Unser Abfindungsrechner unterstützt Sie bei Trennungsgesprächen: Berechnen Sie die gesetzeskonforme Abfindungshöhe.
Perfekt für transparente Kommunikation mit ausscheidenden Mitarbeitenden.

Deutsche Unternehmen kürzen derzeit Tausende von Arbeitsplätzen. Die Gründe hierfür sind vielfältig, aber unterm Strich ist allen gemeinsam: Wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmerinnen die Entscheidung treffen, Geschäftsfelder aufzugeben, Prozesse zu verschlanken oder sich auf die Entwicklung neuer Produkte oder Dienstleistungen zu fokussieren, kann ein Personallabbau unumgänglich sein.

(Direkt zum Abfindungsrechner.)

Aktienoptionen, LTIs und Phantom Stocks sind zwar ein attraktiver Benefit für Mitarbeitende, können aber zur Equal-Pay-Falle werden. Experten von EY erklären im Interview, was HR bei der Einführung und Umsetzung beachten muss, um das zu vermeiden.

Ob Aktienprogramme, virtuelle Mitarbeiter­beteiligungen oder Long Term Incentives, die an den Aktienkurs gekoppelt sind: Sie alle bergen Diskriminierungspotenzial. Die Vergütungsexperten Gordon Rösch und Dr. Henning Curti vom Beratungs- und Wirtschaftsprüfungsunternehmen Ernst & Young (EY) erläutern im Interview, wann Ungleichheiten entstehen können und warum die Wertermittlung nicht un­problematisch ist.

COMP & BEN:Wann müssen Mitarbeiterkapitalbeteiligungen im Rahmen der Equal-Pay-Analyse berücksichtigt werden?
Gordon Rösch: Zum Entgelt zählen nach der EU-Entgelttransparenzrichtlinie nicht nur Grundgehälter, sondern auch variable Vergütungsbestandteile und geldwerte Vorteile, die aufgrund eines Arbeits- oder Dienstverhältnisses gezahlt werden. Da Mitarbeiterkapitalbeteiligungen gerade wegen eines bestehenden Arbeits- oder Dienstverhältnisses angeboten werden, zählen sie automatisch zum Entgelt. Die EU-Direktive erwähnt zwar diesen Bestandteil nicht ausdrücklich, allerdings spricht der zugrunde liegende breite Vergütungsbegriff dafür, dass Equity-Programme in Entgeltgleichheitsanalysen einfließen müssen. Die deutsche Kommission zur bürokratiearmen Umsetzung der Richtlinie hat vorgeschlagen, dass freiwillige geldwerte Leistungen, die nicht vom Vertragsarbeitgeber wie beispielsweise von einer ausländischen Konzernmutter gewährt werden, bei der Entgeltanalyse nicht berücksichtigt werden sollen. Dabei hat sie unter anderem Aktienoptionen und Phantom Stocks genannt. Wir sehen dies äußerst kritisch, da auch diese Mitarbeiterbeteiligungsprogramme an das bestehende Arbeits- oder Dienstverhältnis geknüpft und damit Bestandteil der Vergütung sind.

Gibt es Konstellationen, in denen die Kapitalbeteiligung nicht zur Gesamtvergütung zählt?
Henning Curti: Dies könnte auf Beteiligungsmodelle außerhalb des eigentlichen Arbeits- oder Dienstverhältnisses zutreffen, etwa bei Private Equity und in der Venture-Capital-Branche. Voraussetzung ist, dass die Beteiligung einer echten Gesellschafterstellung zuzuordnen ist und als erfolgsabhängige Gewinnbeteiligung des Managements anhand der Wertentwicklung eines Fonds oder Investments ausgestaltet ist. Diese dient primär der Ergebnisverteilung und nicht der Vergütung der konkreten Arbeitsleistung.

Wo liegen bei Mitarbeiterkapitalbetei­ligungs­pro­grammen Risiken einer Entgeltdiskriminierung?
Curti: Bereits bei der Zuteilung von Aktien kann ein Diskriminierungspotenzial entstehen. Dies gilt insbesondere dann, wenn Aktien, Restricted Stock Units (RSUs) oder Employee Stock Options (ESOs) innerhalb vergleichbarer Beschäftigtengruppen unterschiedlich vergeben werden. Die Anzahl der gewährten Stücke, die Teilnahmevoraussetzungen oder die Vesting-Bedingungen können sich unmittelbar auf die Vergütungshöhe auswirken und damit für die Entgelttransparenz relevant werden. Auch in der späteren Phase des Zuflusses beziehungsweise der Auszahlung kann es zu Ungleichbehandlungen kommen. Dieses Risiko besteht nicht nur bei aktienbasierten Vergütungssystemen, sondern grundsätzlich auch bei jeder Form variabler Vergütung wie Long Term Incentives.

Was macht die leistungsorientierte Aktienbeteiligung riskant?
Curti: Deutlich wird dies bei klassischen Performance-Share-Plänen. Bei ihnen hängt die endgültige Anzahl der zugeteilten Aktien oder der virtuellen Aktienoptionen häufig sowohl vom ­Erreichen operativer und eventuell individueller Zielgrößen als auch von der Entwicklung des Aktienkurses ab. Werden in diesem Zusammenhang die Leistungen von Frauen und Männern unter­schiedlich bewertet oder werden Zielerreichungen unterschiedlich streng beurteilt, können Anhaltspunkte für diskriminierende Vergütungspraktiken vorliegen.
Gordon Rösch: Anfechtbare Kriterien ergeben sich aus sogenannten Soft KPIs, die zur Bewertung der Performance herangezogen werden. Weiche ­Fak­toren wie Leadership, Potenzial oder strategischer Beitrag bilden ein Einfallstor für Ungleich­behandlung. Harte Faktoren, darunter Durchlaufzeiten von ­Projekten, Umsatz oder Ressourceneffizienz, lassen dagegen objektive Vergleiche und Abstufungen zu.

Alles zum Thema

COMP & BEN

Dieser Beitrag ist zuerst im Vergütungsmagazin Comp & Ben erschienen. Das Onlinemagazin berichtet in sechs Ausgaben pro Jahr über aktuelle Themen rund um Compensation & Benefits und betriebliche Altersversorgung. Hier können Sie das Magazin kostenlos herunterladen – und hier können Sie den COMP-&-BEN–Newsletter abonnieren.

Mehr lesen

In vielen Unternehmen erhalten nur das obere ­Management oder Führungskräfte Aktienanteile. Ist dieses Vorgehen nach der EU-Entgelttransparenzrichtlinie zulässig?
Curti: Ja, denn eine unterschiedliche Vergütung ist grundsätzlich möglich. Aber nicht innerhalb von Arbeitnehmergruppen, die gleiche oder gleichwertige Arbeit ausüben, wenn dies nicht mit objektiven und geschlechtsneutralen Argumenten begründet werden kann. Das bedeutet für Mitarbeiterbeteiligungsprogramme grundsätzlich, dass kein Unterschied bei der Zuteilung zwischen Männern und Frauen gemacht werden darf. Wenn ein Arbeitgeber festlegt, dass ein aktienorientiertes Beteiligungsprogramm zum Beispiel für die Ebene direkt unterhalb des Vorstands und der Direct-Reports zu gelten hat und keine anderen Beschäftigten daran teilnehmen, ist das unproblematisch. Allerdings muss sichergestellt sein, dass bei der Zuteilung innerhalb der genannten Ebene mit gleichem Maßstab gemessen wird, also die objektiven und geschlechtsneutralen Kriterien einheitlich angewandt werden.
Rösch: Bei neuen Mitarbeiterkapitalbeteiligungsprogrammen ist die diskriminierungsfreie Umsetzung unkompliziert möglich. Problematisch wird es, wenn in einem historisch gewachsenen Programm diskretionär, personengebunden und inkonsistent Aktien gewährt werden. In diesen Fällen könnte es schwierig sein, nachzuweisen, anhand welcher Kriterien die Entscheidungen getroffen wurden beziehungsweise ob diese wirklich objektiv waren. Die Unterschiede in der Bezahlung müssen auch gegenüber Beschäftigten nachvollziehbar sein, die ein Auskunftsrecht haben werden. Unternehmen raten wir daher, frühzeitig die Strukturen ihrer Beteiligungsprogramme zu überprüfen, insbesondere, weil die Daten, die dafür aufbereitet und dokumentiert werden müssen, nicht direkt greifbar sind. Die Programme werden in vielen Fällen von ­externen Plan­administratoren betreut und verwaltet.

Mehr zum Thema

Entgelttransparenzrichtlinie: So bewerten Sie die bAV für den Entgeltbericht

Exklusiv für Abonnenten: Gewachsene Versorgungssysteme werden unter der EU-Entgelttransparenzrichtlinie zum Haftungsrisiko. Die Freshfields-Experten Dr. Thomas Granetzny und Leander Rathmann erklären, welche Bewertungsmethoden sich durchsetzen – und warum Sie jetzt handeln müssen.Mehr lesen

Wie wird der Wert von Aktienoptionen, Vestings und LTI-Terms bei einer Equal-Pay-Analyse berechnet?
Curti: Diese Aufgabe haben die meisten Unternehmen noch nicht auf der Agenda. Sie werden aber ihre Beteiligungsprogramme analysieren müssen. Besonders schwierig und in der Praxis noch nicht abschließend geklärt ist, wie die Bewertung von Mitarbeiterkapitalbeteiligung zu erfolgen hat. Während bei einem klassischen Fixgehalt eindeutig ist, welcher Betrag als Vergütung anzusetzen ist, stellt sich bei Aktienoptionen und anderen Formen der Mitarbeiterkapitalbeteiligung, bei denen Beschäftigte Anteile am Unternehmen erhalten, die Frage: Welcher Wert soll oder muss in die Equal-Pay-Analyse und die Gender-Pay-Gap-Berechnungen einfließen?
Rösch: Ein weiterer ungeklärter Punkt betrifft die zeitliche Zuordnung der Vergütung, also die jährliche Zurechnung. Beteiligungsprogramme laufen oft über mehrere Jahre mit Vesting-Perioden oder Performance Conditions. Deshalb stellt sich die Frage, ob der gesamte Wert in dem Jahr berücksichtigt werden soll, in dem die Beteiligung gewährt wird, oder ob der Wert bei der Auszahlung betrachtet werden soll.

Welchen Berechnungszeitpunkt empfehlen Sie?
Curti: In Vergütungsfragen wird häufig auf den Fair Value zum Gewährungszeitpunkt zurückgegriffen: Dabei wird der Wert der Beteiligung bereits zum Zeitpunkt der Zuteilung bestimmt. Bei Fragestellungen zu Equal Pay greift dieser Ansatz allerdings zu kurz. Für eine sachgerechte transparente Bewertung im Sinne der Richtlinie ist vielmehr entscheidend, welche tatsächliche Auszahlung Beschäftigte letztlich realisieren.

Mehr zum Thema

„Equal Pay ist eine Führungsaufgabe, keine Bringschuld der Beschäftigten“

Vodafone hat seit 2017 ein Gehaltsanalyse-Tool und senkte den Gender Pay Gap von 7 auf 2,3 Prozent. People-Director Sebastian Harrer und Senior-Vergütungsmanagerin Anja Knauff im Interview.Mehr lesen

Muss der deutsche Gesetzgeber oder die EU noch nachschärfen, um die Vergleichbarkeit von Mitarbeiterkapitalbeteiligungen im Rahmen der Entgelttransparenz sicherzustellen?
Rösch: Ja, aus unserer Sicht besteht hier klarer Nachschärfungsbedarf – sowohl auf europäischer als auch auf nationaler Ebene. Die Entgelttransparenzrichtlinie setzt bewusst einen sehr weiten Entgeltbegriff an und bleibt gleichzeitig bei praxisrelevanten Themen wie aktienbasierten Mitarbeiterbeteiligungen und langfristigen Incentive‑Systemen unkonkret. Das betrifft insbesondere die Bewertungsmethodik, die zeitliche Zuordnung und den Umgang mit Performance‑ und Marktvolatilitäten.
Curti: Gleichzeitig ist klar, dass dies kein einfaches Regelungsvorhaben ist. Die große Vielfalt der Beteiligungsprogramme und der beteiligten ­Unternehmen – vom Start-up bis zum DAX‑Konzern – lässt sich kaum in ein starres Schema pressen. Wir wünschen uns keine Überregulierung, sondern einen gesetzlichen Rahmen mit klaren Grund­prinzipien, der Transparenz und Vergleichbarkeit ermöglicht, ohne die notwendige Flexibilität zu verlieren.

Die gesetzlichen Vorgaben werden zunächst noch fehlen. Was empfehlen Sie zum jetzigem Zeitpunkt Start-ups, Tech-Unternehmen, börsennotierten Konzernen und internationalen Matrixorganisationen?
Curti: Auf keinen Fall den Kopf in den Sand stecken und auf das Gesetz warten. Sie sollten so bald wie möglich anfangen, die Daten sauber aufzubereiten. Der Aufwand sollte nicht unterschätzt werden.

