Vorsorge mit Schlagseite: die Abgründe der betrieblichen Altersversorgung

Rund um den Equal Pay Day am 27. Februar und den Weltfrauentag am 8. März rückt die Einkommenslücke zwischen den Geschlechtern wieder in den Fokus. Doch während der Gender-Pay-Gap den Status quo abbildet, zeigt sich der wirkliche finanzielle Abgrund oft erst Jahre später.

Frischen Zündstoff für diese Debatte liefert die im Dezember veröffentlichte OECD-Studie „Pensions at a Glance 2025“: Deutschland gehört zu den OECD-Ländern mit einem überdurchschnittlich hohen Gender-Pension-Gap. Die Rentenlücke zwischen den Geschlechtern ist hierzulande eine der gravierendsten innerhalb der OECD-Staaten.

Für HR-Verantwortliche ist diese Rentenlücke kein bloßes gesellschaftliches Phänomen, sondern ein direktes Feedback zur Qualität der eigenen bAV-Modelle: Bereits der Blick auf die aktuell erworbenen Anwartschaften macht sichtbar, ob die Vorsorgesysteme im Unternehmen wirklich für alle Beschäftigten nachhaltig funktionieren. Dabei gilt die betriebliche Altersversorgung (bAV) als das Instrument der Stunde, um Versorgungslücken zu schließen.

Ein Blick in die Daten zeichnet jedoch ein differenziertes Bild: Vergleichen wir die drei Säulen der Alterssicherung – gesetzliche Rentenversicherung, betriebliche und private Vorsorge –, ist der Gender-Pension-Gap in der bAV besonders ausgeprägt. Der „Rentenversicherungsbericht/Alterssicherungsbericht 2024“ des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales (BMAS) belegt, dass die Unterschiede bei den Leistungen aus der bAV teilweise fast 50 Prozent betragen – deutlich höher als in der gesetzlichen oder privaten Vorsorge.

Das bedeutet nicht, dass das System bAV an sich diskriminiert; vielmehr spiegelt es unfreiwillig die Realität unterschiedlicher Lebensläufe wider und schreibt deren finanzielle Folgen konsequent in die Rente fort. Die strategische Aufgabe für Compensation-&-Benefit-Verantwortliche besteht nun darin, die Stellschrauben im Plandesign, dem internen Regelwerk der Versorgungszusage, zu identifizieren, die diese Lücken entweder zementieren oder aktiv abfedern.

Gestaltung schlägt Systemlogik

Das Herzstück klassischer Versorgungssysteme ist das Äquivalenzprinzip: Wer mehr verdient und länger einzahlt, erhält in der Rentenphase mehr Geld. Da die betriebliche Altersversorgung im Gegensatz zur gesetzlichen Rente kaum soziale Ausgleichsmechanismen kennt, schlagen Teilzeitphasen und Einkommensunterschiede hier besonders ungefiltert durch. Doch die oft gewählte proportionale Kopplung der Arbeitgeberbeiträge an das Bruttoentgelt oder an die Höhe der jeweiligen Entgeltumwandlung ist keine technische Notwendigkeit, sondern eine Gestaltungsentscheidung des Arbeitgebers.

Speziell in der rein arbeitgeberfinanzierten Vorsorge ist ein hocheffektiver Weg, um die Ansprüche von der „Teilzeitfalle“ zu entkoppeln, die Nutzung von absoluten Beiträgen. Dabei gewährt ein Unternehmen einen festen Eurobetrag pro Kopf, unabhängig von dessen Arbeitszeit oder seiner Gehaltshöhe. Ein solches Modell stellt sicher, dass die Basisabsicherung für alle Beschäftigten identisch ist und Phasen der Teilzeit – die oft auf Erwerbsunterbrechungen folgen – die Anwartschaften nicht überproportional schmälern.

Ähnlich lässt sich beim Arbeitgeberzuschuss zur Entgeltumwandlung gegensteuern. Werden lediglich die gesetzlich verpflichtenden 15 Prozent eingezahlt, verstärkt dies oft bestehende Einkommensunterschiede: Da der Zuschuss direkt an die Höhe der eigenen Sparleistung gekoppelt ist, führen die teilzeitbedingt geringeren Umwandlungsbeträge automatisch zu niedrigeren absoluten Förderbeträgen des Arbeitgebers. Ein fester, absoluter Zuschuss wirkt hier deutlich inklusiver, sofern er die gesetzliche Mindestquote übersteigt.

