Für ihre innovativen Lösungen zur betrieblichen Altersversorgung haben sechs Unternehmen den Deutschen bAV-Preis erhalten. Was macht die Ansätze aus? Die Siegerprojekte im Überblick.

Für innovative Modelle zur betrieblichen Altersversorgung (bAV) haben sechs Unternehmen aus Industrie, Sozialwirtschaft und Mittelstand den Deutschen bAV-Preis erhalten. Um die je nach Unternehmensgröße unterschiedlichen Ausgangssituationen angemessen zu berücksichtigen, wird der Deutsche bAV-Preis jährlich in den Kategorien Großunternehmen und kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) verliehen.

In der Kategorie Großunternehmen wurden Dow Deutschland, Schaeffler und die Commerzbank prämiert. Bei den KMU überzeugten die AWO Bezirksverband Unterfranken, der Verband Baden-Württembergischer Omnibusunternehmen sowie das Autohaus Eberhardt Flügel die Jury. Der Jury gehörten in diesem Jahr Dr. Martin Brixner (Airbus), Sylke Fleischhut (August Storck), Horst Grögler (TRATON), Fachjournalist und bAV-Experte Klaus Morgenstern, Sabine Oxenknecht (SICK), Sabine Payne (Deutsche Bank) und Dr. Georg Thurnes (ThurnesbAV) an.

Die besten bAV-Projekte in derKategorie Großunternehmen

Der erste Platz geht an Dow Deutschland für sein einheitliches bAV-System. Der Dow Pension Plan ist ein bundesweit einheitliches, modulares bAV-System, das Arbeitgeber- und Arbeitnehmerbeiträge miteinander verzahnt. Das Modell kombiniert Matching-Mechaniken und Opt-out-Regelungen mit kapitalmarktorientierten Renditechancen sowie der Sicherheit einer teilweisen Innenfinanzierung. Ergänzt wird das Konzept durch einen kollektiv organisierten Risikoschutz ohne Wartezeiten. Ziel ist es, eine einheitliche Versorgung über alle Gesellschaften hinweg zu schaffen.

Den zweiten Platz gewinnt Schaeffler für seinen Pensionsplan mit Kapitalmarktchancen. Mit dem Schaeffler Pension Plan (SPP) hat das Unternehmen bereits im Jahr 2023 eine Altersvorsorgelösung eingeführt, die den Aufbau eines Versorgungsguthabens über Kapitalmarktanlagen ermöglicht. Im Versorgungsfall können Mitarbeitende zwischen Einmalzahlung, Raten oder einer lebenslangen Rente wählen. Im Zuge der Integration von Vitesco wurde allen ehemaligen Vitesco-Beschäftigten ein Wechselangebot mit Vergleichsrechnungen zwischen ihren bisherigen Versorgungsplänen bei Vitesco und dem SPP unterbreitet. Auch die Schaeffler-Mitarbeitenden, die 2023 noch nicht in den SPP gewechselt sind, konnten dieses Angebot nutzen.

Mit einem dritten Platz würdigt die Jury die bAV-Kommunikation für Young Talents bei der Commerzbank. Die Commerzbank setzt bei der betrieblichen Altersvorsorge auf ein speziell für Young Talents entwickeltes Kommunikationskonzept. Mit kurzen Videos, interaktiven Veranstaltungen und verständlicher Sprache ohne Fachjargon sollen Auszubildende, Studierende und Berufseinsteiger früh Orientierung im „Altersvorsorge-Dschungel“ erhalten. Ziel ist es, bereits zu Beginn des Berufslebens Wissen und Transparenz rund um Altersvorsorge zu schaffen. „Ein zeitgemäßer Ansatz, der komplexe Vorsorgethemen für junge Zielgruppen verständlich und attraktiv vermittelt“, heißt es vonseiten der Jury. Gleichzeitig stärke das Konzept die Wahrnehmung der bAV als wertvolles Benefit und trage zu Zufriedenheit, Bindung und finanzieller Sicherheit der Mitarbeitenden bei.

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Was genau hinter den bAV-Konzepten der prämierten Unternehmen steckt, veröffentlichen wir am 1. Juli in unserer Sonderausgabe des Magazins COMP & BEN.

Gewinner des bAV-Preises in der Kategorie KMU

Das Sozialpartnermodell mit reiner Beitragszusage des AWO Bezirksverbandes Unterfranken würdigt die Jury mit einem ersten Platz.Der AWO Bezirksverband Unterfranken hat gemeinsam mit dem Sozialpartner Verdi eine bAV als reine Beitragszusage im Sozialpartnermodell eingeführt. Der tariflich verankerte Ansatz ermöglicht vielen Beschäftigten erstmals eine spürbar arbeitgeberfinanzierte Altersversorgung. Das Modell kombiniert obligatorischen Zugang und kollektive Sicherungsmechanismen mit einer Kapitalanlage.

Auch der Verband Baden-Württembergischer Omnibusunternehmen (WBO) belegt mit seiner Bus Rente einen ersten Platz.Mit der BusRente BW hat der WBO eine Branchenlösung für den Mittelstand geschaffen, die mehr als 8.000 Beschäftigte aus rund 320 überwiegend familiengeführten Mitgliedsunternehmen erreicht. Das Modell zählt zu den ersten flächendeckenden Sozialpartnermodellen mit reiner Beitragszusage im deutschen Mittelstand und kombiniert eine chancenorientierte Kapitalanlage mit Sicherungsmechanismen sowie einer haftungsfreien Arbeitgeberrolle.

Den dritten Platz erhält das Autohaus Eberhardt Flügel für das Konzept.„Altersvorsorge und Gesundheitsbudget aus einer Hand“. Das Autohaus Eberhardt Flügel setzt auf ein Versorgungskonzept, das Altersvorsorge und Gesundheitsförderung miteinander verbindet. Neben einem arbeitgeberfinanzierten Beitrag zur bAV unterstützt das Unternehmen die Entgeltumwandlung seiner Mitarbeitenden mit einem Zuschuss von 20 Prozent. Ergänzend steht allen Beschäftigten ein jährliches Gesundheitsbudget von 600 Euro zur Verfügung, das sie beispielsweise für Vorsorgeuntersuchungen, Sehhilfen und Zahnvorsorge einsetzen können.