Das Gehalt ist für die meisten Mitarbeiter und Führungskräfte ein wichtiges Thema. Für Arbeitgeber ist die Gehaltsabrechnung zudem eine ständige Aufgabe. Doch das Thema Vergütung geht weiter: Vergütungsmodelle, Gehaltsfindung, Benefits und Zusatzleistungen, betriebliche Altersversorgung beschäftigen die Personalabteilungen darüber hinaus. Hier finden Sie zahlreiche News, Artikel, Videos und Specials zu Vergütung.

]]> https://www.personalwirtschaft.de/news/verguetung/total-rewards-strategien-nachschaerfen-202472/ Wed, 08 Apr 2026 07:05:08 +0000 https://www.personalwirtschaft.de/?p=202472

Unternehmen passen ihre Total-Rewards-Modelle an: weniger Budget-Spielraum, mehr Fokus auf individuelle Leistung. Zudem müssen die Entgelttransparenzrichtlinie, KI-Tools und ESG-Kriterien eingearbeitet werden.

Unternehmen passen ihre Total-Rewards-Modelle an: weniger Budget-Spielraum, mehr Fokus auf individuelle Leistung. Zudem müssen die Entgelttransparenzrichtlinie, KI-Tools und ESG-Kriterien eingearbeitet werden.

Das Comp-&-Ben-Management ist aktuell mit hohen Anforderungen konfrontiert: In vielen Unternehmen stehen Transformation, Restrukturierung und Personalabbau auf der Agenda. Die Maßnahmen sollen möglichst sozialverträglich, jedoch wirtschaftlich sinnvoll und zukunftsorientiert gestaltet werden. Gleichzeitig fallen die diesjährigen Gehaltserhöhungen in vielen Bereichen niedriger aus als im Jahr 2025, und Arbeitgeber müssen vorhandene Budgets umverteilen und gezielter einsetzen.

Diese Entwicklungen schilderten die Vergütungsexperten beim Round Table der Personalwirtschaft. Zudem kristallisiert sich ein weiterer Trend heraus: Die Entlohnung soll sich wieder mehr an individueller Leistung orientieren – sei es im Fixgehalt oder als Prämie.

Info

INFOS ZUM ROUND TABLE

Für ausgewählte Themen lädt die Personalwirtschaft Fachleute zu einem Round Table ein. Die Expertenrunde diskutierte Trends im Bereich Vergütung, moderiert von Kirstin Gründel, Redakteurin der Personalwirtschaft.

Der Round Table wurde unterstützt von

• Görg Partnerschaft von Rechtsanwälten
• Kienbaum Consultants International
• Mercer Deutschland

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie (ETRL) in der Praxis

Parallel rückt die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie (ETRL) näher. Der 7. Juni 2026 als Datum für das geplante Inkrafttreten wird von den Experten als unrealistisch eingeschätzt. Man wäre schon zufrieden, wenn bis zur Sommerpause in Deutschland ein Referentenentwurf vorliegt. Denn Unternehmen warten auf Klarheit: Sie haben häufig etablierte Vergütungsstrukturen und sind sich unsicher, welche konkreten Auswirkungen die neuen gesetzlichen Vorgaben auf ihre Systeme haben werden.

„Trotz der wirtschaftlichen Situation ist bislang kaum zu beobachten, dass Unternehmen bestehende Leistungen vollständig zurücknehmen oder Vergütungsbestandteile kürzen.“

Dr. Martin Hörtz, Partner, Görg Partnerschaft von Rechtsanwälten

Im Kontext der ETRL beschäftigt Arbeitgeber und Beratende, wie ein leistungsorientiertes Vergütungssystem implementiert werden kann. Grundsätzlich erlaubt die ETRL die leistungsbezogene Bezahlung, solange diese auf objektiven und diskriminierungsfreien Kriterien basiert. Statistische Modelle zur Berechnung des bereinigten Gender Pay Gaps berücksichtigen zwar Strukturfaktoren – etwa Berufserfahrung, Position oder Arbeitszeit –, doch die Frage bleibt: Wie können die in der ETRL erlaubten Kriterien Skills, Performance und Arbeitsbelastung in Jobarchitekturen und Gradings gemessen, bewertet und integriert werden?

Moderne IT-Systeme können die Unternehmen dabei unterstützen, jedoch sind klare organisatorische Strukturen und beispielsweise ein Performance-Management-System mit standardisierten Leistungsbewertungen erforderlich. Instrumente wie Merit-Matriken können dabei helfen, die Performance von Mitarbeitenden mit der Entwicklung von Grundgehältern oder variablen Vergütungsbestandteilen zu verknüpfen.

Leistungsorientierte Vergütung: Umsetzung, Messung und Kommunikation

Zugleich bedeutet die Einführung leistungsorientierter Vergütung auch einen kulturellen Wandel innerhalb der Organisation: Mitarbeitende sind daran gewöhnt, dass Gehaltssteigerungen regelmäßig und relativ gleichmäßig erfolgen. Wenn stattdessen eine stärkere Differenzierung nach Leistung vorgenommen wird, kann dies zunächst auf Widerstand im Unternehmen stoßen, so die Erfahrung der Vergütungsspezialisten. Deshalb erfordert ein Performance-System nicht nur klare Regeln und transparente Kommunikation, sondern auch Überzeugungsarbeit innerhalb der Organisation. Instrumente wie Spontananerkennung, Projektprämien und Teambonus gewinnen an Bedeutung.

„Wir brauchen einen klaren Umgang mit Ausreißern in Kohorten von gleichwertiger Arbeit sowie einen gewissen Spielraum.“

Holger Jahn, Executive Director, Bereich Compensation & Performance Management, Kienbaum Consultants International

Benefits und bAV: Anreize, Nutzen und Arbeitgeberattraktivität

Unternehmen prüfen kritisch, welche Zusatzleistungen tatsächlich genutzt werden und welchen Beitrag sie zur Arbeitgeberattraktivität leisten. Das ein oder andere Benefit kann dabei gestrichen werden. Aber keinesfalls die betriebliche Altersvorsorge (bAV). Die Vergütungsspezialisten bestätigen, dass die bAV nicht nur im Tarifbereich, sondern auch auf Top-Management-Ebene zunehmend wichtig wird.

Gleichzeitig zeigt sich, dass viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die langfristige Bedeutung der bAV nicht erkennen. Daher sollte sie als nicht verhandelbarer Benefit definiert werden. Weil Arbeitgeber mit einem bAV-Angebot vorausschauend im Sinne der Beschäftigten handeln, würden sie damit ihrer fürsorglichen Verantwortung gerecht werden. Auch zusätzliche Anreize für die bAV sind im Gespräch – etwa die Bonifizierung der Entgeltumwandlung oder die Möglichkeit, Überstunden in die bAV einzubringen.

Ein weiterer diskutierter Aspekt: Benefits sollten im Einklang mit den betrieblichen Anforderungen stehen. Modelle wie Zeitwertkonten oder Altersteilzeit schaffen zwar Flexibilität, bringen aber auch Kapazitätsprobleme mit sich, wenn Know-how-Tragende plötzlich „verschwinden“ – sprich: in Rente gehen. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels ist dies ein unternehmerisches Risiko. Um gegenzusteuern, setzen einige Arbeitgeber gezielt Anreize, etwa Prämien für eine frühere Rückkehr aus der Elternzeit, um Wissen im Unternehmen zu halten und gleichzeitig Rekrutierungskosten zu senken.

„Manager müssen befähigt werden, einen kontinuierlichen Entwicklungsdialog mit Mitarbeitenden zu führen, um am Ende – auch unterstützt durch IT-Tools – zu entscheiden, ob und wie ein Bonus vergeben werden kann.“

Dr. Björn Hinderlich, Partner, Mercer Deutschland

IT, Datenqualität und KI: Die Basis für wirksame Vergütungssysteme

Damit Künstliche Intelligenz (KI) wirksam wird, braucht sie ein solides Fundament aus sauberen Daten, klaren Systemstrukturen und funktionierenden Schnittstellen. In der Praxis sind häufig ansprechende KI-Frontends, etwa bei Chatbots oder Content-Tools, verbreitet, aber die eigentliche Wertschöpfung passiert im Hintergrund.

Das braucht es, um KI in Vergütungssysteme zu integrieren

• ein gut aufgestelltes Core-System
• ein konsistentes Entgeltsystem
• eine verlässliche Anbindung an Datenquellen wie ein Data Warehouse

Zudem werde oft unterschätzt, wie viel sich bereits ohne KI erreichen lasse, wenn die Daten sauber strukturiert seien, stellten die Diskussionsteilnehmer fest. Klassische Auswertungen und Reporting funktionieren mit etablierten Methoden und Tools sehr gut. KI-Tools werden dann interessant, wenn Korrelationen zwischen verschiedenen Variablen oder Muster in großen Datenmengen erkannt werden müssen. Auf dieser Stufe stehen aber die wenigsten Anwendungen im Vergütungsbereich. Meistens sind ihre KI-Projekte lediglich Leuchtturmprojekte.

Bei wiederkehrenden Anfragen im Personalbereich, etwa bei Anfragen zur bAV oder zu Steuerthemen, können KI-Tools im Chatbot einen Mehrwert liefern, sowohl in Bezug auf Effizienz als auch auf Servicequalität. Auch wird in der Praxis deutlich, dass sich der Personalaufwand nicht einfach reduziert, sondern verlagert. Statt klassischer Entwicklungsarbeit entstehen neue Anforderungen, etwa beim Prompting, bei der inhaltlichen Steuerung der Systeme oder bei der Qualitätssicherung. Gerade in der Anfangsphase ist der Aufwand daher oft sogar höher als zuvor; er reduziert sich erst, wenn sich Prozesse einspielen.

„Wesentlich für KI-Anwendungen im Vergütungsbereich ist eine strukturierte und systemische Datenbasis.“

Dr. David Krol, Leiter Vergütung, Nebenleistungen, Arbeitszeit, Deutsche Bahn

ESG im Vergütungsdesign: Balance zwischen Investor-Ansprüchen und Employer Branding

Seitdem die Trump-Administration die ESG-Kriterien deutlich kritisiert hat, haben deutsche Unternehmen in den USA häufig umgeschwenkt und ihre Anstrengungen bezüglich ESG reduziert. Manchen Organisationen kam das ohnehin entgegen, da ESG-Kriterien stark von Investorenvertreterinnen und -vertretern getrieben wurden. Das Management Board bewertete die Inhalte also selbst nicht immer als sinnvoll.

In der Praxis sehen die Vergütungsspezialisten nun: Einige Unternehmen möchten bestimmte ESG-Aspekte nicht mehr integrieren. Andere wiederum betrachten ESG – teilweise über alle drei Dimensionen hinweg – als zentrales Element ihres Geschäftsmodells, auch mit Blick auf Employer Branding oder Zukunftsfähigkeit. Gleichzeitig sollten Unternehmen im Blick haben, dass empirische Untersuchungen zeigen: Eine klar definierte ESG-Strategie kann geschäftsfördernd sein. Vor allem bei ökologischen Aspekten ist das gut belegt. Bei sozialen Kriterien, etwa bei Themen wie Gleichstellung, sei aktuell eher ein gewisser Rückzug zu beobachten.

Zukunftsfähige Vergütungssysteme: Ausblick und Empfehlungen

Während vor vier bis fünf Jahren der Fokus vieler Unternehmen auf einer stabilen Jobarchitektur lag, rücken heute Skills in den Mittelpunkt. Dabei geht es nicht nur um ein stabiles Workforce Planning, sondern auch um eine faire und differenzierte Entlohnung. Darüber hinaus müssen moderne Gehaltsmodelle transparent, nachvollziehbar, leistungsorientiert und flexibel sein.

Hinzu kommt eine gewisse Grundstabilität: Die Entgeltstruktur sollte in ihrer Ausrichtung und ihren Vergütungsbestandteilen nicht mit jedem neuen CEO grundlegend verändert werden. Ein Comp-&-Ben-Team mit Treibermentalität, das eng mit dem Management-Board und der Strategieabteilung zusammenarbeitet, kann hier seinen Einfluss ausüben.

Info

Learnings

1. Entgelt wird sich wieder mehr an individueller Leistung orientieren, sei es als leistungsbasierte Erhöhung des Fixgehalts oder als Spontananerkennung.
2. Effektives Performance-Management erfordert klare Bewertungssysteme sowie eine transparente Verknüpfung von Leistung und Vergütung, um nachvollziehbar zu sein.
3. Die Kriterien Arbeitsbedingungen und Arbeitsbelastung müssen sinnvoll und konsistent in Vergütungssysteme integriert werden. Dafür fehlt bislang meist ein praktikabler Ansatz.
4. Einfache Auswertungen sowie Reporting funktionieren mit Excel und Co. gut. KI-Tools können unterstützen, um in großen Datenmengen Muster oder Korrelationen zwischen verschiedenen Variablen zu erkennen.
5. Manche Unternehmen betrachten die ESG-Kriterien als zentrales Element ihres Geschäftsmodells, auch mit Blick auf Employer Branding oder Zukunftsfähigkeit.

