Kein anderer CHRO stand in den vergangenen Monaten derart im Rampenlicht wie Lea Corzilius. Die Arbeitsdirektorin musste bei ZF ein hartes Sparprogramm verhandeln. Ein Gespräch über Fairness.

Personalwirtschaft: Frau Corzilius, ZF steckt in der größten Krise der Nachkriegsgeschichte. Sie haben harte Auseinandersetzungen mit der Arbeitnehmerseite führen müssen. Die Schlagzeilen in den Tageszeitungen waren mitunter wenig erfreulich, auch als es um die Berichterstattung über Ihre Vertragsverlängerung als Personalvorständin ging. Wie geht es Ihnen?
Lea Corzilius: Mir geht es gut, danke. Die jüngst erfolgte Vertragsverlängerung zeigt, dass der herausfordernde Weg zur erfolgreichen Neuausrichtung von ZF unterstützt wird. Doch viel wichtiger ist, dass wir mit dieser Planungssicherheit jetzt gemeinsam auf die nächsten Jahre blicken, die Zukunft von ZF gestalten und in der aktuellen Situation konsequent unternehmerisch handeln. Und zwar konstruktiv, zum Wohl von ZF und zum Wohl der Beschäftigten. Darum geht es und darauf verwende ich meine Kraft.

Info

Dr. Lea Corzilius (36) ist seit August 2023 Vorständin für Personal, Recht und Compliance bei der ZF Friedrichshafen AG. Ihr Vertrag wurde Ende November um weitere fünf Jahre bis 2031 verlängert. Als Arbeitsdirektorin musste sie mit der Arbeitnehmerseite um ein hartes Sparprogramm ringen, um die kriselnde Antriebssparte des Automobilzulieferers aus eigener Kraft zu restrukturieren. Nach intensiven Verhandlungen einigten sich ZF, der Gesamtbetriebsrat und die IG Metall im Oktober in einem „Bündnis für Wettbewerbsfähigkeit und Beschäftigungssicherung“ auf Einsparungen in Höhe von über einer halben Milliarde Euro bis 2027.

Erreicht werden soll das Sparziel durch den Abbau von 7.600 Stellen bis Ende 2030, flankiert durch Abfindungs-, Qualifizierungs- und New Placement-Angebote. Auch eine Arbeitszeitabsenkung, die Verschiebung von Gehaltserhöhungen und weitere tarifliche und außertarifliche Maßnahmen wurden vereinbart. Insgesamt sollen im Konzern bis zu 14.000 Stellen wegfallen, so die Ankündigung im Sommer 2024. Der Konzern leidet wie die gesamte Branche unter enormen Umsatz- und Ertragsrückgängen.

Gekommen um zu bleiben? Zum ersten Mal fand in Wiesbaden die Retentionpro statt. Mit einem auf den ersten Blick überraschenden Schwerpunkt: Employer Branding.

Die gute Nachricht ist: Um Mitarbeitende ans Unternehmen zu binden, gibt es zahlreiche Möglichkeiten. Die schlechte ist: Den Überblick zu behalten, und möglichst all diese Möglichkeiten zu nutzen, ist ziemlich anstrengend. So jedenfalls kann man das Programm der Retentionpro deuten, die vergangene Woche zum ersten Mal stattfand.

Das HRM Institute, unter anderem bekannt für die Talentpro-Konferenz in München, hatte rund 40 Aussteller im Rhein-Main Congress Centrum in Wiesbaden versammelt. Gut 400 Teilnehmerinnen und Teilnehmer kamen in die hessische Landeshauptstadt. Die Angebote reichten dabei von Betrieblicher Krankenversicherung über Rabattplattformen für Mitarbeitende bis zur Vergütungsberatung. Selbst Outplacement war Thema, denn ein fairer und reibungsloser Stellenabbau kann dafür sorgen, dass nicht mittelfristig auch die kündigen, die eigentlich bleiben sollen. Ein weiterer Schwerpunkt im Bühnenprogramm war zudem das interne Employer Branding, dessen Ziel es ist, Beschäftigte im Unternehmen zu halten – die dann im Idealfall die Positionierung als Arbeitgeber auch nach außen tragen. Das unterstreicht einmal mehr die alte These: Retention sei das bessere Recruiting.

Diskutiert wurde dies unter anderem in einer Podiumsdiskussion unter der Moderation von Personalwirtschaft-Redaktionsleiter Matthias Schmidt-Stein. Die Personalexpertinnen und -experten Christina Pallmann (Globus Markthallen), Julia Kounlavong (ehemals unter anderem Amazon, heute unter anderem mit der eigenen Beratung „Unwind your mind“ unterwegs) und Philipp Johann Preißer (Decathlon) schilderten, wie sie beim internen Employer Branding vorgehen und wie die Bemühungen nicht zum „Employer Blending“, wie Kounlavong es nannte, werden. Bei Decathlon, erzählte Preißer, wurd das interne sogar vor dem externen Employer Branding aufgesetzt. Die im Handel traditionell sehr hohe Fluktuation konnte so messbar gesenkt werden.

Ein klarer Wettbewerbsfaktor

Aber auch der Employer-Branding-Bundesverband Queb war mit einem Programmpunkt vertreten. Unter dem Titel „Warum gehen, wenn man bleiben kann? – Retention als Wettbewerbsfaktor in Zeiten der Transformation“ diskutierten Jan Helwerth, Head of People Acquisition Campus bei Robert Bosch, und Jana Berger, Leiterin Recruiting Trainees Studierende bei der Deutschen Bahn, mit Moderatorin und Queb-Vorstandssprecherin Jana Springer. Gerade im Kontrast zu den Beispielen aus dem Handel war hier vor allem der Bosch-Case interessant. Denn dort herrscht traditionell eine niedrige Fluktuationsrate, die jetzt noch einmal gesenkt werden konnte – trotz oder gerade wegen der aktuellen wirtschaftlichen Krise. Es gebe einen sehr gut funktionierenden internen Stellenmarkt, der gute Entwicklungsmöglichkeiten bietet, berichtete Helwerth. Man müsse das Unternehmen nicht verlassen, um sich national oder international weiterzuentwickeln.

Info

Sie wollen mehr über das Thema Employer Branding erfahren?

Dann schauen Sie doch einmal in unser Dossier zum Thema. Dort stellen wir für Sie kontinuierlich Studien, Deep-Dives und Best Cases zusammen. Denn als wie attraktiv ein Unternehmen wahrgenommen wird, hängt maßgeblich von der Employer Brand ab. Erfahren Sie, wie Sie nach außen und innen zeigen, was Ihre Unternehmenskultur und Karrieremöglichkeiten einzigartig macht.

Lesen Sie rein!

Eine weitere Besonderheit: Bei Fluktuation im eigenen Team bekommen die Führungskräfte aktuell oftmals keine Freigaben für externe Stellenausschreibungen. Die Führungskräfte müssen sich daher mehr denn je darum kümmern, dass sich ihre Teammitglieder wohlfühlen und bleiben wollen. Und selbst wenn extern nachbesetzt werden kann: Trotz der Rezession ist es laut Helwerth bei einer Nachbesetzung immer noch schwer, gute Fachkräfte und Experten auf dem Arbeitsmarkt zu finden. Retention ist also ein klarer Wettbewerbsfaktor.

Bildet sich eine Community?

Mit den Podiumsdiskussionen – neben den beiden erwähnten gab es noch einige andere – konnten die Einzelvorträge meist nicht mithalten. Weder publikumstechnisch – manches Mal saß nur eine Handvoll Zuschauerinnen und Zuschauer im Publikum – noch inhaltlich. Denn so mancher Vortrag wurde nach einem interessanten Start gegen Ende hin doch sehr werblich.

Was bleibt also von der ersten Retentionpro? Ein solider Start einer neuen Veranstaltung auf jeden Fall. Aber ob sich – ähnlich wie bei den Schwesterevents Talentpro und Staffingpro – eine eigene Retention-Community bildet, bleibt abzuwarten. Auf den ersten Blick scheinen die präsentierten und diskutierten Themen zu weit auseinanderzuliegen. Zwischen Benefit-Plattformen, Versicherungen und Anbietern von Mitarbeiterbefragungen liegen zuweilen doch Welten. Aber sie eint das Leistungsversprechen, den Mitarbeitenden wertschätzende und damit motivierende Produkte und Dienstleistungen anzubieten.

Info

Die Personalwirtschaft war Medienpartner der Retentionpro.

Bei der Gala des erstmals verliehenen Umantis HR Student Awards zeigten Studierende in einem spannenden Finale ihr Können. Die strahlende Siegerin kommt von der Hochschule Koblenz.

Die Gewinner und Gewinnerinnen des Umantis HR Student Awards 2024 stehen fest. Sie erhielten am Mittwochabend in St. Gallen bei einer feierlichen Gala Applaus und beachtliche Preisgelder. Besonders freuen durfte sich Isabelle Kunert. Sie setzte sich in einem spannenden Finale durch und ist somit erste Preisträgerin dieses Awards. Bei über 70 Einreichungen, 25 Finalisten und einem Top-5-Pitch war es nicht leicht, den Siegerpokal zu ergattern.

Digitale Barrierefreiheit als Siegerthema

Die Masterarbeit von Isabelle Kunert trägt den Titel „Barrierefreiheit von Karrierewebsites – Status Quo in Theorie und Praxis“. Darin untersucht sie die Karrierewebseiten der DAX-40-Unternehmen auf Basis von WCAG-Kriterien. WCAG steht für Web Content Accessibility Guidelines und ist ein internationaler Standard zur barrierefreien Gestaltung von Internetangeboten. Wie gut setzen die Karriereseiten der Dax-Unternehmen die Prinzipien der Barrierefreiheit (Wahrnehmbarkeit, Bedienbarkeit, Verständlichkeit, Robustheit) um, damit Menschen mit Beeinträchtigungen die notwendigen Informationen ohne Barrieren abrufen können? Das Ergebnis: Ein Großteil der Webseiten zeigt Mängel auf. Diese zu beheben, auch das zeigt die Masterarbeit, ist ohne großen Aufwand machbar.

