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Die Klugen schauen nach innen

Unternehmen haben unterschiedlichste Strategien, sich als Arbeitgeber
positiv in Szene zu setzen. Insbesondere in der Corona-Krise ist das
interne Employer Branding entscheidend. Ob dabei tatsächlich das Wohl
der Mitarbeiter im Fokus steht, wird schnell sichtbar.

Ehrlichkeit im Employer Branding
Foto: ©blende11.photo / stock.adobe.com

Wir schämen uns für unseren Arbeitgeber!” Das ist so ziemlich die schlimmste Aussage, die einem Unternehmen passieren kann. Die VW-Mitarbeiter gehen sogar noch einen Schritt weiter: “Für uns ist das Maß inzwischen unerträglich. Mittlerweile ist ein Zustand erreicht, in dem sich immer mehr Kolleginnen und Kollegen für ihren Arbeitgeber schämen und ihn teilweise sogar verleugnen.”

So stand es Ende Mai 2020 in einem Brandbrief der IG Metall an den VW-Vorstand. Es geht um den Dieselskandal, rassistische Werbung und den freien Fall einer jahrzehntelang erfolgreichen Produktmarke. Das vergrault nicht nur die Kunden, sondern gefährdet am Ende auch Arbeitsplätze. Die Person, an der sich die Wut entzündete, Herbert Diess, wurde inzwischen ausgetauscht. Die grundlegenden Fehlentscheidungen lassen sich jedoch nicht so schnell korrigieren.

Mitarbeiter sind die wichtigste Zielgruppe

Dieses Beispiel zeigt, dass Employer Branding nicht an der Recruiting-Front entschieden wird, sondern innerhalb des Unternehmens. Und dass die eigenen Mitarbeiter die wichtigste Zielgruppe sind. “Schnödes Personalmarketing mit dicken Budgets für große Agenturen – das kann jeder, wenn er das Geld hat”, findet Wolf Reiner Kriegler, Geschäftsführer der Deutschen Employer Branding Akademie (DEBA). Eine millionenschwere Top-Recruiting-Strategie und eine Top-Außendarstellung als Arbeitgeber bringen gar nichts, wenn die Mitarbeiter bei Fragen über ihren Job betreten zu Boden schauen.

“Internes Employer Branding ist die nobelste Aufgabe”, betont Kriegler. Und sie hat in der Corona-Krise an Bedeutung gewonnen: “Es sitzen ganze Belegschaften zu Hause, es geht um ihre Nöte”, appelliert er an alle Arbeitgeber. Er kennt ein Pharmaunternehmen in Berlin, das seinen 300 Mitarbeitern ein wöchentliches Care-Paket schickt. Auch so etwas prägt die Arbeitgebermarke. Doch viele HR-Entscheider sagen sich: Wozu Employer Branding? Wir haben Kurzarbeit. Wolf Reiner Krieglers Antwort darauf ist deutlich: “Das ist Quatsch, gerade jetzt ist die ideale Zeit, um in sich zu gehen und zu definieren, wer man ist und für welche Werte man steht. Eine Kulturanalyse.” Auf der C-Level-Ebene beobachtet er jedoch keine langfristigen Strategien, sondern vorwiegend Kurzschlüsse.

Kriterien für gute Arbeitgeber verändern sich

Früher galt ein Arbeitgeber als attraktiv, wenn er ein gutes Gehalt, interessante Projekte, Weiterbildung und Aufstiegschancen bieten konnte. Dann rückten flache Hierarchien, flexible Arbeitszeiten, eine offene Kommunikation und Work-Life-Balance in den Fokus. “Bestehende Qualitäten, die wichtig waren, haben sich verstärkt”, meint Andreas Schubert, Geschäftsführer von Great Place to Work. Das internationale Forschungs- und Beratungsinstitut unterstützt Unternehmen dabei, ihre Arbeitsplatzkultur zu entwickeln, und prämiert jedes Jahr in einem Wettbewerb exzellente Arbeitgeber.