Info

Lese- und Hörtipps der Experten

Dr. Björn Hinderlich:

• Buch: „Pay, Intrinsic Motivation, Extrinsic Motivation, Performance, and Creativity in the Workplace: Revisiting Long-held Beliefs“ von Barry Gerhart und Meiyu Fang

Dr. David Krol:

• Buch: „ Wie Sie anspruchsvolle Verhandlungen mit Leichtigkeit zum Ziel führen“ von Florian Weh

Dr. Martin Hörtz:

• Podcast: „Gelassen Ernsthaft“ von Görg

]]>

Eine Karriere im Personalcontrolling ebnet den Weg in höhere HR-Funktionen. Wie gelangt man in diese Rolle und was braucht es dafür? Teil 7 unserer HR-Karriere-Serie mit Stellenmarkt- und Gehaltsangaben.

Bereits ein Blick auf aktuelle Stellenanzeigen für das Personalcontrolling zeigt: In diesem Fachgebiet ist viel in Bewegung. Zwar ist der Jobtitel „HR/Personal Controller (m, w, d)“ weiterhin verbreitet, doch Bezeichnungen wie „HR Data Analyst“, „Performance Controller“, „People Analytics“ und ähnliche rücken immer öfter an seine Stelle. Sie machen deutlich, dass es nicht mehr nur um das reine Reporting operativer Belegschaftsdaten wie Personalkosten, Recruiting-Kennzahlen, Fluktuations- und Krankenquote geht. Lange hieß es: „Personalcontroller übersetzen Personalthemen in Kennzahlen, Kosten und Entscheidungsgrundlagen“. Heute verbirgt sich dahinter viel mehr als die Auswertung von Basiszahlen ist. Im Fokus stehen immer häufiger HR KPI (Key Performance Indicators), das Entwickeln neuer KPI und strategische Leistungskennzahlen: Sie sind es, die Zusammenhänge aufzeigen und Entwicklungen prognostizieren, die gesicherte personalstrategische Entscheidungen ermöglichen. Aber dazu später mehr.

Über den Dissens zwischen der Arbeitgeberseite und dem Deutschen Gewerkschaftsbund bei der Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie – mit Elke Hannack vom DGB.

Zur Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie in nationales Recht hat Bundesministerin Karin Prien eine Kommission eingesetzt. Diese soll Vorschläge für eine praxisgerechte und möglichst bürokratiearme Umsetzung der Richtlinie erarbeiten. Im November 2025 legte die Kommission ihren Abschlussbericht vor.

Bei den Beratungen der elf Mitglieder trat ein zentraler Streitpunkt deutlich hervor: Die Mehrheit der Kommission, die überwiegend aus Vertretern der Arbeitgeberseite bestand, gelangte zu einem interessanten Ergebnis, das BDA-Hauptgeschäftsführer Steffen Kampeter wie folgt zusammenfasste: „Tarifverträge dürfen weder überprüft noch relativiert werden.“ Sie seien das Ergebnis kollektiver Verhandlungen auf Augenhöhe und gewährleisteten diskriminierungsfreie, sachgerechte und transparente Entgeltsysteme. Daher müsse für sie die Angemessenheitsvermutung „uneingeschränkt, ausdrücklich und unangetastet“ gelten. Diese Position stößt beim Deutschen Gewerkschaftsbund (DGB) auf Unverständnis. Er vertrat in der Kommission acht Mitgliedsgewerkschaften und brachte ein Sondervotum ein. Die Gründe dafür erläuterte Elke Hannack, stellvertretende Vorsitzende des DGB.

COMP & BEN: Die Kommissionsmehrheit will Tarifverträge faktisch von der Pflicht zur Entgeltgleichheit ausnehmen. Gehen Sie davon aus, dass das nach der EU-Entgelttransparenzrichtlinie überhaupt möglich ist?

Elke Hannack: Nein, denn die Entgelttransparenzrichtlinie ist in diesem Fall eindeutig und orientiert sich an der europäischen Rechtsprechung: Die Richtlinie gilt ausdrücklich für alle Entgeltsysteme, unabhängig davon, ob sie individuell oder kollektiv festgelegt wurden. Auch kollektiv ausgehandelte Systeme können mittelbar diskriminieren. Die Entgelttransparenzrichtlinie gibt zwar keine Pflicht zur systematischen Überprüfung aller Tarifverträge vor, die wir als Deutscher Gewerkschaftsbund im Übrigen ebenso ablehnen würden. Aber auch das Gegenteil gibt die Richtlinie nicht her, nämlich dass für tarifgebundene Unternehmen ausnahmslos eine Privilegierung gilt. Würde der deutsche Gesetzgeber Tarifverträge von Berichts-, Prüf- und Anpassungspflichten per se ausnehmen, liefe dies auf eine Privilegierung hinaus, die mit der EU-Entgelttransparenzrichtlinie auch wegen der Rechtsprechung des Europäischen Gerichtshofes nicht vereinbar wäre. 

Alles zum Thema

COMP & BEN

Dieser Beitrag ist zuerst im Vergütungsmagazin Comp & Ben erschienen. Das Onlinemagazin berichtet in sechs Ausgaben pro Jahr über aktuelle Themen rund um Compensation & Benefits und betriebliche Altersversorgung. Hier können Sie das Magazin kostenlos herunterladen – und hier können Sie den COMP-&-BEN–Newsletter abonnieren.

Mehr lesen

Was steckt hinter der Forderung der Arbeitgeberseite?

Die Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände BDA verfolgt nach wie vor das Ziel, Änderungen der Entgelttransparenzrichtlinie herbeizuführen, die die Wirkkraft der Richtlinie einschränken. Deshalb wurde in der Kommission ein Gegensatz zwischen Tarifautonomie und Entgeltgleichheit konstruiert, den es aber gar nicht gibt. Dass die „Tarifautonomie durch die Entgelttransparenzrichtlinie gefährdet ist“, wie es die BDA behauptet, ist aus unionsrechtlicher Sicht nicht haltbar. Tarifautonomie und Entgeltgleichheit sind miteinander vereinbar. Vonseiten der Arbeitgeber scheint es sich bei der „Gefährdung“ um ein politisch konstruiertes Argument zu handeln, das sie strategisch nutzen. Sie wollen weniger Kosten und Klagerisiken, weniger Verwaltungsaufwand und externe Kontrolle. Auch die zu erwartende Aufwertung typischer Frauenberufe dürfte nicht jedem Arbeitgeber gefallen.

Viele Tarifverträge entstanden in Branchen mit männlich geprägten Kernberufen: Sie bewerteten körperliche Belastung sowie Technik- und Maschinenverantwortung höher als soziale, kommunikative und pflegerische Arbeit. Will der DGB, dass alle Tarifverträge überprüft werden?

Nein, wir im DGB gehen ebenso von einer Angemessenheitsvermutung aus, die auch gut und richtig ist. Aber nicht jeder Tarifvertrag ist diskriminierungsfrei. Beispielsweise hat die Gewerkschaft Nahrung-Genuss-Gaststätten (NGG) im Rahmen ihrer „Initiative Lohngerechtigkeit“ ihre Tarifverträge überprüft. Anhand des „Entgeltgleichheits-Checks“ haben sie beispielsweise bei den Bahlsen-Werken in Varel festgestellt, dass Frauen beim Entgelt diskriminiert werden. Zusammen mit dem Tarifpartner wurde das korrigiert, und die Frauen haben mehr Lohn bekommen. Das unterstreicht noch mal: Grundsätzlich müssen die Tarifvertragsparteien ihre Tarifverträge auf Diskriminierungsfreiheit überprüfen und Jobbeschreibungen an veränderte Bedingungen anpassen können. EU-Recht und auch wir als DGB sehen Tarifverträge als gewachsene und komplexe, aber überprüfbare Systeme, die sich selbstverständlich an Grundrechten messen lassen müssen. Wir gehen deshalb davon aus, dass der Gesetzgeber Tarifverträge nicht generell von Prüf-, Analyse- und Korrekturpflichten ausnehmen kann.

Die Arbeitgeberseite macht darauf aufmerksam, dass der Aufwand unverhältnismäßig sei, geltende, möglicherweise nicht mit der Entgelttransparenzrichtlinie konforme Tarifverträge zu prüfen. Dies würde die personellen und finanziellen Ressourcen sowohl der Gewerkschaften als auch der Arbeitgeber und der Arbeitgeberverbände übersteigen.

Das sieht der DGB auch so. Tarifverträge gewährleisten klare Entgeltstrukturen und weniger „Nasenprämien“ als individuelle Arbeitsverträge ohne kollektiv festgelegte Entgeltgruppen. Daher haben wir vorgeschlagen, tarifgebundene Unternehmen bei der Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie gezielt zu entlasten. Dabei bleibt das zentrale Ziel der Richtlinie – die Entgeltgleichheit von Frauen und Männern – uneingeschränkt bestehen. Es wird durch diese Erleichterungen nicht abgeschwächt.

Wie könnte die Entlastung aussehen?

Ein zentraler Ansatzpunkt ist der Begriff der Vergleichsgruppe. Die Richtlinie überlässt dessen Ausgestaltung ausdrücklich den Mitgliedstaaten. Der deutsche Gesetzgeber hat daher den Spielraum, den Gruppenbegriff bei tarifgebundenen Arbeitgebern an die jeweils einschlägigen Tarifgruppen anzulehnen.

Welche Vorteile hätte das?

Das hätte mehrere praktische Entlastungen zur Folge: Zum Beispiel könnten bei den Berichtspflichten Informationen gruppenbezogen anhand der Tarifgruppen zusammengestellt werden. Auch die gemeinsame Entgeltbewertung könnte sich an den bestehenden Tarifgruppen orientieren. Gleiches gilt für Auskunftsansprüche einzelner Beschäftigter, die sich auf die jeweilige Tarifgruppe beziehen würden. Diese Erleichterungen sind jedoch ausschließlich für tarifgebundene Arbeitgeber gerechtfertigt. Arbeitgeber, die Tarifverträge lediglich anwenden, ohne tarifgebunden zu sein, übernehmen oft nur selektiv einzelne Regelungen, so wie es ihnen gerade passt. Sie bieten selbst keine verlässliche Gewähr für ein diskriminierungsfreies Entgeltsystem und kennen die Hintergründe oft nicht. Außerdem befürworten wir längere Fristen zur Beantwortung von Fragen zum Entgelttransparenzbericht sowie im Rahmen von Abhilfeverfahren für tarifgebundene Arbeitgeber.

Das Vorgehen klingt trotz allem nicht bürokratiearm …

Entgeltgleichheit ist keine Bürokratie, sondern eine Frage der Gerechtigkeit! Aber auch wir befürworten digitale Unterstützungsmöglichkeiten. Flächendeckend praktikabel ist dieser Weg angesichts der Fülle geltender Tarifverträge nur dann, wenn dieses Verfahren auch digital ablaufen kann. Es gibt auf dem Markt bereits Tools, die speziell kleinen und mittelständischen Unternehmen helfen, die Überprüfung zu vereinfachen und bürokratiearm zu machen. Inzwischen stellt der Bund auch kostenfreie Analysetools zur Verfügung.

Info

Kostenfreie Tools zur Prüfung der Entgeltgleichheit

COMPASS-W ist ein von der EU gefördertes Tool, das das Bundesgleichstellungsministerium und INES Analytics entwickeln. Es soll insbesondere kleine und mittlere Betriebe unterstützen, Tätigkeiten diskriminierungsfrei zu bewerten. Das Tool setzt auf einfache Bedienung, höchste Datensicherheit, leichte Verständlichkeit und Praktikabilität. Unternehmen benötigen lediglich die vorhandenen Tätigkeitsschlüssel aus dem Meldeverfahren der Sozialversicherung und erhalten auf Knopfdruck Informationen über eine diskriminierungsfreie Bewertung von Anforderungen und Belastungen für jede Tätigkeit. Die Webanwendung wird voraussichtlich erst im Herbst 2026 zur Verfügung stehen.

ZERT:Equal ist eine Webanwendung mit einer wissenschaftsbasierten KI. Sie erstellt auf Basis der Originalpersonaldaten des Unternehmens synthetische Daten, die die Grundlage für die Vergleichsanalyse darstellen. Außerdem hilft das Tool, die Daten innerhalb des Unternehmens zu strukturieren. Die Anwendung soll in Kürze zur Verfügung stehen.

Der KMU-Gleichstellungscheck wurde vom Deutschen Juristinnenbund erstellt und vom Bundesministerium für Bildung, Familie, Senioren, Frauen und Jugend (BMFSFJ) gefördert. Es ist speziell für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) konzipiert, für deren HR-Verantwortliche und Betriebsräte. Es ermöglicht einen schnellen Selbsttest in vier personalpolitischen Themenbereichen, einschließlich des Arbeitsentgelts.

