Round Table BGM: Gesunde Arbeit, starke Leistung

Die Rolle der Führungskraft

Nach Ansicht von Treixler ist der Umgang mit Fehlzeiten eine Führungsaufgabe. Bastian Schmidtbleicher-Lück indes sieht die Rolle der Führungskräfte bei der Fehlzeiten-Entwicklung differenzierter. „Führungskräfte sollen heute vieles leisten – vom Personalentwickler bis zum Gesundheitsmanager. Fehlzeiten sind nicht allein ihre Aufgabe“, so seine Meinung. Die Unternehmenskultur müsse vielmehr so gestaltet werden, dass Fehlzeiten-Ursachen gemeinsam vom Mitarbeitenden und der Führungskraft angegangen werden können.

Ein Ansatz, den auch Treixler befürwortet. Damit er gelingt, wäre es ihm zufolge jedoch sinnvoll, die Führungskräfte stärker auf die Themen Selbstführung, gesunde Mitarbeiterführung und auf ihre Rolle als mitwirkende Multiplikatoren des Themas BGM vorzubereiten.

Der Anspruch an die Führungskraft, nicht nur zu steuern, sondern auch die psychosoziale Dimension der Zusammenarbeit aktiv zu gestalten, ist laut Beate Huber-Buthig insgesamt gewachsen. Der Grund: die Arbeitsverdichtung sowie unsere schnelllebige und komplexe Welt, die von ständigen Veränderungen und Krisen geprägt ist. „Eine gute Führungskraft kann gerade in unsicheren Zeiten enormen Rückhalt geben“, sagte die promovierte Gesundheitspsychologin. Wichtig sei jedoch, der Führungskraft zuzugestehen, dass sie für diese Aufgabe Zeit hat – nicht nur für die Mitarbeitenden, sondern auch für die eigene Gesundheit „Die Führungskraft muss Raum für Selbstfürsorge haben. Nur, wenn es ihr selbst gut geht, kann sie die Antennen so weit offen haben, dass sie auch mitkriegt, wie es ihren Mitarbeitenden geht“, ist die Gesundheitsexpertin überzeugt.
Damit gesunde Führung gelingen kann, sind jedoch nicht nur individuelle Kompetenzen entscheidend, sondern auch eine Unternehmenskultur, in der etwa psychische Belastungen offen thematisiert werden können – ohne Stigmatisierung und Angst vor persönlichen Vorwürfen. „Dafür braucht es ein neues Verständnis von Führung, das nicht nur auf Steuerung, sondern auf Beziehung und Dialog ausgerichtet ist“, sagte Daniell Golling. Mitarbeitende wie Führungskräfte müssten gleichermaßen befähigt werden, solche Gespräche auf Augenhöhe zu führen. Das gehe nur mit Geduld und einem klaren Bekenntnis zum kulturellen Wandel.

Auch Florian Hirsch ist davon überzeugt, dass das Verständnis von Führung auf Augenhöhe nur über einen langfristigen Prozess hinweg entwickeln kann: „Führung verändert sich über Generationen – und ebenso muss der Wandel über Generationen hinweg begleitet werden

Führungskräfte unter Druck

Doch während sich das Führungsverständnis wandelt, spüren viele Führungskräfte vor allem steigenden Druck. „Die Erwartungen an Führung haben deutlich zugenommen – und zwar nicht nur von Mitarbeitenden, sondern auch aus den oberen Ebenen“, beobachtet David Surges.

Im Handwerk und kleineren Unternehmen scheint der Druck eher dem eigenen Anspruch geschuldet zu sein. „Geschäftsführer und Führungskräfte sind dort häufig stark emotional eingebunden, sehen ihre Mitarbeitenden als erweiterte Familie – und überfordern sich dadurch oft“, weiß Frank Klingler. Entlastung wäre schwer umzusetzen, denn Strukturen wie eine eigene HR-Abteilung oder ein mittleres Management würden in kleinen Handwerksunternehmen natürlich fehlen. Die Folge: „Die Betriebsinhaber machen viele Aufgaben selbst“, so Klingler.