“Vertrauenskultur, starker Teamgeist, gute Führung, flexible Rahmenbedingungen, hohe Identifikation mit dem Unternehmen und der Tätigkeit”, zählt Schubert die wichtigsten Faktoren für das Employer Branding auf. Doch in der Krise geht es um weit mehr: “Seit Anbeginn der Menschheitsgeschichte brauchen die Leute das Gefühl von Zusammenhalt”, beobachtet Kriegler. Deshalb müssen die Unternehmen eine emotionale Zugehörigkeit wecken oder stärken. Bernhard Schelenz, Geschäftsführer der Schelenz Kommunikationsberatung für Arbeitgeber, bestätigt: “In der Krise rücken Menschen enger zusammen. Sie brauchen die Zuversicht, dass man die Krise gemeinsam bewältigen wird.”

Zusammenhalt und Zuversicht haben aber zwei Grundbedingungen: Ehrlichkeit und Fairness. “Durchhalteparolen von Managern, die Kurzarbeit anmelden, sich selbst aber weiterhin Boni und ihren Aktionären Dividenden auszahlen, klingen zynisch”, so Bernhard Schelenz. Für solche Chefs wird sich niemand ein Bein rausreißen, wenn die Produktion wieder anläuft. Auch ein Vorstand, der sich seine neue Oberklasse-Limousine auf den Hof stellt, direkt neben den 15 Jahre alten Kleinwagen seiner Sekretärin, wird dafür keine lebenslange Loyalität ernten. Einen solchen Umgang kann man manchmal in Konzernen mit häufig wechselnden Vorständen beobachten. Wer als Flugbegleiter aus der Presse erfährt, dass die Lufthansa 22 000 Stellen streichen will, traut seinem Arbeitgeber keinen Meter mehr.

Mittelstand kümmert sich um seine Belegschaft

In kleinen und mittelständischen Unternehmen (KMU) ist die Solidarität mit der Belegschaft meist größer – vor allem in gewachsenen Familienbetrieben. “In KMU herrscht ein anderer Geist”, beobachtet Kriegler, “Unternehmen, die werteorientiert arbeiten, punkten jetzt bei Corona.” Nicht selten stockt der Chef aus eigener Tasche das Kurzarbeitergeld seiner Mitarbeiter auf, damit sie nicht in finanzielle Nöte geraten. Ein solches Employer Branding ist wirksamer als die teuersten Recruiting-Kampagnen. Und wenn die Krise an die Substanz geht, muss man die Lage ehrlich schildern. “Chefs sollten ihren Mitarbeitern offen sagen, dass schwierige Zeiten auf beide Seiten zukommen”, rät Schelenz. Deshalb spricht er auch nicht von Human Resources, sondern Human Relations: “HR-Mitarbeiter sind Beziehungsmanager.”

Wer nicht weiß, ob die Arbeitsplätze sicher sind, alle Azubis übernommen werden oder Weihnachtsgeld ausgezahlt wird, sollte keine falschen Versprechungen machen. “Man sollte nicht so zu tun, als sei alles gut, und ein paar Tage später Kurzarbeit anmelden”, warnt Schelenz. Dabei darf man auch als Vorgesetzter persönlich werden und von eigenen Ängsten erzählen, wenn man nicht weiß, ob es das Unternehmen nach der Krise noch gibt.

All das schafft Vertrauen – sofern auch der Chef seinen Gürtel enger schnallt. Auch für Schubert sind Vertrauen und Teamgeist das A und O: “Entscheidend ist, die Krise als gemeinsame Herausforderung zu kommunizieren, da Employer Branding in dieser Zeit nach innen wirken muss”, ist er überzeugt. “In dieser Zeit der Ungewissheit, in der die meisten im Homeoffice arbeiten, sind sehr schnelle und flexible, unbürokratische und kreative Lösungen gefragt.” Umgekehrt könne man mit mangelnder Wertschätzung, Unfairness in kritischen Entscheidungen, mangelnder Einbindung und fehlender Transparenz die Mitarbeiter verprellen. “Die Schwächen der Vergangenheit werden jetzt zum Bumerang.”

Technische Tools für menschliche Bedürfnisse

Damit Kommunikation und Bindung auch aus der Ferne funktionieren, haben einige Unternehmen Mitarbeiter- Apps entwickelt. Nicht nur für digitalisierte Aushänge, Terminierung von Meetings oder virtuelle Projektbesprechungen, sondern vor allem für die kleinen, aber wichtigen “Nebensächlichkeiten” wie etwa den Plausch in der Teeküche. “Eine App ist schnell, unkompliziert und strahlt all das aus, was eine moderne Mitarbeiterkommunikation ausstrahlen soll”, findet Schelenz. Hier ist Kreativität gefordert: Man verabredet sich via Zoom zum Kaffee, kocht abends gemeinsam oder lässt einen Projekttag über Microsoft Teams mit einer virtuellen Weinprobe ausklingen.