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Dann schauen Sie doch einmal in unser Dossier zum Thema. Dort stellen wir für Sie kontinuierlich Studien, News und Best Cases zusammen. Erfahren Sie, wie Sie durch attraktive Vorsorgemodelle und steuerliche Vorteile die Mitarbeiterbindung stärken und die Zufriedenheit erhöhen können.

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Vieles ist bei der bAV möglich

Die Preisverleihung im Jahr 2026 war bereits die 13. in Folge. Mit der Auszeichnung werden Unternehmen gewürdigt, die herausragende Projekte in der bAV umsetzen. Unter den eingereichten Projekten waren sowohl innovative Vorsorgemodelle als auch neue Kommunikations- und Beteiligungsansätze in der bAV.

Bemerkenswert sei, dass nicht nur große Konzerne, sondern auch kleinere Betriebe zunehmend überzeugende Konzepte umsetzten. Professor Dr. Martin Werding von der Ruhr-Universität Bochum und Mitglied des Sachverständigenrates Wirtschaft der Bundesregierung sagte: „Die ausgezeichneten Projekte zeigen, dass leistungsfähige bAV-Modelle in Unternehmen jeder Größe realisierbar sind.“

Thomas Jasper, Head of Retirement für Westeuropa beim Beratungsunternehmen WTW, freute sich, dass auch das Sozialpartnermodell mehr Beachtung findet: „Die Jury konnte in diesem Jahr gleich zwei Projekte auszeichnen, die dieses Modell besonders überzeugend umgesetzt haben.“ Bemerkenswert sei, dass die Projekte aus kleinen und mittleren Unternehmen sowie aus Branchen stammen, in denen viele Beschäftigte mit eher niedrigeren Einkommen arbeiten – also genau der Zielgruppe, für die das Sozialpartnermodell ursprünglich konzipiert wurde.

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bAV als Teil moderner Personalpolitik

Die betriebliche Altersversorgung spielt für viele Unternehmen eine zunehmend wichtige Rolle. Nicht nur als Instrument zur Mitarbeiterbindung gewinnt sie an Bedeutung, sondern auch im Kontext von Financial Wellbeing – der finanziellen Sicherheit, in der laufende Ausgaben gedeckt sind. Die bAV unterstützt Beschäftigte dabei, langfristig finanzielle Sicherheit aufzubauen.

Das betonte auch Jasper: „In den vergangenen Jahren lag der Fokus vieler Unternehmen auf der Risikominimierung. Dadurch ist jedoch mehr Verantwortung auf die Mitarbeitenden übergegangen, die ihre betriebliche Altersversorgung zunehmend als Teil ihrer gesamten Altersvorsorge verstehen und aktiv gestalten müssen.“ Arbeitgeber hätten erkannt, dass Mitarbeitende dafür mehr Unterstützung benötigen – sowohl beim Verständnis der Mechanismen als auch bei der Entscheidungsfindung. „Entsprechend planen viele Unternehmen, künftig stärker auf technologische Lösungen und eine intensivere Kommunikation zu setzen.“ Genau dieser Trend spiegelt sich laut Jasper in den diesjährigen Projekt­einreichungen wider.

Gleichzeitig übernehmen Arbeitgeber mit einer bAV auch sozialpolitische Verantwortung, indem sie zur Absicherung ihrer Mitarbeitenden im Alter beitragen. Jasper stellt fest: „Angesichts des demografischen Wandels wird die betriebliche Altersversorgung immer stärker zu einem zentralen Baustein moderner Personalpolitik.“ Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden beim langfristigen Vermögensaufbau unterstützen, leisten nicht nur einen wichtigen Beitrag zur finanziellen Stabilität, sondern stärken auch nachhaltig ihre Attraktivität als Arbeitgeber.

Entgelttransparenz soll zur Verringerung der Lohnlücke zwischen den Geschlechtern beitragen. Bei der Thematik tauchen immer wieder – auch neue – Fachbegriffe auf. Sind Sie informiert?

Bezahlung sollte unabhängig vom Geschlecht sein – gerecht, aber nicht unbedingt gleich. Deshalb ist das Streben nach Equal Pay nicht genug. Ein Kommentar.

Der heutige Equal Pay Day ist ein wichtiger Tag. Er macht auf die Ungleichbehandlung von Frauen bei der Vergütung aufmerksam. Das ist gut, denn fast überall in Europa erhalten Frauen mit gleicher Qualifikation und vergleichbarem Werdegang weniger Gehalt als Männer – in Deutschland verdienten Frauen im Jahr 2025 pro Stunde durchschnittlich 16 Prozent weniger als Männer (unbereinigter Gender Pay Gap). Zudem haben sie schlechtere Chancen auf Führungspositionen, auch weil Spitzenpositionen weiterhin selten in Teilzeit besetzt werden und Frauen immer noch einen Großteil der Care-Arbeit übernehmen und deshalb nicht Vollzeit arbeiten. All das ist keine faire Behandlung und keine faire Vergütung.

Nun soll die EU-Entgelttransparenzrichtlinie, die bis zur Jahresmitte in deutsches Recht umgewandelt sein muss, dazu beitragen, den Gender Pay Gap zu schließen. Dass wir diesem Ziel näherkommen, ist unumstritten, denn schon jetzt zeigt der Trend: Der Gender Pay Gap wird Jahr für Jahr kleiner, wenn auch langsam. Das Ziel sollte aber nicht nur sein, den Gender Pay Gap zu schließen. Denn wenn Frauen und Männer gleich bezahlt werden, heißt das noch lange nicht, dass dies auch fair ist. Klingt erstmal seltsam, ist es aber nicht.