Die Jury lobte die Themenauswahl („einen Blind Spot gefunden“), die wissenschaftliche Stringenz und die praktischen Implikationen der Arbeit. Dotiert wird der erste Platz mit einem Preisgeld in Höhe von 10.000 CHF. Zusätzlich kommen der Hochschule, in diesem Fall der Hochschule Koblenz (Professor Christoph Beck), 20.000 CHF für Forschungszwecke zugute.

Die weiteren Platzierungen

Den zweiten Platz belegte Leonie Mertens von der DHBW Stuttgart mit ihrer Bachelorarbeit zum Thema „Künstliche Intelligenz im Recruitingprozess“. Friederike Lindauer von der Technischen Hochschule Brandenburg stand mit ihrer Masterarbeit „Learning from Failure Culture – A novel approach for effective workplace training“ als Drittplatzierte auf dem Siegertreppchen.

Max Bulenda von der Hochschule Pforzheim wurde mit seiner Bachelorarbeit „Burnout or not? Assessing the affect of digital employee resiliance on work stress” Vierter und schließlich erreichte Kevin Steinbrugger von der Fachhochschule des BFI Wien mit seiner Bachelorarbeit mit dem Titel „Wirkung von Gamification-Modellen mit digitalen Achievements auf die Motivation von Mitarbeiter:innen“ den fünften Platz. Für die Plätze zwei bis fünf wurden gestaffelt nochmals insgesamt 10.000 CHF an Preisgelder überreicht.

Mehrstufiger Jury-Prozess

Die über 70 Einreichungen zum Umantis HR Student Award wurden zunächst von einer Vorjury (HR-Experten aus dem namensgebenden Unternehmen Umantis) bewertet. 25 Studierende schafften es nach dieser Vorauswahl ins Finale. Sie durften Anfang Oktober ihre Bachelor- und Masterarbeiten live in St. Gallen der Wirtschaftsjury vorstellen. Zu den Juroren der Wirtschaftsjury gehörten Elke Berger, HR-Bereichsleiterin bei der Raiffeisenbank NÖ-Wien, Erestina Januzi, Head People Operations am Flughafen Zürich, Erwin Stickling, Herausgeber der Zeitschrift Personalwirtschaft, und Adrian Stuber, HR-Leiter bei BKW Building Solutions. Auf Basis ihrer Bewertungen wurde die Top 5 ermittelt.

Zur Preisverleihung waren alle 25 Finalisten eingeladen, die Top 5 erfuhren erst vor Ort von ihrem Glück. Sie mussten dann vor Publikum und vor allem vor der Wissenschaftsjury ihre Arbeiten nochmals vorstellen. Die Wissenschaftsjury bestimmte schließlich im Laufe des Gala-Abends die Rangfolge.

Aus der Wissenschaft waren Simone Kauffeld, Leiterin des Lehrstuhls für Arbeits-, Organisations- und Sozialpsychologie der TU Braunschweig, Matthias Mölleney, Leiter des Centers für HR-Management & Leadership HWZ, sowie Patrick Müller, Studiendekan und wissenschaftlicher Leiter der Hochschule für Technik Stuttgart, Barbara Aeschlimann, Managing Director ZGP, und Katrin Winkler, Professorin für Personalmanagement, Führung, Personalentwicklung und Wissensmanagement der Hochschule Kempten involviert.

Info

Der Umantis HR Student Award wurde in diesem Jahr zum ersten Mal verliehen. Initiator und Ausrichter des Awards ist das Schweizer Software-Unternehmen Abacus Umantis. Mit dem Award werden Studierende aus der Schweiz, Deutschland, Österreich und Liechtenstein für ihre hervorragende Bachelor- und Masterarbeiten aus dem HR-Themenumfeld ausgezeichnet. Der Award setzt damit ein starkes Zeichen für die Förderung junger Talente in der HR-Branche und bietet zudem eine wertvolle Plattform für den Austausch zwischen Absolventen und Experten. Die Zeitschrift Personalwirtschaft begleitet den Award als Medienpartner. Mehr Infos unter: www.umantis.com/award

Thomas Sattelberger ist einer der renommiertesten Vordenker der HR-Szene. Ein Interview über die Themen, die das Personalwesen bewegen.

Personalwirtschaft: Herr Sattelberger, als die Personalwirtschaft 1974 das Licht der Welt erblickte, befanden Sie sich im Rahmen eines dualen Studiums in der Ausbildung bei Daimler. Wie war das damals?
Thomas Sattelberger: Das Stuttgarter Modell war neu, und wir waren stolz, dass die Bildungsarbeit der Daimler Benz AG zusammen mit anderen namhaften Firmen der Region diese besondere Art des praxisnahen Studiums geschaffen hatte. Neben Daimler waren Bosch, Hewlett Packard, Andreas Stihl und Standard Elektrik Lorenz beteiligt.

Die Partnerhochschule, die Duale Hochschule Baden-Württemberg, hieß damals noch Berufsakademie Stuttgart und feiert in diesem Jahr übrigens ebenfalls ihr 50-jähriges Bestehen.
Eine Erfolgsgeschichte. Neben der Bologna-Reform ist das die einzige gravierende Reform im deutschen Ausbildungssystem.

Warum sind Sie dann nach der Ausbildung selbst in die Ausbildungsabteilung gegangen?
Das duale Studium hat mich so erfüllt. Für mich war deshalb schnell klar, dass ich einen Job im Bildungswesen haben wollte. Als ich dann selbst Ausbildungsleiter bei Daimler war, habe ich gesehen, wie viel Innovationskraft in der Fort- und Weiterbildung steckte. 1978 gab es den ersten Kongress für Organisationsentwicklung in Eindhoven. Die Weiterbildner kamen zurück und haben geschwärmt von der Verknüpfung von Bildung und Organisation. In diesem Umfeld ist auch mein erstes Buchprojekt mit dem Titel „Organisationsentwicklung in der betrieblichen Ausbildung“ entstanden. Das Bildungswesen von Daimler und auch von Bosch waren der Inbegriff von Innovation, Aufbruch, Sturm und Drang. Wir hatten zum Beispiel den Azubis freigestellt, überhaupt noch in die Firma zu kommen. Zentrale Leitplanke waren Lernzielvereinbarungen. Das Projekt ist gescheitert. Aber dass wir das überhaupt machen konnten!

Freiheit und Innovation. Das hatten Sie im Interview mit uns anlässlich Ihres Ausscheidens bei der Telekom 2012 auch bereits betont. Man könne nur innovativ sein, wenn man auch Freiheiten besitzt.
Das ist so. Ein Unternehmen braucht Biotope der Freiheit für soziale und technologische Innovationen. Die können beispielsweise in einem Innovation Lab entstehen oder bis zur Ausgründung einer New Company, wie damals die T-Mobile-Gründung in ganz anderen Strukturen, führen. Die deutsche Wirtschaft kann sich nur über ambidextre Strukturen weiterentwickeln.

Sie haben später bei der Lufthansa die erste Corporate University gegründet. Wie schauen Sie heute auf die Talentpolitik der Unternehmen? Wurden die entscheidenden Schritte gegangen?
Teils ja, teils nein. In einer Kienbaumstudie aus dem Jahr 2019 sagten 70 Prozent der Personaler, sie hätten eine innovative Talentpolitik, aber nur 30 Prozent der befragten Talente haben das so gesehen.

Alles zum Thema

So hat sich HR im Laufe der Zeit verändert

In unserer Jubiläumsausgabe und einer Online-Reihe beschäftigen wir uns damit, wie sich die Personalarbeit insgesamt sowie die einzelnen HR-Teilbereiche in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten entwickelt haben. Klicken Sie sich durch!

Mehr lesen

Bei der Telekom haben Sie mit der Frauenquote für große Aufmerksamkeit gesorgt. In Ihrem aktuellen Buch schreiben Sie: „Ich und Frauenqoute, heute nein“. Das war doch einer Ihrer maßgeblichen Erfolge. Warum sehen Sie das mittlerweile so skeptisch?
Naja. Es war eine freiwillige Selbstverpflichtung des Vorstands. Wir haben uns nicht einem gesetzlichen Zwang gebeugt.

Das drohte.
Ich habe damals strategisch gedacht: Wenn wir uns eine freiwillige Quote geben, entkommen wir einer staatlichen Regulierung. Es ging uns damals aber nicht nur um die Frauenquote. Es ging um Diversity of Minds, um das transformative Gehirn, und erst dann um gruppenbezogene oder identitäre Dimensionen wie Mann oder Frau, schwul oder nicht schwul, jung oder alt. Mein Recruitingchef hat mich verzweifelt angesehen, als ich ihm sagte, jede zehnte Stelle mit einem Kandidaten zu besetzen, der eher einen schrägen CV vorzuweisen hatte. Diversity of Minds braucht man für die Transformation eines Unternehmens. Viele Unternehmen haben Diversity auf die Frauenquote reduziert, oder sie sind anekdotisch divers.

Die Diskussion um Frauenquoten und Diversity haben durchaus etwas bewirkt. Die Unternehmen sind diverser geworden.
Aber nicht transformationsfähiger. Ich habe immer gesagt, dass Diversity nicht nur ein moralischer Case, sondern auch ein Innovationscase ist. Der Kern von Diversity ist das schräge Denken. Wer das nicht erkennt, treibt nur den moralisch-ethischen Case der Gerechtigkeit. Der ist valide, aber der Innovationscase, den dieses Land dringend braucht, ist unterentwickelt. Diesen Zusammenhang zwischen Unternehmenstransformation und Diversität haben die meisten HR-Funktionen in Deutschland nicht verstanden. Der Gerechtigkeitscase hat die Quote als Treiber, der Innovationscase hat andere Treiber als die Quote. Da geht es vor allem um die Diversität in Erfahrungsfeldern, wie eine Studie der TU München belegt.

Wer macht das vorbildlich?
Die Konzerne sind in der Geschlechterdimension besser geworden, bei der Frage nach der Diversity of Minds ist da allerdings meistens nur heiße Luft. Im technologisch-fortschrittlichen Mittelstand stelle ich fest, dass sie bei den Quoten schlecht sind, aber bei Diversity of Minds dagegen besser.

