Ein waches Gespür für die Befindlichkeiten der Belegschaft

Dieser Beitrag ist Teil V unseres EM-Specials.

Kapitel 5: Über Zusammenarbeit

Ein geheimnisvoller Nimbus umgibt die Kabine, das Allerheiligste im Fußball. Aber dort laufen im Prinzip dieselben Mechanismen ab wie an jedem anderen Arbeitsplatz. Ein waches Gespür für die Befindlichkeiten der Belegschaft gehört zum Grundinstrumentarium jeder Führungskraft. Während meiner gesamten Trainerlaufbahn musste ich mich immer wieder schnell auf die intensive Dynamik einstellen, die in einem Profiklub herrscht.

An meinem ersten Tag in einem neuen Verein erweisen die Spieler und die übrigen Angestellten des Klubs mir Respekt für das, was ich als Spieler und als Trainer geleistet habe. Danach zählt meine Vergangenheit nichts mehr – sondern sie beobachten mich Tag für Tag mit Argusaugen: Was macht er? Wie ungezwungen ist sein Benehmen? Ist er seriös, ist er professionell? Dies sind die Fragen, die den Spielern durch den Kopf gehen. Es ist, als müsste man jeden Tag eine Prüfung ablegen. Wenn sie nicht der Meinung sind, dass man sie voranbringen kann, dann ist es den Spielern egal, für wen man gespielt oder wen man schon trainiert hat. Es funktioniert aber auch andersherum: Wenn sie der Meinung sind, dass man ihnen nützen kann, dann ist ihnen egal, ob man irgendwann mal irgendwo gespielt hat oder nicht.

Es geht also nur um die Frage, was man für sie tun kann, denn Spitzenkräfte und Kreative sind sehr selbstbezogen. Sie wollen, dass ihre Begabung gefördert wird. Und wenn ich ihnen das nicht bieten kann, bin ich nutzlos für sie.

Die Wortführer

Als ich zu Chelsea kam, dachte ich, dass die Eingewöhnung in die neue Umgebung, weit weg von der Geborgenheit, den Annehmlichkeiten und der Sprache meines Heimatlandes, für mich die größte Herausforderung sein würde. Es zeigte sich dann, dass organisatorisch alles vorhanden war, was mir die Eingliederung erleichtern konnte. Aber wie würde ich mit der Mannschaft klarkommen? Auch wenn es viele ausländische Spieler im Klub gab: den Kern bildete die sehr starke Gruppe der englischen Spieler. Sie musste ich auf jeden Fall mit ins Boot holen, wenn ich hier erfolgreich sein wollte.

Wie sich herausstellte, machte gerade das meine Arbeit leichter als gedacht. Ich traf auf ausgezeichnete englische Spieler: John Terry, Frank Lampard, Ashley Cole. Sie waren professionell im Training und auf dem Platz, wo sie mit der richtigen Einstellung und großer Intensität zu Werke gingen. Das war eine angenehme Überraschung. Rechnet man Spieler wie Petr Čech, Didier Drogba und Michael Ballack dazu, so gab es eine zentrale Gruppe eindeutiger Führungsspieler. Jeder hatte seine eigene Art zu führen, aber alle waren starke Persönlichkeiten – und großartige Vorbilder für die anderen.

Ich begann zu jedem dieser Spieler ein eigenes Verhältnis aufzubauen. Ich spreche mit Spielern nicht nur gern über Taktik, sondern auch über persönliche Dinge, und ich flachse gern herum.

Bei der Arbeit sollte es nicht immer ernst zugehen. Zu wissen, wer der Mensch hinter dem Spieler ist, ist mir wichtig. Es interessiert mich, was die Spieler beschäftigt und wie ich mich um sie kümmern kann, wenn nötig. Außerdem hilft eine gute persönliche Bindung in jenen Phasen der Saison, in denen manchmal harte Entscheidungen nötig sind. Deshalb sollte man sich als Trainer so früh wie möglich um diese Bindungen bemühen. Bei manchem fällt das leichter, bei manchem schwerer. Didier Drogba zum Beispiel war anfangs nicht sehr zugänglich, sondern eher misstrauisch.

Es ist immer wichtig, echte Führungsspieler im Team zu haben. Sie müssen nicht sein wie ich; stattdessen müssen sie mich ergänzen und vom Rest des Teams respektiert werden. Idealerweise sollte es mehr als einen Führungsspieler geben. Bei Chelsea waren es, wie erwähnt, besonders viele; bei Real gab es Leute wie Ramos, Ronaldo und Pepe.
Führungsspieler können nur führen, wenn ihre Mitspieler an sie glauben – aus welchem Grund auch immer. Es kann die Persönlichkeit sein, wie bei Ibrahimović oder John Terry, oder es kann ihre Vorbildwirkung auf dem Platz sein, wie bei Franco Baresi, mit dem ich bei Milan spielte, oder Ronaldo. Es kann beides sein.

