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Agilität – mit Sinn und Verstand

Fragezeichen und Glühbirne
Zu oft bleiben vor allem Führungskräfte der mittleren Ebene noch stark in alten Denkstrukturen verhaftet. Foto: ©vegefox.com, Adobe Stock

Kleines Wort, große Wirren: Wer agil ist, strahlt Wendigkeit aus und hat gelernt, sich vorteilhaft an schnell ändernde Verhältnisse anzupassen. Das kann man jedoch genauso gut über eine Personalabteilung wie auch über einen Fisch oder eine Fußballmannschaft sagen. Die inflationäre Verwendung des Begriffs hat dazu geführt, dass das Konzept für viele Unternehmen schwer zu greifen und noch schwerer praktisch umzusetzen ist. Dass sie nicht daran vorbeikommen, sich flinker für die Zukunft aufzustellen, dürfte klar sein. Agile HR spielt dabei eine besondere Rolle. Zeit also, dem Begriff seine Würde zurückzugeben und ihn mit Blick auf die Personalabteilungen zu konkretisieren.

Dass die Agilität so schnell von verschiedensten Kreisen aufgegriffen wurde, hat mit ihrer Geschichte zu tun: In der Umgangssprache seit jeher geläufig, kennt die Organisationstheorie sie auch schon seit Jahrzehnten. Regeln für eine ebensolche Softwareentwicklung gossen Programmierer 2001 in ein ›Agiles Manifest. Trotzdem haftet der Agilität die – oft despektierlich gemeinte – Bezeichnung eines Buzzwords an. Dem Geschäftsführer von Kienbaum Consultants International Professor Dr. Walter Jochmann zufolge erlebt der Begriff derzeit eine Renaissance, “weil die Reaktions- und Anpassungsfähigkeit von Unternehmen im Kontext der Digitalisierung von besonderer Bedeutung für den Unternehmenserfolg sind”. Daher habe die gegenwärtige Diskussion von Agilität durchaus ihre Berechtigung. “Trotzdem sollten wir nicht so tun, als würde die gesamte Bandbreite agiler Führung und Zusammenarbeit gerade neu erfunden werden.”

Es scheint vielmehr so, als ob zwar der Begriff mitunter für Verwirrung sorgt, die Notwendigkeit des Konzepts an sich aber weitgehend unbestritten ist. HR steht allerdings teilweise in der Kritik, auf die anstehenden Veränderungen noch nicht die richtigen Antworten gefunden zu haben, heißt es in der Publikation ›Agile HR des Bundesverbands der Personalmanager (BPM) – “trotz ‚ausgeklügelter‘ Organisationsanpassungen wie Business-Partner- oder Shared-Service-Konzepte”. Dabei müsse HR zu einer treibenden Kraft als Veränderungs- und Prozessbegleiter werden, um die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen mitzugestalten.

Agilität ohne Anstrengung ist möglich, aber sinnlos

Das funktioniert aber nicht, wenn Agile HR als Synonym für Beliebigkeit oder das Abschieben von Aufgaben und Flexibilität allein auf die Beschäftigten missverstanden wird. Meist geschehen solche Fehler, wenn das Verständnis von Agilität zu eng begriffen wird. Sie bedeutet nicht nur, bestimmte Prozesse oder Abläufe zu verändern, sondern auch sich selbst und die eigene Denkweise. Die Feedbackkultur ist ein weiteres Beispiel: Das Arbeiten in sich selbst organisierenden Teams setzt ein offenes Miteinander voraus, um in kurzfristigen Schleifen Fehler zu erkennen und auszumerzen. In Unternehmen, in denen Kritik am Chef bislang aber nicht ungestraft blieb, fällt es vielen Beschäftigten schwer, Ross und Reiter zu nennen.

Zu oft bleiben vor allem Führungskräfte der mittleren Ebene noch stark in alten Denkstrukturen verhaftet. Das ist nachvollziehbar und menschlich, aber nicht die Lösung. Ein agiles Mindset lässt sich zwar nicht von heute auf morgen erlernen, aber gerade hierin besteht eine der künftig wohl größten Aufgaben für HR: in der eigenen Weiterbildung, und in der der Beschäftigten in der Organisation.