Die Entgelttransparenzrichtlinie knüpft die Durchführung einer gemeinsamen Entgeltbewertung nicht an das Bestehen eines Betriebsrats. Aber wenn ein geschlechtsspezifisches Entgeltgefälle von mindestens fünf Prozent vorliegt und nicht innerhalb einer Frist behoben wird, schreibt die Richtlinie zwingend ein Abhilfeverfahren mit einer gemeinsamen Entgeltbewertung vor. Was, wenn im Unternehmen kein Betriebsrat existiert?

Für dieses Verfahren verlangt die Richtlinie, „Arbeitnehmervertretungen“ einzubeziehen. Sie verwendet diesen Begriff jedoch funktional und nicht institutionell. Gemeint ist keine bestimmte betriebsverfassungsrechtliche Organisation. Die Mehrheit der Kommission meint, in Betrieben ohne Betriebsrat auf eine „gemeinsame“ Entgeltbewertung verzichten zu können. Der DGB ist dagegen der Überzeugung, dass das Handeln des Arbeitgebers nicht unkontrolliert bleiben darf. Das ergibt sich aus der Richtlinie. Ein Vorschlag wäre, in Betrieben ohne Betriebsrat externe Expertinnen und Experten, etwa durch die zuständige Gewerkschaft, zu benennen, auch wenn keine Tarifbindung besteht. Ansonsten wären weder Berichtspflicht noch Abhilfeverfahren möglich. Die gemeinsame Entgeltbewertung ist dabei nicht als Mitbestimmung im Sinne des deutschen Betriebsverfassungsrechts zu verstehen. Sie stellt ein Prüf-, Offenlegungs- und Dokumentationsverfahren dar, das auf Transparenz, Rechtfertigung und Korrektur diskriminierender Entgeltstrukturen setzt.

Gehen Sie davon aus, dass die Entgelttransparenzrichtlinie bis zum 7. Juni 2026 in Deutschland in ein nationales Gesetz gegossen wird?

Obwohl die Ministerin noch im Januar einen Entwurf vorlegen wollte, gehe ich davon aus, dass die Anhörungen des Gesetzentwurfes und Korrekturen ihre Zeit brauchen werden. Ob die Umsetzung bis zum 7. Juni gelingt, ist fraglich.

Ein einfacher Brief mit großer Wirkung: Warum die LBBW die individuelle Vergütung sichtbarer macht.

Einmal jährlich erhalten die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter der Landesbank Baden-Württemberg (LBBW) einen Total-Compensation-Brief. Über seinen Inhalt und die Motive des Unternehmens spricht Silke Lattermann, Abteilungsleiterin HR Grundsatz und Strategie, im Interview.

COMP & BEN: Die monatliche Gehaltsabrechnung gibt Mitarbeitenden unter anderem Auskunft über das Grundgehalt und Zulagen. Was erfahren Beschäftigte darüber hinaus im jährlichen Total Compensation Letter?

Silke Lattermann: Erstens bietet der Total Compensation Letter eine detaillierte Aufschlüsselung der Vergütungsleistungen des abgelaufenen Jahres. Neben dem laufenden Grundgehalt werden die variable Vergütung ebenso berücksichtigt wie individuelle Vergütungselemente, etwa eine Spontananerkennung sowie Benefits mit monetärer Wirkung, die eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter in Anspruch nimmt. Zweitens gibt die Übersicht auch Auskunft über den geleisteten bAV-Beitrag des Arbeitgebers im abgelaufenen Jahr.

Alles zum Thema

COMP & BEN

Dieser Beitrag ist zuerst im Vergütungsmagazin Comp & Ben erschienen. Das Onlinemagazin berichtet in sechs Ausgaben pro Jahr über aktuelle Themen rund um Compensation & Benefits und betriebliche Altersversorgung. Hier können Sie das Magazin kostenlos herunterladen – und hier können Sie den COMP-&-BEN–Newsletter abonnieren.

Mehr lesen

Das erhalten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in der Regel ohnehin.

Ja, der Stand der bAV wird einmal jährlich in einem individuellen Schreiben separat kommuniziert. Im Total Compensation Letter liegt der Fokus jedoch auf dem Anteil der arbeitgeberfinanzierten Altersversorgung, die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer bei der LBBW erhalten. Beschäftigte können die vom Unternehmen finanzierte bAV freiwillig aufstocken, müssen es aber nicht. Neben dem Blick auf das abgelaufene Jahr zeigt der Total Compensation Letter auch den Blick auf das kommende Jahr und beinhaltet somit eventuelle Vergütungsanpassungen oder Sonderzahlungen.

Warum hat die LBBW den jährlichen Vergütungsbrief eingeführt?

Uns bewegen mehrere Motive. Eine wesentliche Absicht ist, unsere Wertschätzung für die erbrachte Leistung zum Ausdruck zu bringen. Die Anerkennung zeigt sich sowohl in der transparenten Übersicht über alle Vergütungselemente und Benefits der LBBW, aber auch in der Art und Weise, wie sie kommuniziert wird: Der Total Compensation Letter landet nicht im E-Mail-Postfach, sondern wird von den Führungskräften persönlich überreicht. Er ist ansprechend gestaltet und soll als Anlass für einen persönlichen Austausch genutzt werden.

Warum ist es wichtig, auch die Benefits zu kommunizieren? Werden diese nicht als On-top-Leistung des Arbeitgebers wahrgenommen?

Unser Ziel ist es, das breite Portfolio an Benefits sichtbarer zu machen. Vielen Mitarbeitenden ist das umfangreiche Leistungsangebot der LBBW, von dem sie profitieren, nicht in voller Transparenz bewusst. Im Compensation Letter geben wir daher kompakt für jede Person einen Gesamtüberblick über die geleisteten Benefits inklusive der individuellen Vergütung. Durch die Zusammenführung mit dem Entgelt entsteht ein Kontext, der dem Stellenwert der freiwilligen Zusatzleistungen des Arbeitgebers gerecht wird.

Wie war die Situation vor der Einführung des Letter?

Wir haben in der Vergangenheit registriert, dass vielen Mitarbeitenden dieses Gesamtpaket nicht so bekannt ist, wie wir es uns wünschen. Im Vergütungsbrief können wir nun Transparenz über alle Vorzüge schaffen: Wir listen sie auf, sodass Beschäftigte sehen können, welche sie in Anspruch nehmen und welche nicht. In der zweiten Auflage des Compensation Letter haben wir aus Gründen der Nachhaltigkeit die Benefits mit einem QR-Code hinterlegt, der zu unserem Intranet leitet. Wir glauben, dass die monetären und nicht monetären Benefits eine wichtige Anerkennung der Mitarbeiterleistung darstellen. Diese wollen wir deutlicher kommunizieren.

Welche weiteren personalpolitischen Ziele verfolgt der Vergütungsbrief?

Eine faire Entlohnung und der persönliche Dialog mit der Führungskraft tragen wesentlich dazu bei, dass sich Beschäftigte anerkannt fühlen. Mit den transparent dargestellten Elementen fördern wir die Loyalität sowie die Bindung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Darüber hinaus spielt der Total Compensation Letter auch im Wettbewerb um Fachkräfte eine wichtige Rolle: Er ermöglicht unseren Beschäftigten, ihre Gesamtvergütung nachvollziehbar auch mit dem externen Arbeitsmarkt zu vergleichen.

Wie aufwendig war die Datenbeschaffung? Wer hat den Prozess gesteuert?

Die Erstellung des Total Compensation Letter lag in der Verantwortung von HR und wurde in einer disziplinübergreifenden Projektgruppe umgesetzt. Beteiligt waren neben dem Bereich HR-Grundsatz insbesondere die Bereiche Compensation and Benefits, People Analytics, Personalcontrolling sowie die Gehaltsabrechnung. Begünstigend wirkte dabei, dass die Gehaltsabrechnung im eigenen Haus erfolgt und ein klar strukturiertes Vergütungssystem inklusive eines etablierten Lohnartenkatalogs vorhanden ist. Dennoch stellten in der ersten Auflage die Zusammenführung und Prüfung der Daten – einschließlich der betrieblichen Altersversorgung – eine große Herausforderung dar. Der Abstimmungs- und Prüfaufwand war entsprechend hoch. Für die Vergütung 2025/26 planen wir den Total Compensation Letter bereits zum dritten Mal, diesmal auf Basis deutlich stabilerer Prozesse und einer erweiterten Qualitätskontrolle.

An welcher Stelle war es sinnvoll, externe Expertise einzuschalten?

Das war zum Beispiel bei der Frage sinnvoll, wie man eine Sicht für das vergangene und das kommende Jahr aufstellen kann, welche Vergütungselemente relevant sind und welche Datenquellen für die Erstellung des Briefes herangezogen werden sollten. Wir haben uns dabei vom Beratungsunternehmen WTW unterstützen lassen, das uns auch in seiner Rolle als Administrator und Dienstleister der betrieblichen Altersversorgung die Daten zur Verfügung stellt. Die Timeline für das Projekt – drei Monate von der Idee bis zur Fertigstellung – war für die erste Ausgabe des Total Compensation Letter sportlich angesetzt. Mit einem gut durchdachten Projektmanagement hat aber alles geklappt, inklusive der juristischen Prüfung und dem Austausch mit relevanten Stakeholdern wie zum Beispiel der Personalvertretung.

Wovon hängt aus Ihrer Sicht der Erfolg dieser Vergütungskommunikation maßgeblich ab?

Die Human-Resources-Abteilung kann den Impuls für das Projekt setzen und als inhaltlicher Treiber fungieren. Entscheidend für den nachhaltigen Erfolg ist jedoch das klare Commitment des Top-Managements. Der Impuls für den Total Compensation Brief entstand aus dem engen Dialog zwischen Vorstand und HR: Das Topmanagement hat bei uns die Initiative umfänglich inhaltlich mitgetragen und auch konsequent „top down“ unterstützt. Dadurch erhielt das Projekt die notwendige strategische Bedeutung und Glaubwürdigkeit in der Organisation.

Wie reagierten die Mitarbeitenden auf den Compensation Letter? Führte er zu mehr Gehaltsdiskussionen?

Wir erhielten viel positives Feedback. Das Vergütungsschreiben hat Transparenz geschaffen und den Dialog zwischen Beschäftigten und Führungskraft gefördert. Wir haben das konstruktive Feedback der Mitarbeitenden genutzt, um den nächsten Total-Compensation-Brief noch genauer auf deren Anforderungen auszurichten. So werden wir das vertragliche Gehalt sowohl auf einer 100-Prozent-Basis darstellen als auch entsprechend dem individuellen Beschäftigungsgrad in Teilzeit.

Info

Die LBBW ist Deutschlands größte Landesbank. Der Hauptsitz der Bank ist Stuttgart; die Bank ist jedoch bundesweit präsent. Sie beschäftigt mehr als 10.000 Mitarbeitende  in Baden-Württemberg und an 17 Standorten weltweit und zählt nach Bilanzsumme zu den zehn größten Kreditinstituten Deutschlands.

Deckt der Brief schon die Dokumentationspflichten im Hinblick auf die EU-Entgelttransparenzrichtlinie ab?

Diskriminierungsfreies Entgelt ist für uns bereits seit Langem ein Thema. Das haben wir schon thematisiert, bevor das Entgelttransparenzgesetz und die EU-Richtlinie diskutiert wurden. Unsere Konzernvergütungsstrategie ist konsequent auf Diskriminierungsfreiheit ausgerichtet. Aber selbstverständlich beschäftigten wir uns im Kontext der EU-Richtlinie damit, ob wir unsere Entgeltsysteme noch verfeinern müssen. Wenn das Gesetz in nationales Recht überführt ist, werden wir sehen, welche Aufgaben auf uns zukommen.

]]> https://www.personalwirtschaft.de/news/verguetung/die-bav-ein-erfolgsmodell-mit-wenig-erfolg-197980/ Fri, 05 Dec 2025 12:57:27 +0000 https://www.personalwirtschaft.de/?p=197980

Die betriebliche Altersversorgung könnte die gesetzliche Rentenversicherung gut ergänzen. Doch die Beteiligung bleibt überschaubar. Woran liegt das?

Die betriebliche Altersversorgung könnte die gesetzliche Rentenversicherung gut ergänzen. Doch die Beteiligung bleibt überschaubar. Woran liegt das?

Die Rentenversicherung ist seit Monaten ein Dauerthema in den Medien. Der Grund: Die politischen Gremien und Arbeitgeberverbände debattieren über Mütterrente, Aktivrente, Rentenhöhe, Systemfinanzierung, Renteneintrittsalter, Altersarmut, Generationengerechtigkeit und das Betriebsrentenstärkungsgesetz II (BRSG II). All das müsste eigentlich zu einem schwindenden Vertrauen in die gesetzliche Rente führen. Gleichzeitig müsste es zu einem Aufschwung der betrieblichen Altersversorgung (bAV) führen. Leider nicht, konstatieren die Expertinnen und Experten beim Round Table der Personalwirtschaft und nennen die Ursachen. 

