Durch professionelles Feedback aus dem Leistungstief

„Unter den Erwartungen – Warum das jährliche Mitarbeitergespräch in modernen Arbeitswelten versagt“ – unter diesem Titel veröffentlichte Professor Dr. Armin Trost, Professor für Personalmanagement an der Business School der Hochschule Furtwangen, vor rund drei Jahren ein Buch, in dem er das Mitarbeiterjahresgespräch als nicht brauchbar entlarvt – und erntete damit viel Aufmerksamkeit. Trosts Kritik an institutionalisierten Mitarbeitergesprächen unter anderem: Diese seien „krampfhafte Konversationen, bei denen Chefs ihre Untergebenen aushorchen“. 

Jeder Personalmanager wird wohl zustimmen: So sollten Mitarbeitergespräche in der Tat nicht sein. Doch Jahresgesprächen per se eine Absage zu erteilen? ›Richtig genutzt, haben sie durchaus ihre Berechtigung. „Idealer geht es nicht: Man sitzt dem Mitarbeiter gegenüber und kann alle Themen ansprechen, die auf dem Tisch liegen“, spricht sich etwa Professor Dr. Jörg Knoblauch, Geschäftsführer der tempus GmbH, für das Mitarbeiterjahresgespräch aus. Zudem werde absolut messbar, wo der Mitarbeiter steht. Hinzu kommt: „Gute Mitarbeiter wünschen sich Gespräche zur Weiterentwicklung und Feedback und sind stolz darauf, die Ergebnisse sogar für alle möglichst einsehbar zu gestalten.“

Bestärkt wird Knoblauchs Ansicht durch die Untersuchungen von Professor Dr. Dirk Sliwka, Leiter des Seminars für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre und Personalwirtschaftslehre an der Universität zu Köln. Den Ergebnissen aus seinem Forschungsprojekt Linked Personnel Panel (LPP) zufolge ist in Unternehmen, die regelmäßig strukturierte Mitarbeitergespräche führen, die Arbeitszufriedenheit signifikant höher als in anderen Betrieben. 

Jahresgespräch durch regelmäßiges Feedback ergänzen

Dennoch hört man immer wieder, Jahresgespräche hätten angesichts agiler Zeiten ausgedient. Die Umfrage „Human Resources in der digitalen Transformation“ der Düsseldorfer HR- und Managementberatung Metaberatung bestätigt dieses Meinungsbild. Der Studie zufolge befürworten drei Viertel der 100 befragten Führungskräfte eine neue Feedback-Kultur. 

Nicht immer nachzuvollziehen ist, warum der Ruf nach mehr Feedback mit den Diskussionen um die Sinnhaftigkeit der Mitarbeiterjahresgespräche vermischt wird. Schließlich sollte regelmäßiges Feedback selbstverständlich sein. Das findet auch Prof. Dr. Klaus Moser vom Lehrstuhl Psychologie der Universität Erlangen-Nürnberg. „Wenn Vorgesetzte ihre Aufgabe so verstehen, dass sie sich alles für ein Gespräch im Jahr aufheben, dann haben sie ihren Job nicht verstanden“, bringt er es auf den Punkt. 

Nach Ansicht von Marco Nink, Strategieberater und Studienleiter der jährlich durchgeführten Gallup-Studien über Mitarbeitermotivation, sollten sich Führungskraft und Mitarbeiter mindestens zweimal im Jahr an einem festen Termin zusammensetzen. Über diesen Termin hinaus sollten zwei bis drei kurze Gespräche stattfinden. Von größter Bedeutung dabei ist freilich, dass die Mitarbeitergespräche auch wirksam sind und einen Nutzen haben. Dass die Führungskraft etwa herausfindet, wo die Kompetenzen des Mitarbeiters liegen und wie er demzufolge am besten eingesetzt werden kann. Daran hakt es häufig: Laut einer Gallup-Befragung von 2017 geben nur 38 Prozent der Mitarbeiter an, dass die Mitarbeitergespräche helfen, ihre Arbeit besser zu machen. 

Umgang mit Low-Performern

Insbesondere bei leistungsschwachen Mitarbeitern – sogenannten Low-Performern – sollte das Jahresgespräch dazu beitragen, eine Leistungsverbesserung zu erzielen. Dabei ist viel Fingerspitzengefühl gefordert. Wie die Autoren Ivonne Faerber, Daniela Turck, Oliver Vollstädt und Patrick Wiederhake in ihrem Buch „Umgang mit schwierigen Mitarbeitern“ schreiben, kommt es für die Führungskraft zunächst darauf an, genau zu beschreiben, wo aus ihrer Sicht die Defizite liegen. Wichtig ist dabei, konkret zu sein, Verallgemeinerungen zu vermeiden und auf keinen Fall gleich die gesamte Leistung des Mitarbeiters in Frage zu stellen.

Anschließend ist zu erkunden: Worin bestehen die Probleme aus Sicht des Mitarbeiters? Wie erklärt er sich selbst sein Leistungstief und worauf führt er es zurück? Was möchte er selbst gerne erreichen und welche Unterstützung braucht er dafür? Danach gilt es, ein gemeinsames Bild von der weiteren Zusammenarbeit zu entwickeln und verbindliche Ziele zu setzen. Eine positive und motivierende Formulierung ist dabei wichtig: Festgehalten werden sollte, welches Verhalten der Mitarbeiter in Zukunft zeigen soll, nicht, welches Verhalten unerwünscht ist.

Während der Mitarbeiter im Fortlauf versucht, seine Ziele zu erreichen, bleibt der Austausch mit der Führungskraft bestehen. Idealerweise steht der Vorgesetzte dem Mitarbeiter hilfreich zur Seite und gibt ›regelmäßig Feedback. Auch hier ist der positive Fokus wichtig. So sagt die Führungskraft dem Mitarbeiter, wenn er auf einem guten Weg ist. Gibt es weiteren Gesprächsbedarf, steht sie zur Klärung zur Verfügung. Kurz: Die Führungskraft lässt den Mitarbeiter nicht alleine. Das ist die wohl wichtigste Vorgehensweise, um dem Low Performer aus seinem Leistungstief herauszuhelfen.