Denn: Ist es fair, dass Frauen und Männer in der gleichen Position das Gleiche verdienen? Die Antwort lautet: Ja, aber. Denn dieser Ansatz berücksichtigt die wirkliche Leistung noch nicht. Doch Leistung sollte weiterhin bei der Vergütung berücksichtigt werden können. Sonst werden Leistungsträger und -trägerinnen wohl ganz schnell nicht mehr alles geben, wenn sie wissen, dass andere mit gleicher oder gleichwertiger Tätigkeit das Gleiche verdienen wie sie, obwohl sie weniger leisten.

Darauf könnte die Auslegung der EU-Richtlinie aber hinauslaufen: Wenn wir uns bei der Vergütung aufs Mittelmaß einigen, statt leistungsgerecht zu bezahlen – provozieren wir dann dadurch nicht auch bei einigen Beschäftigten das Gefühl, ungerecht bezahlt zu werden?

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Unternehmen sollten ein faires Gehaltssystem einführen

Besser wäre es daher, ein wirklich faires Gehaltssystem zu etablieren und dieses auch transparent zu machen. Ein System, das gerechte Bedingungen für alle schafft, unabhängig von deren Geschlecht. Bei einem solchen System würden nicht alle in einer Vergleichsgruppe das Gleiche verdienen – das wäre falsch verstandenes Fair Pay. Vielmehr dürften Führungskräfte faire Beurteilungsmaßstäbe für Leistung ansetzen und anhand dessen Gehälter festlegen.

Alle Beschäftigten könnten dann nachvollziehen, worauf sich ihr Gehalt stützt und was sie zum Unternehmenserfolg beitragen. Auch wenn es für Unternehmen schwierig wäre, solche Beurteilungsmaßstäbe so zu begründen, dass sie auch vor Gericht standhalten, es würde sich lohnen. Es würde Leistung fördern, und es wäre gerecht. Denn gerecht bedeutet eben nicht gleich. Und mit der Schließung der Lohnlücke zwischen Frauen und Männern ist deshalb noch keine faire Vergütung etabliert.

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Die Gewinne des Autobauers sind um die Hälfte zurückgegangen. Dennoch schüttet er seinen Mitarbeitenden eine Gewinnbeteiligung aus. Was gilt es bei der Gewinnbeteiligung zu beachten?

Der Autobauer Mercedes-Benz zahlt in diesem Jahr seinen rund 85.000 Mitarbeitenden im Tarifbereich in Deutschland eine Ergebnisbeteiligung. Diese bemisst sich an den Ergebnissen des Jahres 2025. Demnach erhält jeder Beschäftigte laut Aussagen des Unternehmens voraussichtlich bis zu 3.139 Euro. Die Höhe der Beteiligung hängt von den Ergebnissen des Geschäftsjahres 2025 ab. Die genauen Zahlen werden erst im März vorliegen.

Mit der Beteiligung will das Unternehmen eigenen Aussagen zufolge das Engagement seiner Mitarbeitenden „in einem weiterhin herausfordernden wirtschaftlichen Umfeld“ anerkennen. Britta Seeger, Vorstand für Personal und Arbeitsdirektorin der Mercedes-Benz Group, würdigte den „Pioniergeist und den unbedingten Willen zum Erfolg“, den die Mitarbeitenden gezeigt hätten.

Bei Mercedes-Benz gibt es seit 1997 eine Ergebnisbeteiligung für die Tarifbeschäftigten. Diese fällt parallel zu den Gewinneinbrüchen seit ein paar Jahren immer kleiner aus. Ob es für das Jahr 2026 überhaupt noch eine Erfolgsbeteiligung geben wird, steht laut Medienberichten noch aus. Denn dann läuft die entsprechende Betriebsvereinbarung aus.

Für 2025 wird die Beteiligung noch gezahlt. Da der Konzern aber im Jahr 2025 einen deutlichen Rückgang bei seinem Umsatz verzeichnet, ist auch die Beteiligung am Gewinn gesunken. Bei der vorherigen Ergebnisbeteiligung, also für das Jahr 2024, konnte sich jeder Beschäftigte noch über einen Bonus von bis zu 5.220 Euro freuen. Eine Rekordprämie in Höhe von 7.300 Euro hat Mercedes-Benz im Jahr 2024 für das Jahr 2023 an seine Belegschaft ausgezahlt.

Zusätzlich zur Ergebnisbeteiligung will Mercedes-Benz in diesem Jahr seinen Beschäftigten in Deutschland – anlässlich des 140. Firmenbestehens – eine Jubiläumsaktie schenken. Damit lässt das Unternehmen seine Mitarbeitenden direkt am Unternehmenserfolg, zukünftigen Dividenden und Wertsteigerungen teilhaben.

Betriebsrat darf mitreden

Die Höhe der Ergebnisbeteiligung bei Mercedes richtet sich, wie es in einer Pressemitteilung des Konzerns heißt, nach einer transparenten Berechnungslogik, welche die finanzielle Zielerreichung des Unternehmens – EBIT und (Free) Cash Flow – sowie die konsequente Umsetzung der nachhaltigen Geschäftsstrategie berücksichtigt. Sie ist nicht vom individuellen Gehalt abhängig.

Aus dem Unternehmen heißt es auf Nachfrage, „Unternehmensleitung und Gesamtbetriebsrat legen gemeinsam die Berechnungslogik für die Ergebnisbeteiligung im Rahmen einer Gesamtbetriebsvereinbarung fest“. Bei dem Autokonzern haben alle Mitarbeitenden einen vollen Anspruch auf die Ergebnisbeteiligung, die im gesamten Geschäftsjahr in einem aktiven Vollzeit-Arbeitsverhältnis bei bestimmten Konzerngesellschaften beschäftigt waren. Mitarbeitende, die im betreffenden Geschäftsjahr neu eingetreten sind oder in Teilzeit gearbeitet haben, erhalten die Beteiligung anteilig.

