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„Man muss Personalarbeit mit dem Herzen machen“

 

Foto: Deutsche Bahn AG, Max Lautenschläger
Foto: Deutsche Bahn AG, Max Lautenschläger

Personalwirtschaft: Herr Weber, im September wurde die Bahn für ihre diesjährige Arbeitgeberkampagne mit dem Deutschen Personalwirtschaftspreis ausgezeichnet. Was haben Sie dem Recruiting-Team gesagt?

Ulrich Weber: Gut gemacht. Es hat mich wirklich sehr gefreut, als ich am Abend der Verleihung die Nachricht bekam. Kerstin Wagner und ihr Team machen einen tollen Job. Für uns ist es existenziell, dass wir uns auf den Arbeitsmärkten zeigen und für uns werben. Die Bahn sucht jährlich 12 000 neue Mitarbeiter und weitere 3500 Auszubildende. Deshalb ist die ausgezeichnete Arbeitgeberkampagne für uns auch so wichtig. Das Voting beim Personalwirtschaftspreis ist eine sehr schöne Bestätigung.

Recruiting spielt in der HR-Strategie der Bahn eine zentrale Rolle.

Wir haben den Bereich vor fünf Jahren neu aufgestellt und professionalisiert. Dabei sind nicht nur die Kampagnen entstanden, sondern wir haben auch die dahinterliegenden Prozesse digitalisiert und verbessert. 200 000 Bewerbungen jährlich müssen professionell bearbeitet werden. Die DB hat den Wandel von der Sanierung in den 90er-Jahren hin zu einer professionellen Rekrutierungsorganisation geschafft.

Viele neue Mitarbeiter kommen, Sie selbst werden das Unternehmen aber zum Jahresende verlassen, obwohl Sie noch einen Vertrag bis Ende 2018 haben. Warum der vorzeitige Rückzug?

Es gibt zwei gute Gründe. Das Vorstandsteam erneuert sich zum Jahreswechsel. Da macht es Sinn, ein Team aufzubauen, das gemeinsam startet und dann auch die nächsten Jahre zusammenarbeitet. Zudem steht für 2018 eine neue Tarifrunde an. Diese Tarifverhandlungen sollten von einem Personalvorstand geführt werden, der genügend Zeit hat, sich einzuarbeiten. Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass wegen der komplexen Lage bei der Bahn mit zwei Gewerkschaften einige Monate Vorlauf für die Vorbereitung hilfreich sind.

Wenn Herr Grube nicht so überraschend als Vorstandsvorsitzender Anfang des Jahres seinen Hut genommen hätte, hätten Sie Ihren Vertrag noch erfüllt, oder?

Mein Schritt hat damit nichts zu tun. Der Rücktritt von Rüdiger Grube war ausgesprochen schade, aber Richard Lutz, den ich persönlich und fachlich sehr schätze, macht einen tollen Job als Vorstandsvorsitzender. Ich würde jederzeit weiter mit ihm zusammenarbeiten. Nein, ich habe mich aus den genannten Gründen so entschieden und fühle mich wohl damit.

Sie sind jetzt 67 Jahre alt. Da kann man von einem wohlverdienten Ruhestand sprechen. Wie waren insgesamt die Reaktionen im Hause?

So etwas passiert ja nicht aus heiterem Himmel. Es gab Vorgespräche mit den Vorstandskollegen, dem Aufsichtsratsvorsitzenden und seinem Stellvertreter, der ja bekannterweise von der Arbeitnehmerseite kommt. Auf beiden Seiten gab es volles Verständnis für meine Begründung. Wir haben meinen Ausstieg natürlich vorab aktiv in die Personaler-Gemeinde der Bahn kommuniziert. Den einen oder anderen mag meine Entscheidung überrascht haben und natürlich gibt es Stimmen des Bedauerns, aber insgesamt ist das Verständnis da. Es gab schon sehr schöne, emotionale Momente des Abschiednehmens, beispielsweise im September in Köln. Bei der traditionellen Begrüßung unserer neuen Auszubildenden wurde ich auf die Bühne gebeten und von den jungen Mitarbeitern verabschiedet.

Gab es von der Arbeitnehmerseite kein Bitten, zu bleiben?

