Employee Value Proposition: Warum das Versprechen zum Arbeitsleben passen muss

„Bei uns arbeitest du flexibel“ ist ein Satz, der auf einer Karriereseite gut klingt. Doch was verspricht er eigentlich? Eine Bewerberin denkt ans Homeoffice. Ein Mitarbeiter in der Produktion hofft auf verlässliche Schichten. Eine weitere Beschäftigte möchte ihre Arbeitszeit vorübergehend reduzieren, weil sie einen Angehörigen pflegt. Drei Menschen mit unterschiedlichen Erwartungen, stellvertretend für viele andere innerhalb und außerhalb des Unternehmens. Welche konkreten Angebote hält der Arbeitgeber für ihre jeweiligen Bedürfnisse bereit? 

Diese Frage berührt den Kern von Employer Branding. Eine sogenannte Employee Value Proposition (EVP) beschreibt, wofür ein Unternehmen als Arbeitgeber steht und was Menschen von ihm erwarten können. Sie soll eine gemeinsame Identität vermitteln. Daraus folgt aber nicht, dass ein Arbeitgeber alle Menschen mit denselben Botschaften und Angeboten erreicht. 

Die Aufgabe besteht auch nicht darin, für jede Lebensrealität eine eigene EVP zu entwickeln. Vielmehr gilt es, das gemeinsame Arbeitgeberversprechen durch passende Angebote für unterschiedliche Arbeits- und Lebensrealitäten einzulösen. 

Ein Versprechen, unterschiedliche Angebote 

Nehmen wir diesen Arbeitgeber, der seinen Beschäftigten Flexibilität verspricht. Im Büro könnte sich diese Flexibilität darin zeigen, dass Beschäftigte ihren Arbeitsort und ihren Arbeitsbeginn innerhalb vereinbarter Regeln wählen können. In der Produktion könnte sie durch frühzeitig feststehende Schichten und einen geregelten Schichttausch entstehen. 

Mit diesen unterschiedlichen Angeboten löst das Unternehmen dasselbe Arbeitgeberversprechen ein: Beschäftigte erhalten Flexibilität bei der Gestaltung ihrer Arbeit. Sie können innerhalb vereinbarter Regeln mitbestimmen, wo oder wann sie ihre Aufgaben erfüllen. Das soll ihnen helfen, ihre Arbeit mit anderen Verpflichtungen in ihrem Leben besser zu vereinbaren. Ob dafür die Wahl des Arbeitsortes oder ein Schichttausch hilfreich ist, hängt von ihrer Tätigkeit und ihrer persönlichen Situation ab. 

Genau hier setzt die nach Lebensphasen segmentierte EVP an. Sie verbindet eine gemeinsame Arbeitgeberpositionierung mit passenden Angeboten für Bedürfnisse, die unterschiedliche Lebensphasen mit sich bringen können. Die Lebensphase dient dabei als Ausgangspunkt. Welche Angebote ein Mensch tatsächlich braucht, hängt von seiner konkreten Lebenssituation und seiner Tätigkeit ab. 

Diese Angebote sollte auch die Arbeitgeberkommunikation aufgreifen. In Stellenanzeigen oder auf der Karriereseite kann das Unternehmen jeweils hervorheben, was zur Arbeits- und Lebensrealität der angesprochenen Menschen passt. Kommunikation allein genügt allerdings nicht. Die beschriebenen Angebote müssen im Arbeitsalltag tatsächlich zur Verfügung stehen, damit das Unternehmen sein Arbeitgeberversprechen einlöst. 

Menschen bleiben nicht in derselben Lebensphase 

Bei der Segmentierung liegt es nahe, zuerst an Zielgruppen im Recruiting zu denken. Welche Botschaft überzeugt Berufseinsteiger? Was spricht erfahrene Fachkräfte an? Doch eine EVP muss auch für Menschen relevant bleiben, die längst im Unternehmen arbeiten. 

Der Berufseinsteiger von gestern ist heute vielleicht Vater kleiner Kinder. Wer lange eine Führungsrolle anstrebt, möchte später vielleicht wieder fachlich arbeiten. Eine Arbeitgeberpositionierung sollte deshalb nicht nur beim Eintritt überzeugen. Damit geht es nicht mehr nur um die Frage, wen das Unternehmen gewinnen möchte. Ebenso wichtig ist, wie der Arbeitgeber Beschäftigte auch dann an sich binden kann, wenn sich ihre Bedürfnisse verändern. 