Ein Employee Assistance Program (EAP) bietet zudem mentale Hilfe an. Bei einer Hotline können Mitarbeiter unterschiedlichste Probleme besprechen – egal ob geschäftlich oder privat. Sogar darüber, dass man durch Corona in finanzielle Probleme geraten ist. “Solche Anlaufstellen werden massiv genutzt”, beobachtet Schelenz, “dazu braucht es aber eine vorausschauende Planung für Krisenzeiten.”

Wer heute noch über Aushänge in den Büroräumen kommuniziert, ist spät dran, denn die Unternehmen mussten innerhalb von zwei Wochen auf Homeoffice umstellen. Last but not least wird es künftig eine Art Corona-Bericht geben, in dem intern wie extern transparent aufgezeigt wird, wie ein Unternehmen sich während der Krise verhalten hat. Quasi ein Leistungsnachweis mit Imagewirkung zur Positionierung des Arbeitgebers als Kümmerer. “Das ist für potenzielle Bewerber und für Mitarbeiter wichtig zu wissen.”

Employer Branding nach außen

Natürlich muss es neben dem internen Fokus auch eine Außendarstellung geben. Doch gerade in Krisenzeiten sind die finanziellen Mittel begrenzt. “Trotzdem braucht man in jeder Krise ein Grundrauschen”, sagt Schelenz. Beim Employer Branding gibt es ein ganzes Bündel an Herausforderungen wie etwa die Überprüfung der Themenagenda, Anpassung der Mediaplanung wegen verringerter oder eingefrorener Budgets sowie die Digitalisierung von Begegnungsformaten statt Präsenz auf Messen und Recruiting- Events.

Als Lockstoff dienen nicht mehr die Qualifizierungsprogramme und Karriereaussichten, sondern ein professionelles Betriebliches Gesundheitsmanagement. “Es gibt immer noch KMU, bei denen sich das BGM auf das Verteilen von Äpfeln beschränkt”, beobachtet Schelenz. Dass durch die Digitalisierung die HR-Abteilungen geschrumpft sind, macht die Sache nicht einfacher. Der Berater glaubt aber, dass das interne Employer Branding in der Rangfolge das externe Employer Branding ablöst: “Binden geht vor Finden.”

Was kommt nach Corona?

Nun bleibt die Frage, wie Employer Branding nach Corona aussehen wird. “Manche Arbeitgeber werden versuchen, die Zahnpasta wieder zurück in die Tube zu drücken, das wird aber nicht gelingen”, glaubt Schelenz. Natürlich muss ein Normalmaß gefunden werden – ein “Business as usual” nach der Krise wird es aber nicht geben.

Wolf Reiner Kriegler von der DEBA geht davon aus, dass sich der Blick nach innen noch verstärken und es ein entsprechendes Budget geben wird. “Recruiting ist tot”, behauptet er provokant, “schauen Sie sich den demografischen Wandel an. Wen will man da rekrutieren?” Seine Prognose: Die Arbeitgebermarke wird nicht mehr isoliert betrachtet, sondern in einen größeren Kontext eingebettet, sie wird zu einem Teil der Unternehmensmarke. Corona trennt die Spreu vom Weizen: “Die Klugen schauen nach innen, die Dummen gehen zurück zu ihrer Recruiting-Pipeline.” Auch für Andreas Schubert von Great Place to Work ist Nachhaltigkeit gefordert: “Wahre Schönheit kommt von innen.” Beim Employer Branding sollten die bestehenden Mitarbeiter befragt werden, wie sie das Unternehmen tatsächlich erleben, um von da aus eine Arbeitgebermarke zu entwickeln, die zu einem positiven Erleben führt.

Best Practice: Baden-Württembergischer Genossenschaftsverband (BWGV)

Solidarisch durch die Krise
Der BWGV ist eine der bedeutendsten und mitgliederstärksten Wirtschaftsorganisationen im Südwesten mit rund 800 Genossenschaften in Baden-Württemberg, die von mehr als 3,9 Millionen Einzelmitgliedern aus über 50 Branchen getragen werden. Zu den Kernaufgaben gehören Beratung, Bildung, Interessenvertretung und Prüfung. An den Standorten in Stuttgart und Karlsruhe arbeiten 600 Menschen. Intern wie extern tritt der BWGV mit dem Arbeitgeberclaim “Mein Job passt zu mir” auf. Ergänzt wird er durch Testimonials der Mitarbeiter, die als Markenbotschafter auftreten. “Sie schätzen insbesondere das kollegiale Miteinander, die Aufgabenvielfalt und die genossenschaftlichen Werte”, zählt Personalleiter Michael Schuchardt auf.

