Festgefahrene Teams wieder in Bewegung bringen

Es ist nur natürlich, dass Teams nach erfolgreichen Phasen immer wieder auch Zeiten erleben, in denen alle gestresst und angestrengt sind: Neue Kollegen kommen dazu und müssen integriert werden, Aufgaben verändern sich. Oder ein liebgewonnenes Mitglied verlässt die Mannschaft. Doch es ist gerade die daraus resultierende Beweglichkeit und die Vielfalt an Charakteren und Meinungen, die mitverantwortlich für den Erfolg eines Teams sind. Vorausgesetzt, es tritt nicht auf der Stelle und wehrt jegliche Veränderungsmöglichkeit ab.

Wirtschaftlicher Erfolg begünstigt statische Teams

Ursprünglich sind es besonders die Ideen und die hohe Leistungs- und Umsetzungskraft von Teams gewesen, die ein Unternehmen an die Spitze gebracht haben. Der Haken an der Sache:

Wenn der Erfolg zur Gewohnheit wird, schleicht sich Bequemlichkeit ein.

Auf ein Projekt folgt automatisch das nächste. Warum also das Rad neu erfinden? Und wieso immer 100 Prozent geben, wenn 80 auch genug sind?

Wenn wir uns in einer Organisation zu sehr an Strukturen festhalten, werden wir – als Einzelpersonen und als Team – unweigerlich starr, unflexibel und weniger kreativ. Statt wie früher auf Impulse von außen zu reagieren, werden diese als Störfaktoren abgetan. Hinzu kommt, dass in vielen Teams der naheliegende Lösungsweg nicht mehr erkannt wird, denn die im Laufe der Jahre angewachsene Bürokratie erstickt Innovation im Keim. Einfach mal machen und dabei vielleicht anders vorgehen, gibt es nicht mehr. Stattdessen musst erst sondiert und abgeklärt werden, bevor Bewegung entsteht.

Hier einige Charakteristika von festgefahrenen Teams:

•    Die Betriebszugehörigkeit der einzelnen Teammitglieder liegt im zweistelligen Bereich. Fünfzehn oder zwanzig Jahre sind keine Besonderheit, darunter mehrere Jahre in Führungspositionen, inklusive der aktuellen Position. Man ist stolz auf die lange Zugehörigkeit.

•    Jedes Teammitglied hat den eigenen Bereich und das Tagesgeschäft im Griff. Alle sind gut im Unternehmen vernetzt, kennen die für sie relevanten Entscheidungsträger und wissen, wie man taktisch klug den eigenen Hof sauber hält.

•    Alle sind sehr engagiert, orientieren sich an Qualitätsstandards und haben hohe Erwartungen ans Umfeld – und an die neue Führungskraft.

•    Dank zahlreicher Personalentwicklungs-Maßnahmen wissen die Einzelnen viel über sich selbst und erkennen mit geübtem Blick die Interessen und Schachzüge der Mitspieler. Zusätzlich zu Management- und Fachwissen finden sich zahlreiche Zusatzqualifikationen wie Change Manager, Trainer, Moderatoren, Mediatoren.

•    Eine profunde Berufserfahrung ergänzt das Ganze hervorragend. Das Team hat in den zurückliegenden Jahren einiges gemeinsam erlebt, erreicht und auch überlebt.

•    Die Claims im Team sind abgesteckt: „Deine Freiheit ist meine Freiheit“ – ein wichtiger Glaubenssatz, der alle eint.

Viele Teams können sich aus ihrer Festgefahrenheit befreien, indem sie ihre eigene Zusammensetzung ändern. Das ist jedoch nicht immer möglich. Gerade in erfolgreichen Unternehmen würde die Auflösung eines langjährig erfolgreichen Teams auch einer Vergeudung von Leistungspotenzial gleichkommen, daher gilt es andere Wege zu finden, die Mitarbeiter aus ihrer Lethargie zu holen.

Blockaden mit Fingerspitzengefühl abbauen

Um für frischen Wind zu sorgen, werden oft neue Führungskräfte von außen geholt und mit verantwortungsvollen Managementpositionen bedacht. Sie sollen erneuern, verändern – und das Team begeistern und mitreißen. Ein Schritt, der einfach klingt, aber eine echte Kraftprobe darstellt.

Zwar wird „der Neue“ offen empfangen – von echtem Veränderungswillen kann dabei aber nicht die Rede sein.