Der KMU-Faktor als Gap-Verstärker

Dass diese Mechanismen in Deutschland zu einem Gender-Pension-Gap führen, der im internationalen Vergleich besonders hoch ausfällt, liegt jedoch nicht allein an der individuellen Beitragsgestaltung. Ein wesentlicher Grund sind spezifische strukturelle Hürden bei der Verbreitung der bAV. Diese korrelieren hierzulande extrem stark mit der Betriebsgröße: Während in Großunternehmen Versorgungswerke zum Standard gehören, sind sie in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) deutlich seltener etabliert.

Diese Schieflage trifft Frauen besonders hart, da diese laut Daten des Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) und des Statistischen Bundesamtes überproportional häufig in kleineren Betrieben und im Dienstleistungssektor beschäftigt sind. Da genau in diesen Segmenten die bAV-Durchdringung am geringsten ist, entsteht ein systemischer Nachteil. Das ist weniger der Ausdruck individueller Vorsorgeentscheidungen als vielmehr das Ergebnis der sektoralen Verteilung von Erwerbsarbeit.

An diesem Punkt offenbart auch das Zweite Betriebsrentenstärkungsgesetz II (BRSG II) einen Widerspruch. Das hocheffektive Opting-out-Modell, nach dem Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer automatisch in die bAV ihres Arbeitgebers einbezogen sind, sofern sie nicht widersprechen, bleibt genau dort unerreichbar, wo die bAV Kompensation für den Gender-Care-Gap am dringendsten gebraucht würde: in der KMU-Landschaft. Während Großbetriebe fast lückenlos mitbestimmt sind, fehlen kollektivrechtliche Strukturen in kleinen Unternehmen oft völlig.

Da das Gesetz das Opting-out jedoch zwingend an einen Betriebsrat oder einen Tarifvertrag knüpft, verfehlt es in der Breite der KMU-Landschaft seine Wirkung. Die betriebliche Altersversorgung bleibt somit regulatorisch dort am schwersten zugänglich, wo das Risiko für strukturbedingte Versorgungslücken am größten ist.

Hebel für ein inklusives Plandesign

Um den Gender-Pension-Gap im Unternehmen aktiv zu adressieren, lässt sich das Plandesign als strategisches Steuerungselement begreifen. Folgende Maßnahmen unterstützen eine geschlechtergerechte Vorsorgearchitektur:

Vorsorge vom Brutto entkoppeln: Die Einführung absoluter Beiträge in der arbeitgeberfinanzierten bAV stellt sicher, dass Teilzeitkräfte bei der Basisabsicherung nicht aufgrund ihrer reduzierten Stunden benachteiligt werden.

1. Festbeträge beim Matching: Statt rein linearer Zuschüsse (Prozentsatz vom Beitrag) können feste Zuschusskomponenten gewährt werden. Dies schafft einen stärkeren Anreiz für Personen unterer Einkommensgruppen, für die eine hohe prozentuale Eigenleistung oft schwierig ist.
2. Opting-out implementieren: Überall dort, wo die kollektivrechtlichen Voraussetzungen gegeben sind, ist die automatische Einbeziehung das stärkste Instrument. Es überwindet die Hürde der aktiven Auseinandersetzung mit komplexen Finanzentscheidungen und sichert eine flächendeckende Teilhabe.
3. Absicherung von Care-Phasen: Die freiwillige Fortführung von Arbeitgeberbeiträgen während der Elternzeit wirkt der Motherhood Penalty (Mutterschaftsstrafe) entgegen. Es verhindert, dass Sorgearbeit im bAV-System als reine Fehlzeit gewertet wird.
4. Triggerbasierte Kommunikation: Gezielte Information bei Statuswechseln (zum Beispiel bei Teilzeitantrag oder Rückkehr aus der Elternzeit). Das macht Versorgungslücken frühzeitig sichtbar und ermöglicht den Beschäftigten, rechtzeitig gegenzusteuern.

Fazit: Gestaltung statt Verwaltung

Die bAV besitzt die Kraft, strukturelle Ungleichheiten entweder zu verstärken oder aktiv abzufedern. Sie ist kein passives Verwaltungsobjekt, sondern ein gestaltbarer Teil der Total-Rewards-Strategie. HR-Verantwortliche haben es in der Hand, durch ein kluges Design sicherzustellen, dass die bAV ihre Rolle als verlässlicher Lückenschließer für alle Beschäftigten erfüllt, unabhängig von der Betriebsgröße oder der individuellen Erwerbsbiografie.