Es gab in den 1990er-Jahren mit dem von Dave Ulrich entwickelten HR-Business-Partner-Modell den Versuch, HR stärker ans Business zu rücken. Wie sehen Sie dieses Modell aus heutiger Sicht?
Es war ein wichtiger Evolutionsschritt, aber nur ein Schritt und nicht das Ende. Ich habe im letzten Jahr meiner Zeit bei der Telekom freie Radikale jenseits der HR-Funktion losgelassen, Ombudsleute für People-Themen. Ich habe in allen Business-Funktionen Stellen geschaffen, die nichts anderes gemacht haben als Total Workforce Management. Der Punkt ist aber, wie entwickelt sich die Personalfunktion in disruptiven Zeiten weiter oder in Zeiten, die nach Innovation rufen? Und da taugt das Drei-Säulen-Konzept so nicht mehr.

Was taugt denn?
Wir brauchen einen HR-Partner für alle, die an Transformation arbeiten. Der Partner ist fokussiert auf das Thema People und übernimmt eine stärker ausgeprägte Change-Agent-Funktion, gekoppelt mit dem Thema Big Data und KI. Dabei ist das Thema Total Workforce Planning ein Schlüsselthema. Neben der Care-Funktion der Personalarbeit, die aus meiner Sicht viel zu üppig läuft, ist die Frage zentral, wie ich die Workforce in die Zukunft transformiere. Die Zukunft der Arbeit hat zutiefst mit Digitalisierung und KI zu tun. Wir haben heute die Debatte, wie wir sie vor gut zehn Jahren bei Osborne und Frey hatten.

„Wir brauchen einen HR-Partner für alle, die an Transformation arbeiten.“

Thomas Sattelberger

Deren Prognosen zu Veränderungen von Jobprofilen aufgrund von zunehmender Automatisierung sind aber nicht in der Geschwindigkeit eingetreten.
Weil Deutschland nicht transformiert. Es gibt eine Studie über die Renditen der schwedischen, schweizerischen und deutschen Maschinenanlagenbaubranchen. Die Margen in der Schweiz sind deutlich höher, weil sie das Thema Daten und Maschinen viel früher aufgegriffen haben. Wir fallen in Deutschland im Innovationsranking vom IMD weiter ab.

Hat das etwas mit HR zu tun?
Natürlich. Es hat was mit der Besetzungspolitik auf Top-Positionen und der Talentpolitik zu tun. HR rekrutiert zu wenig schräge Vögel, zu wenig Disruptoren. Die Frage ist doch, wie wir den Talentchannel beherrschen. Einige machen das gut, sind sehr kreativ, viele arbeiten hier aber traditionell und hinken hinterher.

Sie haben in der Vergangenheit immer wieder den Bedeutungsverlust von HR angemahnt, teilweise mit drastischen Worten. Ist HR in den letzten Jahrzehnten nicht bedeutender geworden?
Die Themen sind deutlich gewachsen, aber die Personalfunktion ist nicht mit ihr gewachsen.

Die People-Themen sind in den Medien, in der Gesellschaft sichtbarer denn je, auch viele Personalmanager. Und trotzdem sagen Sie, dass HR nicht an Einfluss gewonnen hat.
Dass die Medien Anekdoten zu Diversity oder New Work mit großer Freude aufgreifen, ist unbestritten. Aber die Frage ist doch, warum geht es der deutschen Wirtschaft so mittelmäßig, wenn das Thema Talent die Schlüsselfrage ist.

Warum so pessimistisch?
Ich bin im letzten Jahr Vorsitzender von New Automation geworden, einer Bildungsinitiative vom Verband der Elektro- und Digitalindustrie, und habe viele Hidden Champions und Mittelständler besucht. Dabei habe ich ein Gefühl dafür bekommen, wer dort die Innovationen vorantreibt. Das sind nicht die Personaler. Aber es gibt durchaus auch positive Beispiele. Bei der Firma Weidmüller habe ich zum Beispiel erlebt, wie eine KI-Spezialistin aus dem Learning-Bereich bei der Transformation vorne dabei ist. Education spielt eine zentrale Rolle in der Transformation.

Info

Das Interview ist zuerst in unserem Jubiläumsmagazin erschienen. Hier geht’s zum E-Paper! 

Was sind aus Ihrer Sicht die größten Erfolge der HR-Funktion in den letzten Jahrzehnten?
Da fällt mir zuerst das Employability-Konzept von Heinz Fischer ein, damals Bereichsvorstand Personal bei der Deutschen Bank. Das hat um die Jahrhundertwende nach dem Platzen der Dotcom-Blase die Krise erheblich gemildert und die Sensibilität für das Humankapital geschärft. Heinz Fischer kam auch in die Hartz-Kommission.

Weitere Erfolge?
Sicherlich der Gerechtigkeitscase von Diversity, bei dem auch ich Hand anlegen konnte. Später hat Janina Kugel als Personalvorstand bei Siemens das Thema Diversity richtungsweisend vorangetrieben. Auch die von Peter Hartz entwickelte Fabrik 5000 bei Volkswagen war damals innovativ für den angespannten Arbeitsmarkt. Und wenn wir schon bei Namen sind, möchte ich Ariane Reinhart erwähnen, die bei Conti als Personalvorstand Stehvermögen in einem rauen Umfeld beweist und die mit der Initiative Allianz der Chancen eine neue Employability-Bewegung unterstützt.

Employability, Diversity – was ist mit dem Thema New Work?
Das Thema New Work ist ein Desaster in Deutschland. Es wurde durch Corona auf mobile Arbeit reduziert. Eine typische Verzwergung. New Work ist ein Vehikel für New Business. New Work ohne Transformation der Firma, ohne neue Geschäftsmodelle kann man vergessen. Das ist dann eine einseitige Mitarbeiterorientierung.

Es gibt ausgebildete Agile Coaches, es gibt Change Manager – das Methodenrepertoire hat sich doch gewandelt.
Aber in alten Strukturen. Die große Herausforderung, die die deutsche Wirtschaft hat, ist doch, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, und nicht smarte Prozesse. Diese Agilitätsbewegung seit Mitte des letzten Jahrzehnts war im Kern auf Prozessoptimierung ausgerichtet. Sie hätten auf Innovation ausgerichtet sein müssen. Agile Teams in Innovation Labs.

„Häufig ist es die Technologie, die mindestens so wichtig ist wie der Mensch.“

Thomas Sattelberger

Konnten Sie bei Conti oder der Telekom direkten Einfluss auf neue Businessmodelle nehmen?
Bei Conti saß ich noch an einem Seitentisch, bei der Telekom saß ich am Tisch. René Obermann hat auf meine Stimme in vielen Geschäftsthemen gehört. Die digitale Transformation von Kupfer zu All-IP war damals enorm. Habe ich den Anspruch, dass HR maßgeblich die Unternehmensstrategie bestimmen muss? Nein. Ich halte auch nichts von dem Thema People Company, weil es den Menschen verklärt.

Inwiefern?
Häufig ist es die Technologie, die mindestens so wichtig ist wie der Mensch.

Widerspricht sich das nicht mit Ihrem Anspruch, dass man als Personalmanager das Thema Talente im Blick haben muss?
Wir müssen mit einer hybriden Sicht auf die Themen Innovation, Technologie und Talent blicken. In den Siebziger- und Achtzigerjahren stand der Mensch mehr im Mittelstand, Humanisierung der Arbeitswelt war das Schlagwort. Es wurde mit teilautonomen Arbeitsorganisationen experimentiert. Das hatte ein Ende gefunden, als die Shareholder-Value-Bewegung nach Deutschland geschwappt ist und die Finanzen der Treiber waren. Und jetzt ist es eindeutig die Technologiebewegung. HR muss verstehen, welche neuen Geschäftsmodelle man mit KI bauen kann.

Warum sollen junge Leute in die HR-Funktion gehen?
Auf Linkedin schreiben mich viele junge Leute an, auch auf Tiktok. Ich rate ihnen davon ab, am Anfang ihrer Karriere in die HR-Funktion zu gehen. Ich rate eher dazu, in einer anderen betrieblichen Funktion einzusteigen und dann zu testen, ob ihr Herz für HR da ist.

Sie haben es anders gemacht, hatten aber zwischendurch bei der Lufthansa eine Linienverantwortung für den Service.
Wenn man sich heute die Herausforderungen der Wirtschaft und den Beitrag der einzelnen Funktionen anschaut, dann ist die Kenntnis von Technologie, Produkt und Serviceentwicklung essenziell, um bei Transformationsthemen mitzuarbeiten. Sonst bleibt es oberflächlich. Ich würde es der Personalfunktion gönnen, dass sie viele Talente gewinnen kann, die vorher einige Jahre in innovationsnahen Bereichen gearbeitet haben.

Wo würden Sie heute gerne anfangen, wenn Sie noch jung wären?
Ich würde es als Gründer versuchen. Start-ups sind für junge Menschen ein Erlebnis. Man bekommt ein Gefühl für Belastungsgrenzen: Wo muss ich achtsam und wachsam sein, was ist Hochleistung, was ist ausruhen, was ist Souveränität in der Arbeit, Teamgeist. Das hätte mich 1974 wahnsinnig an gemacht. Selbst wenn ein Start-up scheitert, veredelt das die Erfahrung.

Info

Thomas Sattelberger war nach Stationen im Daimler-Konzern und bei der Lufthansa von 2003 bis 2007 Personalvorstand bei der Continental AG und danach bis 2012 Personalvorstand bei der Deutschen Telekom. Sichtbar war er in der HR-Szene auch als Mitbegründer und Kopf der Initiative „Wege zur Selbst GmbH e.V.“, die 1999 als innovatives HR-Netzwerk gegründet wurde. Nach seinem Ausscheiden bei der Telekom zog er fünf Jahre später als FDP-Abgeordneter in den Bundestag, war von Ende 2021 bis 2022 Parlamentarischer Staatssekretär im Bildungsministerium. Sein jüngstes Buch trägt den Titel „Radikal neu. Gegen Mittelmaß und Abstieg in Politik und Wirtschaft“ (2023).

Vor 30 Jahren entdeckte HR das Lean Management und die Telearbeit. Der eine Denkansatz galt in der damaligen Krisenzeit als Zauberformel. Der andere war seiner Zeit voraus.

