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Neues Verständnis von wirksamem Wandel aka #New Change nötig

Sprechblase aus Pappe mit Aufschrift
Veränderungen angehen möchten viele und es gibt zahlreiche Handlungsansätze. Doch schon an einigen wenigen Beispielen zeigt sich, dass bisherige Konzepte oft nicht wirken. Unsere Serie will zeigen, wie man es besser angeht.

Egal, was man heute anpackt, es wird morgen vielleicht schon wieder geändert werden. So ist die Arbeitswelt. Dem fortlaufenden Change entsprechend müssen sich Organisationsformen, Arbeitsmethoden und Haltungen ebenso entwickeln. Doch wie? In einer neuen Serie widmen wir uns alten und neuen Ansätzen für Veränderungsprozesse.

Teil I: Was ist das Problem von bisherigen Change-Prozessen? Was sind Eckpunkte von #New Change?

Autor: Eike Wagner

Immer mehr Menschen in immer mehr Organisationen sind in immer kürzeren Abständen von immer gravierenderen Veränderungen betroffen, daran beteiligt oder dafür verantwortlich. Also gewinnen die ohnehin schon wichtigen Fähigkeiten im Umgang mit Veränderungen noch mehr an Bedeutung: Veränderungen gestalten, Veränderungen kommunizieren, Menschen in und durch Veränderungen führen, die Rahmenbedingungen für erfolgreiches Verändern schaffen und vieles mehr.

People have no idea, how fast things are moving.

CEO aus Silicon Valley auf dem Global Summit der Singularity University

In einer idealen Welt nutzen alle Menschen regelmäßig eines der sinnvollen Angebote, um sich in ihrer jeweiligen Rolle für den wirksamen Umgang mit Veränderungen fit zu machen. In der realen Welt sieht man vor allem zwei Abweichungen von diesem Ideal. Erstens nutzen zu wenig Menschen die vorhandenen Angebote. Zweitens, und das ist viel schlimmer, wird in den Angeboten kein Verständnis von wirksamem Wandel vermittelt.

In diesem Artikel geht es vor allem um den zweiten Punkt: Was ist das Problem von #Old Change? Was sind die Eckpunkte von #New Change? Dieser Artikel ist der Einstieg in eine Serie, in der Aspekte von Veränderungsprozessen beleuchtet werden, die als solche etabliert sind, bisher aber zu wenig Beachtung beim Gestalten von Veränderungen gefunden haben.

Bewegen Sie sich weg von #Old Change

Im üblichen Change-Vorgehen findet sich vieles, was immer seltener wirksam ist, weil es für komplizierte und nicht für komplexe Herausforderungen geeignet ist. Kompliziert ist z.B. ein Flugzeugtriebwerk. Man kann es zerlegen und wieder zusammenbauen. Man kennt alle Bauteile, deren Funktion und Zusammenspiel. Mayonnaise dagegen ist komplex. Wenn sie einmal hergestellt ist, ist ihre Reaktion auf äußere Einflüsse (z.B. das Eintauchen einer Pommes) nicht vorhersagbar. Da die Veränderung des Miteinanders in Organisationen immer eine komplexe Herausforderung ist und die Reaktionen der Menschen daher nicht vorhergesagt werden kann, muss das bisherige, häufig genutzte Vorgehen in Veränderungsprozessen dringend kritisch hinterfragt werden. Hier sechs willkürlich ausgewählte Beispiele:

1. Pilotierung: In Veränderungsprojekten wird häufig eine mögliche Lösung in einem Bereich pilotiert und bei Erfolg des Piloten in allen anderen Bereichen ausgerollt. Der Hawthorne-Effekt besagt, dass eine Veränderung der Rahmenbedingungen beim ersten Mal häufig einen positiven Effekt hat, der dann aber nachlässt. In einem Experiment Mitte des 20. Jahrhundert ging es darum, ob man trotz erhöhter Stromkosten das Licht in der Produktion heller einstellen solle, weil es die Produktivität der Mitarbeiter erhöhen würde. Das Ergebnis des Experiments war eine erhebliche Steigerung der Produktivität. Jedoch hatte man zur Absicherung der Erkenntnisse in einer anderen Produktionshalle das Licht dunkler eingestellt und das Ergebnis war: eine Steigerung der Produktivität. Man kann nach einem erfolgreichen Piloten also nicht wissen, ob es beim zweiten Mal auch funktioniert hätte und ob es in einem anderen Kontext nicht auch klappen würde. Daher kann man auch keine Rückschlüsse für den weiteren Veränderungsprozess ableiten. Besser von vornherein parallele Experimente durchführen, schauen was wirkt und das Vorgehen laufend anpassen.

2. Change-Programme:
Oft werden Veränderungen als umfangreiches Change Programm aufgesetzt. Dies birgt ein großes Risiko, das den Verantwortlichen häufig nicht bewusst ist. Der Survivorship Bias besagt, dass wir Menschen die Erfolgsaussichten großer Vorhaben erheblich überschätzen. Das heißt zum Beispiel, dass die Chance, eine extreme Bergbesteigung zu überleben, deutlich höher eingeschätzt wird, als die Anzahl der Toten rechtfertigt.

Every corpse on Mount Everest once was a motivated mountaineer.

Professor Dave Snowden, Chief Scientific Officer, Cognitive Edge

Was bedeutet das für Veränderungsprozesse? Eine Transformation ist wegen ihrer Komplexität ein sehr großes Vorhaben. Wenn Menschen bei großen Vorhaben tendenziell die Chance auf Erfolg überschätzen, dann gilt das auch für CEOs und Verantwortliche für Strategieprojekte. Es werden also Programme gestartet, von denen man wirklich denkt, dass sie erfolgreich sein werden, obwohl es eher unwahrscheinlich ist. Die Alternative ist eine intelligente Kombination kleinerer Aktionen in der Verantwortung dezentraler Einheiten.