Bastian Schmidtbleicher-Lück richtete den Blick auf das mittlere Management – jene oft vergessene „Sandwich-Position“, in der operativer Druck und strategische Vorgaben aufeinandertreffen. „Führungskräfte im mittleren Management brauchen alltagstaugliche und praxisrelevante Tools und Tipps, die sie umsetzen können: Was tun bei häufigen Fehlzeiten vor und nach dem Wochenende? Wie motiviere ich mein Team bei hohem Auftragsdruck?“ Mit passenden Empfehlungen und dem richtigen Handwerkszeug könnten diese Führungskräfte enorm entlastet werden. Denn Tatsache sei, dass die meisten von ihnen oft nur wenig Zeit hätten, in ihre Führungsrolle hineinzuwachsen. Bestätigung kommt von Jonas Treixler. In vielen Organisationen seien zwar Führungsgrundsätze definiert, 360-Grad-Feedbacks etabliert und Maßnahmen aufgesetzt, doch die Umsetzung bleibe oft Stückwerk, da den Führungskräften oftmals Verantwortung übertragen werde, ohne dafür die nötigen Mittel oder Unterstützung aus dem Topmanagement zu erhalten.

Führung neu denken

Daniel Golling plädierte darüber hinaus dafür, mentale Resilienz und persönliche Entwicklung stärker in den Fokus zu rücken. Führung müsse mehr sein als Fachwissen – gerade in unsicheren Zeiten. Prozesse zu vereinfachen und Führungskräfte etwa durch Digitalisierung zu entlasten, könne helfen, Ressourcen freizusetzen. Auch Beate Huber-Buthig betonte, wie wichtig es ist, Führungskräften mehr Gestaltungsspielraum zu geben und ihre Aufgaben durch entsprechende Rahmenbedingungen zu vereinfachen. „Gerade kleinere Unternehmen haben viele gute Ideen, wenn es um den Umgang mit Mitarbeitenden geht“, sagte sie. „Oft steht dem aber die Bürokratie im Weg.“ Wer als Kleinunternehmer oder als Kleinunternehmerin erst einmal klären müsse, welche rechtlichen und steuerlichen Aspekte beim Betrieblichen Gesundheitsmanagement zu beachten seien, verliere schnell den Schwung.

Letztlich braucht es aber auch ein Umdenken hinsichtlich Führung, wie ein Beispiel aus dem Sozialbereich von Fabian Loch zeigt: In einem großen Kita-Verbund wurde durch den Ausfall der Leitung ein Analyseprozess angestoßen, der die Resilienz des Teams stärkte und langfristig zu einem neuen Führungsverständnis beitrug. „Das hat uns gezeigt, wie viel in Bewegung kommt, wenn wir uns ernsthaft mit der Frage beschäftigen, wie Führung heute anders gedacht, umgesetzt und gelebt werden kann“, so Loch.

Entlastung durch das BGM in unsicheren Zeiten 

Druck und Belastung herrschen in der heutigen Zeit aber nicht allein auf den Führungskräften, sondern auf der gesamten Belegschaft. Denn Veränderungen prägen den Arbeitsalltag mehr denn je – sei es durch die Digitalisierung, den Fachkräftemangel oder durch die instabile wirtschaftliche Lage. Beim Round Table wurde diskutiert, wie das Betriebliche Gesundheitsmanagement für Entlastung der Mitarbeitenden sorgen kann.

„Ich bin ein großer Fan des Do-Care-Prinzips von Dr. Anne Katrin Matyssek“, sagte Beate Huber-Buthig. Es gehe darum, psychosoziale Stabilität zu fördern – durch Wertschätzung, gegenseitige Aufmerksamkeit und das Bewusstsein, dass soziale Beziehungen reziprok funktionieren. „Wenn ich als Führungskraft fair und fürsorglich handle, wird das in schwierigen Zeiten auch auf mich zurückwirken“, ist Huber-Buthig überzeugt. Dabei gehe es nicht darum, dauerhaft Höchstleistung einzufordern, sondern vielmehr um ein gesundes Maß an Einsatz – gerade in unruhigen Zeiten.