Im August 1994 fand in Frankfurt die erste Konferenz zur Telearbeit in Deutschland statt. „Telearbeit und virtuelle Arbeitsplätze“ lautete das Thema der zweitägigen Veranstaltung, die die Zeitschrift Personalwirtschaft zusammen mit dem Managementforum durchführte. Im Mittelpunkt stand das Fallbeispiel IBM. Das Technologieunternehmen galt damals als einer der Pioniere der Telearbeit. Seit 1991 können Mitarbeitende auf Antrag ihre Arbeitszeit zwischen Büro und zu Hause aufteilen. Das Besondere: Das Unternehmen ließ das Vorhaben wissenschaftlich von Wilhelm Glaser, Professor an der Universität Tübingen, begleiten. Der Modellversuch galt als erfolgreich.

Wichtig für den Erfolg von Telearbeit waren demnach fünf Bedingungen:

1. geeignete Mitarbeitende (selbständig, emotional stabil, sozial geschickt, vertrauenswürdig)
2. geeignete Arbeit (outputorientiert, nicht zu knappe Phasen konzentrierter Einzelarbeit)
3. geeignete Informations- und Kommunikationstechnik
4. teamzentrierte Arbeitsweise
5. geeignete Managementgrundsätze (verringerte Verhaltenskontrolle)

1994 ging man davon aus, dass bereits knapp fünf Prozent aller Mitarbeitenden in Deutschland von der Telearbeit Gebrauch machen. Das Potenzial wurde sogar auf 20 bis 40 Prozent geschätzt. Die Zukunft der Telearbeit hätte begonnen, hieß es. Heute wissen wir: Erst eine Pandemie im Jahr 2020 verhalf der Telearbeit zum flächendeckenden Durchbruch.

Infiziert vom Lean-Virus

Zahlreiche Beiträge im Jahrgang 1994 beschäftigten sich mit dem Thema Lean Management. Getrieben vom Effizienzgedanken des Lean-Production-Ansatzes entdecken immer mehr Unternehmen Lean Management als zukunftsweisenden Denkansatz und Methodenkoffer, für das die Führungskräfte und Mitarbeitenden vorbereitet und qualifiziert werden müssen. Der Personal- und Organisationsentwicklung kommt damit eine enorm wichtige Aufgabe zu. Der damalige Vorstandsreferent Personal bei der VAW Aluminium AG, Joachim Deppe, sagte damals: „Wichtig ist, dass Sie einen Prozess im Unternehmen ausgelöst haben, der die Kreativität der Mitarbeiter als Experten ihrer täglichen Arbeit ernst nimmt.“

Mit dem Lean-Ansatz verbunden sind 1994 auch zahlreiche Flexibilisierungsbemühungen. Bei der damals diskutierten Arbeitszeitflexibilisierung ging es allerdings weniger um Work-Life-Balance, sondern vielmehr um Kapazitätsanpassungen bis hin zur Viertagewoche ohne Lohnausgleich.

Das neue Arbeitszeitgesetz

Im Juli 1994 ist das neue Arbeitszeitgesetz (ArbZG) in Kraft getreten. Es ersetzte unter anderem die Arbeitszeitordnung aus dem Jahr 1938, vereinheitlichte unterschiedliche Regelungen in West und Ost und setzte zudem eine EU-Richtlinie von 1993 um. Im Kern wurden damit die noch heute geltenden Regelungen zu Höchstarbeitszeit und Ruhezeiten festgelegt.

Alles zum Thema

Arbeitszeit

Mehr zur Arbeitszeit finden Sie auf unserer Themenseite.

Mehr lesen

Im selben Jahr verabschiedete der Bundestag auch das Beschäftigungsförderungsgesetz. Es hebt das Vermittlungsmonopol der Bundesanstalt auf und erlaubt private Arbeitsvermittler (neben Arbeitnehmerüberlassung und Headhunting, deren Dienstleistungen bereits vorher geregelt waren).

Die These des Jahres

1994 bat die Personalwirtschaft anlässlich ihres 20-jährigen Jubiläums unterschiedliche Experten darum, einen Blick in die Zukunft zu werfen, konkret in das Jahr 2004. So stellte unter anderem Armin Ziegler, Autor des Buchs „Deutschland 2000“ und Herausgeber des Informationsdienstes „Trendletter“, zwölf Thesen vor, darunter: „2004 sind die Arbeitsplätze in ihrer überwiegenden Zahl mobil.“ Seine Homeoffice-These wird sich erst 30 Jahre später, und auch nur aufgrund einer Pandemie, als richtig erweisen. Seine Begründung war aber damals schon schlüssig: „Telekommunikation, Vernetzung und die Verlagerung von Aufgaben zu externen Dienstleistern machen einen festen Arbeitsplatz in einem Bürogebäude weitgehend nicht mehr zwingend.“

Die Headline des Jahres

„Alkoholprobleme strategisch lösen.“ Alkoholprobleme waren und sind ein vielfach unterschätztes Problem in der Arbeitswelt. 1994 schrieb der Unternehmensberater Henner Lenfers auf Basis seines viel beachteten Buches mit dem Titel „Alkoholprobleme am Arbeitsplatz – Entscheidungshilfen für Führungskräfte“ einen Artikel in der der Personalwirtschaft (Ausgabe 2). Neben der arbeitsrechtlichen Einordnung gibt dieser Beitrag vor allem handfeste Tipps zur Gesprächsführung mit Betroffenen. Es geht um individuelle Hilfen. Die „merkwürdige“ Headline suggeriert dagegen eine eher abstrakte Management-Lösung. Immerhin erzeugt die Überschrift auch 30 Jahre später noch Aufmerksamkeit.

Ohne Worte

Diese Anzeige ist Teil einer reißerischen Kampagne der Westdeutschen Zeitung für den Stellenmarkt. Unglaublich, aber wahr. Nicht witzig, sondern sexistisch. Heute würde so eine Anzeige glücklicherweise nicht mehr geschaltet – und von der Redaktion auch nicht geduldet.

Seit Gründung der Personalwirtschaft 1974 haben viele Personen die Personalarbeit in Deutschland geprägt. 50 von ihnen würdigen wir im Jubiläumsjahr als Vordenkerinnen und Vordenker.

Braucht es eine weitere Auszeichnung in HR? Nein. Aber der Geburtstag der Personalwirtschaft bietet sich an, noch einmal einen besonderen Blick zurückzuwerfen. Wer hat die HR-Profession als Manager, Wissenschaftler oder Berater in den vergangenen fünf Jahrzehnten besonders beeinflusst? Wer sind die 50 prägenden Köpfe der letzten 50 Jahre?

Die Kandidatenauswahl erfolgte in mehreren Stufen. In einem ersten Schritt wurden die ehemaligen Chefredakteure Franz Langecker, Reiner Straub, Jürgen Scholl und Cliff Lehnen gebeten, Vorschläge für ihre 50 HR-Vordenker einzureichen. In einem zweiten Schritt wurden diese externen Vorschläge und die Favoritenliste des Herausgebers zusammengetragen.

Zwischenergebnis: Eine Longlist mit rund 100 Kandidatinnen und Kandidaten. In einem iterativen Kürzungsprozess haben der Herausgeber und die Redaktionsleitung diese Kandidatenliste auf 50 Persönlichkeiten gekürzt. Das Leitkriterium lautete: Sichtbarkeit und nachhaltiges Wirken in der jeweiligen Schaffenszeit.

Info

Wer waren für Sie die 50 führenden Köpfe der vergangenen 50 Jahre? Schreiben Sie uns!

Die Personalmanager

Die erste Generation sichtbarer und hörbarer Personalmanager ist vor allem mit dem Namen Heiko Lange verbunden, der ab 1986 vierzehn Jahre lang als Personalvorstand die Personalarbeit bei der Deutschen Lufthansa steuerte und zudem als Vorsitzender der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) den damals noch einzigen HR-Verband prägte. Weitere HR-Persönlichkeiten, die bereits Ende der Achtzigerjahre und vor allem in den Neunzigerjahren auf sich aufmerksam machten: Heinz Klinkhammer, Artur Wollert, Peter Hartz, Heinz Fischer und Thomas Sattelberger. Es folgen viele weitere erfolgreiche und sichtbare HR-Manager der letzten zwei Jahrzehnte, seit zehn Jahren zunehmend Frauen auf Vorstandebene.

1 von 20

Die Verbände

Mit der 1952 gegründeten Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) und dem 2009 gegründeten Bundesverband der Personalmanager (BPM) hat die deutsche HR-Szene starke Verbände hervorgebracht. Bei der DGFP ragen im Rückblick vor allem zwei Geschäftsführer hervor: Hans Böhm und Katharina Heuer. Böhm hatte die DGFP groß gemacht, Katharina Heuer musste einige Jahre später eine schmerzhafte Transformation einleiten. Der relativ junge, aber damals schnell wachsende BPM war vom Gründungspräsidenten Joachim Sauer geprägt. Seine Nachfolgerinnen Elke Eller und Inga Dransfeld-Haase waren beziehungsweise sind zentrale Stimmen der HR-Szene.

1 von 5

Die Hochschullehrer und Forscher

Die Anfänge der Personalwirtschaftslehre als Disziplin der Betriebswirtschaftslehre liegen in den Siebzigerjahren. Hinzu kamen die Organisationslehre und die Wirtschaftspsychologie, die starken Einfluss auf die Personalpraxis nehmen konnten. Elf bedeutende universitäre HR-Forscher gehören zum Kreis der 50 HR-Vordenker, zudem drei HR-Professoren von Hochschulen und mit Peter Kruse ein Zukunftsforscher.

1 von 15

Die Unternehmensberater

Das Beratungsangebot für HR-Verantwortliche ist in den vergangenen 50 Jahren stark gewachsen. Drei davon haben sich über Jahrzehnte einen Namen gemacht: Walter Jochmann, Rainer Strack und Michael Kramarsch.