In Zeiten von Corona hat sich der Verband etwas ganz Besonderes ausgedacht: Innerhalb kürzester Zeit wurde es nahezu allen Mitarbeiter ermöglicht, von zu Hause aus zu arbeiten. Für all diejenigen, die plötzlich ihre Kinder zu Hause betreuen mussten, kamen durch einen Aufruf zur Spende von Überstunden schnell mehr als 1000 Stunden zusammen, die betroffene Kolleginnen und Kollegen bei Bedarf in Anspruch nehmen können, wenn ihr eigenes Zeitguthaben erschöpft ist. Dieses Beispiel zeigt die Solidarität, die Wertschätzung und den Zusammenhalt innerhalb der Organisation. Dieser Umgang trägt Früchte: “Die durchschnittliche Dauer zur Besetzung von Vakanzen konnte reduziert werden, die Zugriffszahlen auf unserer Karriereseite haben sich deutlich erhöht und die Bewertungen auf Kununu entwickeln sich ebenfalls positiv”, so Schuchardt. “Zudem erhalten wir seit Beginn unserer Aktivitäten verstärkt die Rückmeldung aus der Belegschaft, dass der BWGV als attraktiver Arbeitgeber geschätzt wird.

Best Practice: Mewa Textil-Service AG & Co. Management OHG

Die “Mewaner” sind Familie
Mewa ist marktführend im Bereich Textilmanagement. Der Service umfasst das Bereitstellen, Bringen, Holen und Pflegen der Textilien sowie das Instandhalten und Ersetzen bei Verschleiß. Die Palette reicht von Berufs- und Arbeitsschutzkleidung über Putztücher und Fußmatten bis hin zu Handtuchrollen. Das Unternehmen mit Sitz in Wiesbaden beschäftigt rund 5700 Mitarbeiter und erzielte 2019 einen Umsatz von 734 Millionen Euro.

Seit 2012 betreibt das Unternehmen ein strategisches Employer Branding. “Als Arbeitgeber schauen wir zuerst auf die eigenen Mitarbeiter”, erklärt Oliver Gerrits, Ressortleiter Marketing & Kommunikation, “denn wir sind der Überzeugung, dass die Arbeitgebermarke von innen nach außen wachsen muss.” Ein zentrales Thema der Personalarbeit ist es, die Motivation, die Kompetenz und die Gesundheit der bestehenden Mitarbeiter zu erhalten und zu fördern. “Wer sich bei uns engagiert und einbringt, hat intern viele Chancen und Möglichkeiten, um Erfahrungen zu sammeln und seinen Karriereweg fortzuschreiben.” Zentrale Elemente des Mewa-Employer-Brandings sind Ehrlichkeit, Wertschätzung und Respekt. Das Resultat: Die Mitarbeiter sehen sich als “Mewaner” und identifizieren sich mit ihrer “Unternehmensfamilie”. Das zeigt sich auch in der Corona- Krise: Während von einem Tag auf den anderen rund 20 Prozent der Beschäftigten mobil von zu Hause aus arbeiten mussten, galt die besondere Solidarität den Kolleginnen und Kollegen, die weiterhin in den Betrieben oder als Servicefahrer draußen im Einsatz waren. “Die Unternehmensleitung unterstützte sie mit Briefen, Motivationsplakaten und Mitarbeitergeschenken wie etwa Handdesinfektionssprays”, so Gerrits. Gleichzeitig entstanden aus den Reihen der Mitarbeiter heraus Solidaritätsbekundungen in den sozialen Medien.

Beim Ausbau des Standorts Weil im Schönbuch kam dem Unternehmen seine Employer-Branding-Strategie zugute: Von den rund 100 ausgeschriebenen Stellen konnten 95 Prozent zeitnah besetzt werden.


Dieser Beitrag erschien im Sonderheft 08/20 „Employer Branding“ der Personalwirtschaft.
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