So jedenfalls sehe ich die Führungsspieler gern: als Leader durch Persönlichkeit oder als Leader durch Technik.

Ein Leader durch Persönlichkeit führt dank seiner Charakterstärke. Er ergreift in Besprechungen häufig das Wort, spricht viel mit seinen Mannschaftskameraden, schreit oft über den Platz und hilft überall aus, wo es brennt. Er sollte konstruktiv sein und furchtlos, und er wird sich immer zeigen, wenn es nötig ist.

Ein Leader durch Technik spricht nicht so viel, sondern führt mit seiner Spielweise. Solche Spieler sind immer sehr professionell, und alle Youngster streben danach, so zu werden wie sie. Der Leader durch Technik ist der Spieler auf dem Platz, der das meiste Wissen und die größte Spielintelligenz hat. Er trainiert hart, spielt hart und benimmt sich auch abseits des Rasens korrekt, ganz im Sinne der Kultur des Vereins. Ich habe festgestellt, dass es effektiv ist, eine Kombination der unterschiedlichen Arten von Führungsspielern zu haben – wobei mir bewusst ist, dass die Qualitäten sich nicht gegenseitig ausschließen: Ein Spieler kann eine starke Persönlichkeit sein und gleichzeitig ein großartiges Vorbild abgeben – nehmen Sie Ibrahimović. Außerdem gibt es noch den »politischen Führungsspieler«. Er gilt bei den Journalisten als Führungsspieler und ist für die Fans oft das Aushängeschild des Vereins, wird aber von seinen Mannschaftskameraden nur selten als echter Leader gesehen.

Manchmal interessieren sich überragende Einzelkönner vom Kaliber eines Ronaldo nicht für den Rest des Teams, sondern nur für sich selbst, aber für Cristiano gilt das nicht. Er ist ein Leader qua Technik – äußerst seriös, äußerst professionell in allem was er tut.Bei Milan hatte ich das Glück, Paolo Maldini zu haben, einen Leader qua Persönlichkeit und qua Technik und ein Idol für den Verein. Er war, wie Ramos bei Madrid, eine starke Persönlichkeit: niemals ängstlich, niemals verunsichert, immer konstruktiv. Und er sprach sehr viel mit seinen Teamkameraden. Dann war da Andrea Pirlo: ein ziemlicher Einzelgänger, ein bisschen schüchtern, aber in seinem Spiel ein fantastisches Vorbild – ein Leader qua Technik.

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Natürlich wird es zwischen so vielen starken Persönlichkeiten immer Konflikte geben, und um die muss man sich schnell kümmern. Bei Chelsea gerieten einmal Michael Ballack und Joe Cole aneinander, nachdem Ballack während des Trainings wirklich hart gegen Cole eingestiegen war. Er traf ihn, Joe reagierte und sie fingen an, sich voreinander aufzubauen. Im Fußball erwischt man den anderen manchmal, der wird sauer und reagiert, und die ganze Sache eskaliert. Wenn es zu Handgreiflichkeiten kommt, dann in der Regel, weil ein Spieler oder beide ein bisschen ungestüm sind und überreagieren – es ist selten eine große Sache.

Bevor ich einschreite, warte ich in solchen Fällen erst mal ab, um zu sehen, ob sie es unter sich ausmachen. Wenn das nicht passiert, dann schicke ich die Streithähne in die Kabine. Manchmal, wenn es wirklich schlimm ist, gehe ich kurz darauf hinterher, um mich zu vergewissern, dass sie es nicht zu weit treiben, aber normalerweise ist die Sache schon geregelt, wenn ich in der Kabine erscheine, und ich gehe wieder. Wenn nicht, spreche ich erst mit beiden gemeinsam und dann mit jedem einzeln, und am Tag danach, wenn der Streit beigelegt worden ist, rede ich der ganzen Gruppe noch einmal ins Gewissen: »Gestern gab es einen Streit. Seht zu, dass so etwas nicht noch mal vorkommt, denn wir sind Mannschaftskameraden und müssen zusammenstehen, wenn wir irgendetwas erreichen wollen.« Im Fall von Cole und Ballack sprach ich mit beiden gemeinsam, sie schüttelten sich die Hände, und die Sache war erledigt.

Wir bedanken uns beim Knaus Verlag München für die Veröffentlichungserlaubnis.

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