Status quo der bAV 

„Die bAV wird zunehmend als ‚Reparaturwerkstatt‘ für die Reformunwilligkeit bei der gesetzlichen Rente betrachtet.“ Mit diesem Statement eröffnet Carsten Strube, Partner und Leiter Pensions bei Mercer Deutschland, die Diskussion. Er wünscht sich bessere Rahmenbedingungen, um die bAV zu stärken und weiterzuverbreiten. Doch Arbeitgebern in wirtschaftlich schwierigen Zeiten deshalb zusätzliche Pflichten aufzubürden, wäre aus seiner Sicht ein Fehlschluss. Mit einem Deckungsvermögen von rund 700 Milliarden Euro – größtenteils arbeitgeberfinanziert – zeige sich, dass Unternehmen bereits erheblich zur Altersvorsorge beitragen.

„Die bAV wird zunehmend als ‚Reparaturwerkstatt‘ für die Reformunwilligkeit bei der gesetzlichen Rente betrachtet.“

Carsten Strube, Leiter Pensions und Partner, Mercer Deutschland

Eine noch stärkere bAV-Beteiligung könne sich nur entwickeln, wenn Arbeitgeber insgesamt finanziell entlastet würden, schließt sich Burkhard Fabritius, Partner bei Görg (Eigenschreibweise GÖRG), an. Als Instrument des Retention Managements sei die bAV sicherlich unverändert attraktiv. Aber „in der Gesamtgemengelage leiden die Unternehmen alle unter sinnloser Bürokratie und zu hohen Kosten“.  

Info

Quelle zum Deckungsvermögen:aba Arbeitsgemeinschaft für betriebliche Altersversorgung e.V.

Diese Beobachtung teilt Christoph Leser, CEO und Co-Founder von Penzilla. Bei kleinen und mittelständischen Unternehmen sieht er kaum Tendenzen, sich mit einer zusätzlichen Arbeitgeberfinanzierung zu engagieren. Das auf bAV-Digitalisierung spezialisierte Unternehmen werde sehr oft mit dem Wunsch konfrontiert, „einen möglichst kostenneutralen Benefit zu realisieren“. Aus Sicht des Employer Brandings sei eine bAV mit dem verpflichtenden Arbeitgeberzuschuss von 15 Prozent jedoch nur wenig attraktiv.

Ganz anders verhält es sich laut Per Protoschill bei KMU, die mit Matching- oder Staffelmodellen arbeiten. Der Geschäftsführer von Stuttgarter Vorsorge-Management und Leiter Vertriebsunterstützung bAV stellt fest, dass die bAV mit zu den beliebtesten Benefits zählt. Im Gegensatz zur Deutschen Rentenversicherung gelte sie als demografiefest und genieße daher großes Vertrauen. Insbesondere in KMU spiele dieser Benefit eine zentrale Rolle. Vor allem dann, wenn Arbeitgeber – abhängig von Betriebszugehörigkeit oder Beitragshöhe – zusätzliche Zahlungen gewähren. Sie gehen häufig weit über die reine Sozialversicherungsersparnis hinaus. „Immer mehr KMU-Arbeitgeber erkennen, dass die bAV ein gutes Instrument zur Optimierung der Lohn- und Nebenkosten ist“, sagt er.

Info

Der Round Table bAV

Für ausgewählte Themen lädt die Personalwirtschaft Fachleute zu einem Round Table ein. Die Expertenrunde diskutierte Trends im Bereich der betrieblichen Altersversorgung (bAV), moderiert von Erwin Stickling, Herausgeber der Personalwirtschaft, und Kirstin Gründel, Redakteurin der Personalwirtschaft. 

Der Round Table wurde unterstützt von: 

• Belonio
• Görg
• Mercer
• Penzilla
• Stuttgarter Vorsorge-Management

Mit einem provokanten Einwurf gibt Sven Janßen der Diskussion einen weiteren Impuls. Der Gründer und Advisor von Belonio und geschäftsführender Gesellschafter von Xtralohn (Eigenschreibweise XTRALOHN) wirft einen Blick zurück auf 50 Jahre bAV in Deutschland mit dem ernüchternden Ergebnis: „Statt veraltete Strukturen zu vereinfachen, kamen und kommen immer neue Durchführungswege, Zusageformen und Anbieter hinzu.“ Dadurch sei eine „Messi-Bude“ – ein unübersichtlicher und überregulierter Rentendschungel – entstanden, der es Beschäftigten und Unternehmen schwer mache, sich zu orientieren und passende Lösungen zu finden. Im internationalen Vergleich liege Deutschland mit einer bAV-Durchdringung von nur etwa 50 Prozent deutlich hinter Ländern wie Großbritannien, Schweden oder den Niederlanden mit jeweils rund 90 Prozent zurück. „Der zentrale Konstruktionsfehler liegt darin, dass es an Standardisierung, einfachen und kostengünstigen Produkten sowie einem portablen Altersvorsorgetopf fehlt. Statt immer neue Einzelmaßnahmen zu kreieren, wäre es an der Zeit, das System grundlegend zu entrümpeln und zu vereinfachen“, stellt Janßen fest.

„Der zentrale Konstruktionsfehler liegt darin, dass es an Standardisierung, einfachen und kostengünstigen Produkten sowie einem portablen Altersvorsorgetopf fehlt.“

Sven Janßen, Gründer & Advisor Belonio, Geschäftsführender Gesellschafter XTRALOHN Belonio

Info

Quelle zum Ländervergleich: Europäischer Rechnungshof, Sonderbericht 14/2025: „Ausbau der zusätzlichen Altersvorsorge in der EU: EU-Maßnahmen tragen nicht wirksam zur Stärkung der betrieblichen Altersversorgung und zur Etablierung des Paneuropäischen Privaten Pensionsprodukts bei“

Standardisierung versus Vielfalt 

Um die „Messi-Bude“ aufzuräumen, schlägt Sven Janßen einfachere, standardisierte bAV-Produkte vor. Gerade kleinere und mittlere Betriebe verfügten oft nicht über die personellen oder fachlichen Ressourcen, um komplexe bAV-Konzepte, die Anbieterauswahl und laufende Anpassungen bei Rechtsänderungen zu bewältigen. In der Folge seien Arbeitgeber verunsichert, ob sie sich überhaupt oder stärker für die Altersvorsorge der Mitarbeitenden engagieren sollten.  

In einem staatlich standardisierten bAV-Sparsystem sieht dagegen Strube keinen Sinn für Arbeitgeber: „Die bAV würde ihren Charakter als individuelles Arbeitgeber-Benefit verlieren. Ihre Stärke liegt in der Differenzierung und in Gestaltungsspielräumen, die Unternehmen zur Mitarbeiterbindung nutzen können.“ Zudem sei es weiterhin wichtig, „Arbeitgebern, die überdurchschnittlich viel für die Altersvorsorge ihrer Mitarbeitenden leisten, Gestaltungsfreiheit durch Instrumente wie Unterstützungskassen und Pensionszusagen zu gewähren.“ Beide Perspektiven – Effizienz und individuelle Gestaltung – ließen sich miteinander vereinbaren. Dem setzt Janßen entgegen, dass allen Beschäftigten – unabhängig von der Unternehmensgröße – eine faire Chance auf zusätzliche Altersvorsorge neben der gesetzlichen Rente ermöglicht werden sollte. Arbeitgeber, die sich durch besonders großzügige Modelle differenzieren wollen, könnten dies tun, „aber eine bAV-Struktur, die faktisch viele Arbeitnehmende ausschließt, ist kein angemessener Preis für gutes Employer Branding“. 

Geringe bAV-Beteiligung

Lässt sich die geringe bAV-Beteiligung allein mit der fehlenden Standardisierung begründen, oder spielen nicht auch andere Faktoren eine wesentliche Rolle? Die BASF ist in der betrieblichen Altersvorsorge sehr gut aufgestellt – mit Arbeitgeberzuschüssen, Matching-Modellen und Entgeltumwandlungen, sagt Sarah Mostowys, Senior Specialist Projects & Strategy bei dem Chemiekonzern. Doch viele Mitarbeitende, ob in Ausbildung oder Produktion, wüssten trotzdem nicht genau, welche Angebote es gibt und wie sie profitieren können. „Wenn wir die Vorteile nachvollziehbar erklären und Mitarbeitende aktiv einbinden, steigern wir die Beteiligung und stärken zugleich unsere Attraktivität als Arbeitgeber“, so Mostowys. 

Ein weiteres Motiv für fehlendes bAV-Engagement nennt Leser von Penzilla. Aus Arbeitgebersicht ist der faktische Anreiz oft gering, argumentiert er: „Wir sollten nicht nur über gesetzliche Förderungen sprechen, sondern auch über Vorteile, die mehr als ein ‚besseres Employer Branding‘ oder ‚stärkere Mitarbeiterbindung‘ versprechen.“ Er wirft die Frage auf, warum im ESG-Reporting (Environment, Social, Governance) die bAV-Aspekte kaum eine Rolle spielen. „Eine Integration der bAV in die ESG-Kriterien könnte Unternehmen einen messbaren Nutzen bieten und somit ein strategisch wichtiger Baustein werden.“

„Eine Integration der bAV in die ESG-Kriterien könnte Unternehmen einen messbaren Nutzen bieten und somit ein strategisch wichtiger Baustein werden.“

Christoph Leser, CEO und Co-Founder von Penzilla

Was ändert das Betriebsrentenstärkungsgesetz II?

Durch die geplanten Änderungen des BRSG II ist aus Sicht der bAV-Fachleute der große Wurf bislang nicht gelungen. Immerhin habe der Gesetzgeber ein paar kleine Reparaturen vorgenommen. „Die aktuellen Verbesserungen in der bAV sind überschaubar, kommen aber teilweise zu spät zum Einsatz“, kommentiert Protoschill. So sei die Erhöhung der Förderung für Niedrigverdiener grundsätzlich positiv, doch sie greift erst ab dem 1. Januar 2027. „Zu spät für jene Beschäftigten, die sie am dringendsten benötigten“.

Positiv sei die Abschaffung der Vollrenten-Zugangsvoraussetzung in der bAV. Entscheidend bleiben jedoch die arbeitsrechtlichen Vereinbarungen, mahnt bAV-Experte Protoschill. Setzen sie den Bezug einer gesetzlichen Vollrente voraus, ändert sich erst einmal für Begünstigte nichts. „Die Gestaltungshoheit liegt weiterhin bei den Arbeitgebern.“ Daraus könne erheblicher Umsetzungs- und Beratungsbedarf entstehen, da Versorgungsordnungen kurzfristig geprüft und angepasst werden müssen.  

In Sachen Sozialpartnermodell (SPM) sind Verbesserungen erkennbar, insbesondere durch die stärkere Öffnung für nicht tarifgebundene Unternehmen. „Doch dass die Zielrente weiterhin ausschließlich SPM-Modellen vorbehalten bleibt, während betrieblich organisierte Altersversorgung über Betriebsvereinbarungen oder Gesamtzusagen ausgeschlossen wird, ist unverständlich“, beanstandet Mercer-Partner Strube. Er bedauert auch, dass die Beitragszusage mit Mindestleistung (BZML) in versicherungsförmigen Durchführungswegen nicht durch die Zulassung geringerer Garantien wiederbelebt wurde. In dieser Zusageform könne durch den Verzicht auf garantierte Rentenanpassungen eine deutlich höhere Startrente aus dem gleichen Kapital erzielt werden – und durch zusätzlich reduzierte Garantien verbesserten sich die Anlagechancen, was wiederum die Aussicht auf höhere Rentensteigerungen ermögliche. Strube stellt fest: „Es wird viel Geld in die bAV investiert, aber die meisten Durchführungswege beschränken uns dabei, eine ordentliche Rendite zu erwirtschaften.“ Weiterhin kritikwürdig aus seiner Sicht sei, dass der Wunsch nach einer Angleichung der Sozialversicherungsfreiheit an die Steuerfreiheit der Beiträge immer noch nicht erhört wurde.

Kritikpunkte der Experten zum BRSG II

Thema	Kernaussage
Timing	Maßnahmen kommen zu spät.
Rechtliche Rahmenbedingungen	Zu komplex, zu restriktiv, zu wenig Betriebsnähe.
Zielgruppen	Wichtige Gruppen (Geschäftsführer, KMU) profitieren kaum.
Produktgestaltung	Zu wenig Flexibilität, zu viele Garantien, geringe Renditechancen.
Finanzielle Rahmenbedingungen	Keine Anpassung der SV-Freiheit, ungenutzte Anreize.
Umsetzung	Positive Ansätze werden durch arbeitsrechtliche Hürden gebremst.