Diese Bitte gab es bei der Vertragsverlängerung 2016. Aber die Situation ist ja nun eine andere. Ich wäre mitten in der Tarifrunde gegangen und ich hätte meinen Vertrag nicht nochmals verlängert. Das war allen klar.

Wie fällt Ihre Bilanz nach acht Jahren Personalvorstand bei der Bahn aus? Ist die HR-Strategie 2020 aufgegangen?

Mein Startpunkt war mit einem Wechsel an der Konzernspitze verbunden. Hartmut Mehdorn ging, Rüdiger Grube kam. Die unvermeidliche Sanierungsphase lag hinter uns. Uns war klar, dass wir die HR-Strategie sehr eng mit der neuen, auf Wachstum ausgerichteten Unternehmensstrategie verzahnen müssen. Wir wollen nicht nur ein weltweit führender Mobilitäts- und Logistikdienstleister sein, sondern auch ein führender Arbeitgeber mit zufriedenen, kundenorientierten Mitarbeitern. Für die Ausrichtung von HR bedeutete das den Wandel von einer Sanierungs- zu einer Rekrutierungsorganisation. Die demografischen Daten im Haus zeigten, dass wir im Recruiting aktiver werden und uns als attraktiver Arbeitgeber da draußen neu positionieren müssen. Auch das Thema Führung und Zusammenarbeit wollten wir neu diskutieren. Insgesamt haben wir mit der HR-Strategie die richtigen Impulse gesetzt

Bei der Arbeitgeberattraktivität hat die Bahn in Ihrer Amtszeit zugelegt, wie der Blick auf diverse Rankings zeigt. Wie sieht es mit der Zufriedenheit der Mitarbeiter aus?

Wir nehmen die Ergebnisse unserer Mitarbeiterbefragungen sehr ernst und arbeiten mit Folgeworkshops kontinuierlich an der Verbesserung der Mitarbeiterzufriedenheit. Über die Jahre verzeichnen wir leicht steigende beziehungsweise stabile Zufriedenheitswerte. Und über das Projekt “Zukunft Bahn”, mit dem wir die Kundenorientierung stärken wollen, haben wir einen guten Ansatzpunkt, um auch die Mitarbeiterzufriedenheit weiter zu steigern. Wir brauchen selbstbewusste Mitarbeiter, die im offenen Dialog mit den Führungskräften darüber reden, wie wir die Arbeit im Sinne der Kunden besser machen können.

Hatten Sie das Thema “Arbeiten 4.0” bei Amtsantritt bereits auf der Agenda?

Bei Amtsantritt sicherlich noch nicht, aber wir haben uns relativ früh mit dem Thema befasst. Keineswegs zwingend unter dem Schlagwort Digitalisierung, sondern eher unter dem Gesichtspunkt eines veränderten Führungsverständnisses: Aufbrechen von Hierarchien und Abbau unnötiger Bürokratie. Mit dem Start der konzernweiten Digitalisierungsinitiative im Jahr 2015 nahm das Thema Arbeiten 4.0 dann nochmals an Fahrt auf. Das betraf auch den HR-Bereich. So haben wir die Organisation von HR deutlich verändert und Prozesse digitalisiert. Ein klassisches Beispiel ist die Reisekostenabrechnung, die von allen immer als “Bürokratiemonster” wahrgenommen wurde. Mit unserer Reisekosten-App ist dieser Prozess nun deutlich einfacher und papierlos geworden. Außerdem haben wir im Konzern Experimentierräume geschaffen, in denen wir wie ein Start-up agieren und neue Dinge ausprobieren können, sowohl technisch als auch in Bezug auf agile Formen der Zusammenarbeit.

Es ist auffällig, dass die Bahn nicht nur im Personalmarketing punktet, sondern eben auch beim Thema Arbeiten 4.0 Akzente setzt. Welche Wirkungen haben diese Projekte auf den Gesamtbetrieb?

Wir erhoffen uns davon Impulse für Innovation, Effizienz und natürlich mehr Kundenorientierung. Davon profitieren alle, nicht nur Führungskräfte, sondern auch Lokführer und Zugbegleiter. Hier in der Zentrale hat sich die Arbeitsatmosphäre in den letzten Jahren ebenfalls verändert. Die Art der Kommunikation, die Art, Meetings abzuhalten, die veränderte Kleiderordnung. All das zeigt, dass die Bahn moderner geworden ist.

