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„Anfangs nur zuzuhören war nicht immer leicht, aber genau das Richtige“

In den ersten Monaten bei Viessmann war es Frauke von Poliers Ziel, das Familienunternehmen bestmöglich kennenzulernen. (Foto: Viessmann)
In den ersten Monaten bei Viessmann war es Frauke von Poliers Ziel, das Familienunternehmen bestmöglich kennenzulernen. (Foto: Viessmann)

Vor ziemlich genau 100 Tagen begann Frauke von Polier als Personalvorständin bei Viessmann ihre Arbeit. In der HR-Szene ist sie keine Unbekannte. Doch ihr neues Unternehmen musste sie selbst erst einmal kennenlernen.

Personalwirtschaft: Wie waren Ihre ersten 100 Tage bei Viessmann? Was haben Sie erlebt?

Frauke von Polier: Ich hatte mir vier Fragen vorgenommen, die ich in meinen ersten 100 Tagen bei Viessmann beantworten wollte: Woher kommen wir? Wo wollen wir hin? Wie kommen wir dahin? Wie messen wir, ob wir angekommen sind? Die ersten 50 Tage habe ich mich nur damit beschäftigt, Frage eins und zwei zu beantworten. Ich habe sehr viele Leute kennengelernt und jedem diese Fragen gestellt. Es war sehr herausfordernd für mich, mich selbst zum bloßen Zuhören zu disziplinieren und für einen so langen Zeitraum nichts praktisch umzusetzen.

Hat sich die Disziplin gelohnt?

Ja, dieses Vorgehen war sehr effektiv. Zum einen haben die Menschen, mit denen ich gesprochen habe, es sehr geschätzt, dass ihre Sichtweisen wahrgenommen werden. Zum anderen habe ich viel mehr erfahren, als ich es hätte, wenn ich direkt im Doing gewesen wäre. Damit mich die Mitarbeitenden kennenlernen, habe ich zudem – gemeinsam mit meinem Assistenten – angefangen, einen Blog zu schreiben, in dem ich jede Woche von meinen Erlebnissen und Treffen mit anderen Mitarbeitenden berichte. Wir haben den Blog nicht promotet, aber er wurde von überraschend vielen Mitarbeitenden gelesen. So konnten sie ein besseres Gefühl für mich bekommen, auch wenn ich hier etwas über meinen eigenen Schatten springen musste und den Gedanken ‚Wen interessiert das denn überhaupt‘ aus meinem Kopf streichen musste.

Was hat sie dazu gebracht, diesen Ansatz zu wählen?

Mein Herz schlägt dafür, die Digitalisierung eines Unternehmens aus People und Organisationssicht zu gestalten. Echte Digitalisierung heißt nicht nur Dinge online zu stellen, sondern vom Kunden her zu denken – oder in unserem Fall von den Mitarbeitenden. Dafür muss ich mir überlegen, was der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin braucht und welchen Service ich biete, um diesen Bedarf und das dahinterstehende Bedürfnis zu decken. Deswegen sage ich, die Digitalisierung macht uns menschenzentrierter.

Sieht man das bei Viessmann genauso?

Unser CEO Max Viessmann hat schon vor Jahren gesagt, dass wir uns nicht nur damit beschäftigen können, wie unsere Heizungen besser werden, sondern dass wir herausfinden müssen, was der Endkunde braucht. Eigentlich geht es doch ums Wohlbefinden im Raum. Meine Aufgabe ist es nun, zu überlegen, wie diese endkundenzentrierte Denke auf die Mitarbeitenden angewandt werden kann.

Wussten Sie denn, was Sie bei dem Familienunternehmen Viessmann erwartet?

Ich kenne Max Viessmann schon seit mehr als vier Jahren. Wir haben uns erstmals bei Konferenzen zur Digitalisierung getroffen und sind in engem Kontakt geblieben. Ich habe auch das Event moderiert, bei dem Martin Viessmann, seinem Sohn Max die Position des CEOs übergeben hat. Die konsequente Herangehensweise von Max an die Digitalisierung seines Unternehmens und natürlich auch die persönliche Sympathie hat mich dazu gebracht, mich für die neue Stelle zu entscheiden. Durch unsere Gespräche über die Jahre hatte ich schon einen kleinen Einblick in die Viessmann-Welt. Das ist nun auch von Vorteil.