1 von 3

Die Arbeitsrechtler

Es gibt viele erfolgreiche und auch in der HR-Szene sichtbare Arbeitsrechtler. Wir haben uns in der Auswahl auf zwei beschränkt, die aus der universitären Lehre heraus durch Politikberatung und Publikationen im deutschen Arbeitsrecht besonders wirksam sind: Ulrich Preis und Gregor Thüsing.

1 von 2

Die unternehmerischen Pioniere

Es gab in den vergangenen 50 Jahren zahlreiche unternehmerischen Persönlichkeiten, die mit ihren Produkten die Personalarbeit bereichert und verändert haben. Vor allem der Einzug von IT und Software in die Personalbüros veränderte die HR-Welt. Wir haben deshalb drei Unternehmer in die Liste der Vordenker aufgenommen, die als HR-Software-Pioniere gelten: Klaus Tschira (SAP), Wilhelm Haller (Interflex) und Wolfgang Witte (Perbit). Pionier Nummer vier ist Alexander Petsch, der im Jahr 2000 die zentrale Messe-Plattform für HR-Dienstleister geschaffen hat. Angeführt wird die alphabetische Liste der unternehmerischen Pioniere vom ehemaligen Bertelsmann-Personalmanager Gero Hesse, der ein beeindruckendes Personalmarketing-Business aufgebaut hat.

1 von 5

Auch vor über 40 Jahren setzte man schon auf KI. Zumindest weißt die Methode zur Analyse von handschriftlichen Bewerbungsunterlagen Parallelen auf.

„In den Stellenanzeigen wird der Wunsch nach handschriftlichen Bewerbungsunterlagen Woche für Woche deutlicher.“ So beginnt das Intro des Wirtschaftspsychologen W.E. Lehmann zu seinem Beitrag „Personalauswahl mit Schriftgutachten“ im Januar-Heft der Personalwirtschaft. Er stellt mit SAMOS ein angeblich seit 1982 in der Schweiz und in Deutschland etabliertes Konzept der Schriftdiagnose, der Graphologie, vor. Der wohlklingende Name steht dabei für „Selektiv anforderungsbedingte messbar objektivierende Schriftdiagnose“.

Mit dieser Methode könnten bis zu 25 Persönlichkeitsmerkmale anhand der Handschrift analysiert werden, verspricht Lehmann. Im Hintergrund arbeitet eine an KI-anmutende Technik: „Aus rund 876 Millionen möglichen Querverbindungen, Kombinationen und gegenseitigen Abhängigkeiten von zentralen und peripheren Persönlichkeitsaspekten errechnet eine IBM 34-Anlage von jedem Persönlichkeitsmerkmal den prozentualen Ausprägungsgrad.“ Und das in Nanosekundenschnelle. Valide sei die Methode auch, da Parallelgutachten von konventionell arbeitenden Schriftpsychologen eingeholt und zudem mit den Schrifturhebern klassische Persönlichkeitstest durchgeführt wurden, die zu ähnlichen Ergebnissen kämen.

So seltsam diese Euphorie aus heutiger Sicht klingt, bleibt sie immerhin auch 1983 nicht unwidersprochen. In der Juni-Ausgabe nämlich warnt der Arbeitsrechtler Karl Linnenkohl vor dem unbedarften Einsatz der Graphologie. Er verweist auf die gängige Lehrmeinung, dass die Schriftdiagnose nicht valide sei. Und auch aus rechtlicher Sicht rät er Personalern zur Vorsicht. Denn die Begutachtung bedarf der Einwilligung des Betroffenen und sollte nur von einem Fachpsychologen vorgenommen werden. Zudem dürfe sich das Gutachten nur auf die arbeitsplatzbezogenen Fähigkeiten des Bewerbers erstrecken. Mindestens zwischen Zeilen liest man aber auch an diesen Stellen des Beitrags: Lasst den Unsinn!

Zum Glück gibt es im Jahrgang 1983 (und in den gut 40 folgenden Jahren) zahlreiche andere Beiträge in der Personalwirtschaft, die sich mit der systematischen Auswahl von Bewerbern auseinandersetzen und dabei Instrumente außerhalb von psychologischen Tests in den Blick nehmen.

Zahl des Jahres: 4,3 Tage

Japanische Arbeitnehmer haben laut dem japanischen Arbeitsministerium im Durchschnitt nur 4,3 Tage Urlaub im Jahr genommen. Das geht aus einem Artikel in der Januar-Ausgabe hervor. Die Autoren Walter Simon und Rolf Behrens beschreiben dort unter anderem die soziale Bedeutung der Arbeitsstätte für den japanischen Arbeitnehmer. So stehe hinter dem sogenannten Shushin-koyo-Prinzip eine Art Lebenszeitanstellung. Diese besondere Loyalität bringe eine Arbeitsmentalität hervor, die dazu führt, dass Japaner zahlreiche unbezahlte Überstunden leisten und nur wenig Urlaub nehmen.

Das scheint heute, 40 Jahre später, immer noch ein Phänomen zu sein. Berufseinsteiger haben zwar mittlerweile einen gesetzlichen Anspruch auf zehn Tage Urlaub im Jahr, der nach längerer Berufszugehörigkeit sogar auf 20 Tage steigen kann. Aber der Anspruch wird immer noch zu selten genommen. 2015 führte die japanische Regierung die Pflicht ein, mindestens fünf Tage Urlaub im Jahr zu nehmen.

Zitat des Jahres

„Bei uns ist das nicht Brauch, dass man jedem Neueintretenden besondere Instruktionen gibt. Wer arbeiten will, findet hier genug Arbeit.“ (Werner Siemens, 1882)

Mit diesem Zitat steigt Alfred Kieser, ein bekannter Organisationstheoretiker der Universität Mannheim, in seinen Beitrag zur Einarbeitung neuer Mitarbeiter im September-Heft ein. Er berichtet über die Ergebnisse einer Sozialisationsstudie. Diese unterstreicht die Wichtigkeit der Einarbeitung gleich zu Beginn des Starts in den neuen Job. In dieser ersten Phase können Konflikte auftreten, die die Bindung und Produktivität erheblich beeinflussen. Deshalb seien regelmäßige Feedback-Gespräche mit dem Vorgesetztem unerlässlich – und wichtiger als ein Patensystem.

Einige Unternehmen waren rückblickend 1977 überraschend fortschrittlich – gerade auch im Bereich der „Betrieblichen Sozialpolitik“. Eine Reise durch die Zeit.

Schaut man auf das soziale Engagement von Unternehmen in den 1970er Jahren, fällt häufig der Name Pieroth. Die Ferdinand Pieroth GmbH war damals nicht nur der führende Weinvertrieb in Deutschland, sondern auch bekannt durch ihre besondere Sozialpolitik. Mehrere Beispiele dieses Engagements sind im Jahrgang 1977 der Zeitschrift Personalwirtschaft dokumentiert und gelten heute noch als wegweisend und inspirierend. So konnte Pieroth bereits 1977 mit seinem Mitarbeiterbeteiligungsmodell („laboristische Kapitalbeteiligung“) beachtliche Zahlen vorweisen. Dieser Case hatte es sogar in das Standard-Lehrbuch der Betriebswirtschaftslehre, den so genannten Wöhe, geschafft. Auch beim Thema Sozialbilanz taucht der Name Pieroth als Mitglied des Arbeitskreises Sozial-Bilanz-Praxis auf, der 1977 eine Rahmenempfehlung veröffentlicht hatte – aus heutiger Sicht durchaus als Vorläufer zur ESG-Berichterstattung zu werten. Ein weiteres starkes sozialpolitisches Signal sendet der Mittelständler mit einer in der Zeitschrift abgedruckten Betriebsvereinbarung zur Sicherung älterer Arbeitnehmer.

Auch im Kleinen punktete das Unternehmen. So schaffte es Pieroth mit einer damals unkonventionelle Projektidee in die HR-Schlagzeilen. Mit dem Projekt „Kinder im Betrieb“ öffnete das Unternehmen die Werks- und Bürotüren, damit der Nachwuchs die Berufswelt der Eltern erkunden konnte. Damals sehr innovativ. Heute bekommt man Aufmerksamkeit, wenn die Eltern in den Betrieb eingeladen werden.

Aus damaliger Sicht noch innovativer, ja nahezu revolutionär anmutend, war das „Social Service Leave“ der Rank Xerox GmbH. Mitarbeitende konnte sich sechs Monate von der Arbeit ohne Einkommenseinbußen befreien lassen, um weltweit in sozialen Projekten zu arbeiten. Begründung: „Auch unser Unternehmen kann auf Dauer nur wachsen und gedeihen in einer Welt des Friedens, der Zivilisation, des Wohlstandes, der Gesundheit, des Wissens – in einer Welt, die Hunger und Umweltprobleme bewältigt hat.“ 

Die Entdeckung des Dienstwagens

Apropos Umweltprobleme: Immer wieder wird heute ja auch über berufliche Autofahrten diskutiert, wenn es darum geht, die CO2-Bilanz zu senken. 1977 war das noch anders. So werden im Juni-Heft der Personalwirtschaft die Vorzüge des Dienstwagens genauestens berechnet. „Man kann nicht mehr die Augen vor der Tatsache verschließen, dass man sich ab dem mittleren Einkommensbereich jetzt mehr einfallen lassen muss als eine Gehaltserhöhung“, so das Resümee des Autors Richard Bartholomä. Das haben die Unternehmen in den nachfolgenden Jahrzehnten getan. Der Dienstwagen gilt immer noch als Klassiker unter den Benefits, wenngleich neue Mobilitäts-Benefits wie Bike-Leasing an Bedeutung gewinnen.

Es gehörte zum Gründungsverständnis des damaligen Herausgebers Helmut Frey, sich für eine Personalarbeit stark zu machen, die auf Augenhöhe mit dem Management agiert und bei der der Personalleiter (damals nur Männer) Teil der Geschäftsführung ist. Das hat Frey in einem Editorial mit dem Titel „Arbeitsdirektor pro forma“ Ende 1977 nochmals unterstrichen. Er bezog sich dabei auf das ein Jahr zuvor in Kraft getretene Mitbestimmungsgesetz, das in der Entwurfsfassung noch einen Arbeitsdirektor vorsah, der sich „vorwiegend“ mit Personal- und Sozialangelegenheiten beschäftigte. Im Gesetz wurde das Adverb gestrichen und damit drohte die Gefahr, dass Unternehmen bestehende Vorstandsmitglieder ohne HR-Bezug pro forma zum Arbeitsdirektor ernennen. Der Blick in die Vergangenheit zeigt, dass die Warnung mehr als gerechtfertigt war.

