Equal Pay: Von der Pflicht zur Struktur

Im Herbst 2025 hat eine vom Bundesministerium für Bildung, Familie, Senioren, Frauen und Jugend eingesetzte Kommission ihren Abschlussbericht vorgelegt. Dieser enthält verschiedene Vorschläge zur Umsetzung der EU-Entgelttransparenz­richtlinie in Deutschland. Ziel dieser Kommission, in der elf Expertinnen und Experten aus Wissenschaft, Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften saßen, war es, Empfehlungen für eine möglichst bürokratiearme und praktikable nationale Ausgestaltung der europäischen Vorgaben zu erarbeiten.

Der Bericht konkretisiert zentrale Begriffe wie „berichtspflichtiges Entgelt“, „gleichwertige Arbeit“ oder die Ausgestaltung von Abhilfeverfahren. Damit gibt er einen klareren Rahmen für die künftige gesetzliche Umsetzung der Richtlinie in Deutschland vor.

Mit der Klarstellung wird zugleich deutlich: Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie greift nicht nur in Reportingprozesse ein, sondern auch in die Architektur von Vergütungssystemen selbst. Während viele Organisationen das Thema lange Zeit vor allem als Gleichstellungs- oder Compliance-Projekt behandelt haben, zeigt sich nun in der ­Umsetzung: Entgelttransparenz ist in erster Linie ein Strukturthema.

Analyse und Struktur: Wo steht der Markt aktuell?

Aus der Projektpraxis lässt sich derzeit ein klares Bild ableiten. Zahlreiche Unternehmen haben erste Gender-Pay-Gap-Analysen durchgeführt und kennen ihre Kennzahlen. Doch die wenigsten verfügen über vollständig harmonisierte Stellenarchitekturen oder konsistent dokumentierte Bewertungslogiken. Transparenz wird zwar gemessen, aber nicht immer systematisch gesteuert.

Gerade die im Gesetzesentwurf vorgesehene Fünf-Prozent-Schwelle wirkt hier wie ein Realitätscheck. Liegt ein Entgeltunterschied oberhalb dieses Werts und kann er nicht objektiv begründet werden, entsteht Handlungsdruck. Die Begründung muss sich dabei auf sachliche Kriterien wie Qualifikation, Leistung oder Verantwortung stützen und vor allem belastbar dokumentiert sein. In vielen Unternehmen existieren solche Kriterien durchaus, allerdings nicht in einer Form, die revisionssicher und konsistent angewendet wird.

Die große Mehrheit der Unternehmen befindet sich derzeit zwischen der Analyse- und Strukturphase. Die Zahlen sind bekannt, die Systematik dahinter ist jedoch häufig noch nicht ausreichend konsolidiert.

Unterschätzte Grundlage: Mitarbeiterkategorien

Ein zentrales, oft unterschätztes Thema ist dabei die Definition entsprechender Mitarbeiterkategorien. Die Entgelttransparenzrichtlinie verlangt Vergleiche innerhalb von Gruppen, die „gleiche oder gleichwertige Arbeit“ leisten. Doch: Was bedeutet das konkret im Unternehmensalltag?

Viele Organisationen arbeiten mit historisch gewachsenen Mitarbeitergruppen, Funktionsclustern oder Tarifstrukturen, die nicht immer deckungsgleich mit einer modernen Stellenarchitektur sind. Unterschiedliche Vertragsmodelle, hybride Rollen oder auch internationale Job-Frameworks erschweren darüber hinaus die saubere Zuordnung in Gruppen.

Ohne klar definierte Mitarbeiterkategorien wird dabei jede Transparenzanalyse zur Auslegungs­sache. Jedes Unternehmen muss daher entscheiden:

• Auf welcher Systematik basiert die Vergleich­barkeit?
• Möchten wir auf globale Jobfamilien zurückgreifen oder auf nationale oder tarifliche Eingruppierungen?

Die fehlende Konsistenz in dieser Grundsatzfrage ist derzeit entsprechend eine der größten Herausforderungen, denen Unternehmen aktuell gegenüberstehen.

Entgeltbestandteile: Was gehört in den Vergleich?

Ein weiterer neuralgischer Punkt betrifft die Definition des berichtspflichtigen Entgelts. Maßgeblich ist hier das tatsächlich gezahlte Ist-Entgelt – sowohl als Jahres- als auch als Stundenwert. Doch in der Praxis stellt sich die Frage: Welche Vergütungselemente fließen wirklich ein?

Das Grundgehalt ist in der Regel unstrittig. Doch wie ist mit variabler Vergütung umzugehen? Ist diese als Einmalzahlung zu kalkulieren? Was ist zudem mit Nebenleistungen? Mit Sachbezügen? Oder mit freiwilligen Zusatzleistungen?

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie liefert nicht zu allen Fragen operative Detailanweisungen. Unternehmen müssen daher eigene Governance-­Regeln entwickeln.

