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Geld allein ist nicht alles

Ein Würfel auf dem Benefits steht
Foto: magele-picture / Adobe Stock

Panik – das ist die gute Nachricht – brach nicht aus. Eher verfielen viele Organisationen mit dem Lockdown zunächst in eine Art Schockstarre, die sie aber relativ schnell überwunden hatten. Zu Massenentlassungen kam es meist nicht. Geholfen haben dabei sicher auch die Erfahrungen mit der Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/09, auch wenn sie mit der jetzigen nur bedingt vergleichbar ist. Auch damals erwies sich beispielsweise das Instrument Kurzarbeit als gut geeignet, um Fachkräfte zu halten und nach dem Tief wieder schneller in die Spur zurückzufinden. Das Liquiditätsmanagement gewann aktuell ebenfalls an Bedeutung. Während bestehende Vergütungsvereinbarungen mitunter noch beibehalten wurden, dürfte die Corona-Pandemie aber mittel- und langfristig Spuren hinterlassen. Etwa, indem geplante Vorhaben zunächst einmal auf Eis gelegt oder verschoben werden.

Auch viele Manager haben den Ernst der Lage erkannt und sich solidarisch gezeigt, beispielsweise durch freiwilligen Verzicht auf Leistungen. Ob das allerdings so bleibt, ist fraglich. Die reale Gefahr durch die Krise scheint – zumindest gefühlt – abzunehmen, doch hat die Situation der letzten Monate natürlich auch Auswirkungen auf langfristige Vergütungsvariablen. Spätestens beim Ausblick auf das nächste Jahr könnte manch eine Führungskraft ins Grübeln kommen. Und Zwang zum Verzicht auf Leistungen kennt das deutsche Arbeitsrecht in dieser Form nicht. Es bleibt, zumindest bei Unternehmen, die Kurzarbeit angemeldet oder Staatshilfen in Anspruch genommen haben, nicht viel mehr als der Appell, sich verantwortungsbewusst und sozial zu verhalten. Gefragt ist das behutsame Ausbalancieren zwischen wirtschaftlicher Tragfähigkeit und zumutbaren Lösungen.

Vergütungsmodelle auf dem Prüfstand

Immerhin bietet die Krise auch eine gute Möglichkeit, bestehende Vergütungsmodelle kritisch auf ihre Zukunftsfähigkeit hin zu überprüfen. So ist zum Beispiel eine Pandemieklausel denkbar, die vertraglich festgelegte Regelungen für einen künftigen Ausbruch enthält. Auf der anderen Seite des Spektrums wäre auch zu überlegen, wie Mitarbeiter, die in der Krise besonders gefordert waren, zusätzlich honoriert werden könnten. Der steuer- und sozialabgabenfreie Bonus von bis zu 1500 Euro, den die Bundesregierung ermöglicht, hat bisher allerdings kaum Anklang gefunden. Vermutlich, weil die Unternehmen – die ihn letztlich zahlen – zunächst bis zum Jahresende abwarten, ob sie ihn sich überhaupt leisten können. Allein, dass überhaupt bereits eine Diskussion über Anerkennung und Wertschätzung bestimmter Tätigkeiten in Gang gekommen ist, setzt schon ein positives Zeichen, kann aber nur ein Anfang gewesen sein.

Weniger krisenbedingt ist die zunehmende Flexibilität in puncto Nebenleistungen. Gründe dafür sind der Fachkräftemangel und die demografische Entwicklung, die Unternehmen dazu zwingt, stärker um ihre Mitarbeiter zu werben. Ihre persönlichen Anforderungen, die Interessen der Arbeitgeber und gesetzliche Vorgaben sind aber nicht immer leicht miteinander zu vereinbaren. Als ein Königsweg wird die Digitalisierung gesehen, die eine Individualisierung der Benefits mit vertretbarem Aufwand ermöglicht. Eine weitere Möglichkeit ist, solche Instrumente an einen Dienstleister auszulagern, um sich intern stärker auf die HR-Arbeit konzentrieren zu können.

Unterschätzt, aber hochwirksam

Hinzu kommen Benefits, die zwar bekannt sind, deren potenzielle Wirkung aber nach Ansicht einiger Experten noch nicht flächendeckend erkannt wurde. Die betriebliche Altersversorgung ist ein Beispiel, deren Gestaltung aber als zu komplex empfunden wird. Jungen Generationen fällt es zudem schwer, den Mehrwert zu erkennen, der sich buchstäblich erst in Jahrzehnten auszahlt.

Ein anderes Beispiel sind Zeitwertkonten, mit denen Arbeitszeit angespart und zu einem späteren Zeitpunkt in Freizeit umgewandelt werden kann. Sie bieten sich unter anderem zur Steuerung von Vorruhestandsregelungen, Elternzeit oder Teilzeitaufstockung sowie zur Flexibilisierung von Arbeitszeitregelungen im Homeoffice an. Je mehr Arbeitgeber erkennen, dass sich die Anforderungen der Mitarbeiter verändert haben, desto eher wird das Instrument verstärkt in den Mittelpunkt rücken.

Die Gunst der Stunde nutzen – das gilt schließlich auch für den oft zitierten, aber selten umgesetzten Fair-Pay-Gedanken. Eine Besonderheit der Corona-Krise ist, dass sie jeden betrifft und auch im persönlichen Bereich grundlegende Fragen aufgeworfen hat: Wer versorgt die Kinder während des Lockdowns? Wer kann überhaupt ins Homeoffice gehen? Ist das eine gerechte Rollenverteilung? Da landet man schnell nicht mehr nur bei Fair Pay, sondern bei Fair Work. Die Pandemie hat gezeigt, dass Arbeitsmodelle durchaus schnell und durchgreifend verändert werden können, wenn der Wille oder die Notwendigkeit vorhanden ist. Die Diskussion hat begonnen. Ob sie versandet oder Fahrt gewinnt, liegt an der gesamten Gesellschaft und auch am politischen Willen. Die nächsten Monate werden zeigen, welche der beiden Optionen sich durchsetzen wird.

Bilderstrecke Round Table Compensation & Benefits

Die Vergütungspraxis ist in der Corona-Krise in Bewegung geraten. Überlagert wird sie zudem von Gerechtigkeitsdiskussionen. Im Round Table diskutierten Branchenexperten über die aktuelle Situation. In dieser Bilderstrecke lesen Sie die wichtigsten Zitate.

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Die Langfassung dieses Round Tables ist in der Ausgabe 9/2020 erschienen. Das Heft können Sie › hier bestellen.


Dieser Beitrag ist Teil des Themen-Specials „Compensation &
Benefits“. Mehr interessante Beiträge zu diesem Thema finden Sie auf der
entsprechenden › Übersichtsseite

David Schahinian arbeitet als freier Journalist und schreibt regelmäßig arbeitsrechtliche Urteilsbesprechungen, Interviews und Fachbeiträge für die Personalwirtschaft.

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