Letztlich werde an der Tarifvertragsexklusivität festgehalten, rügt auch Rechtsanwalt Fabritius. Sinnvoller sei es, dass die Betriebsparteien auch ohne einschlägigen Tarifvertrag Zusagen nach dem SPM vereinbaren könnten. „Verfehlt ist ebenso, dass die reine Beitragszusage nicht auch für Geschäftsführer und Gesellschafter offensteht. Diese Möglichkeit sollte für alle Positionen offenstehen.“

Janßen würde begrüßen, wenn die Regierung die Haftungsrisiken für Arbeitgeber im Sinne eines „Pay-and-forget“-Ansatzes reduzieren würden. Der Gesetzgeber habe außerdem versäumt, am zentralen Hebel des BRSG II zu drehen: „Die Möglichkeit, von einem Opt-in– zu einem Opt-out-Modell zu wechseln, würde die bAV-Teilnahmequoten unmittelbar und deutlich erhöhen.“ 

Ähnlich äußert sich Protoschill: Mit dem BRSG II sei die Chance verspielt worden, das Opting-out rechtssicher auch über Betriebsvereinbarungen zu ermöglichen. Dies sei nur zulässig, wenn Entgeltansprüche nicht einschlägig tariflich geregelt sind, „faktisch also kaum anwendbar“. Zudem würde ein Arbeitgeberzuschuss von mindestens 20 Prozent verlangt, mehr als beim gesetzlichen Stand – „das ist absolut nicht nachvollziehbar.“ Außerdem wäre speziell für nicht tarifgebundene Unternehmen das Opt-out-Modell eine wichtige Option gewesen.

Sozialpartnermodell als zentrale Rolle in der bAV?

Die Hürden für das SPM sind weiterhin zu hoch, merkt auch Dr. Carolin Weckbecker von der Commerzbank an. Die Human Resources Vice President für Global Pensions weist darauf hin, dass zwar einige große Branchenlösungen existierten, aber gerade in KMU, „dem Bereich, den der Gesetzgeber erreichen wollte, gestaltet sich die Umsetzung weiterhin schwierig“. Langfristig werde sich das SPM durchsetzen – nicht abrupt, sondern Schritt für Schritt, „weil die Haftungsbefreiung für Arbeitgeber attraktiv ist und zugleich die Chance auf eine höhere Rente für die Mitarbeitenden bietet“. Weckbecker ist sich sicher, dass in 20 Jahren das Sozialpartnermodell eine zentrale Rolle in der bAV spielen werde. 

Doch während die bAV-Sachkundigen das Pro und Contra einschlägiger Gesetze und Regelungen erörtern, ist in größeren mittelständischen Unternehmen das Wissen über die bAV nach wie vor gering. „Personalverantwortliche sprechen uns weder auf das Sozialpartnermodell noch auf das Betriebsrentenstärkungsgesetz oder auf Opting-out-Modelle an“, stellt Leser fest. Je mehr bAV-Expertinnen und -Experten auf verbindliche gesetzliche Regelungen hofften, desto größer werde die Hemmschwelle für eine bAV-Beteiligung des Arbeitgebers – „aus Sorge vor möglicher Non-Compliance, unabhängig davon, wie gut ein Betriebsrentenstärkungsgesetz letztlich ausgestaltet ist“. Abhilfe könnten softwaregestützte Lösungen schaffen, die die komplexen Prozesse der bAV vereinfachen, transparenter gestalten und die Kommunikation zwischen Arbeitgebern und Mitarbeitenden verbessern.

Info

Sie wollen mehr über das Thema bAV erfahren?

Dann schauen Sie doch einmal in unser Dossier zum Thema. Dort stellen wir für Sie kontinuierlich Studien, News und Best Cases zusammen. Erfahren Sie, wie Sie durch attraktive Vorsorgemodelle und steuerliche Vorteile die Mitarbeiterbindung stärken und die Zufriedenheit erhöhen können.

Lesen Sie rein!

Wie Arbeitgeber Haftung vermeiden können 

Die Risiken und Hürden in der bAV werden oft unterschätzt. Viele dieser Risiken entstehen bereits bei der Gestaltung – etwa durch Betriebsvereinbarungen, die vor Jahrzehnten verfasst wurden und heute nicht mehr zur aktuellen Praxis passen, erklärt Strube. Die Folgen zeigen sich in der Regel erst, wenn Beschäftigte in Rente gehen und ihre Versorgungsleistungen einfordern – oft mit Erwartungen, die nicht erfüllt werden. Daher empfiehlt er, die arbeitsrechtlichen Grundlagen regelmäßig zu prüfen. Außerdem sollten Arbeitgeber sicherstellen, dass die gewählte Finanzierung, sei es über Kapitalanlage oder Fonds, zur rechtlichen Ausgestaltung passt. Eine Versorgungszusage aus der Schublade oder vom nicht spezialisierten Makler könne langfristig zu erheblichen Problemen führen. Sinnvoller sei es, von Anfang an versierte bAV-Arbeitsrechtler einzubeziehen – sowohl bei der Gestaltung als auch bei der Finanzierung. Strube ergänzt: „Was zu Beginn versäumt wird, lässt sich später nur schwer korrigieren. Gründlichkeit am Anfang schützt vor teuren und komplexen Nachbesserungen.“ 

In der Praxis zeigt sich jedoch, dass viele Unternehmen ihre alten Versorgungszusagen oder -systeme über Jahre hinweg unverändert lassen. Häufig geschehe das aus Unsicherheit oder fehlender klarer Zuordnung der Verantwortlichkeit.  

Diese Beobachtung ergänzt Fabritius von Görg und mahnt: „Das größte Risiko im Umgang mit der bAV besteht darin, Risiken zu ignorieren. Überprüfen Arbeitgeber die Zusagen jedoch nicht regelmäßig, kann das langfristig zu erheblichen rechtlichen oder finanziellen Problemen führen.“ Fast alle Arbeitgeber ließen regelmäßig ihr Arbeitsvertragsmuster überprüfen, hingegen kontrolliere kaum jemand die Pensionszusage. Organisationen, insbesondere große mit durch Zukäufe historisch gewachsenen, heterogenen bAV-Landschaften, sollten ihre Systeme analysieren und frühzeitig Maßnahmen ergreifen. Das könnten etwa Anpassungsvereinbarungen mit dem Betriebsrat oder die Überführung alter Versorgungssysteme in neue, einheitliche Strukturen sein. Fabritius‘ wichtigster Rat lautet: „Nicht warten, bis die erste Klage kommt.“ 

Typische Konfliktfelder nach Renteneintritt sind unklar formulierte Bedingungen. Dies seien zum Beispiel, welche Gehaltsbestandteile ruhegeldfähig sind, Fragen zur Geschlechtergerechtigkeit, Kappungsgrenzen oder die Anpassungsprüfpflicht. „Alte Versorgungsordnungen, die sich stark am Gehalt orientieren, können zu Ungleichbehandlungen führen – vor allem dann, wenn kein nachweislich diskriminierungsfreies Entgeltsystem besteht.“ In solchen Fällen hängt auch die Höhe der bAV von potenziell ungerechtfertigten Gehaltsunterschieden ab und „entsprechende Klagen sind nur eine Frage der Zeit“.

„Alte Versorgungsordnungen, die sich stark am Gehalt orientieren, können zu Ungleichbehandlungen führen.“

Burkhard Fabritius, Partner bei Görg

Viele Unternehmen scheuen jedoch kostenintensive Beratungsprojekte zur Risikoevaluierung in der bAV und schieben das Thema auf die lange Bank. Leser sagt: „Technologische Unterstützung ist entscheidend, um die Risikoanalyse effizient und kostengünstig zu gestalten.“ Schon beim Onboarding zeige sich häufig, dass bereits kleine Ungleichbehandlungen bestehen. Dies seien etwa uneinheitlich hinterlegte Arbeitgeberzuschüsse oder fehlerhafte Einstellungen in der Lohnabrechnung. Technologisch unterstützt, können Versorgungsordnungen korrekt umgesetzt werden. „Ein KI-Tool kann heute relativ unkompliziert auf rechtliche Änderungen reagieren und die notwendigen Anpassungen nahezu automatisch vornehmen.“  

De-Risking als Anker in der Not  

Als Instrument zur Risikoreduzierung gewinnt der Weg des Pension Buyouts – über die bewährten, aber teuren Liquidationsversicherungen hinaus – an Bedeutung. Als Grund für einen Buyout nennt Strube: „Viele Unternehmen erkennen, dass die Steuerung und Administration klassischer Leistungszusagen nicht mehr ins Kerngeschäft von HR und Finanzabteilungen passt.“ Ob aber ein Buyout erfolgreich sei oder nicht, darüber entscheide eine klare Governance-Struktur: „Die Übertragung und Enthaftung von Pensionsverpflichtungen darf kein Glücksspiel werden.“ Da es sich oft um nicht reguliertes Geschäft handelt, seien vom Erwerber eingebrachtes Eigenkapital, transparente Anlagegrundsätze und Sicherungsinstrumente wie Treuhandlösungen notwendig. Zudem bleibe der Arbeitgeber bis zu zehn Jahre in der Nachhaftung. Ein Pension Buyout biete eine legitime, aber anspruchsvolle Möglichkeit, sich aus der bAV zurückzuziehen. „Nicht einfach, nicht billig, aber machbar“, so Strube.  

Pension Buyouts werden in Zukunft deutlich häufiger zum Einsatz kommen, ist sich Fabritius sicher. Die rechtlichen Grundlagen – etwa die einschlägige BAG-Rechtsprechung – bestünden bereits seit Langem. In der Vergangenheit sei die Umsetzung vor allem durch psychologische Hemmschwellen gebremst worden, sagt er und ergänzt: „Besonders in großen Konzernen und inhabergeführten Unternehmen war die emotionale Bindung an die eigene Belegschaft stark ausgeprägt. Viele Verantwortliche empfanden die Versorgung ihrer Rentner als persönliche Verpflichtung.“ Das kann Mostowys bestätigen: Aus Arbeitgebersicht sei ein Pension Buyout ein sensibles Thema. „Viele unserer Rentnerinnen und Rentner fühlen sich eng mit dem Unternehmen verbunden – für sie ist es wichtig, dass ihre BASF-Rente weiterhin von der BASF kommt.“

„Viele unserer Rentnerinnen und Rentner fühlen sich eng mit dem Unternehmen verbunden – für sie ist es wichtig, dass ihre BASF-Rente weiterhin von der BASF kommt.“ 

Sarah Mostowys, Senior Specialist Projects & Strategy, BASF

Doch mit dem Generationswechsel und dem Übergang zu stärker managergeführten Unternehmensstrukturen nimmt diese emotionale Verantwortung ab, prognostiziert Fabritius. Dadurch wachse die Bereitschaft, Versorgungsverpflichtungen auszulagern. Zugleich verbesserten sich die Rahmenbedingungen: Neue Anbieter mit innovativen Konzepten machten Pension Buyouts attraktiver und wirtschaftlich sinnvoller. „Was früher als teuer und wenig praktikabel galt, entwickelt sich heute zu einem professionellen Markt mit großvolumigen Transaktionen, die Aufmerksamkeit erzeugen und Nachahmung fördern.“ In den kommenden fünf bis zehn Jahren rechnet Fabritius mit einer deutlichen Zunahme von Pension Buyouts. Sie gelten inzwischen als legitimes und praktikables Instrument zur rechtssicheren Enthaftung von Versorgungsverpflichtungen.  

Wie BASF und Commerzbank vorgehen 

„Der Schritt vom Wissen zum aktiven Handeln bleibt eine langfristige Aufgabe“, weiß wiederum Weckbecker aus der Praxis. Die Commerzbank sensibilisiert junge Mitarbeitende frühzeitig für das Thema Altersvorsorge. Bereits ab dem ersten Arbeitstag – etwa im Rahmen der „Welcome Week“ – werden Auszubildende und Berufseinsteigende umfassend über Benefits und insbesondere über die bAV informiert. Dabei erhalten sie auch ein realistisches Bild davon, wie es um die gesetzliche Rente steht. Während das aktuelle Rentenniveau bei rund 48 Prozent vor Steuern liegt, „erwarten viele junge Menschen langfristig eher 30 bis 40 Prozent – eine Einschätzung, die ohne tiefgreifende Reformen in den kommenden Jahrzehnten durchaus realistisch erscheint“.

Seit rund anderthalb Jahren organisiert die Bank zudem regelmäßig Veranstaltungen zur finanziellen Bildung, die sich speziell mit Altersvorsorge befassen. „Wir bieten sowohl rein arbeitgeberfinanzierte Lösungen als auch Matching-Modelle an, und die jungen Mitarbeitenden zeigen ein wachsendes Interesse. Dennoch führt dieses Bewusstsein bislang nur selten zu deutlich höheren Eigenbeiträgen bei der Entgeltumwandlung.“

„Wir bieten sowohl rein arbeitgeberfinanzierte Lösungen als auch Matching-Modelle an, und die jungen Mitarbeitenden zeigen ein wachsendes Interesse.“

Dr. Carolin Weckbecker, Human Resources Vice President Global Pensions, Commerzbank

BASF beschritt einen unkonventionellen Weg, um junge Mitarbeitende und Auszubildende für das Thema bAV zu sensibilisieren. Statt auf klassische Powerpoint-Präsentationen zu setzen, haben Verantwortliche für die Altersversorgung digitale, selbst produzierte Erklärvideos erstellt. Dies geschah in Zusammenarbeit mit Azubis und Studierenden. Dass die direkte Zielgruppe das komplexe Thema in kreative Worte fasste, zeigte sich im Ergebnis. So heißt es nun beispielsweise im Video: „Das Geld chillt in der Pensionskasse.“ Mostowys berichtet, dass diese Umschreibung interne Kolleginnen und Kollegen mitunter zusammenzucken ließ. Aber ihre Argumente haben letztlich überzeugt: „Die Inhalte müssen kurz und knapp sein, im Sprachstil der jungen Generation gehalten und basierend auf deren Mediengewohnheiten, dann führen sie zu deutlich mehr Verständnis und Interesse bei den Azubis sowie Rückfragen zur bAV.“

Die Erklärvideos werden über die interne Ausbildungsplattformverbreitet und beschäftigen sich praxisnah beispielsweise mit tariflicher Entgeltumwandlung, der Chemietarifförderung und der Rentenlücke. Die Umsetzung der Spots gelang mit minimalem Budget für die Softwarelizenz und ohne professionelles Kommunikationsteam. Für Mostowys ein Beweis dafür, dass „einfache Mittel reichen, um große Wirkung zu erzielen“. 