Alles zum Thema

Wir feiern 50 Jahre Personalwirtschaft!

Die Personalwirtschaft steht für kluge HR-Entscheidungen. Sie ist seit 50 Jahren das Fachmagazin für strategisch handelnde, zukunftsorientierte Personalprofis. Wir laden Sie ein, das heutige Personalwirtschaft-Team kennenzulernen, hinter die Kulissen der Redaktion zu blicken und in der allerersten Magazin-Ausgabe von 1974 zu stöbern

Mehr lesen

Schnee von gestern

Natürlich sind die 426 Seiten des Jahrgangs 1977 auch eine Zeitreise in die Büroorganisation des letzten Jahrhunderts. Einer der längsten Artikel beschäftigt sich mit den Chancen und Risiken des Text-Computers, der nach dem Einzug der Datenverarbeitung als zweite Arbeitsplatzrevolution bezeichnet wird. Auch der Produkttest IBM Kugelkopf versus Xerox Schreibrad („Marktkampf der Riesen“) wirkt aus der Zeit gefallen. Und Tipps, wie man der kostspieligen Krankheit der „Kopitis“ (es wird zu viel kopiert und verteilt) entgegenwirken kann, wurden vermutlich dankbar aufgenommen. Das ist aus heutiger Sicht Schnee von gestern.

Aus der Zeit gefallen sind glücklicherweise auch persönliche Fragen bei Einstellungsinterviews, die beispielsweise die Nassauische Sparkasse in ihrem damaligen Interviewprotokoll vermerkte. „Was hat Ihre Frau vor Ihrer Heirat beruflich gemacht?“ Das fragt heute zum Glück keiner mehr. Mal abgesehen davon, hatte die Antwort darauf bereits damals keinen diagnostischen Mehrwert.

Zitat des Jahres

„Ich möchte es wagen, den „Personalmanager“ zu fordern, der nicht nur die Personalabteilung leitet, sondern auch für Führungsstil, die Selbstentfaltung der Mitarbeiter, menschliche Arbeitsbedingungen, den sozialen Bereich und für optimale Methoden in Bezug auf den Einsatz der Mitarbeiter verantwortlich ist.“

Zum Rollenverständnis der Personalabteilungen lieferte Werner Then einen bemerkenswerten Beitrag. Aufhänger war der damals recht neue Begriff der Personalwirtschaft. Then sah darin die Gefahr, die Personalarbeit auf eine rein betriebswirtschaftliche Sicht einzuengen. Die Personalwirtschaft könne nicht kühl wie die Finanzwirtschaft agieren, sondern müsse auch humane Dimensionen berücksichtigen. Er schlug den Begriff Personalmanagement als Alternative vor.

Then hat damit vor fast 50 Jahren eine nahezu zeitlose Definition für gute Personalarbeit hinterlassen. Er leitete zu der Zeit die Deutschland-Geschäfte von Randstad, war in den 90er Jahren Vorsitzender beim Bund Katholischer Unternehmer und gründete 1999 zusammen mit Thomas Sattelberger und Heinz Fischer die Initiative Selbst GmbH.

Zahl des Jahres

Die Personalwirtschaft schärfte in ihren Anfängen nicht nur das sozialpolitische Bewusstsein, sondern vor allem das Kostenbewusstsein: keine Ausgabe ohne Rechenbeispiele. Mit Tarifabschlüssen von 7 Prozent drohte 1977 bei den Personalkosten Ungemach. In einem Beitrag mit dem Titel „Rechnet denn keiner nach?“ wurde sogar ein durchschnittliches Angestelltengehalt von über 12.000 D-Mark für das Jahr 2000 prognostiziert, wenn diese Tariferhöhungen dauerhaft blieben. So weit ist es dann doch nicht gekommen. Aktuell liegt das Durchschnittsgehalt laut Statistischem Bundesamt bei 4.100 Euro im Monat.

Arbeitsrechtfrage des Jahres

„Teils ist es die dunkle Jahreszeit, die das morgendliche Aufstehen erschwert, teils sind es winterliche Straßenverhältnisse, die zu Verspätungen führen.“ Mit diesem Intro erläutert Rechtsanwalt Dr. Wolf Hunold die Frage, ob bei Verspätungen aus witterungsbedingten Gründen ein Anspruch auf Vergütung besteht. Die Antwort: Für die Verspätungszeit besteht kein Vergütungsanspruch. Nacharbeit oder Kulanz der Arbeitgebers sind natürlich möglich. Heute können viele Unternehmen einfach sagen: Arbeitet bitte im Homeoffice.

Info

Im Jubiläumsjahr der Personalwirtschaft blicken wir jede Woche auf einen Jahrgang des Magazins zurück. Jeden Mittwoch erscheint dazu ein Text auf personalwirtschaft.de.

Sie wollen keinen Text verpassen – und den jeweils aktuellsten Beitrag schon zwei Tage eher lesen? Dann abonnieren Sie doch unseren kostenlosen Newsletter!

Der ehemalige Personalvorstand der Deutschen Bahn, Ulrich Weber, ist tot. In Erinnerung an den Manager veröffentlichen wir hier ein Interview mit ihm aus dem Jahr 2014.

Ulrich Weber ist tot. Wie die FAZ berichtet, verstarb der ehemalige Personalvorstand der Deutschen Bahn nach schwerer Krankheit im Alter von 72 Jahren.

Ulrich Weber war nach seinem Jurastudium zunächst als Rechtsanwalt tätig. Ab 1984 arbeitete er für die Ruhrkohle AG, anschließend ab 1987 für die Westfälische Berggewerkschaftskasse. 1990 ging Weber als Geschäftsführer zur Deutschen Montan Technologie GmbH, 1993 wurde er Vorstand der Cubis AG. Weitere fünf Jahre später wechselte Weber als Mitglied des Vorstandes und Arbeitsdirektor zur RWE Rheinbraun AG. Ab 2001 war er Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor der RAG Aktiengesellschaft und ab 2006 im Nachfolgeunternehmen Evonik Industries AG. Der Wechsel zur Bahn folgte im Juli 2009, als er den Posten als Personalvorstand und Arbeitsdirektor der Deutschen Bahn AG sowie der DB Mobility Logistics übernahm.

Im Spätsommer 2017 hatte Weber angekündigt, das Unternehmen ein Jahr vor Vertragsende zu verlassen, seinen Posten im Aufsichtsrat von Evonik hatte er aber bis zuletzt behalten.

In Erinnerung an Ulrich Weber veröffentlichen wir hier Auszüge aus einem Interview, das wir 2014 mit ihm geführt haben. Das vollständige Interview finden Sie in der Ausgabe 3/2014, ein Gespräch zu seinem Abschied von der Bahn 2017 hier:

Mehr zum Thema

„Man muss Personalarbeit mit dem Herzen machen“

Nach über acht Jahren Personalvorstand bei der Deutschen Bahn hört Ulrich Weber zum Jahresende auf. Damit verlässt der 67-jährige Manager wohlverdient, aber trotzdem vorzeitig die Vorstandsetage am Potsdamer Platz. Er hat viel bewegt und musste einiges aushalten.Mehr lesen

„Die Bahn ist ein ganz besonderes Unternehmen“

Seit 2009 lenkt Ulrich Weber die HR-Geschicke der Deutschen Bahn. Er hat seitdem viel bewegt, aber als im vergangenen Jahr [also 2013, d. Red.] der Mainzer Hauptbahnhof wegen Personalmangels wochenlang stillstand, traf die Kritik auch ihn persönlich. Ein Gespräch über die Tücken der Personalplanung.

Personalwirtschaft: „Kein Job wie jeder andere“ – so lautet der Slogan Ihrer viel beachteten Employer-Branding-Kampagne. Wie ist der Job für Sie?
Ulrich Weber: Die Bahn ist schon ein ganz besonderes Unternehmen. Da ist zum einen die Größe mit über 300.000 Mitarbeitern, dann die besondere Eigentümerstruktur – wir stehen ja unverändert zu 100 Prozent im Eigentum des Bundes. Es hat aber vor allem damit zu tun, dass dieser Konzern in dem Sinne ein öffentliches Unternehmen ist, dass es permanent unter Beobachtung steht. Was wir tun, wird in der Öffentlichkeit kommentiert, nicht selten kritisch. Die Größe, die Aufmerksamkeit, die Komplexität, all das zeigt, wer bei der Deutschen Bahn arbeitet, hat keinen Job wie jeder andere.

Mit welchen Zielen sind Sie vor fünf Jahren als Personalvorstand angetreten? Hatten Sie schon eine HR-Agenda im Kopf, bevor Sie anfingen?
Es ging im Mai 2009 alles sehr schnell. Herr Grube hatte soeben als Nachfolger von Herrn Mehdorn seinen Posten als Vorstandsvorsitzender angetreten, im Juli sollte bereits ein neuer Personalvorstand bestellt werden. Damals konnte ich natürlich noch keine bahnspezifischen Ziele formulieren. Ich konnte aber das einbringen, was ich vorher in 25 Jahren Personalarbeit, zuletzt als Vorstand bei Evonik, erfahren habe. Mein generelles Ziel für die Personalarbeit lautet: Unternehmerischer Erfolg und die Zufriedenheit der Mitarbeiter bedingen sich.

Wie verlief Ihr Einstieg?
Als ich anfing, sind wir erst einmal durchs Unternehmen gegangen, haben mit vielen Menschen gesprochen, vor allem zugehört, um uns ein Bild zu machen. Wir haben das damals Dialogoffensive genannt. Das Unternehmen war in einem kritischen Zustand: Vorstandswechsel, Datenaffäre, Absage des Börsengangs. Es war eine große Verunsicherung zu spüren. Verlässlichkeit, Orientierung, Zuversicht, Gemeinsamkeit, Vertrauen – das waren die Themen, die sich in den ersten Wochen und Monaten für eine neue HR-Programmatik herausbildeten.

