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Was Führungskräfte vom Dirigenten eines Orchesters lernen können

Das Licht wird dunkel, das Publikum still, die Musiker erheben sich, die Dirigentin betritt die Bühne. Auf ihr Zeichen beginnt das Orchester zu spielen. Sie selbst ist nicht zu hören, denn der Taktstock macht kein Geräusch. Sie ist die einzige Musikerin im Orchester, die operativ am Ergebnis nicht beteiligt gewesen sein wird. Und man mag sich fragen: Wozu braucht es sie überhaupt?

Vermutlich stellt sich der ein oder andere Mitarbeiter jedes Unternehmens manchmal diese Frage bezüglich des eigenen Chefs. Im Orchester beherrschen alle Musiker und Musikerinnen ihr Instrument auf einem Niveau, das der Dirigent niemals würde erreichen können. Und sie wären wohl in der Lage, einen Großteil der Werke ohne ihn zu spielen.

Führungskräfte müssen den Purpose aufzeigen

Die Aufgabe des Dirigenten erschöpft sich aber nicht darin, den Einsatz zu geben und den Takt zu schlagen. Dann wäre er tatsächlich redundant – und manche sind das ja auch: In der Probe machen sie vielleicht ein paar hilfreiche Ansagen, aber im Konzert stören sie eher. Es muss also noch andere Dimensionen geben, die das Publikum vordergründig nicht wahrnimmt. Der berühmte Geiger Isaac Stern sagte einmal, das größte Verbrechen eines Musikers sei es, Noten zu spielen statt Musik zu machen. Es geht dabei um den Purpose, das Wozu. Denn wenn das Orchester nur seine Noten abspult, wird es sein Publikum nicht erreichen oder gar langweilen. Wo aber wirklich musiziert wird, da entsteht etwas Größeres im Saal, da gehen Menschen verändert nach Hause.

Wenn das der Purpose eines Orchesters ist, dann ist auch klar, was der Dirigent zu tun hat: Er muss das Netzwerk aktivieren, die einzelnen Musiker zum Zusammenspiel befähigen, aus der Summe der Individualisten einen gemeinsamen Klang kreieren. Dies erfordert eine Haltung der Demut. Aus der unaufgeregten Analyse der eigenen Rolle erwächst die Erkenntnis darüber, wo man wirklich Wert schaffen kann. Denn es gibt viele Bereiche, wo das Orchester Führung braucht: Überall dort, wo es etwas herauszuarbeiten gilt, was die Musiker aus ihrer eigenen Rolle heraus nicht erkennen können.

Wenn das Orchester nur seine Noten abspult, wird es sein Publikum nicht erreichen.

Einiges zum Beispiel kann der Dirigent qua seiner Position besser: Vom Podium aus hat er die bessere Übersicht, seine Partitur enthält umfassendere Informationen, er muss nicht selbst spielen, hat weniger Ablenkung und hört im Gesamtklang mehr Zusammenhänge. All diese Vorteile können auf Führungskräfte übertragen werden. Sich nun aber beispielsweise auf Fehlerkorrekturen zu kaprizieren, die die Teams auch selber lösen könnten, jede einzelne Note vorzugeben, bis alles rundgeschliffen ist, oder eitel dem Publikum etwas vorzutanzen – das alles bringt keine Musik hervor, sondern nur Frust bei den Musikern und technisches Abspielen von Noten.

Die Selbstorganisation fördern

Orchester sind, genau wie Unternehmen, komplex aufgebaut. Da kommt man als Führung mit linearem Problemdenken nie so weit wie durch Beschäftigung mit den systemischen Zusammenhängen. Dazu gehört unter anderem, Visionen zu harmonisieren, Kontext zu vermitteln, das Netzwerk zu verknüpfen und die Selbstorganisation zu fördern. Und natürlich den Menschen in seinen einzigartigen Talenten zu erkennen und zu fördern. Dann entsteht die große Kunst, und zugleich ist das die große Kunst guter und wirksamer Führung.

Für die Analogie ist dabei nicht wesentlich, wie hierarchisch das Orchester strukturiert ist oder ob ein Jazz-Ensemble das bessere Bild sein könnte, etwa für eine agile Organisation. Auf die Haltung der Führungskraft kommt es an. Die Dirigentin aus unserem Beispiel ist zwar nicht zu hören, aber wer genau hinsieht und vor allem -hört, der erkennt: Sie hat großen Anteil daran, dass hier Musik entsteht, die Menschen bewegt.

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