Moderne Organisationen wollen mit ihren HR-Instrumenten Mitarbeiter motivieren, besondere Leistungen belohnen und neue Anreize für den Einsatz für Unternehmensziele setzen. Dabei sollen Mitarbeiter nicht nur kompetitiv vergütet werden, sondern idealerweise rundum glücklich und zufrieden sein mit ihrem Job und ihrem Leben. Daher werden neben attraktiven Grundgehältern und Boni mehr Work-Life-Balance fördernde Benefits wie Kitas und Concierge Services angeboten.
Die einen versuchen, Mitarbeiter durch attraktive Vergütungspakete an das Unternehmen zu binden, während andere zu transparenten oder gar einheitlichen Gehältern übergehen und die Arbeitsgestaltung – alias Purpose – in den Mittelpunkt stellen. Die Vergütung bleibt ein essenzieller Bestandteil des Arbeitsverhältnisses, denn die meisten Menschen würden ohne Entgelt ihre Zeit anders verbringen. Viel wichtiger ist daher die Frage, wie Vergütungsmanagement positiv gestaltet werden kann.
Macht Geld glücklich? Wenn ja, wieviel?
Dahinter steckt die zentrale Frage, ob Geld glücklich macht. „Geld allein macht nicht glücklich, aber es ist besser, in einem Taxi zu weinen als in der Straßenbahn“, sagte Marcel Reich-Ranicki. Menschen streben danach, glücklich zu sein. Doch ist das Streben nach Glück mit dem Streben nach Geld als universellem Tauschmittel gleichzusetzen? Bedeutet mehr Geld auch mehr Glück oder braucht es mehr?
Die Annahme, dass ein Lottogewinn glücklich mache, ist weitverbreitet. Es ist jedoch erwiesen, dass Menschen nach einem Lottogewinn nur einen kurzen Anstieg des Glücksempfindens erleben, um dann wieder auf ihr Ausgangsniveau zurückzukehren.
Häufig zitiert werden die Studien von Easterlin sowie Deaton und Kahneman, wonach das individuelle Glücksempfinden bei 60.000 Euro stagniert. Unter der Maxime der kollektiven Glücksmaximierung wäre demnach eine Begrenzung von Gehältern auf dieses Niveau sinnvoll. Doch Vorsicht! Bei genauem Hinsehen zeigt sich, dass die Messung von Glück oder Lebenszufriedenheit schwierig ist. Mitunter werden tägliche Stimmungen mit Lebenszufriedenheit und anderen Messgrößen wie psychischer Gesundheit in einen Topf geworfen.
Darüber hinaus untersuchen die meisten Studien makroökonomische Daten, nicht Individuen, die eine Gehaltserhöhung erhalten. Sicher ist, dass der Glückzuwachs durch 1.000 Euro mehr Gehalt in unteren Gehaltsregionen größer ist. Auch in höheren Gehaltsregionen gibt es (kleinere) Zuwächse in der Lebenszufriedenheit. Eine affektive Reaktion lässt sich mit einer Gehaltserhöhung zwischen 5 und 8 Prozent auslösen. Beachtlich ist, dass befragte Mitarbeiter den Prozentsatz in ihrer Vorhersage deutlich höher einschätzen. Kurze Zeit nach einer Gehaltserhöhung tritt dann der Gewöhnungseffekt ein, die Arbeitszufriedenheit sinkt wieder auf das Ausgangsniveau – ähnlich wie beim Lottogewinn.
Entscheidend ist die Frage, aufgrund welcher Motivation Menschen Geld besitzen wollen und wie sie ihr Geld ausgeben. Geld kann gegen fast alles eingetauscht werden – gegen Lebensmittel, Wohnen, Kleidung, Erlebnisse, Reisen, Gesundheit, Zeit usw. Häufig unterliegen wir dem Irrtum, dass wir glücklich sein werden, wenn wir uns erst einmal etwas Bestimmtes leisten können. Doch an materielle Dinge gewöhnen wir uns schnell:
- Eine starke Orientierung an materialistischen Werten geht mit geringerem Wohlbefinden (beispielsweise negative Selbstbewertungen) einher.
- Das Streben nach Geld mit dem Ziel, glücklich zu sein, geht mit geringerem subjektivem Wohlbefinden einher, denn Geld auf dem Konto macht noch nicht glücklich, es muss im Sinne der Glückoptimierung ausgegeben werden. Investitionen in Erlebnisse mit anderen Menschen sind besser als Materielles.
- Steckt hinter den eigenen finanziellen Zielen letztlich Erfolgsmotivation, ist der Zusammenhang mit Wohlbefinden hingegen positiv.
