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Purpose statt Leitbild

Purpose
Foto: tumsasedgars / stock.adobe.com

Viele der in den Medien präsenten Unternehmen haben den Anspruch, eine erfolgreiche Marke zu sein. Viel Geld für Werbung und Marketingspezialisten wird da gerne auf den Tisch gelegt. Die Suche nach der Sinnfrage im Unternehmen lässt Köpfe heiß laufen. Oft greifen diese aber nach falschen Instrumenten, um ihrer Sinnhaftigkeit Bedeutung zu geben.

Viele Geschäftsführer sehen Marktführerschaft und Maximalrendite als das zentrale Ziel ihrer Organisation. Um den richtigen Purpose jedoch auch zu leben, muss insbesondere von der Führungsetage der Purpose Impact in der Organisation authentisch vermittelt werden. Die Studie “Purpose. Die große Unbekannte”, für die mehr als 1300 Fach- und Führungskräfte befragt wurde, zeigt, wie unterschiedlich der Begriff “Purpose” von vielen Beschäftigten verstanden wird. So geben 40 Prozent der Mitarbeitenden zu, dass sie zwischen Purpose, Mission und Vision nicht unterscheiden können. Die Studie vom Kienbaum Institut und der Purpose-Agentur Human Unlimited (Eigenschreibweise: human unlimited) bringt Licht ins Dunkel und zeigt auf, dass Purpose nicht gleich Purpose ist.

Die Prävalenz des Purpose nimmt vertikal ab

Fakt: Insgesamt geben nur 44 Prozent der Befragten an, dass sie bereits von Purpose gehört haben. Weiterhin sehen sich nur 41 Prozent in der Lage, den Purpose ihres Unternehmens benennen zu können. Differenziert man die Antworten nach dem Gehaltssegment und der Ausbildung, offenbaren die Ergebnisse, dass insbesondere im unteren Gehaltssegment knapp zwei Dritteln und mehr als der Hälfte der Teilnehmenden im mittleren Gehaltssegment Purpose kein Begriff ist. Die Frage, ob der Purpose des Unternehmens benannt werden kann, zeigt eine noch größere Diskrepanz: 78 Prozent der Teilnehmenden im unteren und 60 Prozent im mittleren Gehaltssegment können den Purpose nicht benennen. Bezüglich der Ausbildung ergibt sich ein ähnliches Muster: 65 Prozent der Nicht-Akademiker ist der Purpose- Begriff unbekannt, und nur 22 Prozent geben an, den Purpose zu kennen. Demgegenüber haben 62 Prozent der Akademiker von dem Begriff Purpose gehört, und 51 Prozent sind überzeugt, den Purpose ihres Unternehmens benennen zu können. Die Bekanntheit des Purpose nimmt also vertikal ab und ist besonders auf den unteren Ebenen der Organisationen in Jobs mit geringer Vergütung und geringerem Ausbildungsniveau kaum prävalent.

Transfer: Um eine positive Wirkung zu entfalten, muss der Purpose auf allen Ebenen der Organisation klar sein. Um die gesamte Organisation zu durchdringen, bedarf es gezielter Kommunikationsmaßnahmen, damit alle Stakeholdergruppen erreicht werden. Hier ist insbesondere die Unternehmenskommunikation gefragt, den Purpose mit Aktivierungskampagnen und einem Kommunikationsplan in die Organisation zu tragen. HR sollte diesen Prozess zusätzlich unterstützen, indem der Purpose in Onboarding-Gesprächen klar kommuniziert und auch in Feedback- und Performance-Gesprächen aufgegriffen wird.

Purpose ist Chefsache

Fakt: Es sind deutlich mehr Führungskräfte mit Purpose- Themen konfrontiert. Führungskräfte bestätigen deutlich häufiger, den Purpose-Begriff zu kennen und auch benennen zu können. Sie berichten auch signifikant häufiger, dass es eine konkrete Einführung des Purpose gab sowie an Initiativen zur Implementierung des Purpose beteiligt worden zu sein.