Generell müssen Unternehmen bei der Ergebnisbeteiligung den Betriebsrat – wenn es einen gibt – einbeziehen. Dieser hat bei der Einführung einer solchen Beteiligung ein Mitbestimmungsrecht (§ 87 Abs. 1 Nr. 10 BetrVG). Demnach darf er bei den Verteilungsgrundsätzen mitbestimmen. Konkret heißt das, er darf mitreden, welche Arbeitnehmergruppen beteiligt werden, in welcher Form die Beteiligung ausgegeben werden soll – etwa in Geld oder Aktien – und nach welchen Kriterien ausgeschüttet wird, beispielsweise nach Betriebszugehörigkeit oder Leistung.

Ob eine Beteiligung eingeführt wird und in welcher Höhe Mitarbeitende beteiligt werden, ist dagegen allein die Entscheidung des Arbeitgebers. Die Einigung zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat zur Erfolgsbeteiligung halten beide Seiten üblicherweise gemäß §77 BetrVG in einer Betriebsvereinbarung fest. Sollten Unternehmen entscheiden, eine bestehende Gewinnbeteiligung zu ändern oder zu streichen, muss wiederum der Betriebsrat einbezogen werden – wie bei allen Grundsätzen zur Entlohnung.

Erfolgsbeteiligung trotz Gewinneinbruch

Die Ergebnisbeteiligung bei Mercedes für das Jahr 2025 überrascht, denn die Zahlen des Unternehmens sind alles andere als rosig: Der Gewinn von Mercedes ist im Jahr 2025 massiv eingebrochen und hat sich gegenüber dem Vorjahr beinahe halbiert (–48,8 Prozent). Lag er im Jahr 2024 noch bei 10,4 Milliarden Euro, sank er 2025 auf 5,3 Milliarden Euro, wie der Autobauer mitteilte. Zuletzt hatte Mercedes im Jahr 2019 einen gegenüber dem Vorjahr sinkenden Überschuss erzielt.

Ursachen für die aktuellen Rückgänge sind laut Unternehmensangaben Zölle, negative Wechselkurseffekte und der intensive Wettbewerb in China. China ist weiterhin das wichtigste Abnehmerland für Mercedes. Fast ein Drittel aller Pkw verkauft der Stuttgarter Autobauer dorthin.

Sparprogramm stärkt Profitabilität

Auf die angespannte Lage hat das Unternehmen bereits vor einem Jahr reagiert und ein Sparprogramm ausgerufen, um den Autobauer profitabler zu machen. Das zeigte Wirkung: Durch Kosteneinsparungen von mehr als 3,5 Milliarden Euro in der Pkw-Sparte konnte ein Teil des Gewinnverlustes kompensiert werden. Die weiterhin schlechten Zahlen veranlassen das Unternehmen allerdings, das Sparprogramm fortzusetzen. CEO Ola Källenius sagte: „Mit einem klaren Plan und einem sehr wettbewerbsfähigen Produktportfolio treibt Mercedes die Transformation konsequent voran.“

Für 2026 rechnet die Mercedes-Benz-Gruppe damit, dass der Konzernumsatz etwa auf Vorjahresniveau stagnieren wird. Der Gewinn dürfte aufgrund der im Vorjahr angefallenen Restrukturierungsaufwendungen jedoch deutlich über dem des Vorjahres liegen. Ziel ist es, bis 2027 die Produktionskosten um 10 Prozent zu senken. Auch die Fixkosten sollen bis 2027 um weitere 10 Prozent sinken. Helfen soll dabei auch ein Abfindungsprogramm für Beschäftigte in indirekten Bereichen, also nicht in der Produktion.

Nach einem Dissens zwischen CEO und CHRO um mehr Präsenzpflicht trennt sich das Modeunternehmen von seinem HR-Chef. Einen Nachfolger gibt es schon.

Das Modeunternehmen Hugo Boss (Eigenschreibweise HUGO BOSS) bekommt einen neuen Personalchef: Dietmar Knoess wird am 16. Februar die Position des Senior Vice President Global Human Resources übernehmen. Damit kehrt der 58-Jährige in das Unternehmen zurück, in dem er bereits in den Jahren 2006 bis 2010 als Global Director Human Resources & Facility Management arbeitete. Danach war Knoess 15 Jahre für den Sportartikelhersteller Puma tätig und hatte zuletzt bis Oktober 2025 als Vice President People & Organization die Verantwortung für HR inne. Die Modeindustrie ist ihm also bestens bekannt.

Knoess folgt auf Jochen Eckhold, der bislang den HR-Bereich in der Hugo-Boss-Zentrale verantwortete. Der 56-Jährige war im Jahr 2019 vom Kaffeeröster Tchibo zum Metzinger Modehaus gekommen. Er prägte laut Unternehmensangaben unter anderem die Einführung flexibler Arbeitszeitmodelle bei Hugo Boss mit.

Personalwechsel nach Debatte um Präsenzpflicht

Dem Personalwechsel vorausgegangen war laut Manager Magazin eine Meinungsverschiedenheit des Personalchefs mit Vorstandschef Daniel Grieder. Dabei soll es um die Präsenzpflicht in der schwäbischen Konzernzentrale gegangen sein. Demnach erwägte Grieder, die Belegschaft wieder mehr ins Büro zu holen, und zwar an vier Tagen pro Woche. Zurzeit müssen die Mitarbeitenden drei Tage pro Woche im Büro arbeiten. Personalchef Jochen Eckhold habe diese Regelung laut Medienbericht nicht mittragen wollen, unter anderem aus Angst, dass einige Leistungsträgerinnen und -träger abspringen könnten. Rückendeckung habe Eckhold von einigen Führungskräfte des Modehauses bekommen. Grieder habe daraufhin seine Pläne zur Änderung der Homeoffice-Tage vorerst verworfen.