Daniel Golling betonte insbesondere die Bedeutung von Anerkennung: „Wir reden zu oft über die fünf Prozent, die nicht funktionieren – und vergessen die 95 Prozent, die gut laufen“, sagte er. Wer gesehen werde, fühle sich eingebunden, dies sei ein zentraler Faktor in Phasen des Umbruchs. Fabian Loch zufolge wurde die soziale Gesundheit als Teil des BGMs lange vernachlässigt. Sie nun wieder zu stärken, könne einen wichtigen Beitrag zur Resilienz leisten – nicht nur für jeden Einzelnen, sondern auch für einzelne Teams und die gesamte Organisation. Genau hier setzt auch Bastian Schmidtbleicher-Lück an: „Viele Change-Projekte scheitern an schlechter Kommunikation oder halbherzigem Management“, sagte er. Statt sich nur auf Maßnahmen zu konzentrieren, brauche es eine strategische Einbettung des BGMs in die Managementpraxis – mit Blick auf Teamdynamiken, psychologische Sicherheit und langfristige Veränderungsprozesse. Wie das konkret aussehen kann, zeigt sich in dem Produktionsunternehmen von Florian Hirsch: Hier gestalten Mitarbeitende mit Hilfe von  Virtual Reality aktiv den Arbeitsplatz der Zukunft mit. Das schafft nicht nur ergonomisch bessere Bedingungen, da zum Beispiel die Körpermaße der Mitarbeitenden für die Gestaltung ihres Arbeitsplatzes berücksichtigt werden, sondern auch Teilhabe und damit verbunden emotionale Sicherheit. „Wer mitwirken darf, fühlt sich nicht überflüssig – sondern als Teil der Reise“, betonte Hirsch. Wichtig sei zudem, dass die Produktionsmitarbeitenden erkennen, dass sie durch neue Technologien nicht überflüssig werden und etwa gegen einen Roboter ausgetauscht werden, sondern dass sie es sind, die den Roboter anweisen.

Auch David Surges sieht psychologische Sicherheit als Voraussetzung für Kreativität, Motivation und Innovationsfähigkeit – gerade in volatilen Zeiten: „Veränderung braucht Räume für offene Kommunikation und Vertrauen. Nur dann entsteht echte Unterstützung im Team“, sagte er. Es gilt: Wenn BGM gelingt, wird es zum stabilisierenden Faktor im Wandel – und schafft den Boden für gesunde Leistung,  selbst in stürmischen Zeiten.

Leistung näher betrachtet

Doch was bedeutet eigentlich Leistung? Die Aussage, dass wir mehr leisten müssen, fällt seit geraumer Zeit regelmäßig, wenn es um die deutsche Wirtschaft und unsere Arbeitswelt geht. Wie sind die Forderungen zu deuten? Mehr Arbeitsstunden? Mehr Output? Mehr Präsenz? Die Debatte greift oft zu kurz, wie die Teilnehmenden des Round Tables finden. „Wir müssen zunächst sicherstellen, dass Leistung überhaupt erbracht werden kann“, sagte Bastian Schmidtbleicher-Lück. Dafür brauche es die richtigen Rahmenbedingungen auf struktureller und prozessualer Ebene, also die Gestaltung von wirksamer gesunder Arbeit und Identifikation mit der Aufgabe. „Aus der Forschung zu Produktivitäts- und Leistungsfähigkeit wissen wir: Leistung benötigt gezielte Vorbereitung, sinnvolle Rahmenbedingungen, aber auch aktive Regeneration“, verdeutlichte der Moove-Geschäftsführer. Anknüpfend an diesen Gedanken verweist auch Jonas Treixler auf die enge Verbindung zwischen Gesundheit und Leistungsfähigkeit. „Leistung lässt sich nicht isoliert betrachten – sie ist untrennbar mit körperlicher und psychosozialer Gesundheit verbunden“, betonte er. Wer Leistung als Unternehmensziel ernst nehme, müsse Gesundheit als Voraussetzung mitdenken. „In der Wirtschaft sprechen wir häufig von Höchstleistung – und meinen damit tägliche Maximalbelastung. Doch wer jeden Tag sprinten soll, ohne Pausen, läuft langfristig in die Erschöpfung. Genau das erleben wir derzeit in vielen Betrieben – mit gravierenden Folgen für die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit.“

Daniel Golling sieht den Schlüssel ebenfalls nicht in Mehrarbeit, sondern in klugen Strukturen. „In Norwegen, zum Beispiel, trennt man Arbeit und Freizeit klar – und ist dennoch produktiver“, weiß er. Auch David Surges warnt vor verkürzten Deutungen: „Viele arbeiten heute in Teilzeit, weil sie Care-Aufgaben übernehmen – nicht, weil sie weniger leisten wollen.“ Der Fokus müsse stärker auf die Lebensrealitäten der Menschen und auf flexible Modelle gelegt werden.