Transfer: Führungskräfte sollten sich ihrer Vorreiterrolle bei der Implementierung des Purpose bewusst sein. Sie sind verantwortlich, den Purpose zum Leben zu erwecken, indem sie diesen glaubhaft an die Mitarbeitenden kommunizieren, diese an Prozessen und Initiativen zu dessen Entwicklung partizipieren lassen und den Purpose in Entscheidungen, Produkten und Prozessen berücksichtigen.

Implementierung: HR und Unternehmenskommunikation als linke und rechte Hand des CEOs

Fakt: Über die Hälfte der Teilnehmenden beschreibt die Implementierung des Purpose als eher top-down statt bottom-up. Purpose ist kein demokratischer Prozess, sondern wird aus der Chefetage heraus entwickelt und angestoßen. Dieses Ergebnis spiegelt sich auch in dem Ergebnis wider, dass der CEO beziehungsweise die Geschäftsführung am stärksten an der Implementierung beteiligt sind und dies auch sein sollen – dicht gefolgt von der Unternehmenskommunikation und HR. Die Teilnehmenden wünschen sich eine um neun Prozent höhere Beteiligung der Unternehmenskommunikation und sogar eine um 14 Prozent höhere Beteiligung von HR.

Transfer: Der CEO und sein Topmanagement-Team sollten zunächst Begriffsklarheit zu Purpose sicherstellen. Dazu gehört auch die inhaltliche Abgrenzung zu verwandten Konzepten wie beispielweise der “Mission” oder der “Vision”. Unter Betrachtung der Vergangenheit, der gegenwärtigen und der zukünftig avisierten Ausrichtung der Organisation sollte dann ein erstes Verständnis entwickelt werden, welchen Beitrag das Unternehmen für die Gesellschaft – das heißt für alle seine Stakeholder – leistet. Mit Unterstützung von HR sollten die Mitarbeitenden bei der Entwicklung dieses Verständnisses einbezogen werden, um eine flächendeckende Bekanntheit und Akzeptanz des Purpose sicherzustellen. Nachdem der Purpose entwickelt ist, gilt es, diesen in Kooperation mit der Unternehmenskommunikation an die Stakeholder zu kommunizieren und zusammen mit HR als Change Agent in die DNA der Organisation einzubetten.

Berücksichtigung aller Stakeholder fördert Vertrauen, Motivation und Sinnerleben

Fakt: Mitarbeitende, die ihrer direkten Führungskraft eine starke Berücksichtigung der Stakeholder-Bedürfnisse attestieren, beschreiben ihren Arbeitgeber als purposegetrieben und bestätigen ein erhöhtes Vertrauen in die Organisation. Außerdem sei die Kommunikation des Purpose klar und glaubwürdig. Auf individueller Ebene berichten die Befragten über eine erhöhte Motivation, Bindung und Arbeitszufriedenheit sowie ein gesteigertes Sinnerleben ihrer Arbeit, wenn ihre direkte Führungskraft die Stakeholder-Bedürfnisse in ihrem Verhalten konsequent berücksichtigt.

Transfer: Führungskräfte sollten die Interessen, Wünsche und Bedürfnisse aller Stakeholder – externer (zum Beispiel Kunden, Lieferanten oder Investoren) wie interner (zum Beispiel Mitarbeitende oder Eigentümer) – kennen und sowohl in ihren Entscheidungen als auch in ihrem Führungsverhalten berücksichtigen. Denn so können sie Integrität und Vertrauen in die Organisation schaffen und erhalten und ihrer Rolle als Repräsentanten gerecht werden.

Konkrete Einführung des Purpose bewirkt positive Veränderungen bei Marke und Mitarbeitenden

Fakt: Unternehmen, die den Purpose mit einer konkreten Einführung implementiert haben, zeigen positive Entwicklungen bei erfolgskritischen Kennzahlen. So geben 67 Prozent der Befragten an, dass es eine positive Veränderung in der Gesamtperformance der Organisation seit Einführung des Purpose gab. Weiterhin erleben 69 Prozent ein positiveres Markenimage seit der Einführung und sogar 75 Prozent eine gesteigerte Mitarbeiterzufriedenheit.

