Zeitarbeit im Strukturwandel: 5 Strategien für die Zukunft

Ist die Talsohle auf dem Markt der Arbeitnehmerüberlassung erreicht? Mit dieser Frage eröffnete der Round Table der Personalwirtschaft zur Lage der Zeitarbeitsbranche, und die Antworten fielen erwartungsgemäß differenziert aus. Einig war man sich darin, dass die Branche eine dramatische Schrumpfung hinter sich hat: von einstmals gut einer Million Beschäftigten auf zuletzt rund 520.000.   

Dieser Rückgang wurde durch mehrere sich überlagernde Krisen beschleunigt. Die Talsohle wird noch eine Weile Bestand haben, so der Tenor. Einige Teilnehmende sehen erste Stabilisierungszeichen am Markt, andere warnen gleichzeitig vor voreiligem Optimismus. Auch die 500.000-Marke könne zwischenzeitlich noch unterschritten werden. Bei allem Zweckoptimismus würden die großen Wachstumsjahre aber auf absehbare Zeit nicht zurückkehren, so die Experten der Branche. Man sei zwar „ready for rebound“, aber der Aufschwung am Arbeitsmarkt werde deutlich schwächer ausfallen als in vorherigen Wirtschaftszyklen.   

„Wer sich in der Vergangenheit nur um den Automotive-Bereich gekümmert hat, hat jetzt ein Problem. In der Verteidigungsindustrie sind die Auftragsbücher dagegen voll.“ 

Marcus Haase, Vorstand, DIS  

Wie nutzt die Zeitarbeit den Strukturwandel?

Hinter der Debatte um Zahlen verbirgt sich eine grundsätzlichere Frage: Welches Geschäftsmodell trägt die Personaldienstleistung in die Zukunft? Mehrere Teilnehmende beschrieben, wie stark der klassische Blue-Collar-Bereich unter Druck steht – nicht nur durch den Rückgang der Nachfrage, sondern durch eine strukturelle Verschiebung. Die Automobilbranche, jahrzehntelang einer der wichtigsten Auftraggeber, benötigt deutlich weniger Zeitarbeitskräfte, und die freiwerdenden Kapazitäten lassen sich nicht ohne Weiteres in andere Branchen umlenken. Branchen wie Verteidigung, Luft- und Raumfahrt oder Logistik würden zwar wachsen, doch die Qualifikationsanforderungen seien dort andere, und entsprechend qualifizierte Kandidaten und Kandidatinnen seien knapp. 

Einige Teilnehmende forderten deshalb einen konsequenteren Strategiewechsel: weg vom Volumengeschäft mit niedrigen Margen, hin zu Spezialisierung, Branchenfokus und einem differenzierten Produktportfolio. Wer sich in Wachstumsbranchen positionieren wolle, müsse das frühzeitig tun und bereit sein, auf Geschäft zu verzichten, das nicht mehr profitabel ist. Mittelständische Personaldienstleister sehen sich hier im Vorteil, da sie agiler agieren können als große Konzerne, die in Matrixstrukturen und globalen Vorgaben eingebunden sind.

„Wir sehen weniger Bedarf bei gleichzeitig kaum wechselwilligen Kandidaten, das macht den Markt zurzeit so schwierig.“ 

Faris Becirovic, Vorsitzender der Geschäftsführung, Manpowergroup Deutschland  

Warum steigen Bewerberzahlen, aber nicht die Kandidatenqualität?

Auf der Bewerberseite hat sich das Bild innerhalb kurzer Zeit gedreht. Wo vor wenigen Jahren noch Kandidatenmangel herrschte, registrieren Personaldienstleister heute einen deutlichen Anstieg an Bewerbungen. Der Stellenabbau in der Industrie zeigt auf dem Arbeitsmarkt Wirkung. Und immer mehr Kandidaten und Kandidatinnen nutzen die Möglichkeit, sich durch KI-gestützte Bewerbungen, auf viele Stellen gleichzeitig zu bewerben. Mehrere Teilnehmende berichteten von einem starken Anstieg eingehender Bewerbungen pro Stelle. Das Problem: Die Qualität der Kandidaten und Kandidatinnen entspreche häufig nicht den Anforderungen, oder es handele sich um wahllose Bewerbungen ohne echte Auseinandersetzung mit der Stelle. 