Fühlen Sie sich als New Worker?

Wenn man es daran festmacht, dass ich permanent online kommuniziere oder bei Twitter aktiv bin, müsste ich ehrlicherweise mit Nein antworten. Wenn es um ein Führungsverständnis geht, bei dem Ideen und nicht Hierarchien zählen, bei dem man auf Augenhöhe mit den Mitarbeitern kommuniziert, dann bin ich durchaus ein leidenschaftlicher New Worker.

War das immer schon so?

Ich habe sicherlich dazugelernt, auch dank der Ergebnisse der Mitarbeiterbefragungen. Unser Credo des lebenslangen Lernens gilt auch für den Personalvorstand. Ich passe als Typ vielleicht nicht in jede Organisation, aber bei der Bahn hat das gut gepasst.

Zu Ihren Initiativen rund um das Thema Arbeiten 4.0 gehört das Projekt “Mitbestimmung Plus”. Werden wir zukünftig eine andere Art der tariflichen Auseinandersetzungen bei der Bahn erleben?

Ich würde Mitbestimmungsarbeit und Tarifgeschehen trennen. Bei der Mitbestimmung geht es um den betrieblichen Alltag, um die Zusammenarbeit mit den Betriebsräten. Und hier versuchen wir, neue Wege zu gehen. Denn da, wo Mitbestimmung anfängt, darf agile Arbeit nicht aufhören. Wir wollen die Arbeitnehmervertreter aktiv an den Veränderungsprozessen, die die Digitalisierung mit sich bringt, beteiligen, ihnen gewisse Ängste nehmen. Denn aus anderen Branchen wissen wir, dass es schnell heißt: Mitbestimmung verhindert Innovation. Das darf es bei der Bahn nicht geben. Personalvorstand und Konzernbetriebsratsvorsitzender arbeiten deshalb eng zusammen. Es geht um neue Formen von teils digital unterstützten Beteiligungsprozessen oder auch um eine andere Gestaltung von Betriebsversammlungen. Wir wollen weniger Frontalberichterstattung, sondern mehr Raum für Begegnung, für den Austausch von Positionen. Natürlich respektieren wir dabei die unterschiedlichen Interessenslagen.

Wie konkret sind die Veränderungen bereits?

Die Feuertaufe steht noch aus, wenn wir mit den Prototypen in den Echtbetrieb gehen. Aber die Bereitschaft, neue Wege in der Mitbestimmung zu gehen, ist auf beiden Seiten vorhanden.

Brauchen wir für agilere Arbeitsstrukturen auch neue rechtliche Rahmenbedingungen, also Änderungen im Betriebsverfassungsgesetz oder beim Arbeitszeitgesetz?

Den Ruf in Richtung Politik gibt es von Seiten der Personaler durchaus. Und er ist in Teilen auch berechtigt. Aber ich glaube, dass die Unternehmen die internen Spielräume für mehr Flexibilität noch nicht ausschöpfen. Mitbestimmung 4.0 ist unter den jetzigen gesetzlichen Rahmenbedingungen möglich. Wir können über Tarifverträge und Betriebsvereinbarungen einige fortschrittliche Dinge bewegen, auch in puncto Arbeitszeit. Möglichkeiten sind da. Die Ziele unseres Programms “Zukunft Bahn” werden vom Konzernbetriebsrat ausdrücklich unterstützt. Auf dieser Basis lassen sich dann auch neue Vereinbarungen abschließen.

Was hat Ihnen besondere Freude am Job des Personalvorstands bereitet?

Die Zeit war insgesamt sehr bewegend und abwechslungsreich. Die Begegnungen auf großen Veranstaltungen mit tausenden Mitarbeitern, wie unsere Zukunftskonferenzen, waren sicherlich Höhepunkte meiner Arbeit. Hier hatte ich das Gefühl, mit den Kollegen etwas Neues bewegen zu können.

Auf welche Dinge hätten Sie gerne verzichtet?

Auf manche Arbeitskämpfe hätte ich gerne verzichtet. Sie waren teilweise eine reine Provokation und so überflüssig.

Wie optimistisch sind Sie, dass solche Auseinandersetzungen zukünftig nicht mehr stattfinden werden?

