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„Change Management von oben geht oft schief“

Oliver Wüntsch; Foto: www.redplane.de
Business Coach und Organisationsberater Oliver Wüntsch; Foto: www.redplane.de

Die Digitalisierung zwingt Unternehmen aller Branchen zur Veränderung. Doch viele Change-Projekte scheitern unterwegs: zu groß, zu statisch, zu träge. “Lean Change Management” verspricht schnellere Veränderung zum Selbermachen, mit Start-up-Denke und agilen Methoden. Oliver Wüntsch arbeitet mit Unternehmen an der schlanken Veränderung. Wir haben uns das angesehen.

Personalwirtschaft: Herr Wüntsch, alle Unternehmen trachten in Zeiten der Digitalisierung nach Veränderung. Sie behaupten, es braucht dafür nicht die großen, allumfassenden Change-Programme, sondern agiles, team-induziertes Vorgehen. Warum?
Oliver Wüntsch: Zu viele Veränderungsprozesse in Unternehmen scheitern oder erreichen nicht die geplanten Ziele, das klassische Change Management ist den heutigen dynamischen Umwelt- und Arbeitsbedingungen überhaupt nicht mehr gewachsen. Lean Change Management ist ein innovativer Lösungsansatz, um sich schnell auf veränderte Umweltanforderungen einzustellen.

Auf welchen Faktoren basiert das schlanke Change Management?
Die drei wichtigsten Schlüsselprinzipien im Lean Change Management sind: Denken in Experimenten, schnelles Feedback und kontinuierliches Lernen. Mit konsequenter Umsetzung dieser Prinzipien können Veränderungsvorhaben radikal verschlankt werden. Veränderungen müssen nicht mehr von vorne bis hinten durchkonzipiert und anschließend breit ausgerollt werden. Ein grober Plan und erste Zielvorstellungen sind zu Beginn ausreichend, um zu starten.

Welche theoretische Basis hat das Modell?
Lean Change kombiniert Schlüsselprinzipien aus dem klassischen Change Management – unter anderem das Stufenmodell von Kotter – mit der Lean-Start-up-Methode. Bei der Entwicklung von Start-ups und deren Geschäftsmodell herrscht in der Regel Unsicherheit bei der Ausgestaltung des Ziels und des Prozesses auf dem Weg dorthin. Diese Situation ist vergleichbar mit Veränderungsprozessen. Durch die Übertragung der Methoden wird in der Planung und Steuerung der Veränderungen stärker auf agile, kollaborative und feedback-gesteuerte Arbeitsweisen gesetzt.

Braucht man methodisches Vorwissen?
Die Grundlagen von Lean Change können in wenigen Workshops vermittelt und danach eigenständig durch Führungskräfte und Change-Verantwortliche umgesetzt werden. Lean Change bietet einen Rahmen für Veränderungen und macht keine Vorgaben über die einzusetzenden Methoden.

Letztendlich kann alles angewendet werden, was dazu dient, neue Einsichten zu gewinnen, Optionen zu generieren und Experimente durchzuführen.

Für welche Arten von Organisationen und Unternehmen eignet sich das Modell?
Das Modell ist für jegliche Art von Profit- oder Non-Profit-Organisationen geeignet, die ihre Veränderungsbereitschaft systematisch steigern möchten. Darüber hinaus sollte ein starkes Interesse an agilen Arbeitsweisen bestehen, für die man bereit ist, seine bisherige Komfortzone im Hinblick auf Veränderungen zu überwinden.

Wie geht dann die konkrete Veränderungsarbeit vonstatten?
Inhalte werden nicht auf überfrachteten Statusberichten kommuniziert, sondern anhand von Übersichten auf Papier plakativ dargestellt und besprochen. Bewährt hat sich die Arbeit mit großformatigen Leinwänden, sogenannten Canvas-Modellen, auf denen die Veränderungsprojekte, deren Inhalte und Status, mit Stickynotes festgehalten und verfolgt werden. Das Ganze ist sichtbar für jeden Mitarbeiter. Somit wird auch eine übersichtliche und transparente Form der Kommunikation in Change-Prozessen etabliert.

Wie viele Menschen arbeiten idealerweise in einem Lean-Change-Projekt?

Idealerweise wird durch Lean Change die komplette Organisation in das Projekt involviert.