Im Zuge der Diskussionen sollen beide Seiten beschlossen haben, sich zu trennen. Das Unternehmen selbst erklärte gegenüber der Frankfurter Allgemeinen Zeitung, dass es für das Ausscheiden Eckholds nicht nur einen einzigen Grund gebe und es nicht ungewöhnlich sei, wenn es nach so langer Zeit einen Wechsel auf der Position gebe.

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Hugo Boss muss Personalkosten senken

Der Konflikt in dem Modekonzern fällt in eine kritische Zeit: Das Unternehmen rechnet in diesem Jahr mit einem deutlichen Rückgang seiner Umsätze, nachdem es seit 2021 – dem Jahr, in dem Grieder seinen Vorstandsposten angetreten hatte – ein rasantes Wachstum verzeichnet hatte. Aufgrund der verhaltenen Aussichten hatte Hugo Boss im Dezember 2025 angekündigt, sich neu ausrichten und seine Effizienz erhöhen zu wollen. Man wolle auch die Personalkosten senken, bislang laut offiziellem Bekunden aber ohne betriebsbedingte Kündigungen, wie das Manager Magazin schreibt.

Wenn Unternehmen Entgelttransparenz richtig umsetzen, kann dies zu mehr Gleichberechtigung führen. Das stärkt auch das Employer Branding, sagt Rechtsanwältin Dr. Laura Krings.

Im November 2025 hat eine Expertenkommission ihren Abschlussbericht zur bürokratiearmen Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie vorgelegt. Zwei Ziele sind der Kommission besonders wichtig: Zum einen muss die Umsetzung wirksam für die Beschäftigten sein, zum anderen aufwandsarm für die Arbeitgeber – ein Spannungsfeld. Dr. Laura Krings, Rechtsanwältin und Partnerin bei Grant Thornton, empfiehlt Unternehmen, nicht nur den erhöhten bürokratischen Aufwand durch das neue Gesetz, sondern auch seine positiven Aspekte zu sehen.

COMP & BEN: Frau Dr. Krings, fassen Sie einmal kurz zusammen: Was sind die wesentlichen Änderungen, die auf Unternehmen durch die EU-Entgelttransparenzrichtlinie zukommen?

Laura Krings: Es wird umfassende Änderungen in Kernbereichen der Personalarbeit geben. Besonders betroffen sind Bewerbungsverfahren, Informations- und Auskunftsrechte der Mitarbeitenden und Berichtspflichten. Für Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wird es daneben Erleichterungen bei der Durchsetzung ihrer Rechte geben. Zudem sind Sanktionen vorgesehen, wenn Unternehmen den neuen Pflichten nicht nachkommen. Auch wenn die Richtlinie noch in nationales Recht umgesetzt werden muss, ist sie in vielen Bereichen bereits recht konkret.

Wie sehen die neuen Berichtspflichten für Unternehmen aus?

Unternehmen ab 100 Mitarbeitenden müssen künftig einen Entgelttransparenzbericht vorlegen. Dieser wird nicht wie bisher nur die Maßnahmen zur Förderung der Gleichstellung beschreiben, sondern den Gender-Pay-Gap und die Durchschnittsentgelte ausweisen. Ab 150 Mitarbeitenden wird diese Pflicht bereits für das Jahr 2026 relevant, mit einer Abgabefrist im Sommer 2027.

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Was passiert, wenn der Gender-Pay-Gap über fünf Prozent liegt?

Wenn der Gender-Pay-Gap größer als fünf Prozent ausfällt, muss das Unternehmen entweder eine objektive und geschlechtsneutrale Rechtfertigung liefern oder Maßnahmen ergreifen, um den Entgeltunterschied zu beseitigen. In der Praxis wird dies nicht selten eine Gehaltserhöhung zur Folge haben, aber auch das Einfrieren von Gehältern oder sogar Gehaltskürzungen könnten mögliche Maßnahmen sein. Die Kommission regt in ihrem Abschlussbericht an, dass hierauf jedenfalls in der Gesetzesbegründung hingewiesen werden sollte und gegebenenfalls im Gesetz selbst Voraussetzungen klargestellt werden.

Gehaltskürzungen dürften vermutlich schwierig umzusetzen sein.

Die Richtlinie gibt keine konkreten Vorgaben für die Art der Maßnahme. Also ist theoretisch eine Gehaltskürzung möglich. Aber ein Unternehmen muss schauen, was sich arbeitsvertraglich umsetzen lässt. Eine Reduktion ist nach aktueller Rechtslage arbeitsvertraglich einseitig nicht umsetzbar – und käme wohl auch bei dem jeweiligen Mitarbeitenden nicht gut an.

Wie können Unternehmen denn künftig Entgeltunterschiede rechtfertigen?

Die Richtlinie nennt dafür vier Kriterien: Kompetenz, Belastung, Verantwortung und Arbeitsbedingungen. Es können daneben aber auch weitere objektive Kriterien berücksichtigt werden. Wenn es zum Beispiel zwei Sachbearbeiterinnen gibt, die den gleichen Job machen, aber eine von ihnen verdient 300 Euro mehr als die andere, weil sie eine längere Betriebszugehörigkeit hat, kann dies als gerechtfertigt angesehen werden. Es geht also darum, dass Unternehmen nachweisen, dass vorhandene Gehaltsunterschiede objektiv und geschlechtsneutral begründet sind.

Die vier Kriterien klingen wie ein Rechtfertigungskatalog.

Ja. Es ist sogar zu erwarten, dass das nationale Gesetz eine Art Rechtfertigungskatalog enthält. Das kennen wir bereits aus dem Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetz (AGG). Ein solcher Katalog ist durchaus sinnvoll und könnte dazu beitragen, die Bürokratie zu verringern. Er könnte Unternehmen Sicherheit geben und helfen, Streitigkeiten zu vermeiden.

Mit welchen Sanktionen müssen Unternehmen rechnen, wenn sie die neuen Vorgaben nicht einhalten sollten?