Ein zentrales HR-Ziel lautet, einer der attraktivsten Arbeitgeber Deutschlands zu werden.
Ja, wir haben diesen plakativen Anspruch formuliert, einer der Top 10-Arbeitgeber zu werden. Das klingt auf den ersten Blick vermessen, ist aber als Herausforderung genau richtig. Um dieses Ziel zu erreichen, haben wir alle HR-Instrumente in den Blick genommen und den Bereich Rekrutierung und Personalmarketing ganz neu aufgestellt. Wir wollen sowohl nach außen als auch nach innen attraktiver werden, Selbstbewusstsein zeigen und die Mitarbeiterzufriedenheit steigern.

Wo stehen Sie heute?
Einen Kulturwandel herbeizuführen erfordert Zeit und viel Energie aller Beteiligten – von Führungskräften und Mitarbeitern. Mitarbeiterzufriedenheit ist ein langfristiges, strategisches Ziel, das in kleinen Schritten erreicht werden kann. Wir müssen auch immer wieder deutlich machen, dass wir es ernst meinen. Wir berücksichtigen das Thema in den Zielvereinbarungen, kommunizieren und diskutieren die Ergebnisse aus Mitarbeiterbefragungen und setzen bei der Führungskräfteentwicklung an, die sich an dem Leitbild der transformationalen Führung orientiert. Wir stellen uns auch möglicher Kritik, beispielsweise bei unpopulären Maßnahmen. Unternehmenskultur heißt nicht, dass wir uns alle lieb haben. Wir arbeiten hart, wollen Leistung zeigen und Leistung sehen, geben uns Feedback und zeigen Respekt vor Individualität.

Und dann passiert so etwas wie in Mainz, wo wegen Personalmangels ein Bahnhof wochenlang nicht funktionsfähig ist. Wie war das für Sie persönlich, und wie können Sie sich diesen Missstand erklären?
Was dort passiert ist, hätte nicht passieren dürfen. Die öffentliche Kritik habe ich schon als sehr belastend empfunden. Erklären kann man das Debakel über die Komplexität und Größe des Unternehmens. Mit welcher Krankheitsquote rechne ich, wie plane ich Urlaub, wie viele Überstunden werden geleistet – diese Fragen müssen in der Personaleinsatzplanung vor Ort beantwortet werden. Auf der anderen Seite liefert die Konzernleitung die Prämissen für die strategische Personalplanung. Es kann wegen Mainz aber nicht die ganze Personalplanung der Bahn infrage gestellt werden. Wir haben das genau analysiert, es gab Ursachenforschung. So gesehen war Mainz ein Schuss vor den Bug, der uns mächtig geärgert hat, uns insgesamt aber nicht vom Kurs abgebracht, sondern uns zur Reflektion unserer Prozesse aufgefordert hat. Jeder der Beteiligten muss wissen: Wir tun alles, um solche Vorfälle künftig zu vermeiden.

Wir haben in unserer Zeitschrift den Vorgang auch deshalb kritisch kommentiert, weil wir immer betont haben, wie wichtig eine strategische Personalplanung ist, um vor allem die erfolgskritischen Mitarbeitergruppen im Blick zu haben. Gerade mit dieser Art der Personalplanung hatten Sie und Ihr Unternehmen im Vorfeld positive Schlagzeilen gemacht. Und dann kommt so ein Vorfall. Es ist nach wie vor schwer erklärbar, wie durch unvorhergesehene Krankheitsfälle ein Bahnhof fast vier Wochen lahmgelegt werden kann.
Zugegeben, es ist schwer erklärbar. Aber das, was in Mainz passiert ist, lag nicht an mangelhafter strategischer Personalplanung.

Aber es gab durchaus Kritik an den Parametern der strategischen Planung. Sie seien in Teilen zu knapp bemessen und es räche sich nun, dass die Bahn in der Vergangenheit zu sehr am Personal gespart hätte. Haben Sie die Personalbedarfsplanung angepasst, und ist die Verantwortlichkeit in den Betriebsstätten verstärkt worden?
Wir haben unsere Planungsparameter intensiv mit den Führungskräften, Personalern und Betriebsräten der unterschiedlichen Betriebsstätten analysiert und diskutiert. Wir haben uns die Prozesse nochmals angesehen, gefragt, ob die Frühwarnsysteme stimmig sind. Unsere strategische Personalplanung muss frühzeitig drohende Defizite erkennen und auch berücksichtigen, dass beispielsweise das Stellwerkpersonal erst nach sechsmonatiger Einarbeitung vor Ort einsatzfähig ist. Hier sind wir sicherlich schlauer geworden. Es gibt auch eine neue Rahmenvereinbarung mit dem Konzernbetriebsrat zur Personalplanung. Damit müssen sich alle auseinandersetzen, um zu verstehen, wie der Regelprozess mit einheitlichen Standards funktioniert. Am Ende ist entscheidend, dass vor Ort die Engpasswarnungen rechtzeitig zum Handeln führen. Dafür müssen wir alle Beteiligten stärker sensibilisieren. Es ist also auch hier wieder eine Frage der Kommunikationskultur. Wir haben uns zudem darauf verständigt, 1.700 Mitarbeiter zusätzlich zu beschäftigen, davon alleine rund 450 vorübergehend, um Mehrarbeit abzubauen.

Sie blicken hier von Ihrem Büro auf das politische Berlin. Was halten Sie von den Beschlüssen der Großen Koalition? Nimmt HR dabei ausreichend Einfluss?
Die Einflussnahme findet auf verschiedenen Wegen statt, über die Arbeitgeberverbände oder zum Beispiel über die DGFP versuchen wir, Einfluss zu nehmen. Aber wir werden die Politik nur schwer von bestimmten Dingen abhalten können, wenn sie populär sind.

Zum Beispiel?
Zum Beispiel die Diskussion über Frauenquoten in Aufsichtsräten. Für eine Frauenförderung in den Unternehmen hilft diese Quote nur wenig. Es muss doch eher darum gehen, dass und wie wir den betrieblichen Alltag verändern. Wo sollte die Politik die richtigen Akzente setzen? Es gibt zwei zentrale Zukunftsthemen, um die wir uns alle kümmern müssen: um die Bildung in unserem Land und die demografische Entwicklung. Wir lassen immer noch zu viele Potenziale und Talente junger Menschen unentdeckt. Zudem müssen wir Bedingungen schaffen, die die Menschen im Alter länger in Arbeit halten. Ansonsten geht uns ein enormes Erfahrungswissen verloren. Hierzu gibt es bei der DB erste wichtige Lösungsansätze, wie beispielsweise unseren Demografie- Tarifvertrag. Die momentane Diskussion um die Rente mit 63 sendet leider genau die falschen Signale.

(Das Interview führte Erwin Stickling.)

Krise, Inflation, Verunsicherung an den Kapitalmärkten – was macht diese neue Gemengelage mit der bAV? Die Teilnehmenden des diesjährigen Round Table schauen optimistisch in die Zukunft.

Jahrelang blickten sowohl die bAV-Anbieter als auch die Compensation- und Benefit-Manager der Unternehmen mit Sorgenfalten auf sinkende Zinsen. Nun erleben wir nicht nur eine politische, sondern auch eine wirtschaftliche Zeitenwende. Die Zinsen steigen zwar wieder, aber die dahinterliegenden Ursachen – Krieg, Energieengpässe, Inflation, Rezession – setzen die Kapitalmärkte enorm unter Druck. Droht damit ein Rückschlag für die betriebliche Altersversorgung?

Die Expertinnen und Experten des diesjährigen Round Table sehen durchaus enorme Herausforderungen in der bAV zu meistern: Gefahr von geringeren Sparraten, erhöhter Druck bei der Anpassungsprüfung, verstärkte Anstrengungen im De-Risking, Neubewertung der Asset-Allokation in Anbetracht volatiler Kapitalmärkte. Gleichzeitig bieten sich aber auch enorme Chancen, der betrieblichen Altersversorgung einen neuen Schub zu geben.

Der Druck auf die Sparquote

Werden die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ihren Eigenanteil in der bAV drosseln, wenn aufgrund zweistelliger Inflationsraten der Geldbeutel enger geschnallt werden muss? „Wir sehen bei unseren Kundenunternehmen noch nicht, dass die Mitarbeitenden ihre eigenen Sparbeträge reduzieren“, so Joachim Bangert, Gründer und Vorstand bei Auxilion. Dafür sei die Verzinsung der unternehmenseigenen Betriebsrente zu attraktiv.

Eine Warnung ist aber angebracht, da sind sich alle Teilnehmenden des Round Table einig. „Durch die Inflation wird der Druck auf die Sparquote der Anwärter steigen“, so Dominik Schneider, Associate Director bei Fidelity International. Umso wichtiger sei es, dass Beratung und Aufklärung stattfinden, pflichtet Tobias Bailer bei. Der geschäftsführende Gesellschafter der Pension Solution Group ist überzeugt: „Die Bereitschaft für die Entgeltumwandlung ist nach wie vor groß.“ Die abgesenkten Garantien bei den Versicherungsprodukten hätten auch nicht zu den Verunsicherungen geführt wie befürchtet.

bAV als Erfolgsfaktor im Recruiting

Auch die Bereitschaft der Unternehmen, in bAV-Pläne zu investieren, wird wachsen müssen. Laut dem „Global Benefits Attitude Survey“ (mehr dazu bei unserer Schwesterseite dpn) von Willis Towers Watson haben sich in Deutschland mehr als ein Drittel (37 Prozent) der Befragten wegen der bAV für ihren derzeitigen Arbeitgeber entschieden. Für 50 Prozent der Befragten ist sie ein wichtiger Grund, bei ihrem jetzigen Unternehmen zu bleiben. Hanne Borst, Leiterin des Geschäftsbereichs Retirement bei Willis Towers Watson, ist mit Blick auf diese Zahlen überzeugt: „In der Mitarbeitergewinnung und -bindung spielt die bAV eine zunehmend wichtige Rolle.“

1 von 6

Schaut man sich dann noch die Ergebnisse der WTW-Studie „Future of Pensions“ an, wird der Handlungsbedarf sichtbar. Demnach setzen lediglich 30 Prozent der befragten Unternehmen die bAV als Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb um Fach- und Führungskräfte ein. Glaubt man den Arbeitsmarktforschern, wird sich der Fachkräftemangel trotz einer Rezession aufgrund der demografischen Entwicklung noch verschärfen. HR wäre also gut beraten, die bAV als Benefit in der Employer-Branding-Strategie zu verankern.