Im Kern steht – ähnlich wie bei Kotter – eine Führungskoalition, die den Wandel aktiv unterstützt. Lokale Change Agents kooperieren mit Führungskräften und interessierten Mitarbeitern. Sie bilden sogenannte Veränderungsteams. Strukturierte, offene Meetingformate wie etwa ein Lean Coffee Meeting fördern den Austausch auch mit Kollegen, die nicht direkt im Projekt involviert sind. Somit kann man weitere Unterstützer für das Veränderungsprojekt gewinnen und die Akzeptanz innerhalb des Unternehmens steigern.

Hierzulande ist das Modell noch neu. Wie belegt ist seine praktische Nutzbarkeit?
Lean Change hat seine Wurzeln in der Lean-Start-up-Bewegung, die 2011 durch den Bestseller “The Lean Start-up” von Eric Ries eingeläutet wurde. Seitdem hat das Prinzip die Art und Weise, wie Produkte entwickelt und eingeführt werden, revolutioniert. Jeff Anderson, der Leiter der Entwicklungsabteilung der Lean Services bei Deloitte in Kanada, hat als Erster die Prinzipen von Lean Start-up auf die Steuerung von Veränderungen übertragen. In seinem Buch “The Lean Change Method” von 2012 beschreibt er ausführlich die Grundprinzipien und gibt eine Übersicht zu deren Anwendung bei agiler Transformation. Jason Little hat die Prinzipien weiterentwickelt und 2014 in dem Buch “Lean Change Management” veröffentlicht. Mittlerweile wird Lean Change Management weltweit praktiziert.

Sie wollen den Wandel handhabbar machen und operationalisieren. Was sagen Sie den zahlreichen Managern, die Unternehmensveränderung für ein höchst strategisches Thema halten, das in der operativen Ebene nichts verloren hat?
Die Vielfalt und Dynamik der Veränderungen in unserer Welt machen es Managern unmöglich, alles rechtzeitig im Blick zu behalten. Von oben organisierter Change ist daher oft zu spät und zielt an den Anforderungen der Realität vorbei. Change kann und soll auch von unten initiiert werden. Durch den hohen Grad, in dem Mitarbeiter beteiligt werden, ändert sich natürlich die Rolle von Führungskräften vom Treiber hin zum Begleiter. Idealerweise entwickeln Mitarbeiter wie auch Führungskräfte dabei eine starke Neugier auf Zukunftschancen und die Potenziale des eigenen Unternehmens.

Change soll – alte Weisheit der Organisationsentwicklung – Betroffene zu Beteiligten machen. Was aber, wenn die gar nicht wollen?
Es gibt ein Sprichwort:

Menschen scheuen nicht die Veränderung, Menschen scheuen sich davor, verändert zu werden.

Als Business Coach mit personzentrierter Ausbildung glaube ich an die Entwicklungsmöglichkeit und Selbstaktualiserung in jedem Menschen. Lean Change unterstützt Führungskräfte und Mitarbeiter dabei, einander zu helfen, voneinander zu lernen und gemeinsame Ideen in den Veränderungsprozess einzubringen. Anstatt einen vordefinierten Plan zu befolgen, lernen sie, auf Veränderungen der betroffenen Personen zu reagieren. Es geht darum, eine offene Haltung gegenüber Veränderungen zu entwickeln. Dazu gehören Lust auf Neues, Bereitschaft zur Kollaboration, Übernahme von Verantwortung und Kommunikation auf Augenhöhe.

Ist die Gefahr nicht groß, dass Organisationen mit einem DIY-Set und ohne präsenten Mahner vor Ort schnell wieder in alte Routinen verfallen? Wie vermeidet man das?
Ja, die Gefahr ist groß. Organisationen haben die Tendenz, sich zu verstetigen und den Status quo aufrecht zu erhalten. Veränderungen gelingen nur, wenn ein Gefühl der Dringlichkeit im Unternehmen vorhanden ist. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist eine Führungskoalition, die den Wandel vorantreibt und von innen heraus steuert. Nur mit einem ganzheitlichen Ansatz kann die dauerhafte Implementierung der neuen Methoden gelingen. Wichtig ist, dass zu Anfang klar wird, wo die Organisation steht. Und Führungskräfte und interne Change Agents müssen natürlich mit den agilen Methoden vertraut gemacht werden.

Zur Person:

Oliver Wüntsch (Jahrgang 1968) ist Gründer von › Redplane
Business Coaching
und Senior Coach im Deutschen Bundesverband Coaching
(DBVC). Als Business Coach und Organisationsberater unterstützt er
Unternehmen und Führungskräfte in schwierigen Veränderungsprozessen.

Ist Chefredakteur der Personalwirtschaft. Er ist unter anderem spezialisiert auf die Themen Organisationsentwicklung, Unternehmenskultur, Innovations- und Veränderungsmanagement.