Mitarbeitergespräche führen, aber richtig

Herr Dr. Fischer, sollten Mitarbeitergespräche abgeschafft werden?

Dr. Thomas Fischer: Nein! Sie müssen geführt werden. Und ich halte es für wichtig, dass Mitarbeitergespräche nach wie vor institutionalisiert werden. Sich unabhängig von unmittelbarem Feedback bewusst Zeit zu nehmen und gemeinsam das vergangene Halbjahr oder Jahr zu reflektieren, Feedback zu geben, Ziele und Maßnahmen zu beschreiben halte ich für wichtig. Ein gutes Feedbackgespräch ist ein sehr mächtiges Führungsinstrument.

Mitarbeitergespräche  sagen viel darüber aus, welchen Stellenwert die Mitarbeiter im Unternehmen haben und wie wichtig der Organisation ihre persönliche und fachliche Entwicklung ist. Sie drücken Wertschätzung aus – und sind dabei aber natürlich nur ein Instrument von vielen. Wenn auch ein sehr starkes.

Warum ist es dann bei vielen Mitarbeitern so unbeliebt?

Dr. Thomas Fischer: Sie merken schnell, wenn es eine Führungskraft nicht ernst meint, es lediglich um Rechtfertigung geht und das Ganze kaum mehr als ein Kritikgespräch ist. Die Krux ist, dass das Gespräch in den meisten Fällen mit Gehaltsfragen verbunden wird. Es ist schwierig, über die persönliche und fachliche Ebene zu sprechen, wenn es am Ende nur darum geht, ob die Ziele erreicht wurden und Boni fällig werden oder nicht. In unserem Unternehmen haben wir das bewusst entkoppelt. 

Und wie regeln Sie dann die finanziellen Angelegenheiten?

Dr. Thomas Fischer: Bis zur Managerebene zahlen wir Fixgehälter, auf den Ebenen darüber gibt es Teamziele, beispielsweise bezüglich des Umsatzes oder der Auftragseingänge. Sie werden im Vorhinein festgelegt und kommuniziert und die Zielerreichung ist auch unterjährig stets transparent.

Aber was, wenn ein einzelner Mitarbeiter beispielsweise eine Beförderung anstrebt?

Dr. Thomas Fischer: Jeder Mitarbeiter hat bei uns einen Mentor, der seine fachliche und persönliche Entwicklung begleitet. Mitarbeiter, die mehr Gehalt oder eine Beförderung wünschen, adressieren dies an unser „Round Table-Meeting“, das mit Mitgliedern aus der Geschäftsleitung besetzt ist. Der Mitarbeiter empfiehlt sich mit Unterstützung seines Mentors anhand von Referenzen seiner Teamkollegen und Projektleiter – und dann wird darüber diskutiert.

Das setzt ein anderes als das klassische Bild einer Führungskraft voraus.

Dr. Thomas Fischer: Führungskräfte müssen heute als Coach ihrer Mitarbeiter agieren. Der Fokus liegt darauf, den Rahmen für die Arbeit zu gestalten und die individuellen Talente und Eigenschaften sowie die fachlichen und persönlichen Fähigkeiten eines Mitarbeiters zu entwickeln. 

Wozu dienen Mitarbeitergespräche in diesem Kontext?

Dr. Thomas Fischer: Es sollte darin um Grundsätzliches gehen: die Rolle des Mitarbeiters, seine Wirkung auf die Organisation verbunden mit der Definition von Lern- und Potenzialfeldern – also Bereichen, in denen er sich weiterentwickeln kann und will. Solch ein Gespräch sollte aber nicht als Einbahnstraße verstanden werden. Auch die Führungskraft sollte dieses Gespräch nutzen und Feedback einholen: Wie nimmt der Mitarbeiter sie wahr? Was kann sie besser machen?

Mit dieser Rolle tut sich der Erfahrung nach manche Führungskraft schwer…

Dr. Thomas Fischer: …weil viele von ihnen ganz anders sozialisiert sind. Da möchte ich niemandem einen Vorwurf machen. Sie verstehen sich als Manager und glauben, dass Karriere vor allem Macht und Einfluss bringt und dass jeder Mensch genau danach strebt. Es gibt aber immer mehr Mitarbeiter, die so nicht mehr geführt werden wollen. Die jüngeren Generationen ticken ganz anders: Für viele von ihnen ist eine steile Karriere beispielsweise gar nicht mehr erstrebenswert – und schon gehen viele Hebel einer traditionellen Führungskraft ins Leere. Sie müssen ihre Haltung ändern, und da ist es nicht mit dem Besuch eines Seminars getan. 

Wie kann es dann gelingen?

Dr. Thomas Fischer: Unternehmen sollten zunächst hinterfragen, was die wesentlichen Charaktereigenschaften und Verhaltensweisen ihrer heutigen Kultur sind und welche Eigenschaften und Fähigkeiten in Zukunft notwendig sind. Heute spielen beispielsweise analytische Kompetenzen, die Fähigkeit in Netzwerken zu arbeiten, Adaptionsfähigkeit, Offenheit, Mut etc. eine wichtige Rolle. Anders ausgedrückt: Welche Kultur, welche organisationalen Fähigkeiten und Eigenschaften brauchen wir, um auch in Zukunft erfolgreich zu sein? Daraus leitet sich dann unter anderem ab, welche Mitarbeiter und welche Führungskräfte es braucht und welches Verhalten Führungskräfte an den Tag legen müssen, um die Kultur und damit die Eigenschaften eines Unternehmens gezielt weiterzuentwickeln. 

Können Sie aus Ihrer praktischen Erfahrung noch weitere Tipps geben?

Dr. Thomas Fischer: Führungskräfte müssen Sinn vermitteln und ihren Mitarbeitern Vertrauen schenken. Das bedeutet auch, Kompetenz, Verantwortung und Budget abzugeben. Die damit verbundenen „Delegationsschmerzen“ muss man dann auch schon mal aushalten. Man kann nur einen Nährboden für Wachstum schaffen, wenn die Mitarbeiter tatsächlich wachsen können. Um es mal ein wenig ketzerisch auszudrücken: Jede Führungskraft hat spätestens nach einem halben Jahr die Mitarbeiter, die sie verdient.

Warum legen Sie Wert darauf, dass die Gespräche institutionalisiert werden sollten?

Dr. Thomas Fischer: Gibt es keine festen Termine, besteht die Gefahr, dass es immer etwas „Wichtigeres“ gibt. Natürlich sollte man den Rhythmus der Gespräche der jeweiligen Situation anpassen. Viele Unternehmen machen mit einem Halbjahresrhythmus gute Erfahrungen, aber das kann beispielsweise in klassischen Fertigungsbereichen zu häufig sein. In manchen Phasen bin ich als Mentor und Coach aber auch fast wöchentlich mit Mitarbeitern in solchen Gesprächen, in anderen seltener. Institutionalisierte Mitarbeitergespräche sollen ja auch das Ad-hoc-Gespräch nicht ersetzen.