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Führung in der Krise – Gefahr und Chance

Krise als Chance für Veränderungen sehen - 
©fotogestoeber - stock.adobe.com
Krise als Chance für Veränderungen sehen –
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Wer die Tagesspresse und Wirtschaftsmagazine regelmäßig verfolgt, findet dort zahlreiche Artikel über Unternehmen, die durch externe oder interne Faktoren in die Krise geraten sind. Die Werkzeuge zur Bewältigung dieser Krisen gehören zum Standard-Repertoire guter Manager, von daher sollte eigentlich die Bewältigung der Corona-Krise als externer Faktor keine neue Herausforderung darstellen. Meine zahlreichen Gespräche mit direkt betroffenen Geschäftsführern und Vorständen zeigen allerdings, dass diesmal Vieles anders ist und andere Qualitäten gefordert sind als in “normalen” Krisen.

In der Krise zeigen sich die wahren “Helden”

Mit Klienten diskutiere ich seit gut einem Jahr die Frage, was unterscheidet die Corona-Krise von anderen Krisen und welche Anforderungen stellt sie an Führungskräfte? Ein Geschäftsführer antwortete spontan, der “Tsunami”, der über sein Unternehmen hereinbrach. Dieser habe den Stresslevel für seine Führungskräfte mindestens um den Faktor zehn erhöht. Die Kraft und die Geschwindigkeit, mit der dieser Welle anrollte, habe es in der über hundertjährigen Unternehmensgeschichte noch nie gegeben. “Stressresilienz” war für ihn das Unterscheidungsmerkmal zwischen erfolgreichen und weniger erfolgreichen Führungskräften. Die einen stellten sich der Situation und reagierten überlegt und handelten rasch, die anderen fielen in eine Art Schockstarre und tauchten mental wie auch physisch ab.

Eine Vorständin nannte die “Selbstorganisation” im Sinne von Prioritäten erkennen und Aufgaben zeitgleich angehen, die sie bei ihren Führungskräften unterschiedlich ausgeprägt findet. Sie verglich diese Kompetenz mit den Fähigkeiten chinesischer Tellerdreher: So lange nur ein Teller trudelt, habe man das Problem gut im Griff. Wenn jedoch gleichzeitig mehrere Teller sich drehen, gelte es, die wichtigsten Handlungsfelder zeitnah zu erkennen und die notwendigen Maßnahmen rasch und nachhaltig umzusetzen. Prioritäten werden in einer solchen Krise taktisch gesetzt. Sprich: Der Teller, der als erster trudelt, bedarf der Management-Aufmerksamkeit. Es dürfe also nicht nach strategischen Kriterien entschieden werden wie in “normalen” Krisenzeiten.

Frühzeitige Krisenintervention ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor - 
©Elnur - stock.adobe.com
Frühzeitige Krisenintervention ist ein wesentlicher Erfolgsfaktor –
©Elnur – stock.adobe.com

Unabhängig voneinander nannten beide Top-Manager als neue Herausforderung die permanente “digitale Führung auf Distanz”. Führung fand bisher zu 100 Prozent vor Ort im Büro/Werkstatt oder je nach Aufgabenbereich bis zu 40 Prozent auf Distanz statt, beispielsweise im Vertrieb oder Service.

Zum Rollenmodell einer Führungskraft gehört auch das Coaching der Mitarbeiter: Angefangen beim zwanglosen Austausch an der Espressomaschine im Flur bis zum vertraulichen Feedback im Büro. Fällt diese Möglichkeit der direkten Kommunikation weg, tun sich einige Führungskräfte laut Aussage beider Manager schwer, den regelmäßigen digitalen Austausch außerhalb von fachlichen Gesprächen zu suchen. Andere hingegen pflegen eine regelmäßige Kommunikation via Video-Call, Chat oder Telefon und haben ein offenes Ohr auch für private Themen (Stichwort Homeschooling), die insbesondere jüngere Mitarbeiter und deren Familien vor neuen Herausforderungen stellen.

Wenn Sie ähnliche Erfahrungen gemacht haben oder andere, neue Kompetenzen in der Führung in der Corona-Krise bei Ihren Führungskräften erkannt haben, schreiben Sie mir einfach eine E-Mail. Ich bin gespannt auf Ihre Erfahrungen und Erkenntnisse.

Führung in der Krise

Die Überschrift des Artikels “Führung in der Krise” ist bewusst zweideutig gewählt. Auf der einen Seite werden andere Kompetenzen von Führungskräften verstärkt erwartet, die so bisher kaum erforderlich waren, und andererseits merken Führungskräfte, dass sie mit ihren bisherigen Führungsmethoden in die Krise geraten. Wer kennt sie nicht, die Vorgesetzten, die über Mikromanagement ihre Mitarbeiter kontrollieren wollen. Physische Präsenz als Kontrollinstrument, Anwesenheit im Büro als Leistungs- und Karrieremaßstab. Das mag im Büro, in der Werkhalle funktionieren, im Homeoffice jedoch nicht mehr. Interessant ist in diesem Zusammenhang die die von Führungskräften häufig gestellte Fragen an die IT, ob die Online-Zeit der Mitarbeiter protokollierbar ist – unabhängig von allen Datenschutzrichtlinien.

Neue Wege in der digitalen Führung mit den Mitarbeitern gehen - 
© ra2 - stock.adobe.com
Neue Wege in der digitalen Führung mit den Mitarbeitern gehen –
© ra2 – stock.adobe.com

Die Corona-Krise hat Dinge erst ermöglicht, Stichwort permanentes arbeiten aus dem Homeoffice, die vor gut einem Jahr noch nicht einmal diskussionswürdig waren. Dieses Rad der Entwicklung wird sich nicht wieder vollständig zurückdrehen lassen. Dafür sind die Erfahrungen zu positiv und die Erwartungshaltung der Mitarbeiter an flexible Arbeitszeiten und Arbeitsorte ist hochgesteckt. Darauf gilt es zu reagieren!

John F. Kennedy hat es treffend auf den Punkt gebracht: “Die Chinesen verwenden zwei Schriftzeichen, um das Wort ‘Krise’ zu schreiben. Ein Zeichen steht für die Gefahr, das andere für die Chance. Seien Sie sich in einer Krise der Gefahr bewusst – aber erkennen Sie auch die Chance”.

Dr. Thomas K. Heiden
Managing Partner heiden associates
Berlin/Dortmund/Stuttgart/Wiesbaden

heiden associates wurde vom FOCUS Business Magazin “Karriere Spezial” seit 2015 siebenmal in Folge in der Kategorie “Executive Search” zu den Top 10 Personalberatern Deutschlands gekürt. Das Karriere-Portal experteer zeichnete heiden associates zweimal in der Kategorie “Recruiting Innovation” und in der Kategorie “Client Experience” zum “Headhunter of the Year” aus.   

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