Gleichzeitig wächst eine andere Gruppe: Menschen, die nach jahrelanger Betriebszugehörigkeit ihren Job verlieren und schlicht nicht wissen, wie der heutige Arbeitsmarkt funktioniert. Für sie brauche es mehr als nur eine Stellenvermittlung: Berufsorientierung, Bewerbungscoaching und Qualifizierungsangebote seien zunehmend gefragt, auch außerhalb geförderter Maßnahmen. Wer Kandidaten und Kandidatinnen ganzheitlich begleite, schaffe nicht nur Mehrwert für diese, sondern erschließe sich zugleich neue Geschäftsfelder. 

„In einem Vertriebstermin über Zeitarbeit fragt man uns auf einmal: ‚Wollt ihr nicht den ganzen Rekrutierungsprozess übernehmen?‘ Daraus ergeben sich völlig neue Marktchancen.“ 

Markus Humpert, Geschäftsführer, Avitea 

Wie wird Qualifizierung zum strategischen Kerngeschäft?

Besonders intensiv diskutiert wurde das Thema Qualifizierung. Die These: Wer externe Kandidaten und Kandidatinnen durch Weiterbildung für gefragte Tätigkeiten befähigt, muss diese nicht mehr von einer festen Stelle abwerben, und man erhält zudem loyale und motivierte Mitarbeitende. Einzelne Unternehmen berichteten, dass bereits mehr als zehn Prozent ihrer aktiven Zeitarbeitskräfte zuvor eine Qualifizierungsmaßnahme durchlaufen hätten – von einfachen Zertifizierungen bis zu mehrjährigen Teilqualifizierungen. 

„Die zentrale Frage für Personaldienstleister ist nicht mehr nur, wie viele Kandidaten erreicht werden, sondern wie schnell aus Reichweite qualifizierte Gespräche und passende Einstellungen entstehen.“ 

Marc Schach, CEO & Co-Founder, Talent 360 

Mahnende Stimmen des Round Table betonten aber, dass Qualifizierung kein Herzensthema einzelner, vornehmlich größerer Personaldienstleister bleiben dürfe. Kleine und mittelgroße Unternehmen könnten eigene Qualifizierungsstrukturen kaum stemmen, deshalb seien brancheninterne Verbundlösungen und Kooperationen notwendig. Die Runde war sich einig, dass Qualifizierung auf Dauer ein zentraler Baustein des Geschäftsmodells sein wird, nicht nur als Rekrutierungskanal, sondern als Differenzierungsmerkmal gegenüber Kunden. 

„Wir Personaldienstleister müssen uns breiter aufstellen. Über die reine Jobvermittlung hinaus über Themen wie Fort- und Weiterbildung oder Coaching neue Geschäftsfelder erschließen.“

Dr. Christoph Kahlenberg, Manager Randstad Akademie, Randstad Deutschland

Wie verschiebt sich die Verhandlungsmacht zuungunsten der Zeitarbeit?

Bei der Vermittlung von Zeitarbeitskräften bei großen Kunden aus der Industrie spielen die Einkaufsabteilungen der Kundenunternehmen traditionell eine wichtige Rolle. Sie verhandeln mit den Personaldienstleistern die Verträge. Offensichtlich haben sich hier die Machtverhältnisse zuungunsten der Zeitarbeitsunternehmen weiter verschoben. Es seien teilweise keine Verhandlungen mehr auf Augenhöhe, sondern reine Mitteilungsgespräche, in denen der Kunde die Preise diktiert, konstatiert ein Teilnehmer. Bei großvolumigen Rahmenverträgen im gewerblichen Bereich seien Margen kaum noch darstellbar. 

„Mein Wunsch an HR: strategische Workforce-Planung. Antworten auf die Frage, was sie in sechs Monaten brauchen, damit wir jetzt schon die Pools aufbauen können.“ 

Michel Verdoold, CEO, Orizon Holding  

Dem gegenüber wird das mittelständische Geschäft als deutlich nachhaltiger herausgestellt. Dort seien persönliche Netzwerke und lokale Präsenz entscheidend, Einkaufsprozesse weniger zentralisiert, und die Bereitschaft zu echter partnerschaftlicher Zusammenarbeit deutlich höher. Das käme auch der Qualität der Personalarbeit zugute.  