Sanktionen werden in jedem Fall Geldbußen sein. Über deren Höhe gibt es keine Aussage in der Richtlinie. Es sollen Bußgelder sein, die effektiv sind und abschreckend. Auch der Ausschluss von öffentlichen Aufträgen ist möglich und in der Richtlinie angelegt. Da müssen wir schauen, was der nationale Gesetzgeber daraus macht. Sicher ist: Es wird eine Beweislastumkehr eingeführt. Das heißt, künftig muss der Arbeitgeber nachweisen, dass Entgeltunterschiede gerechtfertigt sind und nicht auf geschlechterspezifischer Diskriminierung beruhen. In einer rechtlichen Auseinandersetzung muss also der Arbeitgeber den Nachweis erbringen, dass keine Diskriminierung vorliegt.            

Ist auch damit zu rechnen, dass Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer Nachforderungen für die vergangenen Jahre stellen werden?

Auszuschließen ist das nicht, Arbeitnehmer müssen den Anspruch aber auch nachweisen können. Die Richtlinie verpflichtet die Mitgliedstaaten, sicherzustellen, dass Ansprüche wegen Verstoßes gegen den Grundsatz gleichen Entgelts mindestens drei Jahre rückwirkend geltend gemacht werden können. Dies ergibt sich aus Artikel 21 der Richtlinie, der ausdrücklich verbietet, kürzere Verjährungs- oder Ausschlussfristen vorzusehen.

Die Kommission hat unter anderem über Erleichterungen für tarifgebundene Unternehmen diskutiert. Wie ordnen Sie das ein?

Ja, tarifgebundene Unternehmen könnten von einigen Erleichterungen profitieren, vor allem im Hinblick auf das Auskunftsrecht der Mitarbeitenden. Wenn Unternehmen nachweisen, dass sie Tarifverträge anwenden, könnte eine Angemessenheitsvermutung gelten. Das bedeutet, dass nicht jedes Unternehmen im Detail nachweisen müsste, dass keine Diskriminierung beim Entgelt vorliegt, solange es die Tarifverträge einhält. Es gibt jedoch auch Stimmen, die sagen, dass solche Erleichterungen europarechtswidrig sein könnten.

Was raten Sie Unternehmen, die jetzt noch nicht vorbereitet sind?

Ein später Start entbindet nicht von der Umsetzung – handeln Sie jetzt. Wichtig ist, sofort anzufangen, da wir schon wissen, was ab Juni 2026 gelten wird. Ist ein Betriebsrat vorhanden, sind dessen Mitbestimmungsrechte zu beachten, was den Zeitplan in aller Regel noch einmal anspruchsvoller macht.

Und wie können Unternehmen vorgehen?

Der erste Schritt ist eine Bestandsaufnahme: Welche Daten habe ich, wie sind sie strukturiert, und wo liegen möglicherweise Schwächen oder Lücken? Gerade in mittelständischen Unternehmen gibt es oft historisch gewachsene Gehaltsstrukturen, die nicht immer transparent oder standardisiert sind. Anschließend ist ein strukturiertes, klar dokumentiertes Job- und Grading-Framework einzuführen oder ein bestehendes gegebenenfalls zu aktualisieren. Hierbei müssen Unternehmen die Arbeitnehmervertretung einbeziehen, sofern sie eine haben. Danach müssen sie sicherstellen, dass ihre Systeme und Prozesse so aufgestellt sind, dass sie die neuen Pflichten effizient und automatisiert umsetzen können.

Hat das Gesetz trotz des höheren bürokratischen Aufwands auch positive Aspekte für Unternehmen?

Auf jeden Fall. Der Grundsatz des Gesetzes ist: Gleicher Lohn für gleiche oder gleichwertige Arbeit. Eine transparente und faire Entlohnung stärkt das Vertrauen der Mitarbeitenden und reduziert Konflikte. Hierüber gibt es zahlreiche Studien. Wenn Unternehmen die Richtlinie richtig umsetzen, kann sie zu mehr Fairness, Transparenz und Gleichberechtigung führen. Das stärkt das Employer Branding und fördert die Mitarbeitendenbindung, insbesondere bei jungen Talenten, die zunehmend Wert auf Gehaltstransparenz legen. Unternehmen, die transparent sind, können sich als attraktive Arbeitgeber positionieren. Zudem kann sich die Umsetzung positiv auf das ESG-Profil eines Unternehmens auswirken, und zwar im sozialen Bereich, da gleiche Entgelte als sozial verantwortlich angesehen werden. Ich möchte Unternehmen daher dazu ermutigen, die Umsetzung der Entgelttransparenzrichtlinie nicht nur als bürokratische Last zu sehen, sondern auch als Chance, ihre Unternehmenskultur zu verbessern.

Gehen Sie davon aus, dass die Entgelttransparenzrichtlinie tatsächlich im Juni 2026 in nationales Recht gegossen sein wird?

Das hängt eng mit dem Referentenentwurf zusammen, der für Anfang dieses Jahres angekündigt ist. Bisher liegt er noch nicht vor. Je später er kommt, desto schwieriger wird es sein, die Deadline Juni zu halten.

Entgelttransparenz ist das Thema der Stunde, doch ein Gesetz fehlt. Dennoch sollte sich HR jetzt schon tief mit der Thematik beschäftigen – und dabei auch kulturelle Aspekte berücksichtigen.

Schon seit einer gefühlten Ewigkeit wird über die kommende Entgelttransparenz in Deutschland gesprochen. Im Jahr 2026 wird es ernst: Anfang Juni kommenden Jahres muss die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in deutsches Recht umgesetzt sein. Noch ist vieles ungewiss: Wie genau wird der deutsche Gesetzgeber die Pflichten definieren? Wann müssen Unternehmen beispielsweise Bewerberinnen und Bewerbern die Gehälter für eine Stelle offenlegen? Die Antworten auf diese Fragen sollten bald klar sein.

