Round Table: Change Management

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Für komplexe Probleme gibt es keine einfachen Lösungen. Das ist ein Grund, warum Unternehmen häufig die Dienste von Change Managern und Beratern in Anspruch nehmen. Die Personalwirtschaft hat sechs Experten an den Runden Tisch gebeten, um über das richtige Maß an Mitarbeiterpartizipation, den Stellenwert von Change-Modellen in der Praxis und auch über Mut zu sprechen.

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Change Management funktionierte lange Zeit orientiert an klassischen Phasenmodellen nach Lewin oder Kotter. Diese statische Sicht wird zunehmend abgelöst von agileren Modellen. Bei Beratern und Kunden hat sich Pragmatismus durchgesetzt. Es gibt ein Problem, und das soll gelöst werden - welcher Modellname auf der Lösung steht, ist zweitrangig.

Bild: Hartmut Bühler

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Zwischen Führungskräften und Mitarbeitern besteht meist eine Wissenslücke in Bezug auf den Fortgang von Veränderung. Mitunter vergessen Führungskräfte, dass sie im Veränderungsprozess schon zwei bis vier Schritte weiter sind. Eine offene Kommunikation und ein authentisches Auftreten können den gefühlten Abstand zwischen den beiden Gruppen verringern.

Bild: Hartmut Bühler

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Ein Unternehmen zu verändern, ist keine leichte Aufgabe. Bei vielen Mitarbeitern, ebenso wie bei mancher Führungskraft, herrscht Unsicherheit. Diese auszuhalten, ist anfangs unangenehm, aber gleichfalls ein Zeichen der heutigen Zeit. Und eine wesentliche neue Managementkompetenz.

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Veränderung braucht diejenigen, die sie mit Freude und Leidenschaft antreiben und kommunizieren. Change braucht Gesichter und Geschichten. Und eben jene ganz besonderen „Mutmacher“ – Mitarbeiter und Führungskräfte, die im Wandel vorangehen, Unsicherheit aushalten und Chancen betonen.

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Change-Kommunikation – sowohl intern als auch extern – ist in Zeiten von mobiler, sozialmedial beschleunigter Kommunikation im Unternehmen und darüber hinaus ein wichtiges und diffiziles Spielfeld geworden. Entsprechende Befähigung tut Not.

Bild: Hartmut Bühler

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Zahlreiche Change-Projekte werden zusätzlich und parallel zum Tagesgeschäft aufgesetzt. Eine Befragung der Change-Beratung Penning Consulting bestätigt, dass insbesondere Mittelmanager mit „Ambidextrie“, also der ständigen Gleichzeitigkeit von Alltags- und Projektgeschäft zu kämpfen haben. Die Folge: extreme Arbeitsverdichtung.

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Bild: Hartmut Bühler