Die lokale Nähe zu den Kunden gilt nach wie vor als Erfolgsfaktor. Gleichzeitig führt der Kostendruck dazu, dass große Personaldienstleister ihr Niederlassungsnetz teilweise straffen müssen. Ein Dilemma, dessen man sich durchaus bewusst ist und das über neuartige Vertriebsstrukturen gelöst werden müsse.  

„Wir wünschen uns von HR schnelle Entscheidungen und eine Partnerschaft auf Augenhöhe, Wertschätzung für unsere Arbeit.“ 

Andreas Brohm, Geschäftsführender Gesellschafter, Iperdi Hauptverwaltung  

Wie verändert KI den Recruitingprozess in der Zeitarbeit?

Der technologische Wandel war ein zentrales Thema des Round Table. Der Einsatz von KI ist allgegenwärtig. Aber hier zog sich dennoch eine gewisse Trennlinie durch die Runde: Auf der einen Seite jene, die KI primär als Unterstützungswerkzeug einzelner Prozessschritte einsetzen. Auf der anderen ein Unternehmen, das berichtete, den gesamten ersten Abschnitt des Rekrutierungprozesses – vom Bewerbungseingang bis zur Vorselektion und Profilerstellung – vollständig KI-gestützt umgestellt zu haben. Das Ergebnis: zweistelliges Wachstum im Blue-Collar-Bereich bei gleichzeitig rund 30 Prozent geringeren Overheadkosten. Die Implementierung habe zwei Jahre gedauert, mehrere Rückschläge inklusive Datenschutzvorfällen mit sich gebracht und sei dennoch als nachhaltiger Erfolg zu bewerten. 

Die Expertenrunde sieht darin ein Signal, dass der entscheidende Kipppunkt bevorstehe: KI ist nicht mehr als Experiment zu betrachten, sondern als strukturgebende Kraft im operativen Betrieb. Besonders hervorgehoben wurde das Potenzial, durch Automatisierung administrativer Aufgaben wieder mehr Zeit für den persönlichen Kontakt mit Kandidaten und Kandidatinnen sowie Kunden zu gewinnen – ein Effekt, der direkt der Qualität der Personaldienstleistung zugutekäme. 

Daneben wurden Chancen im Bereich datenbasierter Vorhersage von Kundenbedarfen und Kandidatenverfügbarkeiten diskutiert (Predictive Analytics). Die meisten Teilnehmenden räumten jedoch ein, dass die eigenen Datenbestände hierfür noch erheblich besser strukturiert und gepflegt werden müssten. 

„Gerade bei größeren Key-Account-Rahmenvertragsverhandlungen wird KI als Argument für mehr Effizienz genutzt und damit der Preisdruck erhöht.“

Marcel Kelm, CMO, Expertum Holding 

Wie wird der Personaldienstleister zum Lösungsanbieter?

In der Schlussrunde verdichtete sich ein gemeinsames Zukunftsbild: Die Personaldienstleistungsbranche, die heute noch überwiegend als Arbeitnehmerüberlassungsgeschäft operiert, wird sich weiter in Richtung eines breiteren Lösungsportfolios wandeln müssen. Spezialisierung nach Branchen und Berufsbildern, der Ausbau von Qualifizierungsangeboten, KI-gestützte Prozessübernahme bis hin zu RPO- und BPO-Modellen sowie das ganzheitliche Begleiten von Kandidaten jenseits der reinen Stellenvermittlung. 

An die Adresse von HR-Verantwortlichen richteten die Teilnehmenden klare Erwartungen: mehr Entscheidungsfreude und Geschwindigkeit in Besetzungsprozessen, strategischere Workforce-Planung, die eine proaktive Zusammenarbeit mit Personaldienstleistern ermöglicht, und eine partnerschaftliche Zusammenarbeit auf Augenhöhe anstelle eines rein transaktionalen Lieferantenverhältnisses. Der Wunsch nach gemeinsamer Strategieentwicklung war deutlich zu hören. Wer Personaldienstleister als Sparringspartner für Workforce Planning und HR-Innovation begreife, so der Tenor, werde die kommenden Transformationsjahre besser bestehen. 

Tonia Schöler

Tonia Schöler ist Volontärin bei der Personalwirtschaft.