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Dieser Betrag ist Teil unseres Themenschwerpunkts im Januar-/Februar-Magazin der Personalwirtschaft. Darin halten wir zahlreiche Informationen als Überblick bereit, die Personalerinnen und Personaler für einen erfolgreichen Start in 2026 benötigen. Hier geht’s zum E-Paper! 

Ausblicke zu den einzelnen HR-Themenbereichen finden Sie auch auf unserer Themenseite zu den Trends 2026. 

Auch wenn es noch Ungewissheiten gibt, sollten Comp-&-Ben-Managerinnen und -Manager und HR nicht länger zögern und spätestens jetzt aktiv werden. Wer noch keine Vorbereitungen für Fair Pay getroffen hat, sollte umgehend bestehende Gehaltslücken im Unternehmen identifizieren – und natürlich auch versuchen, sie zu stopfen. Denn zukünftig braucht es gute Begründungen für etwaige Gehaltsunterschiede bei Talenten mit vergleichbarem Stellenprofil.

Im Blick haben sollten Unternehmen auch, was die neue Transparenz mit ihrer Unternehmenskultur macht. Denn die neuen Vorgaben betreffen nicht nur den Vergütungsbereich, sondern auch zahlreiche HR-Prozesse: vom Recruiting über das Onboarding bis hin zu Payroll und zum Performance Management. Machen Sie Transparenz in Ihrem Unternehmen zu einer Führungs- und Kulturaufgabe und lassen Sie sich darauf ein! Guttun werden faire Gehälter Deutschland allemal.

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Die betriebliche Altersvorsorge (bAV) spielt eine wichtige Rolle dabei, Mitarbeitende zu gewinnen und zu binden. Gleichzeitig gehen Unternehmen mit einer bAV langfristige Verpflichtungen ein. Diese sind mit schwer kalkulierbaren finanziellen und administrativen Risiken verbunden. 

Gesunde Mitarbeitende sind zentral für Produktivität und Unternehmenserfolg. Doch wie kann BGM hier unterstützen? Antworten gab es beim HR-Summit in Wiesbaden. 

In einer Arbeitswelt, die von Krisen, steigender Komplexität und permanentem Wandel geprägt ist, gewinnt betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) eine neue strategische Bedeutung. Die Anforderungen an Beschäftigte sowie an Führungskräfte sind hoch – und deren gesundheitlichen Belastungen nehmen messbar zu. Wie Organisationen heute wirksam gegensteuern können, diskutierten Expertinnen und Experten aus Medizin, Gesundheitsmanagement und HR beim Deutschen Human Resources Summit.  

Gesundheit als Voraussetzung für Leistungsfähigkeit 

Einigkeit herrschte darüber, dass Wohlbefinden und Leistungsfähigkeit miteinander verbunden sind. „Wir leben in einer Welt voller Veränderungen. Wenn Veränderung das neue Normal ist, entsteht das Risiko, dass der Stresslevel nicht runtergeht. Das ist ein Gesundheitsproblem“, betonte Dr. David Surges, Gesundheitsmanager bei der Techniker Krankenkasse. Zwei Drittel der Menschen in Deutschland erleben regelmäßig Stress – oft ausgelöst durch Arbeitsbelastung und Termindruck. 

Hinzu kommen weitere Belastungsfaktoren wie Umstrukturierungen, wirtschaftliche Unsicherheiten oder die Zunahme chronischer Erkrankungen. Susanne Kölb-Adam, BGM-Managerin beim Beratungsunternehmen Afry (Eigenschreibweise: AFRY), beobachtet: „Changeprozesse führen immer dazu, dass sich Menschen unsicher und ängstlich fühlen. Hinzu kommen Zukunftsängste. Diese nehmen zu.“ 

Belastungen wirken dabei je nach Arbeitsbereich unterschiedlich. So sind die Stressfaktoren in der Produktion andere als im Büro. Schlafprobleme durch Schichtarbeit oder Sprachbarrieren erschweren zusätzlich Lösungsansätze. „Wenn wir zielgerichtete Projekte aufsetzen wollen, müssen wir uns die Hintergründe genau anschauen“, erklärt Dr. Felix Boullay, leitender Betriebsarzt bei Everllence, einem Anbieter von Dieselmotoren und Turbomaschinen. 

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BGM als verlässliche Basis 

BGM muss heute mehr sein als ein Maßnahmenmix. Es braucht einen strategischen Rahmen, der Sicherheit und Orientierung bietet. „BGM ist wie eine Basis, in Krisen wie auch in Change-Prozessen. BGM steht für die Mitarbeitenden als Ressource zur Verfügung“, sagt Kölb-Adam. Damit diese Ressource zur Verfügung steht, müssen Unternehmen Führungskräfte gezielt unterstützen – durch Trainings, Praxistools und Angebote zu Themen wie Resilienz, Kommunikation oder Zeitmanagement. 

Für viele Beschäftigte reicht bereits das Gefühl, wahrgenommen zu werden: „Es geht nicht allen Menschen gut bei uns, aber allein, dass sie merken, die Führungskräfte kümmern sich, das stärkt das Vertrauen“, so Kölb-Adam. 

Gesunde Führung: Orientierung statt Zusatzaufgabe 

Gesunde Führung nehmen Führungskräfte oft als eine zusätzliche Aufgabe wahr, dabei ist sie integraler Bestandteil guter Arbeit. „Es gibt verschiedene Ansätze, gesunde Führung zu definieren. Doch was machen Führungskräfte anders, die gesund führen? Es ist ihre Mitarbeiterorientierung. Sie stellen den Mitarbeitenden in den Mittelpunkt“, erklärt Surges. 

Zentrale Elemente gesunder Führung sind Wertschätzung, Beteiligung, klare Kommunikation und das frühzeitige Erkennen von Überforderung ebenso wie Unterforderung. Letztere wird bislang häufig unterschätzt und ist laut Kölb-Adam „ein viel größeres Problem“, weil Menschen das Gefühl brauchen, selbstwirksam und sinnvoll tätig zu sein. 