Die gute Nachricht lautet: Wir können unseren Fokus verändern, dann klappt es vielleicht besser mit dem Erfolg. Vieles deutet darauf hin, dass Menschen nicht deshalb glücklich sind, weil sie wohlhabend sind. Es scheint vielmehr so zu sein, dass glückliche Menschen erfolgreicher sind. Dabei hängt Glück von unseren Genen, vom Gehalt, von den Lebensumständen und von uns selbst ab. Nicht alles können wir selbst gestalten. Doch wie und mit wem wir uns vergleichen, liegt in unserer Hand.
So hat das Gehaltsniveau nur einen geringen bis moderaten Effekt auf die Arbeits- und Entgeltzufriedenheit. Dabei spielt das Gehaltsniveau keine Rolle. Mitarbeiter, die weniger verdienen, können genauso zufrieden sein wie Mitarbeiter, die mehr verdienen.
Des Glückes Tod ist der Vergleich
Wichtiger als die absolute Gehaltshöhe ist der interne Vergleich. Menschen sammeln ständig Informationen über sich und die Welt und möchten wissen, wo sie stehen. Sie vergleichen, wie viele Kinder sie haben, welche Noten, welche Bestzeiten im Sport und welches Gehalt. Es geht dabei darum, den richtigen Vergleichsmaßstab zu finden. Niemand kommt auf die Idee, seine 100-Meter-Bestzeit anhand der von Usain Bolt zu messen.
Im Job werden Ähnlichkeiten oft überschätzt. Das führt zu Unzufriedenheit, wie die Experimente des Verhaltensforschers Frans de Waal mit Kapuzineraffen lebhaft illustrieren. Zwei Affen erledigen eine Aufgabe und erhalten dafür die gleiche Vergütung. Sobald ein Affe eine deutlich bessere Vergütung erhält, weigert sich der zweite Affe, die Aufgabe zu erledigen.
Es braucht einen Vergleich auf Basis klarer, nachvollziehbarer Kriterien, damit ein valider Benchmark entsteht. Im Kern geht es um Vertrauen. Mitarbeiter verlassen sich darauf, dass sie angemessen vergütet werden.
Stellenbewertung anhand standardisierter, einheitlicher Kriterien stellt sicher, dass Gleiches mit Gleichem verglichen wird. Werden die Ergebnisse der Stellenbewertung und die Karrierepfade den Mitarbeitern verständlich kommuniziert und können sie Entscheidungen nachvollziehen, wird das Vertrauen gestärkt. Geheimnisse wecken den Ehrgeiz, sie zu lüften. Es braucht einen Moderator des Prozesses. HR kann einen Mehrwert liefern.
Die Frage nach einer fairen Vergütung ist damit noch nicht beantwortet. Jede Organisation muss sich die Frage stellen, welchen Prinzipien sie gerecht werden möchte:
- In vielen Organisationen wird nach Leistungsgerechtigkeit gestrebt. Wie wird Leistung gemessen?
- Sind Fach- und Führungskarrieren gleichwertig?
- Wie kann mehr Transparenz die angestrebten Ziele unterstützen?
- Welche Bedeutung hat das monetäre Entgelt in der Gesamtvergütung?
Tarifsysteme beruhen seit jeher auf einer klaren Mechanik, basierend auf dem Senioritätsprinzip, doch auch Bedürfnisproportionalität und Gleichverteilung erfreuen sich in einigen Start-ups wieder größerer Beliebtheit:
- Essenziell sind nachvollziehbare Kriterien für Vergütung und für die Bewertung von Leistung.
- Transparenz zahlt sich aus, denn Gehaltszufriedenheit hängt nicht nur von der Verteilungsgerechtigkeit ab, sondern auch von der Prozessgerechtigkeit und der Kommunikation.
Es geht nicht nur um das Ergebnis, sondern auch darum, wie Menschen den Gehaltsfindungsprozess erleben, und darum, flexibel auf unterschiedliche Mitarbeiterbedürfnisse einzugehen. So geht der Trend aktuell dahin, für mehr Freizeit auf Gehalt zu verzichten.
Die beste Vergütung ersetzt nicht fehlende Wertschätzung, Sinnerleben oder Spaß bei der Arbeit. Entgeltzufriedenheit ist keine hinreichende, aber eine notwendige Bedingung für Zufriedenheit und Motivation. Ziel ist es, Vergütung so zu gestalten, dass sie nicht demotiviert und mit den Werten und der Kultur der Organisation in Einklang steht.
Bentje Grünewald
Senior Expert HR Programmes
DKV Mobility Group
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