Viele Unternehmen stehen hier vor komplexen Abgrenzungsfragen: Werden etwa bestimmte Nebenleistungen einbezogen, kann das statistische Unterschiede verstärken oder verzerren. Werden sie ausgeschlossen, muss dies konsistent und nachvollziehbar begründet sein. Hinzu kommt, dass HR-Systeme häufig nicht darauf ausgelegt sind, einzelne Vergütungskomponenten granular auszuwerten. Ein wichtiger Punkt. Die Richtlinie zwingt Un­ternehmen, ihre Vergütungsbestandteile ­strukturell zu klassifizieren. Das ist eine Aufgabe, die ­häufig deutlich größer ist als Unternehmen erwarten.

Größter Engpass: Vergleichbarkeit und Ausreißer

Besonders anspruchsvoll wird es beim Umgang mit Ausreißern – sowohl nach oben als auch nach unten.

Ausreißer nach oben entstehen beispielsweise, wenn ehemalige Führungskräfte in Fachrollen wechseln, aber ihr historisch gewachsenes Gehaltspaket behalten. Solche Konstellationen sind in vielen Organisationen Realität. Die zentrale Frage lautet: Handelt es sich hierbei um einen objektiven Rechtfertigungsgrund? Und falls ja, ist dieser dauerhaft tragfähig? Unternehmen stehen hier vor mehreren Dilemmata. Müssen andere Mitarbeitende an das höhere Niveau angepasst werden? Ist es rechtlich zulässig oder praktikabel, Gehaltspakete im Rahmen von Änderungskündigungen perspektivisch zu reduzieren? Und wie wird verhindert, dass Einzelfälle strukturelle Verzerrungen erzeugen?

Noch sensibler ist der Umgang mit Ausreißern nach unten. Dort stellen sich unter anderem Fragen wie etwa: Wie groß darf eine negative Abweichung vom Gruppenmittelwert sein, bevor Handlungsbedarf entsteht? Reicht es aus, Unterschiede zu dokumentieren – oder müssen Unternehmen proaktiv Anpassungen vornehmen? Und ab welchem Schwellenwert entsteht ein rechtliches Risiko?

Die Richtlinie liefert hierfür keine operativen Detailanweisungen. Unternehmen müssen daher eigene Governance-Regeln entwickeln. Genau hier zeigt sich ein weiterer Unterschied beim Reifegrad: Organisationen mit klar definierten Gehaltsbändern und strukturierten Bewertungsverfahren können Abweichungen besser einordnen. Unternehmen mit stark individualisierten Vergütungsentscheidungen geraten deutlich schneller unter Druck.

Neue Dynamik in der Mitbestimmung

Zeigt sich ein nicht erklärbarer Entgeltunterschied, greift ein Abhilfeverfahren unter Beteiligung der ­Arbeitnehmervertretung. Zuständigkeiten, Dokumentationsanforderungen und mögliche Anpassungsmaßnahmen müssen daher unbedingt klar geregelt sein.

Viele Unternehmen verfügen bislang nicht über definierte Prozessketten für diesen Fall. Unklar ist häufig, wie HR, Legal und Betriebsrat zusammenwirken sollen, wer die Bewertungslogik verantwortet und wie Entscheidungen dokumentiert werden. Entgelttransparenz wird damit zu einem Gover­nance-Thema – und zu einem Belastungstest für interne Abstimmungsprozesse.

Die Ausdehnung der EU-Entgelt­transparenzanforderungen auf den Bewerbungsprozess erhöht zusätzlich den Druck. Gehaltsspannen sind ­frühzeitig offenzulegen, frühere Gehälter dürfen nicht mehr abgefragt werden.

Transparenz beginnt im Recruiting

Die Ausdehnung der europäischen Transparenz­anforderungen auf den Bewerbungsprozess erhöht zusätzlich den Druck. Gehaltsspannen sind frühzeitig offenzulegen, frühere Gehälter dürfen nicht mehr abgefragt werden. Das bedeutet: Unternehmen müssen ihre Vergütungslogik extern konsistent vertreten können.

Hier wird deutlich, wie stark Transparenz mit Systemqualität zusammenhängt. Wer keine klaren Gehaltsbänder definiert hat, wird Schwierigkeiten haben, konsistente Spannen zu kommunizieren. Wer stark mit individuellen Verhandlungen arbeitet, wird sich neu ausrichten müssen.

Fazit: Transparenz als Systemtest

Die EU-Entgelttransparenzrichtlinie ist weniger ein Reportinginstrument als ein Strukturtest für be­stehende Vergütungsarchitekturen. Unternehmen stehen derzeit vor drei zentralen Herausforderungen:

• klare Definition von Mitarbeiterkategorien,
• konsistente Einordnung von Vergütungselementen und
• systematischer Umgang mit Ausreißern und Abweichungen.

Die Mehrheit des Marktes befindet sich noch im Übergang von Analyse zu Struktur. Wer jetzt lediglich Kennzahlen erhebt, ohne die zugrunde liegenden Systeme zu harmonisieren, wird mittelfristig unter Druck geraten.

Entgelttransparenz entscheidet sich nicht im Bericht, sondern in der Qualität der Systemarchitektur. Sie ist weniger eine Frage der Offenlegung der Gehälter als vielmehr eine Frage der strukturellen Steuerbarkeit.