Aktuelle Ausgabe

Newsletter

Abonnieren

„Der Begriff Remote wurde demokratisiert“

Darren Murph
Darren Murph ist Head of All
Remote bei Git Lab und führt das
Beraterbüro Page 52. Er hält den
offiziellen Guinness-Weltrekord als
“produktivster Blogger”. (Foto: Dana JO Photography)

Personalwirtschaft: Git Lab (Eigenschreibweise
GitLab, d. Red.) ist als
Remote-Only-Unternehmen gegründet
worden und operiert heute in 67
Ländern. Wie gelingt die reibungslose
Kommunikation sowohl in den einzelnen
Abteilungen als auch international?

Darren Murph: Wie in allen Bereichen
unserer Arbeit gehen wir da sehr
bewusst vor und haben alle Kommunikationswege,
sowohl auf die Arbeit
bezogen als auch informell, firmenübergreifend
definiert und in unserem
Team-Handbuch festgehalten, das für
alle Mitarbeiter gilt. Wir bevorzugen dabei asynchrone Kommunikation,
ohne dass eine tägliche Flut von Meetings nötig ist.

Im Remote Work Report von Git Lab heißt es: “Die Zukunft
der Arbeit ist remote” – hat die Corona-Krise diese Zukunft
herangerückt?

Covid-19 hat die weltweite Anerkennung und Akzeptanz von All
Remote um mindestens zehn Jahre beschleunigt. Wir sind über
Diskussionen hinaus, ob All Remote funktioniert oder nicht. Entweder
schaffen Unternehmen jetzt eine geeignete Infrastruktur,
um eine nahtlose Kommunikation zwischen einer regional verteilten
Belegschaft zu ermöglichen, oder sie tun weiterhin so, als
ob wir nach der Pandemie wieder ins Büro zurückkehren. Der
Begriff Remote wurde demokratisiert – immer wieder kommt er
jetzt als Thema in Interviews zur Sprache, mit der Erwartung,
dass die Flexibilität am Arbeitsplatz als Grundprinzip der Beschäftigung
angesehen wird.

Der Work Report zeigt, dass vor allem Technikunternehmen
mit bis zu 50 Mitarbeitern Remote Work anbieten. Und laut
einer Studie des Bitkom halten etwa 40 Prozent der Beschäftigten
ihre Jobs für nicht Homeoffice-tauglich. Für welche Unternehmen
ist Remote Work überhaupt geeignet?

Remote ist nur dann schwieriger, wenn die Arbeit von physischen
Fertigungsprozessen abhängig ist. Aber auch viele Menschen, die
rein digital arbeiten, gehen davon aus, dass sie dafür vor Ort sein
müssen. Das liegt daran, dass ihr Unternehmen sie noch nicht
mit den Tools, der Soft- und Hardware, der Kultur und den Prozessen
ausgestattet hat, die nötig sind, um standortunabhängig
effektiv arbeiten zu können.

Studien weisen immer wieder auf die Nachteile von Remote
Work für die Mitarbeiter hin, Stichwort Selbstausbeutung. Wie
schätzen Sie das ein, und wie begegnen Sie dem?

Wir sind uns dieser Nachteile bewusst und haben sie in unser
Handbuch aufgenommen. Nicht für jeden ist Remote Work ideal,
wie auch die Zusammenarbeit in gemeinsamen Büros nicht für
jeden das Richtige ist. Um der Isolation entgegenzuwirken, erstatten
wir auf Wunsch die Kosten für Coworking-Büros. Wenn
unsere Mitarbeiter Zeit brauchen, damit sie sich um Freunde
und Familie kümmern können, ermöglicht unsere Unternehmenspolitik
dafür bezahlte Freistellung. Eine hybride Remote-
Umgebung birgt mehr potenzielle Fallstricke als ein All-Remote-
Unternehmen, in dem standardmäßig alle unter gleichen
Bedingungen arbeiten. Man kann schließlich nichts in einem
Büro verpassen, das es nicht gibt.

Ein mögliches Szenario sind im Moment wiederkehrende Phasen
der Ausgangsbeschränkung und auch ein kompletter Lockdown.
Was würden Sie Unternehmen raten, um sich auf diese Fälle
vorzubereiten?

Das Vorantreiben einer Remote-First-Kultur und das Schaffen
von Stabilität. Auch hier möchten wir Führungskräfte ermutigen,
Strategien zu benutzen, die in unserem Handbuch beschrieben
werden.

Was müssen Unternehmen bei der grundsätzlichen Umstellung
auf Remote Work beachten?

Das Wichtigste ist, sich bewusst zu machen, dass Remote eher
ein Kultur- und Mentalitätswandel als ein Prozesswandel ist. Mit
Mikromanagement und Einschüchterung kann ein Remote-Team
langfristig nicht gut geführt werden. Manager müssen Feedback
geben, Feedback nehmen und transparent arbeiten. Nur so können
Lücken in Prozessen, Tools und Dokumentation geschlossen werden,
die zwangsläufig entstehen, wenn ein Team plötzlich in eine
neue Arbeitsumgebung versetzt wird. Zudem empfehle ich, ein
Remote-Führungsteam einzusetzen, ein unternehmensweites
Handbuch zu erstellen, einen Kommunikationsplan zu machen
und iteratives Arbeiten zu fördern. Die Umstellung zu Remote
ist kein Schalter, der nur einmal umgelegt werden muss, sondern
eine Phase ständiger Wiederholungen.

Der Text stammt aus unserer Ausgabe 06_2020. Ein Abonnement können Sie hier abschließen