Learnings

Info

1. Besonders attraktiv für Mitarbeitende sind Matching- oder Staffelmodelle in der bAV, bei denen Arbeitgeber abhängig von Betriebszugehörigkeit oder Beitragshöhe zusätzliche Zahlungen leisten. 
2. Trotz Abschaffung der Vollrenten-Zugangsvoraussetzung für den Bezug der bAV gelten weiterhin die Vereinbarungen in der Versorgungsordnung oder der arbeitsrechtlichen Vereinbarungen. Die Gestaltungshoheit liegt weiterhin bei Arbeitgebern.  
3. Viele Unternehmen lassen regelmäßig ihre Arbeitsvertragsmuster überprüfen, aber selten ihre Pensionszusagen. Gerade Unternehmen mit einer vielfältigen bAV-Landschaft sollten ihre Systeme rechtzeitig analysieren und anpassen.  
4. Typische Konfliktfelder nach Renteneintritt sind unklar formulierte Bedingungen beispielweise hinsichtlich der Anpassungsprüfpflicht, Kappungsgrenzen und Geschlechtergerechtigkeit.  
5. Mit dem Generationswechsel und dem Übergang zu stärker managergeführten Unternehmensstrukturen nimmt die emotionale Verantwortung gegenüber Begünstigten ab und die Bereitschaft wächst, Versorgungsverpflichtungen auszulagern.

Aus Sicht von Janßen ist es entscheidend, dass Informationen zur bAV regelmäßig wiederholt und Call-to-Action-Funktionen integriert werden. Idealerweise laufe dieser Prozess weitgehend automatisiert, wie etwa über eine App. So entstehe eine dauerhafte Kommunikation mit den Beschäftigten, und diese können über Push-Nachrichten immer wieder auf das Thema bAV aufmerksam gemacht werden. 

Penzilla hat eine technische Lösung entwickelt, die unter anderem den gesamten Lebenszyklus der bAV automatisiert und direkt mit dem Personalsystem verknüpft. Gleichzeitig ermöglicht die Software eine zielgruppenspezifische bAV-Kommunikation etwa nach Altersgruppen oder Geschlecht, die deutlich mehr Wirkung zeigt. Ein besonderes Feature ist die KI-basierte Erstellung von Videos mit unternehmensspezifischen bAV-Inhalten. Arbeitgeber können sie automatisch und multilingual – in bis zu 13 Sprachen – ausgespielen. Die Informationen in der Muttersprache erhöhten das Interesse und die Akzeptanz deutlich, unabhängig vom konkreten bAV-Angebot. Die Kommunikation erfolgt über eingebettete Landingpages im Intranet sowie web- und mobilfähige Mitarbeiterportale. Auf Apps verzichtet Penzilla bewusst, da das Unternehmen deren Installationshürde und die Alltagsrelevanz für die bAV als zu gering einschätzt. Leser erläutert: „Unser Ziel ist es, Mittelstandsunternehmen den Zugang zur bAV-Kommunikation so einfach und wirksam wie möglich zu gestalten.“ 

„Erfolgreich ist die bAV-Kommunikation in kleinen Betrieben immer dann, wenn der Arbeitgeber sich aktiv beteiligt.“

Per Protoschill, Geschäftsführer und Leitung Vertriebsunterstützung bAV, Stuttgarter Vorsorge-Management

Dass KMU und insbesondere Kleinstbetriebe ohne eigene Personalabteilung, Unterstützung in der bAV-Kommunikation erhalten, bekräftigt auch Protoschill. Die Stuttgarter hat hierfür spezielle Materialien und einen Kurzfilm entwickelt. Er erklärt, was eine bAV ist und welchen Nutzen sie hat. Diese Unterlagen können Vermittler gemeinsam mit dem Arbeitgeber nutzen, um die Kommunikation im Unternehmen anzustoßen. Die Erfahrung zeige: „Erfolgreich ist die bAV-Kommunikation in kleinen Betrieben immer dann, wenn der Arbeitgeber sich aktiv beteiligt.“

Info

Lese- und Hörtipps der Experten und Expertinnen

Der Betriebsberater im Gespräch mit Burkhard Fabritius

Buch: „Nudge: Wie man kluge Entscheidungen anstößt“ von Richard H. Thaler und Cass R. Sunstein

Buch: „Reset: How to change what‘s not working“ von Dan Heath

Buch: „Betriebliche Vorsorge: bAV, bKV, bGM“ von H. Meissner, A. Schrehard und C. Veh (Hrsg.)

Web: www.bavheute.de– mit aktuellen bAV-Urteilen und bAV-News

Buch: „Pensionsrückstellungen“ von Thomas Hagemann

Podcast: „F.A.Z. Finanzen & Immobilien“

Buch: „Betriebliche Altersversorgung in Deutschland“ von Carolin Weckbecker

]]>

Warum ein strukturierter Change-Prozess unverzichtbar ist und Vergütung eine neue „Sprache der Klarheit“ braucht.

Die Umsetzung der EU-Entgelttransparenzrichtlinie in deutsches Recht steht zwar noch aus, doch ab Juni 2026 wird im Recruitingprozess unter anderem eine Form der Gehaltsnennung verpflichtend sein – entweder direkt in der Stellenanzeige oder vor dem ersten Bewerbungsgespräch oder auf andere Weise.

Ein halbes Jahr, bevor die EU-Entgelttransparenzrichtlinie in deutsches Recht umgesetzt sein muss, zeichnen sich zwei Tendenzen ab. Die erste: Dienstleistungsorientierte Branchen wie Arbeitnehmerüberlassungen, das Gesundheitswesen, der öffentliche Dienst sowie Gastronomie und Hotellerie zeigen sich bereits heute vergleichsweise offen in ihren Gehaltsstrukturen und nennen in Ausschreibungen den Stundenlohn oder Gehaltsspannen.

Die zweite Tendenz: Bei Konzernen und Großunternehmen sucht man in Stellenanzeigen vergeblich nach Entgeltangaben. Ebenso zeigen sie sich ausgesprochen verschwiegen auf die Nachfrage von COMP & BEN: „Wie werden Sie künftig mit der Gehaltsnennung umgehen?“. Die Antworten vieler deutscher Konzernzentralen lauten: „Wir möchten uns zum jetzigen Zeitpunkt nicht äußern“ oder „Das wissen wir noch nicht“.

Auch in Branchen wie Unternehmensberatungen und Rechtsanwaltskanzleien, in denen der Wettbewerb um Talente besonders groß ist, scheint die Anfrage nach der künftigen Gehaltstransparenz im Bewerbungsprozess Beklemmungen auszulösen. Konkrete Absichten, wie sie mit der Gehaltsnennung umgehen werden, wollen oder können sie noch nicht äußern, beziehungsweise sie deuten an: „Wir warten ab, was der Wettbewerb macht.“

Warum die Bedenken?

Ganz überraschend sind die Ergebnisse der Recherche nicht: Fast die Hälfte der Unternehmen in Deutschland will Gehaltsspannen nicht transparent machen. Dies hat die aktuelle Studie Pay Transparency Survey von WTW ergeben. Gerade einmal drei Prozent der Arbeitgeber geben Kandidatinnen und Kandidaten schon heute konkrete Gehalts-spannen an. Zwar plane die Hälfte der Unternehmen, künftig entsprechende Zahlen zu veröffentlichen. Mehr als Absichtserklärungen existierten aber derzeit noch nicht, so WTW.

Für die Skepsis der Arbeitgeber gegenüber der Gehaltstransparenz hat die Studie einen wesentlichen Faktor identifiziert: Neun von zehn Unternehmen befürchten, dass es Nachfragen ihrer Beschäftigten nach sich zieht, wenn das Unternehmen in Stellenanzeigen konkrete Entgeltspannen angibt. Erste Erfahrungen mit Gehaltsnennungen zeigen, dass sich die Diskussionen stark ins Detail verlagern – etwa zu Kriterien für Gehaltsfortschritte, zur Einordnung im Gehaltsband oder zur Vergütungslogik insgesamt.

Weitere Gründe, aus denen viele Arbeitgeber wenig von der neuen Form der Transparenz begeistert sind, nennt Martina Ernst, Gründerin und CEO von Fair Equal Solutions (Eigenschreibweise: FairEqual-Solutions): „Unternehmen befürchten Kostensteigerungen infolge notwendiger Gehaltsanpassungen sowie einen verstärkten Wettbewerbsdruck durch Gehaltstransparenz in Stellenanzeigen, der zu einem gegenseitigen Überbieten auf dem Arbeitsmarkt führen könnte.“

Vergütung hat emotionale Dimension

Während viele Comp-&-Ben- und HR-Abteilungen mit den analytischen Aufgaben und strategischen Fragen ihrer Vergütungssysteme und Jobarchitekturen beschäftigt sind, fürchten sie gleichzeitig unerwünschte Folgen der Transparenz: nämlich Konflikte, Irritationen und Verunsicherung bei Führungskräften und Mitarbeitenden.

Martina Ernst weiß aus ihrer Erfahrung als Personalchefin: „Wenn Vergütungssysteme neu aufgestellt werden, sind die Sorgen durchaus berechtigt; es wäre naiv anzunehmen, dass es nicht zu Unruhe kommen kann. Der Weg zu Transparenz erfordert mehr als Compliance; er ist ein Kulturwandel, und jeder Change geht mit Unbehagen ebenso wie mit Begeisterung einher.“

Vergütung – auf dem Papier zwar nur eine Zahl – habe eine emotionale und kulturelle Dimension. Daher sollten Unternehmen den Kulturwandel, der positive Effekte auf Fairness, Innovation und Employer Branding hat, proaktiv managen. Aber:

„Die Umsetzung der Vergütungstransparenz gelingt nur als ganzheitlicher Change-Prozess“, ist Ernst überzeugt.

In manchen Unternehmen müsse das Topmanagement erst noch überzeugt werden. Dabei zeigten viele Untersuchungen, dass gerade junge Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zunehmend Fairness und Gehaltstransparenz fordern. Unternehmen, die auf Innovation setzen, sind auf neue Talente angewiesen – und diese erwarten eine faire Bezahlung sowie Offenheit in Bezahlungsfragen.

„Aus Unternehmenssicht ist Gehaltstransparenz weit mehr als eine Frage der Fairness – sie wirkt sich unmittelbar auf Umsatz, Wettbewerbsfähigkeit und Profitabilität aus. Unternehmen, die hier zögern, riskieren, den Fachkräftemangel noch stärker zu spüren“, so Ernst.

Alles zum Thema

COMP & BEN

Dieser Beitrag ist zuerst im Vergütungsmagazin Comp & Ben erschienen. Das Onlinemagazin berichtet in sechs Ausgaben pro Jahr über aktuelle Themen rund um Compensation & Benefits und betriebliche Altersversorgung. Hier können Sie das Magazin kostenlos herunterladen – und hier können Sie den COMP-&-BEN–Newsletter abonnieren.

Mehr lesen

Sensible Gehaltsthemen versachlichen

Wie also die Unternehmenskultur transformieren? HR sollte den Change-Prozess, in den frühzeitig alle relevanten Stakeholderinnen und Stakeholder eingebunden werden, aktiv vorantreiben. Voraussetzung für ein erfolgreiches Gelingen ist ein klares Commitment des Topmanagements, damit Transparenz als fester Bestandteil der Unternehmenswerte verankert wird. Zentrale Aufgaben des Projekts sind eine neue beziehungsweise eine überarbeitete Jobarchitektur, die Anpassung interner Entgeltstrukturen und die notwendigen Vorbereitungen auf den individuellen Auskunftsanspruch. Parallel dazu sollte ein durchdachter Kommunikationsplan erarbeitet werden, da Arbeitgeber, die das Konfliktpotenzial früh erkennen und offen über die Kriterien der Gehaltseinordnung sprechen, das Verständnis und die Akzeptanz von Mitarbeitenden stärken. Zudem minimieren sie mögliches Unbehagen. Schulungen oder Workshops können sinnvoll sein, um Belegschaft und Führungskräfte auf die neue Gehaltstransparenz vorzubereiten und sie aktiv in den Wandel einzubinden.

