazu gibt eine neue Studie der Unternehmensberatung Kienbaum Aufschluss. Laut der Studie stimmen 70 Prozent der Befragten der Aussage zu, dass eindimensionale Provisionsmodelle durch mehrdimensionale Bonussysteme abgelöst werden. Fabian Konrad und Marvin Schmidt, Autoren der Studie, betonten in ihrem Vortrag, dass individuelle Ziele zwar weiterhin im Vertrieb prägend seien, aber teamorientierte Ziele im Vertrieb an Bedeutung gewännen. „Weg von den Silos“, so ihre Empfehlung, um den Anforderungen der Kunden gerecht zu werden.
Den Führungskräften vertrauen
Eine weitere wichtige Botschaft aus dem Praxisforum: „Wenn Führungskräfte die richtigen Infos haben, treffen sie die richtigen Entscheidungen.“ Davon zeigte sich Sebastian Wetzel, Head of Compensation & Benefits bei Siemens Energy, überzeugt. Das Münchener Unternehmen hat wissenschaftlich begleitet in den vergangenen Jahren Transparenz und Gerechtigkeit bei der Vergütung geschaffen. Damit ist es gelungen, den bereinigten Gender Pay Gap von 5,16 Prozent im Jahr 2022 auf 3,67 Prozent (2025) zu senken. Damit liegt das Unternehmen weit unter dem deutschen Durchschnitt von 6 Prozent.
Ein Hebel, um den Gender Pay Gap zu reduzieren, war, Führungskräfte zu informieren: „Führungskräfte, die wussten, wie der Pay Gap ist, haben das stärker in ihren Gehaltsentscheidungen berücksichtigt“, erklärte Carolin Lachner, die als Senior Consultant Global Compensation Governance das Projekt bei Siemens Energy mitverantwortete.
Individualität bei Benefits entscheidend
Die Bedürfnisse der Mitarbeitenden stellte Magdalena Nübel, Head of Customer Relationship Manager beim Benefitanbieter Belonio, in den Mittelpunkt: „Die Individualität der Benefits entscheidet über die Wirkung: Wenn ich nur Fahrrad fahre, bringt mir ein Tankgutschein nichts.“ Sie skizzierte, dass jedes Unternehmen je nach Größe, Mitarbeiterstruktur, Lage und Problemstellungen für sich die passenden Benefits finden müsse. Dabei helfe es, die drei Bindungsarten zu kennen, nämlich, ob Mitarbeitende aus Pflichtgefühl, Kalkül oder aufgrund von Emotionen bei ihrem Arbeitgeber blieben.
Benefits sollten laut Nübel bei der emotionalen Bindung ansetzen. „Der emotionale Hebel entsteht bei kleinen Faktoren, Momenten, an die sich Mitarbeitende besonders erinnern, wie an einen Geburtstag oder ein Erlebnis, bei dem ich als Mitarbeiter weiß, mein Arbeitgeber supported mich.“ Daher seien Touchpoints außerhalb des Arbeitsalltags entscheidend. Zwar sei der Benefitsbereich auch ein Kostenfaktor, dennoch sollten Unternehmen dessen Wirkung auf die Mitarbeiterbindung nicht unterschätzen: „Fehlende Mitarbeiterbindung ist teuer. Mitarbeiter zu verlieren, kostet viel Geld“, so Nübel.
Employer Branding durch eine bAV
Auf Mitarbeiterbindung und Attraktivität als Arbeitgeber setzt auch der Aachener Schokoladenproduzent Lindt & Sprüngli. Er hat mit „Lindt My Pension“ seine betriebliche Altersvorsorge (bAV) grundlegend erneuert, weg von einer wenig geschätzten Direktzusage hin zu einem kapitalmarktorientierten Modell mit hohen Renditechancen. Das Unternehmen zahlt von jedem festangestellten Mitarbeiter ab dem ersten Arbeitstag automatisch 1,5 Prozent seines monatlichen Bruttoentgelts in die neue Altersvorsorge ein.
Für Helge Kniepen, Head of HR Competence & Payroll, ist das neue Modell ein wichtiger Baustein im Employer Branding: „Unser neues kapitalmarktorientiertes Modell kommt bei den jungen Menschen im Unternehmen sehr gut an.“ Damit kann sich Lindt als attraktiver Arbeitgeber positionieren. Das sei wichtig, da der Süßwarenhersteller genauso wie große Technologieunternehmen wie Bosch und Siemens um Tech-Talente ringe, von diesen jedoch kaum als Arbeitgeber mit Techniksparte wahrgenommen werde.
Info
Wir danken unseren Partnern AON, Belonio, GÖRG, Kienbaum und Penzilla, die das Praxisforum Total Rewards 2026 unterstützt haben!
Wie es weitergeht mit der Entgelttransparenz, welche Benefits zukunftsträchtig sind und welche Vergütungstrends sich durchsetzen, darüber diskutieren wir beim nächsten Praxisforum Total Rewards. Es wird am 27. April 2027 wieder im F.A.Z. Tower stattfinden. Hier können Sie sich anmelden.
Kirstin Gründel beschäftigt sich mit den Themen Compensation & Benefits, Vergütung und betriebliche Altersvorsorge. Zudem kümmert sie sich als Redakteurin um das Magazin "Comp & Ben". Sie ist redaktionelle Ansprechpartnerin für das Praxisforum Total Rewards.
Erwin Stickling ist langjähriger Herausgeber der Zeitschrift Personalwirtschaft und zudem Mitglied der Geschäftsleitung beim F.A.Z.-Fachverlag F.A.Z. Business Media.