Die Schlichtungsvereinbarungen sind eine gute Grundlage, um zukünftig tarifliche Auseinandersetzungen in vernünftige Bahnen zu lenken. Ich habe die Hoffnung, dass bei der nächsten Tarifrunde die beiden Gewerkschaften in unserem Hause zu abgestimmten Positionen kommen werden.

Welche Rolle spielt das Tarifeinheitsgesetz dabei?

Das Gesetz hatte bereits während seiner Entstehung eine positive Wirkung für unsere Tarifrunde 2015 entfaltet. Dort konnten wir grundlegende Rechte und Pflichten in der Auseinandersetzung klären, und zwar für beide Seiten. Das Gesetz entspricht entgegen der Meinung mancher Kritiker auch der Position des Bundesverfassungsgerichts, das betont, dass Arbeitgeber und Gewerkschaften ihre Beziehungen selber regeln sollen.

Sie haben vieles angestoßen und auf den Weg gebracht. Bleibt etwas unerledigt?

Gute Personalarbeit hört nie auf, sie muss sich ständig weiterentwickeln. Genauso wie das Unternehmen. Mein Traum ist es, dass auch ein großer Konzern wie die Bahn dauerhaft die Kraft entwickelt, sich nach vorne zu bewegen, sich kontinuierlich zu verbessern. Hier sind wir auf einem guten Weg, und wir haben mit unserer Personalarbeit sicherlich dazu beigetragen. Die HR-Agenda bleibt aber immer unvollendet.

Bekommen scheidende Vorstände eigentlich ein Arbeitszeugnis?

Wenn sie darum bitten, ja. Ich werde es aber nicht tun.

Was würde denn in Ihrem stehen?

Er hat sich stets bemüht.

Ihre Bescheidenheit in Ehren. Aber Sie gelten als einer der führenden Personalmanager in Deutschland.

Das ist schön, wenn andere das so sehen.

Was muss Ihr Nachfolger an Kompetenzen mitbringen?

Ein Personaler muss Personalarbeit mit dem Herzen machen. Er muss die Personalarbeit in all ihren Facetten mögen, einschließlich der Mitbestimmung. Er muss ein Gefühl für die Menschen im Unternehmen haben und natürlich etwas vom Geschäft verstehen. Und ich bin sicher, dass Martin Seiler dies mitbringt.

Zum Ende des Jahres werden Sie die Bahn verlassen. Gibt es schon Pläne, was Sie dann mit der freien Zeit anfangen wollen?

Pläne gibt es nicht. Ich freue mich einfach darauf, mehr Zeit zu haben, vor allem für meine Familie, meine Enkelkinder. Ich gehe mit Neugierde in den Ruhestand.

Stehen Sie noch als Ratgeber für Unternehmen zur Verfügung?

Ich habe seit einem Jahr ein Aufsichtsratsmandat bei Evonik. Das werde ich beibehalten. Alles Weitere werde ich entscheiden, wenn die Zeit nach dem offiziellen Berufsleben begonnen hat.

Werden wir Sie noch auf HR-Veranstaltungen sehen?

Frau Suckale war als Vorstandspensionärin in diesem Jahr Keynote Speaker auf der Messe “Zukunft Personal”. Mein Sohn war dort und war recht angetan von der Messe. Wenn die Meinung und die Erfahrung eines Personalers im Ruhestand gefragt sind, werde ich es mir überlegen.

Zur Person: Ulrich Weber, Jahrgang 1950, ist seit 2009 Vorstand Personal bei der Deutschen Bahn AG. Ende 2016 wurde sein Vertrag um zwei Jahre verlängert und mit dem zusätzlichen Ressort Recht erweitert. Im Juli 2017 bat Weber überraschend um vorzeitige Vertragsauflösung zum Jahresende. Vorausgegangen war ein Wechsel an der Konzernspitze sowie ein geplanter Umbau des Vorstandsgremiums. Sein Nachfolger, Martin Seiler, kommt von der Deutschen Telekom. Weber machte als Jurist Karriere in der Montanindustrie und war unter anderem Arbeitsdirektor bei Evonik. Der als ruhig und introvertiert geltende Manager hat die Personalarbeit der Bahn strategisch neu ausgerichtet und musste in seiner Amtszeit harte Tarifkonflikte lösen. Zahlreiche Auszeichnungen zeugen von seinem erfolgreichen Wirken als Personalvorstand.