Ein weiterer zentraler Erfolgsfaktor ist die Klärung von Begrifflichkeiten und Konzepten rund um Entgelttransparenz. Vergütungsexpertin Ernst mahnt: „Beschäftigte müssen verstehen, wie Gehaltsstrukturen entstehen. Daher sollten Führungskräfte in der Lage sein, diese einfach und nachvollziehbar zu erklären.“ Bislang sei die Gehaltsfindung für Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Buch mit sieben Siegeln – sie kennen häufig weder die Kriterien noch den Wert ihrer eigenen Funktion. Umso wichtiger sei es, das sensible Thema Gehalt zu versachlichen. Ernst betont: „Nur wenn Ruhe und Nüchternheit in das System einkehren, kann eine offene und faire Gehaltskultur entstehen, die Vertrauen schafft und langfristig zur Arbeitgeberattraktivität beiträgt“.

Ihre Erfahrung aus Change-Prozessen rund um Entgelttransparenz zeigt: Oft müssen Führungskräfte zunächst von den Vorteilen der Gehaltstransparenz überzeugt werden. Da sie sich in einer klassischen Sandwich-Position – zwischen Unternehmensleitung und Mitarbeitenden – befinden, benötigen sie besondere Unterstützung. An dieser Stelle sind die Change-Verantwortlichen gefordert: „Vergütungsexpertinnen und -experten kommunizieren Prozesse oft technisch, doch Führungskräfte müssen diese Inhalte verständlich und überzeugend weitergeben können.“

Entscheidend sei daher, zunächst den Wissensstand der Führungskräfte zu erfassen, sie auf den neuesten Stand zu bringen und gezielt auf die veränderte Gesprächsführung vorzubereiten. „Ohne Schulungen wird dieser Wandel nicht gelingen. Führungskräfte müssen lernen, in einer ‚Sprache der Klarheit‘ zu kommunizieren“, sagt Ernst. Auf diesem Weg könnten sie Sicherheit im Umgang mit dem Thema Entgelttransparenz gewinnen und glaubwürdig für die neue Kultur der Offenheit stehen.

Manche Unternehmen gehen voran und kommunizieren ihre Gehälter. Andere verlassen sich noch darauf, dass Bewerberinnen und Bewerber mit Zahlen aus Online-Gehaltsportalen zufrieden sind.

Die Floskel „leistungsgerechte Bezahlung“ ist abgenutzt, nicht mehr zeitgemäß und überzeugt heute kaum noch Bewerberinnen und Bewerber. Letztere erwarten mehr Transparenz und Offenheit beim Thema Gehalt.

Dass der Wunsch nach mehr Transparenz unter den Talenten groß ist, das belegen zahlreiche Studien. Daher werben viele Online-Jobbörsen mit dem Slogan „Stellenanzeigen mit Gehaltsangaben sind erfolgreicher“, denn sie haben in Untersuchungen herausgefunden: Stellenausschreibungen mit der Angabe von Gehältern werden viel häufiger geklickt als vergleichbare Ausschreibungen ohne Einkommensnennung.

Trotzdem verzichtet die Mehrheit der Arbeitgeber darauf, in Stellenanzeigen Gehaltsangaben zu machen. Damit riskieren sie, dass sich vielversprechende Kandidatinnen und Kandidaten gar nicht erst bewerben. „Selbst in den Engpassberufen, in denen der Fachkräftemangel besonders schmerzt, wird häufig auf Transparenz verzichtet“, bemängelt Datenanalyst Daniel Bensel von der Bertelsmann Stiftung. Sein Fazit: „Damit verschenkt man Potenzial im Wettbewerb um Talente.

Die Studie „Was Unternehmen heute versprechen“ – diese basiert auf dem Jobmonitor der Bertelsmann Stiftung, der täglich rund 200.000 neue Online-Stellenausschreibungen analysiert – kommt zu dem Ergebnis: Arbeitgeber nennen konkrete Lohndaten vor allem in den schlechter bezahlten Jobs im Helferinnen- und Helferbereich, wo jeder Euro über dem Mindestlohn zählt. Mit steigendem Tätigkeitsniveau sinke jedoch die Bereitschaft, über Geld zu reden. Je höher die Qualifikation, desto mehr Wert scheinen Unternehmen auf Verhandlungsspielräume in Bewerbungsgesprächen zu le-gen. Daher verschweigen sie konkrete Anhaltspunkte zum Einkommen.

Klartext statt Intransparenz

Einige große Jobportale nutzen aktuell gezielt das Interesse der Stellensuchenden an Gehaltsinformationen. Schalten Unternehmen Stellen-anzeigen ohne Einkommensnennung, bieten sie in der Jobvorschau den Link „Gehaltsangabe“ an.

 Dieser verweist auf eigene oder externe Online-Gehaltsdatenbanken. Die dort genannten Gehaltsspannen können jedoch ungenau oder fehlerhaft sein. Manche von ihnen suggerieren Objektivität, aber die Datenquellen beruhen nicht selten auf unkontrollierten Selbstauskünften.

Dr. Ute Breitsohl, Head of Employer Branding & Recruiting bei Covestro Deutschland, einem Hersteller von Polymerwerkstoffen, sagt: „Die Gehaltsnennungen auf Plattformen sind leider häufig Schätzwerte, die – zumindest im Fall von Covestro – meist unter unseren tatsächlichen Gehaltsbändern liegen. Dies führt dazu, dass wir immer wieder die Angaben manuell ändern lassen müssen.“ Noch viel schlimmer sei: „Sie vermitteln Bewerbenden ein falsches Bild unserer Vergütungsstruktur.“

Diese Erfahrung macht auch Ulrike Vucak vom Energieversorger EnBW Energie Baden-Württemberg. Die Senior Managerin Personal und HR-Grundsatzfragen konstatiert: „Gehaltsplattformen im Internet können Bewerberinnen und Bewerbern eine erste Orientierung bieten, bilden jedoch nicht die gesamte Komplexität von Gehaltsstrukturen ab. Sie basieren häufig auf Durchschnittswerten und sollten daher als grober Bezugspunkt verstanden werden.“

Offenheit als zentraler Wert im Unternehmen

Aber es ist nicht in erster Linie die Sorge vor falschen Gehaltsnennungen, die Arbeitgeber schon im Jahr 2025 dazu motiviert, die Verdienstspanne bei einer Ausschreibung anzugeben. Der Konzern Covestro, der die Nennung des Gehalts oder der Gehaltsspanne in einer Stellenanzeige nicht von einer Position in der Hierarchiestufe oder dem Einsatzbereich abhängig macht, veröffentlicht die Bezüge für alle ausgeschriebenen Positionen in Deutschland. Was der Konzern zunächst in einem Pilotprojekt bei Stellenangeboten für Ingenieurinnen und Ingenieure testete, gilt inzwischen deutschlandweit. Breitsohl erklärt: „Damit setzen wir konsequent auf Transparenz und Fairness im gesamten Recruitingprozess. Die Veröffentlichung von Gehaltsspannen vermittelt zentrale Werte, für die wir als Arbeitgeber stehen.“ Bewerberinnen und Bewerber erhielten außerdem eine klare Orientierung und könnten ihre Erwartungen realistischer einschätzen, was den Bewerbungsprozess effizienter und offener mache.

„Gehaltstransparenz verlagert den Fokus im Bewerbungsprozess zudem auf fachliche Aspekte“, so Breitsohls Erfahrung. „Wir zeigen damit auch nach außen, dass wir auf Augenhöhe rekrutieren und Ungleichheiten bei Gehaltsfindungen ausschließen.“ Dies spiegelten die Kandidaten und Kandidatinnen in Gesprächen direkt wider.

„Insbesondere Frauen, die sich trotz gleicher Qualifikation häufig leider noch bei Gehaltsforderungen unterhalb ihrer männlichen Kollegen einstufen, profitieren von den klaren Gehaltsbändern“, stellt die Recruitingleiterin fest.

Alles zum Thema

COMP & BEN

Dieser Beitrag ist zuerst im Vergütungsmagazin Comp & Ben erschienen. Das Onlinemagazin berichtet in sechs Ausgaben pro Jahr über aktuelle Themen rund um Compensation & Benefits und betriebliche Altersversorgung. Hier können Sie das Magazin kostenlos herunterladen – und hier können Sie den COMP-&-BEN–Newsletter abonnieren.

Mehr lesen

Erste Erfahrungen sind positiv

Seit November weist auch die Deutsche Telekom in allen Stellenausschreibungen das jeweilige Mindestgehalt transparent aus. Miriam Schmid, Vice President Attract and Select des Kommunikationskonzerns, sagt: „Wir sind überzeugt davon, dass Offenheit in Gehaltsfragen ein wichtiger Schritt zu mehr Fairness, Vertrauen und Klarheit im Bewerbungsprozess ist.“ Erste Erfahrungen aus Pilotprojekten zeigten bereits positive Effekte bezüglich Anzahl und Qualität der Bewerbungen. Generelle Rückschlüsse will Schmid daraus aber noch nicht ziehen. Das Unternehmen beobachte aufmerksam, wie sich die Resonanz auf dieses Vorgehen entwickele, um es bei Bedarf anzupassen. „Unser Ziel ist es, den Bewerbungsprozess für alle Beteiligten klar, fair und effizient zu gestalten und den Bewerberinnen und Bewerbern von Beginn an ein realistisches Bild der jeweiligen Position zu vermitteln.“

EnBW testet derzeit die Nennung von Gehaltsspannen und dem Mindestgehalt in Stellenanzeigen. Beide Varianten stoßen auf hohe Akzeptanz und liefern wertvolle Erkenntnisse für eine mögliche einheitliche Vorgehensweise, berichtet Vucak und ergänzt: Gehaltstransparenz biete die Chance, Vertrauen und Orientierung bei der Vergütung zu schaffen – sowohl im Bewerbungsprozess als auch im Arbeitsverhältnis. „Durch die frühzeitige Offenlegung fördern wir einen offenen Dialog und eine faire und nachvollziehbare Vergütungskultur“, sagt die Personalerin.

Manche Arbeitgeber befürchten dennoch, dass die Nennung eines Einkommens Unternehmen daran hindere, Talente oder High-Potentials einzustellen, die über der vorher genannten Spanne liegen. Für Covestro kann Breitsohl dies nicht bestätigen: Als Unternehmen der chemischen Industrie und als Global Player verfüge der Arbeitgeber bereits über attraktive Vergütungsstrukturen. „Die bestehenden Gehaltsbänder bieten genügend Spielraum für die passende Einstufung von High-Potentials. Insgesamt erleben wir durch die erhöhte Transparenz einen Schub im Recruitingprozess.“

Ein Hindernis durch die frühzeitige Nennung von Einkommensspannen sieht auch Vucak von EnBW nicht: „Wenn Bewerbende höhere Gehaltsvorstellungen äußern, suchen wir aktiv den Austausch, um Qualifikationen und Erfahrungen besser einordnen zu können.“

Mut lohnt sich

Die Zurückhaltung vieler Arbeitgeber bei der Offenlegung von Gehaltsspannen können Vergütungsexpertinnen und -experten durchaus nachvollziehen. Für viele Unternehmen ist die Umstellung groß: Waren früher generelle Verschwiegenheitsklauseln für Gehaltsgespräche am Arbeitsplatz üblich – die erst im Jahr 2009 für ungültig erklärt wurden –, soll nun der Verdienst in Stellenanzeigen genannt werden. Breitsohl sagt dazu: „Die Offenlegung erfordert ein hohes Maß an Vertrauen in die eigenen Vergütungsstrukturen und eine klare Kommunikation nach innen und außen.“ Covestro habe sehr positive Erfahrungen gemacht. „Das bestärkt uns in unserem Ansatz, hier mit gutem Beispiel voranzugehen.“

Auch EnBW-Personalerin Vucak bezeichnet die neue Form, mit dem sensiblen Gehaltsthema umzugehen, „als Gewinn für beide Seiten“. Sie sagt: „Offenheit lohnt sich. Transparente Gehaltsangaben werden von Bewerberinnen und Bewerbern positiv wahrgenommen, fördern Vertrauen und erleichtern eine ehrliche Kommunikation.“

Banken, die an die Institutsvergütungsverordnung gebunden sind, haben eine gute Startposition bei der Umsetzung der EU-Entgelttransparenzdirektive.

Finanzinstitute leiden bekanntermaßen nicht an einer Unterregulierung. Banken, die bereits der ­Institutsvergütungsverordnung (IVV) unterliegen, ­haben den Vorteil, dass sie schon einige Schritte weiter in Richtung EU-Entgelttransparenzrichtlinie sind als andere Unternehmen. Jedoch sind auch sie noch nicht am Ziel, wie Lisa Marie Schmedding, Head of Performance & Reward bei der ING Deutschland, im Gespräch mit COMP & BEN berichtet.

COMP & BEN: Frau Schmedding, als Sie die EU-Entgelttransparenzrichtlinie das erste Mal gelesen haben, war Ihnen da unmittelbar klar, welche Auswirkungen die Direktive für Ihr Finanzinstitut hat und welche Arbeit auf Sie zukommt?