Agile HR nur da, wo es sinnvoll ist

HR habe die “befähigende Aufgabe”, sich mit den für Mitarbeiter relevanten Dingen zu befassen, sagt Professor Dr. Armin Trost von der Business School der Hochschule Furtwangen. “Es muss Rahmenbedingungen schaffen, innerhalb derer Teams agil arbeiten können.” Das Weltbild von einer Max Weberschen Organisation, die auf Stabilität und Arbeitsteilung ausgerichtet ist, habe mit dem, wie agile Unternehmen arbeiten, nichts zu tun. Ob HR selbst völlig agil sein muss – die Frage ist für Armin Trost zweitrangig. 

Auch Walter Jochmann bejaht sie nicht: “Vollagile Personalbereiche sind die Ausnahme – und unserer Meinung nach auch nur bedingt sinnvoll: Warum zum Beispiel sollte die Entgeltabrechnung agil organisiert sein?” Andere Teilfunktionen agil aufzustellen erweise sich dagegen als äußerst wirksam. Integrierte Recruiting-Teams, bestehend aus Personalern und Vertretern des Geschäfts, vereinen Methodenkompetenz, Prozesssicherheit und genaue Kenntnisse über die Bedarfe des Geschäfts. “Daher plädieren wir für hybride Organisationsmodelle, die stabile Strukturen und agile Teams kombinieren.” Sei die Entscheidung für die Weiterentwicklung der HR-Funktion selbst zur agilen Organisation getroffen, sollten bestimmte Erfolgsfaktoren beachtet werden: “Dazu zählen die Moderation durch agile Coaches, die Begleitung von Arbeitsrechtsexperten sowie die frühzeitige und intensive Einbindung aller Sozialpartner.”

Jan C. Weilbacher von der Beratung ›HR Pepper hat einige Beispiele zusammengestellt, wie eine agile HR-Funktion in der Praxis aussehen könnte. Bei Feedback-Gesprächen bestehe etwa die Möglichkeit, dass auch das Feedback von Kollegen zur Geltung kommt. Die Entkoppelung von individuellen Zielen und einer variablen Vergütung ist ebenfalls sinnvoll, wenn sich selbst organisierende Teams am Werk sind. Darüber hinaus könnten die ansonsten jährlich stattfindenden Mitarbeitergespräche quartalsweise oder monatlich geführt werden, um die Feedback-Schleifen zu verkürzen. Gleichzeitig wird den Beschäftigten damit verdeutlicht, dass ihre individuelle Entwicklung einen größeren Stellenwert erhält, als dies früher vielleicht einmal der Fall war.

Geeignete HR-Software, die Einrichtung von Kreativräumen, agile Führungsinstrumente und vor allem auch Kommunikationsmittel, die den Austausch untereinander vereinfachen – es gibt viele weitere Ansatzpunkte für HR, agile Arbeitsweisen in der eigenen Abteilung und im gesamten Unternehmen voranzutreiben.

Fazit

Wer es richtig machen will, steht vor einer “sehr schwierigen und anspruchsvollen” Aufgabe, glaubt Armin Trost. Zum Beispiel, weil nirgendwo so viel gestritten wird – einfach, weil es die eine autoritäre Führungspersönlichkeit nicht mehr gibt. “Agile Unternehmen setzen schon bei der Einarbeitung neuer Mitarbeiter stark auf Konfliktmanagement”, berichtet er. Konflikte seien sehr wichtig, da sie Dilemmata sichtbar machten und dazu da seien, Wahrheiten auszusprechen – und funktionierende Strukturen brauchten am allermeisten Wahrheiten. “Das erfordert Reife von allen Beteiligten.”

Weitere Informationen finden Sie im Whitepaper von VEDA ›zum kostenlosen Download (externer Link).

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David Schahinian arbeitet als freier Journalist und schreibt regelmäßig arbeitsrechtliche Urteilsbesprechungen, Interviews und Fachbeiträge für die Personalwirtschaft.

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