3. Managen: Menschen haben eine Seele und Emotionen. Zudem handeln sie gelegentlich irrational. Also lasst uns aufhören, Menschen und die Veränderung von Menschen zu managen. Wir sollten stattdessen Rahmenbedingungen schaffen, die Menschen das Verändern erleichtern und Interventionen nutzen, die das Verändern erleichtern.

4. Open Space: Dies ist ein Format für Großgruppenveranstaltungen, bei dem die Teilnehmer die zu besprechenden Themen selbst festlegen und entscheiden, an welchem Thema sie wie lange mitarbeiten. Was passiert auf solchen Veranstaltungen im Kontext von Change-Prozessen? Die eine Sicht: die meisten Teilnehmer wählen freiwillig die Themen, mit denen sie sich bisher schwergetan haben, weil dort schließlich die Veränderung stattfindet. Die andere Sicht ist genau anders herum: viele Teilnehmer vermeiden genau diese Themen, weil es ihnen schwerfällt, ihre Komfortzone zu verlassen. Bei der Auswahl von Open Space als Format und bei der konkreten Ausgestaltung sollten diese beiden Sichten berücksichtigt werden.

5. Stakeholder Interviews: Bei Stakeholder Interviews entsteht ein erhebliches Bias (d.h. eine unbeabsichtigte Verzerrung des Gemeinten) schon beim Verstehen der Fragen und beim Aufschreiben des Gesagten durch den Interviewer. Bis die Ergebnisse analysiert, in einer Präsentation aufbereitet und als Management Summary gekürzt sind, kommen weitere Verzerrungen hinzu. Somit treffen die Manager/innen ihre Entscheidung auf Basis ihrer unterschiedlichen subjektiven Interpretation der Ergebnisse und der Change Manager setzt nicht die Entscheidung, sondern seine subjektive Interpretation der Entscheidung um. Hat mal jemand die Mitarbeiter gefragt, ob sie sich darin wiederfinden? Besser wäre, die Mitarbeiter ihre konkreten Erlebnisse selbst online erfassen zu lassen (sogenannte Mikro-Narrative als Text, Ton oder Bild) und anschließend an der Interpretation zu beteiligen.

6. Mindset ändern: Wenn Menschen ihre Werte oder ihr Mindset verändert haben, dann ändern sie nachhaltig ihr Verhalten. Bei entsprechenden Rahmenbedingungen stimmt das wahrscheinlich und durch intensive Auseinandersetzung mit den eigenen Werten über einen längeren Zeitraum ist eine solche Veränderung auch möglich. Das Problem dabei: die wenigsten Organisationen haben drei Jahre Zeit, bis sich ausreichend viele Menschen verändert haben und so eine neue Kultur im Sinne eines kollektiven Mindset und etablierter Routinen herausbildet. Eine mögliche Alternative: durch Veränderung der strukturellen Rahmenbedingungen schneller die gewünschte Verhaltensänderung in definierten Schlüsselsituationen herbeiführen.

Machen Sie sich mit #New Change vertraut

Es ist gut zu wissen, was nicht funktioniert und warum es nicht funktioniert. Im nächsten Schritt braucht es neue Lösungen. Da umfassende Transformationen ein komplexes Vorhaben sind, wird es keine einfache Lösung geben. Wenn es gut läuft, wird es wenige Prinzipien geben, an denen man sich orientieren kann. In den folgenden Teilen der Serie beleuchten wir Theorien und Ansätze, die in vielen Change-Projekten nicht ausreichend berücksichtigt oder nicht wirksam eingesetzt werden:

• Gamification
• Design
• Agilität
• Komplexitätstheorie
• Digitale Tools und Big Data
• Sinn & Zweck aka Purpose
• Achtsamkeit und Bewusstseinsebenen
• Ambidextrie
• Verhaltensökonomie

In einer Einzelbetrachtung bietet jedes Thema konkrete Anfasser, um Veränderungsprozesse wirksamer zu machen. Wenn die Befürworter einzelner Ansätze die eierlegende Woll-Milch-Sau versprechen, dann kann man als reflektierter Mensch darüber hinwegsehen. Problematischer ist, dass sich die Ansätze in einer Gesamtbetrachtung teilweise widersprechen. Ich empfehle daher allen Verantwortlichen für Change-Prozesse, sich mit den verschiedenen Ansätzen auseinanderzusetzen und sich selbst eine Meinung zu bilden.


Die Artikel dieser Serie erscheinen im Abstand von zwei bis drei Wochen.
Die Serie richtet sich an alle, die in irgendeiner Form mit Veränderung
zu tun haben und sich mit den relevanten Aspekten von wirksamem Wandel
auseinandersetzen wollen. Außer den Namen der Themen verzichten wir
weitestgehend auf Modewörter. Wir wollen ja schließlich nicht den ersten
Preis im Bullshit-Bingo gewinnen, sondern eine Bewegung vorantreiben.

Am
3./4. Dezember findet ein › Change Camp statt, in dem wir die verschiedenen Ansätze auf aktuelle
Change-Herausforderungen in Organisationen anwenden.


+++ Weiterlesen zum Thema #OldChange und #NewChange +++

› Expertengespräch: Komplexität einfach beherrschen oder: Warum man so einfach keinen Change hinbekommt.

› Studien: Wir haben zwölf Analysen über Change Management unter die Lupe genommen

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