Datenbasierte Steuerung: Was wirkt wirklich? 

Ein modernes BGM muss nachweisbar wirksam sein. Boullay sagte: „Wir evaluieren jede Maßnahme: Was hat sie gebracht. Wir haben angefangen, Maßnahmen, die zwar beliebt sind, aber keine Wirkung haben, rauszuschmeißen.“ 

Auch in der Fehlzeitensteuerung führt an Daten kein Weg vorbei. Fehlzeiten seien nicht nur ein Gesundheits-, sondern ein wirtschaftliches Thema, betont Bastian Schmidtbleicher-Lück, Geschäftsführer von Moove, einem Anbieter von BGM-Lösungen. Mit durchschnittlich 14,6 Krankheitstagen pro Beschäftigten entstehen hohe Produktivitäts- und Wertschöpfungsverluste. Gerade deshalb empfahl der Experte, Fehlzeitenmanagement zu professionalisieren – mit Datentransparenz, wirtschaftlicher Bewertung und klaren Steuerungsmodellen. 

Schließlich entstünden Fehlzeiten nicht zufällig, sondern folgten gewissen Mustern. So entstünden Phänomene, dass Beschäftigte trotz Krankheit zur Arbeit kommen (Präsentismus), dass sie sich nur krankmelden, weil sie das Gefühl haben, dass alle anderen krank sind (Cluster-Ausfälle) oder dass sie durch Überlastung aufgrund von zu viel Flexibilität ohne klare Governance krank werden (New-Work-Paradoxon). „Fehlzeiten sind nicht einfach da wie das Wetter, man kann sie beeinflussen“, so Schmidtbleicher-Lück. Entscheidend für die Verringerung von Ausfällen seien klare Regeln, gerechte Strukturen und wirksame Führungsinstrumente. 

Prävention, bevor Belastungen eskalieren 

Ein zentraler Hebel liegt offenbar auch in der frühzeitigen Unterstützung der Mitarbeitenden. „Warum soll ich Hilfestellung erst anbieten, wenn Mitarbeiter über eine gewisse Grenze kommen? Wichtig ist, präventiv zu agieren“, betonte Kölb-Adam.  

Das gilt auch für psychosoziale und private Belastungen wie Pflegeverantwortung oder die Anforderungen hybrider Arbeit. Organisationen sollten Räume schaffen, in denen diese Themen sichtbar werden und über sie gesprochen werden kann, denn oft wirken private Belastungen unmittelbar in die Arbeitsfähigkeit hinein. 

Besonders herausfordernd bleibt die Gestaltung gesunder Schichtarbeit. Optimierte Systeme, bessere Erholungszeiten und individuelle Begleitung können – wie im Bürobereich – Belastungen reduzieren. Gleichzeitig muss hybride Arbeit neu gelernt werden. Vereinbarte Präsenztage, klare Teamregeln und sichtbare Führung im Büro können wichtige Faktoren sein, die die Beschäftigten stärken. 

BGM als Führungs- und Strategiethema 

Das Fazit der Expertinnen und Fachleute: Betriebliches Gesundheitsmanagement ist heute keine Zusatzleistung mehr, sondern ein Kernbestandteil strategischer Unternehmensführung. Es stärkt Leistungsfähigkeit, Kultur und Bindung – und zahlt nachweislich auf die wirtschaftliche Stabilität ein. Unternehmen, die konsequent auf Prävention, Daten, gesunde Führung und individuelle Unterstützung setzen, schaffen die Grundlage für nachhaltige Leistungsfähigkeit – und letztlich für ein modernes BGM. 

Beim Thema Entgelt herrscht hierzulande oft noch eine „Kultur der Verschwiegenheit“. Im Zuge der Entgelttransparenzrichtlinie müssen Unternehmen diese aber durchbrechen. 

Der Jahreswechsel naht. Unternehmen blicken bereits auf die Gehaltserwartungen 2026 und prüfen, wie sie ihre Gehaltsbudgets anpassen können. Studien zufolge bleiben die Aussichten allerdings verhalten, denn die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Entwicklungen stellen Unternehmen vor viele Herausforderungen. Da ist wenig Spielraum bei den Gehältern. Wie Unternehmen dennoch ein nachhaltiges Vergütungsmanagement aufsetzen können, das lesen Sie in der neuen Ausgabe von COMP & BEN.  

Zudem blicken wir auf die Entgelttransparenz. Es bleiben kaum noch sechs Monate, bis Deutschland die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationale Gesetzgebung umgesetzt haben muss. Daher gehen wir unter anderem der Frage nach, wie beispielsweise der Telekommunikationskonzern Deutsche Telekom und der Energieversorger EnBW Gehaltsangaben in Stellenanzeigen handhaben. Zudem prüfen wir, ob es gelingen wird, die weitverbreitete „Kultur der Verschwiegenheit“ beim Thema Gehalt zu durchbrechen.  

Auch leistungsorientierte Vergütung nehmen wir in den Fokus, denn es gibt ein Dilemma: Viele Unternehmen klagen über sinkende Leistungsbereitschaft ihrer Beschäftigten, während sich diese über zu viel Druck und zu wenig Anerkennung beschweren. Das sei, so unsere Autoren, weniger eine Frage von fehlender Motivation, sondern vielmehr von mangelhafter Systematik und von Führung. Wir geben Tipps, wie Sie zu klaren Zielbildern und einheitlichen Bewertungskriterien kommen können. 

Zu guter Letzt beschäftigen uns auch Nebenleistungen inklusive der betrieblichen Altersversorgung (bAV). „Die bAV ist komplex, teuer und rechtlich riskant“, sagt Rechtsanwalt Tobias Neufeld im Interview. Zugespitzt profitierten davon vor allem die involvierten Berater und bAV-Experten. Wie er zu dieser radikalen Beurteilung kommt und was er Unternehmen rät, das alles erfahren Sie in der neuen Ausgabe von COMP & BEN.  

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