Unternehmen, die fachliche Entwicklung versprechen, sollten entsprechende Karrierepfade für Beschäftigte anbieten, die keine Führungsrolle anstreben. Eine solche Fachlaufbahn kann gezielte Weiterbildung, mehr Verantwortung für anspruchsvolle Projekte, eine höhere fachliche Einstufung und eine entsprechende Gehaltsentwicklung umfassen. Wer Vereinbarkeit verspricht, benötigt wiederum eine Antwort, wenn eine Beschäftigte vorübergehend weniger arbeiten möchte. Die Angebote müssen zum gemeinsamen Arbeitgeberversprechen passen und den Menschen in ihrer jeweiligen Lebensrealität helfen. 

Bedürfnisse verstehen statt Menschen einsortieren 

Auch innerhalb derselben Lebensphase können Menschen unterschiedliche Bedürfnisse haben. Bei Beschäftigten mit kleinen Kindern kann es beispielsweise um verlässliche Arbeitszeiten, eine vorübergehende Reduzierung der Arbeitszeit oder die Fortsetzung ihrer beruflichen Entwicklung gehen. 

Aus der Lebensphase allein lässt sich nicht ableiten, ob jemand beispielsweise andere Arbeitszeiten, einen geringeren Arbeitsumfang oder Unterstützung bei der beruflichen Entwicklung benötigt. Dabei helfen aber etwa Mitarbeiterbefragungen, Workshops und regelmäßige Gespräche zwischen Führungskräften und Beschäftigten. Zeigt sich beispielsweise, dass kurzfristige Dienstplanänderungen die Betreuung von Kindern oder Angehörigen erschweren, sollten Unternehmen mit den betroffenen Beschäftigten prüfen, wie sich die Planung verlässlicher gestalten lässt. 

Arbeitgeber müssen deshalb mit ihren Beschäftigten im Austausch bleiben und verstehen, welche Arbeitsbedingungen zu deren jeweiliger Lebenssituation passen. Ändert sich diese Situation, gilt es, gemeinsam eine Lösung zu finden, die Entlastung schafft und es der Person ermöglicht, ihre Aufgaben weiterhin verlässlich zu erfüllen. 

Was die Employee Value Proposition im Alltag wert ist 

Wenn eine Projektleiterin wegen der Pflege eines Angehörigen vorübergehend weniger arbeiten möchte, wird es konkret. Sie könnte mit dem Unternehmen vereinbaren, ihre Projektverantwortung für einen festgelegten Zeitraum im Tandem mit einer zweiten Person wahrzunehmen. Gemeinsam könnten sie außerdem festhalten, wann und unter welchen Bedingungen sie zum bisherigen Arbeitsumfang zurückkehrt. Weitere Optionen wären, die Zahl ihrer parallelen Projekte zu reduzieren, Reisetätigkeiten vorübergehend im Team umzuverteilen oder ihr für die Dauer der Pflege eine andere verantwortungsvolle Aufgabe anzubieten. So ließe sich Entlastung schaffen, ohne ihre berufliche Perspektive aufzugeben. 

Ob eine solche Lösung möglich ist, hängt von Aufgaben, Zusammenarbeit und verfügbaren Ressourcen ab. Nicht jedes Unternehmen kann jedes Modell anbieten. Entscheidend ist, dass Führungskräfte die Anliegen ihrer Beschäftigten ernst nehmen und mit ihnen prüfen, welche Lösung zu ihrer Lebenssituation und zu den betrieblichen Möglichkeiten passt. Eine solche Vereinbarung partnerschaftlich zu entwickeln und im Alltag einzuhalten, macht das Arbeitgeberversprechen glaubwürdig. Genau darin zeigt sich Unternehmenskultur. 

Die Employee Value Proposition wächst mit den Lebensrealitäten 

Wer gerade eine EVP entwickelt oder überarbeitet, hat die Gelegenheit, unterschiedliche Lebensrealitäten von Anfang an zu berücksichtigen. Grundsätzlich sollten sich Verantwortliche in HR und Employer Branding dabei drei Fragen stellen: Welche Bedürfnisse der Beschäftigten fließen in die Arbeitgeberpositionierung ein? Zeigt die Kommunikation konkret, wie das Versprechen für unterschiedliche Lebensrealitäten gilt? Und wo müssen wir gemeinsam mit Beschäftigten und Führungskräften die Angebote verändern, statt nur die Formulierungen anzupassen? 

Arbeitgeber, die Menschen langfristig binden möchten, sollten ihr Arbeitgeberversprechen über den Moment der Bewerbung hinaus denken. Unsere Lebensrealitäten verändern sich ständig. Bei der Überprüfung der EVP kann sich zeigen, dass einzelne Angebote fehlen. Manchmal muss sich auch die Arbeitgeberpositionierung selbst verändern. Erst wenn Unternehmen solche Erkenntnisse in konkrete Veränderungen übersetzen, wird aus einer nach Lebensphasen segmentierten EVP mehr als gute Kommunikation.