Transfer: Purpose ist nicht gegeben und entsteht nicht über Nacht. Der CEO und seine Führungsmannschaft müssen es denken und leben und mit konkreten Maßnahmen transparent in die Organisation tragen. Nur so kann Purpose nachhaltig entwickelt werden und einen Mehrwert bieten.

Fazit: Für viele bedeuten Krisenzeiten, sich mit dem Reflektieren der eigenen Person zu beschäftigen. Für Unternehmen gilt das ebenso. Gerade jetzt wird das “Wofür” des eigenen Tuns hinterfragt und ihm eine neue Bedeutung beigemessen. Viele Geschäftsführer sind jetzt dazu aufgerufen, die Chance zu ergreifen, dem eigenen Unternehmen ein neues Narrativ zu verpassen. Traditionelle Modelle werden langfristig keine Lobby mehr haben, das gilt besonders für den Mittelstand, der in diesen Zeiten viele Herausforderungen zu bewältigen hat. Die Studie “Purpose. Die große Unbekannte” macht deutlich, dass Kommunikation ein wichtiger Faktor ist, um den Impact des eigenen Purpose flächendeckend ins Unternehmen zu tragen. Die Zeit der leeren Worthülsen ist vorbei: Um Purpose auch von innen nach außen leben zu können, bedarf es einer konsequenten Umsetzung in die Praxis. Viele Unternehmen haben da einiges aufzuholen, denn das Wertebewusstsein der Gesellschaft ist, genau wie die Wirtschaft, im Wandel. Für Unternehmen und insbesondere für die Führungskräfte heißt es jetzt: “Purpose statt Leitbild”.

Von
Fabian Kienbaum, Chief Empowerment Officer, Kienbaum Consultants International GmbH, fabian.kienbaum@kienbaum.de
Frank Dopheide, Gründer, Human Unlimited GmbH, dopheide@humanunlimited.de
Lukas
M. Fastenroth, wissenschaftlicher Mitarbeiter und Consultant, Kienbaum
Institut @ ISM für Leadership und Transformation GmbH, lukas.fastenroth@kienbauminstitut-ism.de

Über die Studie
Für die Studie “Purpose. Die große Unbekannte” wurde
von Kienbaum und Human Unlimited eine Online-Befragung unter mehr als
1300 Fach- und Führungskräften in Deutschland erhoben. Die operative
Durchführung und wissenschaftliche Begleitung der Befragung erfolgte
durch das Kienbaum Institut @ ISM, der hauseigenen Forschungseinrichtung
von Kienbaum, und das Marktforschungsinstitut Innofact. Der
Studienbericht kann unter www.kienbaum.com/de/purpose-studie/
kostenfrei heruntergeladen werden.

In einem › Interview gehen Fabian Kienbaum und Frank Dopheide auf die Rolle der Führung beim Purpose ein.

Dieser Praxistransfer erschien in der Ausgabe 11/2020 der Personalwirtschaft. Sie können das gesamte Heft in unserem › Shop bestellen

Quelle: “Purpose. Die große Unbekannte.” – Kienbaum Studie 2020

Nachdem die Befragten eine Definition des Begriffs „Purpose“ erhalten haben, können zwei Drittel doch den Purpose benennen.

Quelle: “Purpose. Die große Unbekannte.” – Kienbaum Studie 2020

Purpose, Vision, Mission – drei Begriffe, die häufig nicht trennscharf kommuniziert werden.

Quelle: “Purpose. Die große Unbekannte.” – Kienbaum Studie 2020

Wer treibt den Purpose im Unternehmen? Zwei Drittel der Befragten meinen, der CEO sei der Haupttreiber.

Quelle: “Purpose. Die große Unbekannte.” – Kienbaum Studie 2020

Drei Viertel der Befragten meint, die Zufriedenheit im Job sei durch einen definierten Purpose beeinflusst.

Quelle: “Purpose. Die große Unbekannte.” – Kienbaum Studie 2020

Der Einfluss eines Purpose auf die Key Performance Indicators eines Unternehmens ist groß.

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