Entgelttransparenz ante Portas: Der Maßstab verschiebt sich

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie ist in den Unternehmen angekommen. Auch wenn die Umsetzung in ein nationales Gesetz in Deutschland noch aussteht, bestehen kaum Zweifel am Handlungsbedarf.

Treiber ist dabei nicht allein die (anstehende) regulatorische Verpflichtung, sondern vorrangig die schon jetzt absehbar steigende Transparenz – nach außen, aber vor allem auch nach innen. Wer hier zukunftssicher aufgestellt sein will, benötigt ein professionelles, konsistentes Vergütungssystem. Und daran wird derzeit vielerorts mit Hochdruck gearbeitet.
Zugleich entsteht wegen der Ungewissheit, welchen Weg der Gesetzgeber letztlich einschlagen wird, eine besondere Gemengelage: Denn je intensiver sich Unternehmen mit den Anforderungen befassen, desto deutlicher treten offene Detailfragen zutage. Das heißt: Die Beschäftigung mit Equal Pay nimmt zu, ebenso wie eine gewisse Verunsicherung.

Von der Vorreiterdebatte zur Marktbewegung

Wie stark das Thema an Relevanz gewinnt, zeigt unter anderem der Kienbaum Equal Pay Readiness Check. Daran haben seit März 2025 mehr als 900 Unternehmen teilgenommen. Die aktuelle Auswertung zeigt auf den ersten Blick anscheinend einen Rückgang des durchschnittlichen Reifegrads der Unternehmen.

Tatsächlich ist die Entwicklung jedoch weniger ein Ausdruck einer Verschlechterung, sondern vielmehr die Folge der breiteren Marktbeteiligung. Zum einen beschäftigen sich viele Unternehmen erst jetzt systematisch mit Equal Pay und Entgelttransparenz. Zum anderen bewerten selbst fortgeschrittene Organisationen ihre Position jüngst kritischer – nicht zuletzt aufgrund der bestehenden regulatorischen Unsicherheiten.

Je mehr Kenntnis, desto mehr Detailfragen

Beispiele aus der Beratungspraxis illustrieren, was Projektverantwortliche dabei umtreibt. Typische Fragen auf operativer Ebene sind beispielsweise:

• Welche Daten müssen aus dem Human Resour­ces Information System (HRIS) exportiert werden?
• Wie kann gleichwertige Arbeit belastbar definiert werden?
• Welche Vergleichsgruppen sind sachgerecht?

Das aber führt nicht selten zu Bottlenecks bei der Implementierung: Solange nationale Detail­regelungen fehlen, lassen sich viele dieser Fragen nicht abschließend beantworten. Einige Unternehmen orientieren sich daher pragmatisch an der EU-Entgelttransparenzrichtlinie, dem Bericht der Expertenkommission zur bürokratiearmen Umsetzung der Entgelttransparenz, bestehender Rechtsprechung sowie an Erfahrungen aus anderen europäischen Ländern.

Gerade fortgeschrittene Organisationen erleben dadurch eine zunehmende Relativierung ihres eigenen Reifegrads. Vor diesem Hintergrund spricht der Readiness Check nicht mehr von „Equal-Pay-Profis“, sondern von „Fortgeschrittenen“. Nicht, weil die Vorbereitung unzureichend wäre – sondern weil der ­Referenzmaßstab in Bewegung ist und sich verschiebt.
Je intensiver sich Unternehmen mit den Anforderungen der künftigen Entgelttransparenzgesetzgebung ­befassen, desto deutlicher treten ­offene Detailfragen zutage.

Drei Typen – und was sich in der Praxis verändert

In der aktuellen Auswertung des Readiness Checks wird weiterhin zwischen drei Reifegraden differenziert:

1. Abwartende Optimisten: mehr Unternehmen in Wartestellung

Der Anteil dieser Kategorie nimmt zu. Das überrascht zunächst, da die Umsetzungsfrist näher rückt. Bei genauerer Betrachtung ist die Entwicklung jedoch nachvollziehbar: Viele Unternehmen priorisieren das Thema erst jetzt, häufig ausgelöst durch interne Anfragen oder steigende Aufmerksamkeit. Gleichzeitig bestärkt die fehlende nationale Gesetzgebung manche Organisationen in einer abwartenden Haltung. Dabei ist Optimismus aus Sicht von Expertinnen und Experten hilfreich – entscheidend sei jedoch, die gewonnene Zeit aktiv für einen fundierten Umgang zu nutzen.

2. Zahlenakrobaten: datenstark, nicht automatisch auskunftsfähig

Unternehmen dieser ebenfalls wachsenden Gruppe verfügen über belastbare Gehalts- und Personaldaten und investieren in die systematische Dokumentation von Vergütungsentscheidungen. In der Umsetzung zeigt sich jedoch: Daten allein schaffen noch keine Berichts- oder Auskunftsfähigkeit. Insbesondere bei der Definition gleichwertiger Arbeit sowie bei der Überführung analytischer Ergebnisse in konkrete Maßnahmen entstehen Herausforderungen. Hier ergibt sich deshalb mitunter ein Gap zwischen Datenverfügbarkeit und tatsächlicher Umsetzungsreife.

