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Die Digitalisierung auf Arbeitsplatzstrukturen anwenden

Andreas Kederer
Andreas Kederer, Director Operations DACH-Region, EY/ Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Foto: EY

Unsere Arbeitsräume bestehen aus einer Mischung offener Bereiche, die Kollaboration erlauben, und geschlossener Bereiche, also Einzelbüros oder Projekträumen. 

Offene Bereiche haben wir in zwei Ausprägungen: Es gibt Kollaborationsflächen, auf denen gewollt eine gewisse Geräuschkulisse herrscht. Hier können sich Kollegen besprechen, telefonieren oder auch privat austauschen. Die andere Form nennen wir Concentration Space. Vergleichbar mit einer Bibliothek werden dort keine Gespräche geführt, sodass konzentriertes Arbeiten und Lesen möglich sind. 

Mehr als sechs bis 12 Personen, je nachdem wie viele Kollegen anwesend sind, bilden einen Bereich. Die Erfahrung hat gezeigt, dass größere offene Flächen sowohl bei den Mitarbeitern nicht gut ankommen, als auch in der Nutzung nicht effektiv sind. Gleichzeitig arbeiten wir mit dem Sharing- und Clean-Desk-Prinzip. Workstations gibt es nicht mehr, sondern jeder Kollege arbeitet mit Laptop und Smartphone. Die bisherige LAN-Verkabelung lösen wir derzeit mit Wifi im ganzen Gebäude ab.  

“Home Zones” schaffen Vertrautheit bei flexiblen Arbeitsplätzen

Die Umstellung von einem personalisierten Arbeitsplatz, der von Pflanzen, Fotos und Akten “bewohnt” wird, zu  einem, der von jedem Kollegen genutzt werden kann, ist keine leichte gewesen. In zweierlei Sicht: In unserem Kulturkreis suchen wir uns alle ein Stück Sicherheit, wir möchten wissen, wo wir hingehören. Zum anderen ist es Teil der deutschen Mentalität, niemandem etwas wegnehmen zu wollen. Daher ordnen wir unsere Arbeitsplätze “Home zones” zu und schaffen eine Anlaufstelle für Kollegen aus der gleichen Abteilung. Zusätzlich sind bestimmte Arbeitsplätze und Räume buchbar. Damit gibt es die Möglichkeit, flexibel und projektorientiert zusammenzusitzen bei gleichzeitiger Aufrechterhaltung einer abteilungsorientierten Struktur.

“EY@Work” wird von einem Cultural-Change-Programm begleitet: Wir sprechen mit den Kollegen über die Veränderungen und haben Guidelines für das Miteinander in der neuen Arbeitsumgebung erarbeitet. Was ist ein gutes Verhalten im Büro? Wie spreche ich einen Kollegen an, der zu laut auf der Fläche telefoniert, statt einen der Telefonräume zu nutzen? Bei allem muss es ein pragmatisches und tolerantes Miteinander geben. Wenn jemand ein persönliches Bild aufhängen mag, weil er drei von fünf Tagen am Platz ist, dann kann er das tun. Die einzige Voraussetzung, die wir vorgeben: Ein Arbeitsplatz soll so hinterlassen werden, dass sich ein anderer Kollege ihn nutzbar machen kann. 

Welche Ziele stehen hinter der Infrastruktur? Zum einen zeichnet sie sich durch eine noch höhere Flexibilität aus, um die Bedarfe der Kunden nach vernetzter Beratung und Expertise aus den verschiedensten Fachbereichen erfüllen zu können. Das statische Bürokonzept – in Silos zu arbeiten – hat sich überholt: Die Digitalisierung hat das Wo, Wie und mit Wem arbeiten grundsätzlich verändert. Ja, Kosten spielen am Ende mit rein, aber Kosteneinsparung ist eine Konsequenz aus der effizienteren Nutzung der Fläche. 

Die Demokratisierung der Arbeitsräumlichkeiten und -mittel ist vor allem auch ein kultureller Prozess. Denn hinter dem Sharing-Prinzip steht das Aufgeben des Status nach außen. Außerdem muss eine Kultur entstehen, in der die Kollegen die Fläche ihren Bedarfen entsprechend nutzen. 

Eine Empfehlung für die Planung: Die Arbeitsplätze müssen so gestaltet sein, dass sie dem Nutzungsprofil der Mitarbeiter tatsächlich entsprechen. Wenn eine Abteilung bestimmte Raumtypen benötigt, zum Beispiel Projekträume oder Einzelarbeitsplätze, dann sollten diese vorrangig bereitgestellt werden. Man muss nicht überall im Gebäude alles gleich machen wollen, sondern das vorhalten, was die Abteilung benötigt. Wichtig ist auch, die Führungskräfte frühzeitig mit dem Konzept vertraut zu machen. Sie müssen die positiven Advokaten dieses Change in der Organisation sein und mit gutem Beispiel vorangehen. Der gesamte Change-Prozess wird unglaubwürdig, wenn sich bestimmte Führungsebenen “rausnehmen”.