Stattdessen verhindern ein saturiertes Selbstbild, wirkungsvolle Abwehrmechanismen und eine innere Machtbalance jegliche tiefergreifende Veränderung. Frei nach dem Motto: „Mal gucken, wie lange es dauert, bis der Neue verstanden hat, wie hier der Hase läuft.“ Dabei bietet gerade diese Veränderung einem Team die Chance, sich nach langjährigem Auf-der-Stelle-Treten weiterzuentwickeln. Auch wenn das unbequem ist.

Entscheidend ist, den Mitarbeitern die geplanten Veränderungen schmackhaft zu machen, anstatt den Change qua Autorität einfach durchzudrücken. So erzeugen Sie zwar auch Bewegung, ernten aber rasch Blockaden, Konflikte und Ihr eigener Vorgesetzter oder die Arbeitnehmervertretung klopfen angesichts der entstandenen Unruhe bei Ihnen an. Besser geeignet sind folgende Maßnahmen:

•    Geben Sie dem Handeln des Teams Sinn: Verteilen Sie nicht einfach Aufgaben, sondern holen Sie die Mitarbeiter mit ins Boot. Weihen Sie das Team in die übergeordneten Ziele und die Unternehmensvision ein, um ihnen deutlich zu machen, wohin die Reise gehen soll, welchen Beitrag das Team leisten wird und dass es nicht darum geht, ihnen Steine in den Weg zu legen.

•    Vertrauen durch Transparenz: Offene Kommunikation ist wichtig, um das Vertrauen Ihrer Leute zu stärken. Vermeiden Sie das Gefühl, dass Sie sich nicht in die Karten schauen lassen. Gehen Sie stattdessen proaktiv auf Ihr Team zu und binden Sie es in Ihre Pläne, Strategien und Entscheidungen mit ein.

•    Ziele gemeinsam definieren: Klar definierte Ziele sind essenziell – nur so wissen Ihre Leute, was Sie von ihnen erwarten. Im Zuge der Selbstbestimmung ist es jedoch wichtig, dass Sie Ihr Team in die Zieldefinition einbeziehen und diese nicht von oben herab festlegen.

Ein Team im Alleingang bewegen zu wollen, ist ein auswegloses Unterfahren. Den einen oder anderen werden Sie zwar erreichen, doch gehen Sie davon aus, dass die bewahrenden Kräfte stark und nachhaltig sind. Es kann sein, dass das Team erst richtig in Bewegung kommt, wenn es schon fünf vor zwölf ist. Holen Sie sich daher Unterstützung innerhalb des Unternehmens.

Vielleicht gibt es bereits Change-Projekte im Haus, auf die Sie aufsetzen können. Hier finden Sie alles, was klassische Veränderungsprozesse benötigen: Zielbilder und Stoßrichtungen, eine Projektstruktur, Sponsoren und Auftraggeber, die in der Hierarchie weit genug oben sitzen et cetera. Dann fällt es unter Umständen leichter, in Kooperation mit den direkten Managementkollegen und dem gemeinsamen Vorgesetzten einen strukturierten Erneuerungsprozess aufzusetzen.

Mit neuen Perspektiven zur Veränderung

Veränderung braucht andere und neue Perspektiven. Solche, die irritieren, bereichern und Impulse setzen. Neues, Trends, Best Practices müssen auch unmittelbar erlebt und gemeinsam bewertet werden. Wie kann das konkret aussehen? Einige Maßnahmen, die kombiniert Wirkung entfalten:

•    Veranstaltung von Zukunftsworkshops

•    Einladung von inspirierenden Keynote-Speakern zu aktuellen Themen

•    Besuch von Zukunftskonferenzen und Messen

•    Beteiligung an Zukunftsdiskussionen, die in der eigenen Organisation, der Branche oder in anderen Branchen geführt werden und von Relevanz sind

•    Teamentwicklungen, die die Gruppe dabei unterstützen, das eigene Selbstbild zu erkennen und zu hinterfragen

Über eins müssen Sie sich im Klaren sein: Sie werden nicht über Nacht für Bewegung im Team sorgen. Es braucht Zeit, um das Vertrauen der Mitarbeiter in Ihre Ideen zu gewinnen. Festgefahrene Strukturen nachhaltig aufzubrechen, ist eine herausfordernde Aufgabe, die Führungskräften einiges abverlangt. Entscheidend ist, sich von anfänglichen Rückschlägen und unwilligen Mitarbeitern nicht ausbremsen zu lassen – denn eine erfolgreiche Unternehmenszukunft ist nur möglich, wenn Sie jetzt gemeinsam die Weichen dafür stellen.

Autorin:

Dr. Susanne Eckel, Beraterin und Trainerin,
grow.up. Managementberatung, www.grow-up.de