3. Fortgeschrittene: gut aufgesetzt, aber noch nicht „fertig“

Die Fortgeschrittenen haben Strategien, Strukturen und Prozesse etabliert. Roadmaps sind definiert, erste Analysen durchgeführt, Rollen geklärt. Gleichzeitig erkennen diese Organisationen klar ihre offenen Punkte – insbesondere bei Governance, Kommunikation (intern wie extern) und Mitbestimmung (also Einbindung von Betriebsräten und Stakeholdern). Die fehlende rechtliche Detailklarheit erschwert zudem vielerorts den nächsten Schritt. Dennoch zeigt sich: Gerade diese Gruppe professionalisiert ihre Systeme besonders konsequent.

Nachgefragt: Scoping, Skalierung und Tools

Angesichts dessen bringen die beschriebenen ­Reifegrade auch unterschiedliche Herausforderungen für Betroffene mit sich. Entsprechend zeigen sich in Beratungsgesprächen mit Unternehmen jüngst drei konkrete Themencluster, die je nach Reifegrad und Ausgangslage verstärkt nachgefragt werden.

1. Pragmatisches Scoping

Unternehmen wollen wissen: Wo stehen wir wirklich – und was ist der nächste sinnvolle Schritt? Gefragt sind strukturierte Standortbestimmungen, häufig mit Ampellogik, die Stärken bestätigen, Lücken transparent machen und priorisierte Roadmaps ermöglichen. Erwähnenswert: Auch Fortgeschrittene nutzen Scopings, um Annahmen zu validieren und blinde Flecken aufzudecken.

2. Skalierung über Organisationseinheiten hinweg

Insbesondere größere Unternehmen mit mehreren rechtlichen Einheiten oder Tarifwelten entwickeln skalierbare Vorgehensmodelle. Typischerweise wird dabei (mit externer Unterstützung) zunächst eine klar definierte Organisationseinheit – etwa die Muttergesellschaft oder ein Pilottochterunternehmen – „richtlinienfit“ gemacht. Das dort erarbeitete Vorgehensmodell rollt man anschließend strukturiert auf weitere Einheiten des Unternehmens aus. Es geht hier also weniger um das einmalige Analyseprojekt, sondern um wiederholbare Systeme. Pilotprojekte werden dazu in umsetzungsfähige Playbooks überführt – mit klaren Definitionen, Rollen und Prozess­logiken.

3. Digitale Unterstützung als Effizienz- und Qualitätshebel

Digitale Lösungen gewinnen stark an Bedeutung. Hilfsmittel wie Pay-Equity-Tools, die Beratungsunternehmen anbieten, können dabei unterstützen, Entgeltanalysen konsistent zu wiederholen, Auskunftspflichten zu erfüllen und Bewertungslogiken (beispielsweise rund um die gleichwertige Arbeit) systematisch zu dokumentieren. Damit wird aus punktueller Analyse ein nachhaltiger Prozess.

Leitplanken für 2026 festlegen

Trotz Unklarheiten rund um die konkrete Umsetzung der EU-Richtlinie in hiesiges Recht sind folgende drei Schritte empfehlenswert, um sich bestmöglich vorzubereiten.

1. Risiken frühzeitig erkennen und adressieren

Es geht nicht um die perfekte Analyse bereits im ersten Schritt, sondern um Transparenz. Initiale Auswertungen zeigen schnell, wo strukturelle Schwachstellen liegen – etwa in puncto
Datenqualität (sind die Daten in sich konsistent oder lauern überall Fehler?), Bewertungslogik (fehlt die Definition für gleichwertige Arbeit oder ist sie eventuell fragwürdig?) oder Prozessen (sind die Strukturen und Prozesse im Unternehmen förderlich oder hinderlich für Entgeltgleichheit?).

2. Gleichwertige Arbeit methodisch sauber definieren

Die Definition gleichwertiger Arbeit ist für viele Unternehmen die größte Herausforderung. Hier entscheidet sich die Qualität der Argumentation des Arbeitgebers. Ohne belastbare Bewertungslogik – häufig in Form eines analytischen Gradings – fehlt der Maßstab. Gerade an diesem Punkt geraten viele ins Stocken, und Fortgeschrit­tene schärfen nach.

3. Umsetzung konsequent operationalisieren

Roadmaps allein genügen nicht. Rollen müssen definiert, Entscheidungen dokumentiert, Stakeholder eingebunden und Kommunikationskonzepte vorbereitet werden. Ziel ist ein wiederholbares, skalierbares System – nicht eine einmalige Übung.

Fazit

Equal Pay ist in der Breite angekommen. Mit wachsender Auseinandersetzung steigt jedoch auch die Unsicherheit – selbst bei fortgeschrittenen Unternehmen. Das ist kein Rückschritt, sondern Ausdruck zunehmender Professionalisierung. Für HR bedeutet dies Chancen: So kann aus regulatorischem Druck ein struktureller Qualitätsschub entstehen – für Vergütungssysteme, Prozesse und Vertrauen in Fairness. Unabhängig vom Zeitpunkt der nationalen Umsetzung gilt: Wer jetzt systematisch handelt, schafft nicht nur Compliance, sondern positioniert Vergütung strategisch zukunftsfähig.