Als erster Anhaltspunkt war das bestimmt gut. Wie gehen Sie nun tiefer in die Welt hinein?

Frauke von Polier ist nach Stationen bei SAP, Zalando und McKinsey nun Personalvorständin bei Viessmann. (Foto: Viessmann)
Frauke von Polier ist nach Stationen bei SAP, Zalando und McKinsey nun Personalvorständin bei Viessmann. (Foto: Viessmann)

Natürlich geht es jetzt erst einmal darum, Daten zu sammeln und die Menschen, Strukturen und Systeme kennenzulernen. Hier unterscheide ich zwischen operativen Daten und Experience-Daten. Operative Daten bekomme ich aus unserem normalen Personalsystem. Sie verraten mir beispielsweise, wie viele Mitarbeitende neu dazu kommen und wie lange bestehende Mitarbeitende bei uns sind. Experience-Daten beantworten die Fragen: ‚Wie fühlt ihr euch im Unternehmen?‘, ‚Seid ihr Teil des Ganzen?‘ und ‚Könnt ihr den Purpose für euch nachvollziehen?‘. Diese Daten erhält man aus Umfragen. Diese beiden Daten-Typen mischen wir ab, und bekommen so ein Verständnis dafür, wie es der Organisation geht.

Agilität ist bisher für Sie ein wichtiger Teil Ihrer Arbeit gewesen. Möchten Sie agile Arbeit auch bei Viessmann etablieren?

Agilität ist gar nicht so neu für Viessmann. Co-Kreation, was ein Teil der agilen Arbeit ist, wird hier schon durchgeführt. Bei meiner Kennenlern-Reise des Unternehmens haben mir Mitarbeitende von einem Projekt berichtet, bei dem einige von Ihnen die Unternehmensstrategie 2025 mittels Co-Kreation erarbeitet haben. Mehr als tausend Mitarbeitende hatten sich in crossfunktionalen Teams zusammengefunden und von groben Strategiezielen aus, die von einem Team der Geschäftsführung zusammengestellt wurden, kleinteiligere Zielsetzungen und Maßnahmen erarbeitet. Zusammengefügt haben sie die neue Unternehmensstrategie ergeben. Diese Art der Arbeit beeindruckt mich und ich möchte sie weiter fördern.

Wie steht es um ihre persönlichen berufliche Ziele? Welche Herausforderungen haben sich ihnen bei deren Verfolgung in den vergangenen 100 Tagen in den Weg gestellt?

Wie jede neue Mitarbeiterin und jeder neue Mitarbeiter wollte ich mich schnell als Teil des Teams fühlen. Das virtuelle Onboarding hat das deutlich schwerer gemacht, als es beim Onboarding vor Ort eh schon ist. Das Gefühl die Organisation kennenzulernen, indem man vor dem Rechner sitzt, lässt einen immer mit einer gewissen Distanz zurück. Diese Erfahrung nehme ich in die aktuelle Diskussion über Mobile Office in der Zukunft mit.

Das heißt?

Ich glaube hier nun noch mehr ans Hybride Arbeiten statt ans ausschließliche Remote Arbeiten, weil die Bindung zum Unternehmen noch einmal anders ist, wenn man regelmäßig vor Ort und physisch von Kollegen umgeben ist. Auch die Möglichkeiten, New Hires ins Unternehmen einzugliedern, ist beim Remote Arbeiten begrenzter. Das ist auch direkt eines meiner ersten angepeilten Projekte: Die professionelle Einführung von hybridem Arbeiten in den Bereichen, in denen es geht.

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Frauke von Polier war zuvor für etwas mehr als zwei Jahre
Senior Vice President und COO People bei SAP. In ihrem Lebenslauf befinden sich
zudem Stationen als Chief People Officer bei Zalando, als externe Beraterin bei
McKinsey sowie als Head of Recruitment bei Otto. Zwischendurch fand sie während
zwei Sabatticals neue Inspiration. Von Polier unterstützt derzeit auch das
Start-up Heyjobs im Verwaltungsrat, das datenbasiert das Recruiting vereinfachen
möchte.

Ist Redakteurin der Personalwirtschaft. Ihre inhaltlichen Schwerpunkte sind die Themen Diversity, Gleichberechtigung und Work-Life-Balance.