Doch Vorsicht ist geboten. Denn nicht jede bAV wird als Benefit wahrgenommen. „Wenn ein Arbeitgeber nur 15 Prozent Zuschuss zahlt, dann ist das kein Benefit mehr, sondern nur die Umsetzung der gesetzlichen Vorgaben“, gibt beispielsweise Tobias Bailer zu bedenken und bekommt viel Zuspruch. Eine Entgeltumwandlung ohne nennenswerte Matching-Beiträge des Arbeitgebers wird kritisch gesehen. Auch Henriette Meissner, Geschäftsführerin der Stuttgarter Vorsorge-Management GmbH, plädiert für mehr Engagement der Unternehmen, damit möglichst viele Beschäftigte von einer betrieblichen Altersversorgung profitieren.

„Wir als Anbieter und Berater sind gefordert, die arbeitgeberfinanzierte Versorgung wieder in den Vordergrund zu stellen“, so Meissner. „Im Mittelstand ist die Sensibilisierung für höhere Zuschüsse erfreulich gestiegen“, betont Lars Hinrichs, Partner bei Deloitte Legal. Matching-Beiträge von bis zu 50 Prozent je nach Betriebszugehörigkeit seien keine Seltenheit.

De-Risking und Umgestaltung

Die betriebliche Altersversorgung kann also gut investiertes Geld sein. Der Blick in die Vergangenheit zeigt aber auch, dass Pensionsverpflichtungen zur bilanziellen Belastung werden können, bestehende Systeme zu komplex oder die gewählten Durchführungswege nicht mehr zeitgemäß sind. In den vergangenen Jahren haben Unternehmen deshalb begonnen, mit De-Risking und Planumgestaltungen gegenzusteuern. Dieser Trend zur Umgestaltung nimmt nun Fahrt auf. „Viele Unternehme wollen eine Ausfinanzierung ihrer bAV durchführen, schließen alte Pläne, gestalten neue“, so Dominik Schneider.

Auch Lars Hinrichs beobachtet eine Dynamik im De-Risking, so zum Beispiel bei Ausgliederungen. „Die Zinsentwicklung hat positive Auswirkungen auf Transaktionen mit der Ausgliederung von Pensionsverpflichtungen, um die Wirtschaftsprüfer davon zu überzeugen, dass die vorgesehene Kapitalausstattung ausreichend ist.“

Die Zinswende weckt Hoffnungen und mag perspektivisch insgesamt zu Entlastungen in der bAV führen. Trotzdem bleibt ein zentrales Problem bei den Pensionsrückstellungen bestehen. „Für den Mittelstand, der nach HGB bilanziert, bleibt der Rechnungszins niedrig“, konstatiert Hanne Borst.

Alles zum Thema

bAV

Die betriebliche Altersversorgung (bAV) ist eine Form der finanziellen Absicherung in der Rente, in Fällen von Invalidität und im Todesfall eines Angehörigen, die über den Arbeitgeber organisiert wird. Gemäß § 1 I S. 1 handelt es sich um eine bAV, wenn einem Arbeitnehmer Leistungen der Alters-, Invaliditäts- oder Hinterbliebenenversorgung aus Anlass seines Arbeitsverhältnisses zugesagt werden. Durch die Absicherung biometrischer Risiken unterscheidet sie sich von einer reinen renditeorientierten Kapitalbildung.

Mehr lesen

Mehr Rendite, weniger Garantien

Die Niedrigzinsphase führte dazu, dass die Beitragsgarantien nur durch geringe Renditen möglich waren. Das hat zu einem Umdenken geführt. Immer mehr Unternehmen wenden in ihren Pensionsplänen ein kapitalmarktorientiertes Zinsmodell an, um die Risiken von Garantien abzufedern und gleichzeitig die Renditechancen zu erhöhen. „Kapitalmarktorientierte Systeme sind der absolute Trend“, stellt Hanne Borst fest. „Der Markt ist sehr progressiv geworden“, ergänzt Lars Hinrichs. Selbst Produkte mit einer 80-Prozent-Garantie seien erfolgreich am Markt platziert worden.

Dieser Paradigmenwechsel zeigt sich auch in dem 2018 von der Politik ins Spiel gebrachte Sozialpartnermodell, das auf reinen Beitragszusage ohne Garantieleistungen basiert. Henriette Meissner dazu: „Die Grundidee des Sozialpartnermodells, sich auf Assets in den rentierlichen Anlageklassen zu fokussieren, ist richtig. Dies geht nur, wenn von dem deutschen Dogma der 100-Prozent-Garantie abgegangen wird.“ Das erste Sozialpartnermodell steht nun in den Startlöchern. Die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, BaFin, hat das Modell der Chemiebranche, den sogenannten Chemiefonds, Ende Oktober genehmigt.

Dominik Schneider sieht darin auch eine Signalwirkung für weitere Branchen und ergänzt: „Beitragszusagen ohne Mindestgarantien kennen wir auch aus anderen Ländern.“ Dass momentan auch der Aktienmarkt unter Druck geraten ist, ändere nichts an den langfristigen Renditechancen an den Kapitalmärkten, so die Meinung der Expertenrunde. „Die strategische Asset-Allokation spielt eine neue Rolle“, betont Schneider. Neben liquiden Assets kommen auch andere Assets wieder stärker ins Blickfeld.

Angemessenheitsprüfung

Wie gehen Arbeitgeber angesichts hoher Inflationsraten mit der Pflicht zur Anpassungsprüfung (§ 16 BetrAVG) um? Bieten sich Alternativen zum Verbraucherpreisindex an, oder ist sogar ein Aussetzen möglich? Henriette Meissner mahnt zur Vorsicht: „Die arbeitsrechtlichen Hürden sind sehr groß, wenn man aus wirtschaftlichen Gründen die Anpassungsprüfung aussetzen oder umstellen möchte. Der einfache Verweis auf die Energiekrise reicht nicht.“

Auch der Wechsel von der VPI-Entwicklung zur Nettolohnanpassung ist mit Hürden und aufwendigen Prüfungen verbunden. Eine Herausforderung ist zum Beispiel die Vergleichbarkeit von Arbeitnehmergruppen. „Wir warnen vor der Verallgemeinerung, auf die Nettolohnanpassung zu gehen“, sagt Lars Hinrichs von Deloitte Legal.

Info

Die sieben wichtigsten Erkenntnisse

1. Die Bereitschaft zur Entgeltumwandlung ist nach wie vor groß. Der Druck auf die Sparquote könnte aufgrund der Inflation aber steigen. Umso mehr ist hier Aufklärung und Beratung erforderlich.
2. Die Matching-Beiträge der Unternehmen steigen. Zuschüsse jenseits der gesetzlichen Vorgaben sind aber auch notwendig, um mit der bAV als Benefit punkten zu können.
3. Die bAV muss im Employer Branding einen höheren Stellenwert bekommen. Aktuelle Studienergebnisse zeigen, dass die bAV im Recruiting und bei der Mitarbeiterbindung den entscheidenden Unterschied machen kann.
4. Die Zeit für Ausfinanzierungen und Planumgestaltungen sollte jetzt genutzt werden. Die Zinsentwicklung hat positive Auswirkungen auf die Ausgliederung von Pensionsverpflichtungen. Bei den Planumstellungen heißt das Zauberwort „Asset-Allokation“.
5. Die Unternehmen suchen nach einer neuen Balance zwischen Renditechancen und Sicherheit. Garantien werden zugunsten von Renditechancen zurückgefahren. Der Markt ist deutlich progressiver geworden.
6. Die Hürden für eine Aussetzung der Anpassungsprüfung sind sehr hoch. Auch alternative Gestaltungsoptionen bei der Rentenanpassung (Nettolohnanpassung statt Verbraucherpreisindex) müssen sehr sorgfältig geprüft werden.
7. Das Commitment der Unternehmensleitung ist für eine nachhaltige bAV unverzichtbar. Das bedeutet auch, dass Ressourcen nicht nur für die Implementierung, sondern auch für die Folgeprozesse zur Verfügung gestellt werden müssen.

Kein Plug and Play

Die bAV ist eine erklärungsbedürftige Sache. Deshalb reicht es nicht aus, ein gutes Betriebsrentenmodell zu entwickeln, sondern es muss auch richtig kommuniziert werden, damit es in der Breite wirksam wird. Transparenz ist ein Erfolgsfaktor der bAV, die Digitalisierung ein zentraler Hebel dafür. Davon ist auch Joachim Bangert überzeugt: „Wir glauben an eine einfache und zeitgemäße Kommunikation, um zu erklären, wie es funktioniert und was es bringt. Ein digitales Mitarbeiterportal ist hier unverzichtbar.“

Auf einen weiteren Aspekt weist Tobias Bailer hin: „Die bAV muss Bestandteil der Unternehmenskultur werden, sonst sollte man die Finger davon lassen, einen neuen Pensionsplan zu platzieren.“

Auch hier sind sich alle Beraterinnen und Berater des Round Table einig: Die Unternehmensleitung sollte deutlich machen, dass ihnen ein hoher Verbreitungsgrad wichtig ist. Das heißt zum einen, mit einer guten Kommunikationsstrategie den Mehrwert der bAV in den Mittelpunkt zu stellen. Zum anderen müssen Ressourcen in HR zur Verfügung gestellt werden – während des Projektes, aber auch für die Folgeprozesse danach. Die bAV muss sichtbar sein, dann kann sie ihr Potenzial für die Mitarbeitenden und für das Unternehmen voll ausspielen.

Info

Für ausgewählte aktuelle Themen holt sich die Personalwirtschaft Experten und Expertinnen an einen Tisch, um mit diesen Trends, den Markt und die Bedürfnisse von HR zu diskutieren.

Berichte zu unseren Round Tables finden Sie auf unserer Übersichtsseite.