Für das Handwerk ist das Leistungsnarrativ besonders heikel. „Jemand, der körperlich schwer arbeitet, braucht Erholung, nicht Appelle zu mehr Höchstleistung“, so Frank Klingler. Auch hier gilt: Ohne Raum zur Regeneration wird aus Einsatz schnell Erschöpfung.

So sollte sich BGM verbessern

Vielleicht braucht es nicht mehr Leistung – sondern ein besseres Verständnis davon, was Menschen überhaupt leisten können, ohne langfristig ihre Gesundheit zu riskieren. Hierfür zu sorgen, ist eine Aufgabe des Betrieblichen Gesundheitsmanagements. Für die Zukunft des BGM formulierten die Round-Table-Teilnehmenden klare Erwartungen. Mehr strategische Verankerung, mehr Wirkung und eine umfassendere Sicht auf Gesundheit als Unternehmensaufgabe spielen dabei die Hauptrollen.

„Es geht darum, wegzukommen vom Aktionismus und sich wirklich ernsthaft mit dem Thema auseinanderzusetzen“, betonte Florian Hirsch von der Krones AG. Das BGM müsse eng an die Unternehmens- und HR-Strategie angebunden werden und darauf abzielen, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeitenden nachhaltig zu sichern. Auch Beate Huber-Buthig vertritt diese Ansicht. „BGM ist als essenzielles Instrument zu verstehen, um Arbeitsfähigkeit und Leistungsbereitschaft langfristig zu erhalten und zu fördern“, sagte sie. „Wenn wir BGM ganzheitlich denken und es entsprechend ausrichten, stärken wir die Arbeitgeberattraktivität und die Mitarbeiterbindung – beides wird im Fachkräftemangel immer wichtiger“, ergänzte Jonas Treixler von Skolawork.

Insa-Geschäftsführer Fabian Loch plädierte dafür, BGM konsequenter an den individuellen Bedürfnissen der Organisationen auszurichten. „Wir müssen weg vom Gießkannenprinzip, hin zu maßgeschneiderten Lösungen“, sagte er. Wichtig dabei sei, die nötigen finanziellen und personellen Ressourcen bereitzustellen, damit wirklich etwas passiere und sich nachhaltige Wirkung entfalten könne. Noch einen Schritt weiter geht Bastian Schmidtbleicher-Lück; er fordert betriebswirtschaftliche Professionalität: „Gesunde Arbeit ist der zentrale Wertschöpfungsfaktor. Deshalb sollte BGM verbindlich und mit klaren Wirkungsweisen in der jährlichen Budgetplanung mit einem festen Anteil am Unternehmensumsatz berücksichtigt werden und sich auch daran messen lassen“, so der BGM-Experte.

Frank Klingler von der IKK classic wünscht sich, dass künftig mehr Handwerksunternehmen in eine betriebliche Gesundheitsförderung investieren. Gleichzeitig müsse ein gemeinsames Grundverständnis unter allen Akteuren und Akteurinnen geschaffen sowie die Präventionsarbeit durch eine bessere Ressortabstimmung politisch unterstützt werden.

Wie wichtig es ist, Arbeitssicherheit mit dem Gesundheitsmanagement zu vernetzen – darauf machte Daniel Golling von BAD aufmerksam: „Wir arbeiten bei BAD in interdisziplinären Teams, um unsere Kunden vollumfänglich zu betreuen.“ Fachkräfte für Arbeitssicherheit sollten stärker eingebunden und vorhandene Strukturen wie Gefährdungsbeurteilungen systematisch genutzt werden. Auch verhaltensorientierte Ansätze im Arbeitsschutz und eine anerkennende Kommunikationskultur können seinen Worten zufolge das BGM zusätzlich stärken.

Nach Meinung von David Surges von der Techniker Krankenkasse ist es auf dem Weg zu einem strategischen ganzheitlichen Ansatz wichtig, die bisherigen Fortschritte im BGM wertzuschätzen. Beim Thema Gesundheit im Unternehmenskontext sei man in den letzten Jahrzehnten ein ganzes Stück vorangekommen. Bleibt zu hoffen, dass es so weitergeht!